PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
CUPRINS
CAPITOLUL III PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
III.1. Situatia resurselor umane la nivelul sectorului de tricotaje si confectii.
III.2. Analiza diagnostic si perfectionarea managementului resurselor umane in cadrul SC TRIMOND SA.
III.2.1. Perfectionarea activitatii de analiza si proiectarea posturilor
III.2.1.1. Analiza diagnostic a activitatii de analiza si proiectarea posturilor..
III.2.1.2. Perfectionarea activitatii de analiza si proiectarea posturilor..
III.2.2 Perfectionarea activitatii de planificare a resurselor umane.
III.2.2.1 Analiza diagnostic a planificarii resurselor umane..
III.2.2.2 Perfectionarea activitatii de planificare a resurselor umane
III.2.3 Perfectionarea activitatilor de recrutarea si selectia personalului..
III.2.3.1. Analiza diagnostic a activitatilor de recrutare si selectie a personalului
III.2.3.2. Perfectionarea activitatilor de recrutare si selectie a resurselor umane
III.2.4. Perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor.
III.2.4.1. Analiza diagnostic a activitatii de evaluare a performantelor
III.2.4.2. Perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor
III.2.5. Perfectionarea activitatii de pregatire a personalului..
III.2.5.1 Analiza diagnostic a activitatii de pregatire si perfectionare a personalului unitatii
III.2.5.2 Perfectionarea activitatii de pregatire a personalului.
III.2.6. Perfectionarea managementului recompenselor.
III.2.6.1 Analiza diagnostic a managementului recompenselor.
III.2.6.2 Perfectionarea managementului recompenselor.
III. 3. Ghid de implementare a masurilor de perfectionare a managementului resurselor umane.
III.4. Evaluarea eficientei managementului resurselor umane in noua abordare..
In studiile realizate la nivelul sectorului de tricotaje si confectii in domeniul resurselor umane s-a constatat initial o mare concentrare de forta de munca. Majoritatea intreprinderilor aveau foarte multi angajati, o productivitate destul de scazuta, ceea ce facea ca sectorul sa nu fie foarte competitiv.
Una din optiunile strategice ce s-au realizat la nivelul sectorului odata cu trecerea la economia de piata a fost transformarea intreprinderilor mari, 'colos', in intreprinderi mici si mijlocii, prin specializare si in primul rand prin reducerea 535c29f numarului de personal.
Astfel, tendinta in toate subsectoarele a fost in mod clar trecerea la societatile mici, cele mai mici schimbari petrecandu-se in subsectorul lana.
Numarul mediu de persoane angajate in fiecare firma in parte este mai mare de 900 de persoane. Aceasta cifra este substantial mai mare decat normele pentru Europa de Vest in ciuda reducerilor de personal ce au avut loc. Numarul mediu de angajati din sectorul de bumbac, cu majoritatea firmelor integrate orizontal este in jur de 1400 pe cand in Vest chiar intr-o fabrica integrata complet vertical numarul de personal nu depaseste 1000 de persoane. In plus, in Europa de Vest numarul firmelor integrate orizontal este mult mai mare ceea ce tinde sa reduca si mai mult numarul mediu al angajatilor.
Este de remarcat faptul ca la noi numarul mediu de personal in sectorul confectiilor depaseste 1500 pe cand in Europa de Vest numarul mediu este de 200-300 persoane in conditiile in care numarul maxim este de 400.
In prezent, tendinta generala este de reducere a numarului de angajati in sectorul de tricoateje, confectii, in parte datorita reducerilor de personal ca urmare a lipsei continue de comenzi si ca urmare a masurilor luate de guvern pentru sustinerea societatilor mici si mijlocii in procesul de incurajare a privatizarii.
Pentru reducerea numarului de personal la nivelul considerat optim in vest se considera ca una din masurile primordiale care trebuiesc luate este inlocuirea masinilor vechi si invechite cu masini noi, moderne, performante. Aceasta ar putea duce la o reducere cu pana la 40-50% a personalului.
O alta cale de reducere a personalului este si cea care se refera la muncitorii indirect productivi (directori, controlori, personal tehnic si administrativ, etc.). Tinand cont de faptul ca trebuie sa existe un raport optim intre muncitorii direct si cei indirect productivi (4) reducerea numarului de muncitori direct productivi duce automat la reducerea numarului personalului indirect.
Pregatirea profesionala, tehnica a operatorilor
Majoritatea personalului de conducere al fabricilor sunt ingineri au economisti. Nivelul de Know-how tehnic si cel al tehnicienilor este in general satisfacator si datorita sistemelor moderne de control pentru management, se considera ca numarul de ingineri si tehnicieni este satisfacator. Totusi, este necesara o aprofundare a metodelor moderne de conducere a productiei pentru controlul eficientei, al calitatii, productiei si planificarii costurilor, precum si metodele de calificare a operatorilor precum si o cunoastere mai buna a metodelor moderne de marketing si de control financiar precum si al modului in care lucreaza o piata libera. Metodele de evaluare a costurilor nu sunt inca foarte bine puse la punct iar politica preturilor este oarecum rigida.
Specialistii absolventi ai studiilor de marketing si comercial sunt insuficienti astfel incat personalul superior de conducere trebuie sa cunoasca piata si caile de reusita in acest domeniu. Trebuie semnalat faptul ca nu numarul absolut de absolventi este redus ci cel al celor care sunt dispusi sa se implice in acest domeniu, in special in firmele mari care nu ofera avanatje materiale foarte bune si nici un mediu competitiv, provocator pentru un tanar specialist.
Pe de alta parte, in ateliere, nivelul de scolarizare al muncitorilor este conform standardelor europene si printr-o calificare adecvata si o motivatie mai puternica s-ar putea atinge standardele europene in privinta calitatii si productivitatii.
Calificarea de baza a operatorilor in majoritatea meseriilor solicitate este realizata de regula in institutii scolare care deservesc toate fabricile dintr-o anumita zona. Calificarea este finalizata la locul de munca, dar pe baza unor metode primitive.
Ca urmare a reducerii de personal din domeniu, numarul celor care urmeaza cursuri de calificare se apropie de zero. Pe viitor, cand numarul de angajati se va normaliza restul de operatorii se vor policalifica.
Pentru a obtine aceasta flexibilitate a muncii, va fi necesara recalificarea muncitorilor pentru a efectua diferite activitati. Aceasta recalificare se va face suplimentar fata de recalificarea operatorilor privind noile metode necesarepentru masinile actuale. Functia de calificare la locul de munca este foarte importanta in orice societate. Pentru fiecare fabrica trebuie sa se instituie un sistem eficient de instruire a operatorilor (si de selectie a lor). Prima etapa este instituirea unui centru de instruire rapida cu dotare simpla, la sediul fabricii, dupa care sa urmeze selectia si scolarizarea unor instructori adecvati pentru fiecare sectie.
Ucenicii proveniti din fiecare institutie scolara vor putea sa se ridice apoi la nivelul de performanta cerut de fiecare fabrica, prin proprii instructori de calificare ai fabricii (partial in centru de instruire dar cel mai mult la locul de munca) intr-un mod sistematic si cu economie de timp si de costuri.
Instruirea tehnicienilor de catre centrele locale pare sa fie acceptabila in general.
Modul de instruire si selectie a maistrilor si a sefilor de sectie difera de la o fabrica la alta. Dar in toate cazurile, dezvoltarea unui maistru bine instruit va fi un produs secundar important al unui proces modern de control al proceselor pe baza manualelor care cuprind Conditiile Standard de Lucru si pe procedurile pe baza listelor de control care ar trebui sa fie adoptate de toate fabricile. Instruirea maistrilor ar trebui sa se faca la locul de munca de catre managerii de resurse umane pe baza unor programe clar definite si suplimentate cu ajutorul unor cursuri de maistrii independente.
Nivelul salariilor: relatii cu sindicatele
Deoarece forta de munca este unul din factorii cheie ai productiei (ceilalti sunt materia prima, energia si capitalul) costul fortei de munca pe unitatea de produs este un element important de determinare a avantajelor generale cocurentiale. Costurile pentru forta de munca inainte de 1 mai 1993 erau de 0,4$/h inclusiv taxele sociale si plata primelor de stimulare.
Aceasta suma este comparabila cu costul mediu orar al muncii de 20$ in Germania, 14$ in Italia, 12$ Marea Britanie si 0,41$ in Pakistan.
Costurile orare ale fortei de munca sunt departe de cele din tarile competitoare.
Totusi, trebuie luate in considerare nu numai diferentele de costuri orare ale fortei de munca dar si diferentele privind productivitatea muncii atunci cand se compara avantajele competitive ale unei firme fata de alte, intrucat ceea ce conteaza intr-adevar este costul fortei de munca pe unitatea de produs (de exemplu pe kg de fir sau metru de material). Daca costul fortei de munca la firma A este dublu fata de cel de la firma B dar un muncitor de la firma A produce de 2 ori mai multe unitati pe ora, atunci cele 2 firme vor avea acelasi cost al fortei de munca pe unitatea de produs.
Motivul pentru care fabricile din Turcia isi pot permite sa plateasca un salariu mai mare decat cel din Romania ramanad competitive pentru ca productivitatea muncii acolo este mai ridicata.
Costurile care se practica la ora actuala in Romania pe piata de munca poate constitui principalul avantaj competitiv pe plan international mai ales in sectorul de confectii cu consum intens de forta de munca si a pierde acest avantaj inseamna deteriorarea perspectivelor viitoare de comert intern si extern. Cresterea mare a salariilor pe ora adoptata dupa 1 mai 1993 nu are nici o legatura cu productivitatea muncii ci este pur si simplu o cedare a guvernului la presiunea sindicatelor si la cele de ordin social ca urmare a cresterii preturilor pentru alimente si combustibil. Pericolul cu care se poate confrunta sectorul, ca de altfel toata economia romaneasca, cu mici exceptii, este ca aceasta crestere a salariului pe viitor sa nu se reflecte intr-o crestere substantiala a productivitatii.
Pentru a imbunatatii competitivitatea internationala a sectorului, cresterea productivitatii muncii in procente trebuie sa depaseasca cresterea costului orar al muncii. Acest lucru se poate realiza prin strategii si politici bine puse la punct in doemniul resurselor umane la nivelul tuturor firmelor romanesti. De exemplu in Germania, pentru a produce 100 kg de lana este nevoie doar de 20% din numarul de operator-ore necesare in Romania.
In mod similar, operatorii din Romania insereaza pe ora numai 25% din km de batatura inserati de partenerii lor vest-europeni. Exista inca posibilitati mari de reducere a fortei de munca si deci de imbunatatire a fortei de munca (fara a reduc eproductia). Este esential pentru managerii din Romania sa recunoasca acest factor si sa ia masurile necesare.
Prima faza a fost de a recupera scaderea productivitatii muncii care a inceput de la revolutie.
Urmatoarea fza consta in realizarea unui nivel de productivitate occidental in asa fel incat competitivitatea legata de costul fortei de munca din sectorul TCPI sa fie imbunatatit si viitorul sa fie asigurat.
Organizarea sindicatelor in fabrici este puternica dar majoritatea conducerii au relatii bune cu reprezentatii sindicatelor.
Acolo unde conducerea a fost satisfacatoare si au existat capabilitatii privind relatiile interumane, s-au realizat programe de reducere a fortei de munca fara dificultati severe.
Unii conducatori de fabrici au fost reticenti in aplicarea unor astfel de programe datorita implicatiilor sociale dar nu se poate spune ca sindicatele au constituit vreun obstacol privind reducerea fortei de munca.
Sindicatele au fost implicate in punerea la punct a unor planuri de stimulare in majoritatea fabricilor dar acestea nu sunt foarte eficiente si cu exceptia confectiilor ele pun la dispozitie foarte putine stimulente pentru a mari productia. Majoritatea planurilor de stimulare a operatorilor trebuie sa fie revizuite pentru a se putea oferi stimulente mai bune, dar noile planuri ar trebui sa se bazeze pe norme de lucru reglate si nu pe cele actuale. Din pacate, nu peste tot exista si planuri stimulative pentru conducere.
Analiza posturilor din cadrul SC TRIMOND SA este realizata de catre departamentul Organizarea, Normarea, Salarizarea Personalului.
Metodele si tehnicile folosite pentru realizarea Analizei sunt:
- fotografierea timpului de munca;
- cronometrarea timpului de munca;
- interviul.
- observarea;
- analiza documentelor existente.
Metoda folosita de firma pentru analiza posturilor este Analiza orientata asupra posturilor care are in vedere toate elementele, componetele si variabilele posturilor. Se concentreaza pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile asociate acestuia precum si pe analiza conditiilor de munca. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai putin dezvoltata ca metoda in cadrul firmei este Analiza orientata asupra postului. Ca urmare si fisa postului va contine in special elemente de descriere a postului si mai putine legate de specificatiile postului.
In urma analizei postului rezulta de obicei Fisa de post. Firma are fise de post pentru fiecare salariat din cadrul intreprinderii in care se stipuleaza sarcinile, competentele, responsabilitatile si obiectivele fiecaruia.
Fisele de post folosite in cadrul firmei cuprind informatii referitoare la:
-calificare si experienta necesare;
- abilitatile si cunostintele necesare pentru ocuparea postului;
- obiectivele postului;
- sracinile ocupantului postului;
- standardele cantitative si calitative;
- relatiile postului cu celelalte posturi.
Din analiza fisei de post s-a observat ca sracinile sunt clar definite dar lipsesc o serie de elemente in special din cadrul specificatiei postului: referitoare la comportamentul ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc si sanctiunile in cazul neindeplinirii sarcinilor, acestea fiind trecute in Contractul Colectiv de munca.
Conditiile de studii si vechime pentru incadrarea si promovarea pe posturile de muncitori, personal de conducere si executie sunt specificate pentru salariatii societatii TRIMOND SA in cadrul Contractului Colectiv de Munca si sunt astfel cunoscute si obligatorii pentru tot personalul. De asmenea prin acestea se specifica si modul de salrizare pentru fiecare categorie de personal.
Aceste specificatii ale posturilor sunt prezentate si in cadrul proiectului in Anexa 3.
Proiectarea posturilor
Pentru proiectarea posturilor se foloseste in special Modelul clasic al proiectarii posturilor care are in vedere in special sarcina tehnica si rationalizarea muncii in general si a posturilor in special.
Se au in vedere conceptele de diviziune si specializare a muncii deoarece acestea sunt caile cele mai usoare si mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe unitatea de produs sau de crestere a productivitatii muncii. Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational analitica, tehnicista deoarece nu are in vedere problematica deosebit de complexa a motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.
Abordari si metode ale definirii si proiectarii posturilor
Cele mai des folosite astfel de abordari in general sunt:
- rotatia posturilor;
- largirea posturilor;
- imbogatirea posturilor;
- abordarea combinata;
- echipe de lucru autonome.
In cadrul SC TRIMOND SA cea mai des folosita abordare este largirea posturilor definita drept imbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post.
Motivele folosirii acestei abordari in cadrul acestei firme sunt extrem de obiective si anume: in situatia actuala a economiei romanesti restructurarile afecteaza puternic si aceasta firma ca urmare se cauta sa se reduca drastic personalul, si astfel sarcinile celor concediati in urma restructurarilor precum si cele ale unora din cei care pleaca de buna voie sunt transferate catre salariatii ramasi in intreprindere si care se considera ca sunt capabili sa le execute.
Ca urmare a faptului ca largirea posturilor se impune ca o masura iminenta, ea nefacand parte dintr-o strategie de perfectionare a personalului, de imbunatatire a conditiilor de munca, largirea posturilor practicata de firma accentueaza mai mult dezavantajele metodei decat avantajele pe care le-ar putea oferi ea.
In ceea ce priveste scopul analizei posturilor si in special modul de folosire a fisei de post, putem spune ca firma le foloseste in secial in doua situatii:
- pentru evaluarea posturilor pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru a asigura o diferentiere a salariilor intre angajati cu calificari sau alte atribute asemanatoare.
- atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.
Perfectionarea activitatii se realizeaza pe baza neajunsurilor constatate in cadrul firmei formuland o serie de recomandari pertinente care pot fi aplicate de catre conducerea societatii pentru imbunatatirea situatiei.
Perfectionarea analizei posturilor in cadrul SC TRIMOND SA
A. Pentru perfectionarea procesului de analiza a posturilor putem incepe cu a recomanda o metodologie propusa de C. Vermot-Gaud pentru a da o logica si o structurare mai buna activitatii. Autorul propune urmatoarele etape:
- stabilirea listei tuturor posturilor existente in intreprindere.
-alegerea posturilor cheie si a reprezentantilor activitatilor, avand in vedere repartizarea lor in intreprindere.
- elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
- stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (specialisti din intreprindere sau afara);
- alegerea metodelor si tehnicilor ce vor fi utilizate;
- informarea personalului si a reprezentantilor acestuia pentru sugestii si avize;
- pregatirea analistilor;
- alegerea persoanelor care vor fi intervievate;
- realizarea analizelor de post si difuzarea acestora celor interesati pentru propuneri si recomandari;
- trransformarea analizei descriptive intr-una normativa;
- analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie.
Evident se poate folosi orice alta metodologie din literatura de specialitate cu conditia de a se respecta cerintele analizei posturilor.
B. O alta recomandare este cea de imbunatatire a tehnicilor folosite. Se pot recomanda pe langa tehnicile folosite si urmatoarele:
-1. chestionarul pentru analiza posturilor -PAQ
Chestionarul PAQ cuprinde sase sectiuni fiecare avand o intrebare considerata cheie:
* obtinerea informatiei- Unde si cum obtine detinatorul postului informatiile privind postul?
* procese mentale- Ce rationamente, luari de decizii si procese de planificare sunt folosite pentru indeplinirea sarcinii de munca?
* procesul de munca- Ce activitati fizice si instrumente sau echipamente sunt folosite pentru indeplinirea sarcinii?
* relatiile cu alti oameni- Ce relatii cu alte persoane sunt necesare pentru indeplinirea sarcinii?
* contactele postului- In ce context fizic (mediul exterior, conditii fizice) si social (aspecte sociale si personale) este indeplinita sarcina?
* alte caracteristici ale postului- Ce alte activitati, conditii sau caracteristici sunt relevante?
Fiecare sectiune contine mai multe cerinte carora le este atasata o scara de evaluare pentru a stabili modul in care se aplica elementul respectiv la fiecare post.
Alte tehnici ce pot fi folosite:
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiza a posturilor;
- analiza functionala a posturilor.
C. Metodele folosite in analiza posturilor pot fi imbunatatite prin folosirea analizei orientata pe persoana in urma careia se contureaza specificatiile postului, unul din punctele slabe ale fiselor de post. Se va urmari astfel o Analiza combimnata a posturilor in urma careia sa se structureze cat mai bine atat partea din fisa postului care se refera la descrierea sarcinilor, competentelor, etc, cat si partea de specificatii referitoare la atribute, aptitudini, atitudini, comportament asteptat de la ocupant.
D. Proiectarea posturilor realizata in special dupa o abordare clasica se recomanda a se folosi Modelul caracteristicilor postulului care se poate caracteriza ca o abordare comportamentala a caracteristicilor postului si cuprinde 4 grupe de varaiabile:
- caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile acestuia;
- rezultatele muncii si cele personale;
- starile psihologice critice provocate de modul de combinare ale carcteristicilor;
- intensitatea nevoilor de dezvoltare.
E. Abordarile si metodele definirii si proiectarii posturilor trebuie folosite in cadrul unei strategii bine puse la punct. Astfel in momentul in care se fac restructurari trebuie facuta o analiza atat a sarcinilor ramase descoperite cat si a salariatilor ramasi pentru a stabili daca si in ce masura acestia sunt pregatiti sa le acopere.
Trebuie sa se asigure ca largirea posturilor nu va determina o supraincarcare a salariatilor, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub pregatirea celor ce le vor prelua.
Se pot realiza echipe de lucru autonome , sau se pot roti angajatii pe posturi chiar si pentru cresterea pregatirii acestora.
Recomandari privind perfectionarea activitatii Analiza si Proiectarea Posturilor
|
Recomandari |
Efect directe |
Efecte in lant |
Eforturi |
|
A |
Sistematizarea analizelor de posturi |
Sistematizarea analizei->cresterea calitatii datelor despre post->cresterea calitatii datelor despre persoana->cresterea calitatii fiselor de post->imbunatatirea activitatii ocupantului |
Eforturi umane-specialisti in analiza Eforturi fiannciare pentru plata acestor, pentru refacerea fiselor |
|
B |
Cunostinte exacte despre fiecare post |
Cunoasterea exacta despre post->stabilirea clara si ponderata a sarcinilor->incarcarea judicioasa a salariatilor->realizarea eficienta a sarcinilor |
Eforturi umane si financiare pentru aplicarea chestionarelor si analiza datelor culese |
|
C |
Corelarea ocupantului cu cerintele postului |
Corelarea persoana-post->indeplinirea sarcinilor stabilite->cresterea eficientei deciziilor->imbunatatirea indicatorilor economico-financiari |
Eforturi financiare si umane |
|
D |
Stabilirea unor sarcini clare pentru fiecare post |
Sarcini clare->eficienta ridicata->cresterea productivitatii |
Eforturi financiare si umane |
|
E |
Integrarea analizei de post intre celelalte activitati MRU |
Integrare->obiective clare->realizare intr-un timp mai scurt cu o eficienta mare->utilizarea rezultatelor in scopul imbunatatirii celorlalte activitati |
Eforturi finaciare siumane |
TABELA 1: Recomandari privind perfectionarea activitatii de Analiza si Proiectarea Posturilor
Planificarea resurselor umane in cadrul SC TRIMOND SA se realizeaza de catre departamentul ONSP.
Prognozele si planificarea se fac in general pe perioade scurte dar si pe o perioada de 1 an de zile sub forma stabilirii unui anumit numar de salariati ce trebuie inregistrat la sfarsitul anului, an in cursul caruia se vor face restructurari.
Planificarea resurselor umane presupune:
1. Prognoza cererii de munca.
2. Prognoza ofertei interne si externe de munca.
1. Prognoza cererii interne in cadrul SC TRIMOND SA se face prin doua metode:
a. O metoda logica prin prognoza realizata de catre seful fiecarui departament in functie de numarul de lucrari ce trebuie realizate. Metoda se foloseste in special pentru prognoza necesarului de personal TESA.
b. O metoda matematica pe baza productivitatii muncii. Se pleaca de la norme (ore-om) si se determina numarul de oameni necesar pentru realizarea productiei contractate in anul pentru care se face prognoza.
2. Prognoza ofertei de forta de munca are pentru SC TRIMOND SA o serie de particularitati. Astfel:
- oferta interna, reprezentata de salariatii actuali ai firmei care se presupun ca pot acoperii posturile si in anul de plan, este greu de estimat deoarece in ultimul timp se inregistreaza o fluctuatie din ce in ce mai mare.
Pentru oferta interna nu se foloseste nici o metoda specifica, prognozele in acest sens fiind lipsite de fundament stiintific.
- oferta externa, reprezentata de piata muncii, se realizeaza prin studierea acesteia prin urmarirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde pretentiilor firmei si care sunt dispusi sa se angajezeze. Si aceasta inregistreaza o serie de dificultati si particularitati deoarece:
* exista putini care sunt dispusi sa accepte conditiile pe care le ofera firma (in special pentru posturile ce cer o calificare superioara);
* exista putini care sa corespunda necesitatilor firmei. De exemplu nu mai exista licee sau scoli profesionale pe profilul firmei in Bucuresti care sa acopere locurile ramase libere la tesatori, confectioneri, iar cei care vin nu stiu sa lucreze pe masinile performante cu care s-a dotat firma in urma retehnologizarii.
Acoperirea necesarului de personal semnalat se face in special din interiorul firmei, cu toate ca se incearca sa se aduca muncitori din afara, tinandu-se cont de specificatiile de mai sus.
Problemele de acoperire a necesarului se inregistreaza la anumite categorii de personal, si anume:
- confectioneri si tesatori care sa aiba cunostintele necesare pentru utilizarea masinilor electronice achizitionate de intreprindere.
- acoperirea confectionerilor la operatia Kett care este foarte obositoare si necesita foarte mult ochiul, beneficiind de conditii speciale de munca.
- fochisti care au un regim de munca si de incadrare in munca special, necesitand un atestat special, o experienta minima de munca in domeniu, etc.
- ingineri textilisti care sunt 'furnizati' doar de Institutul de la Pitesti iar cei care se prezinta trebuie sa aiba domiciliul stabil in Bucuresti, si trebuie sa accepte conditiile de munca si salarizare impuse de intreprindere.
Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modalitati:
- pensionare;
- trimitere in somaj;
Pensionarea nu prezinta particularitati deosebite, toti cei care sunt la varsta pensionarii sau care isi pot lua o pensionare prematura vor iesi la pensie.
Concedierile au insa o serie de particularitati. Prioritatile in ceea ce priveste concedierea personalului in caz de restructurare sunt stipulate in Contractul Colectiv de Munca, astfel ca se va urmari mentinerea acelor salariati apti si necesari pentru desfasurarea eficienta a activitatii cu urmatoarele criterii:
- masura sa afecteze in primul rand persoanele care au alte surse de venituri.
- contractele de munca ale salariatilor ce cumuleaza pensia cu salariul sa fie desfacute in primul rand.
- persoanele care intocmesc conditii de pensionare.
- masura afecteaza persoanele care nu au copii in intretinere.
- daca masura afecteaza doi soti care lucreaza in SC TRIMOND SA, se desface contractul de munca al aceluia care are venitul cel mai mic.
- masura afecteaza in ultimul rand femeile sau barbatii necasatoriti (divortati, vaduvi) care au in ingrijire copii, salariatii in varsta de peste 55 de ani, si salariatele de peste 50 de ani.
Perfectionarea activitatii presupune o serie de propuneri de imbunatatire prezentate in continuare:
A. Prognoza cererii in special pentru personalul TESA pe fundamente stiintifice. Trebuie sa se stabileasca foarte clar lucrarile si cantitatea de lucrari necesara in firma si sa se asigure o incarcare corespunzatoare a salariatilor.
B. Prognoza ofertei interne sa se faca pe baza analizei Markov. Aceasta analiza trebuie sa plece de la numarul salariatilor actuali din cadrul intreprinderii si de la o matrice a probabilitatilor de ramanere pe post, de parasire a postului sau de parasire a intreprinderii, pe baza acestei matrici determinandu-se posibilitatea acoperirii necesarului cu salariatii actuali.
C. Imbunatatirea conditiilor de munca si de salarizare pentru a atrage forta de munca din afara si pentru a pastra mai ales forta de munca ce nu se poate acoperi din interior si este greu de procurat de pe piata muncii.
D. Concedierile in cazul restructurarii personalului trebuie sa se faca in primul rand tinand cont de performantele anagajatilor. Trebuie sa se ia masuri de evaluare corecta a personalului si sa se tina cont de rezultatele ei, astfel incat sa se mentina in unitate acei angajati ce au o productivitate ridicata si un comportament corespunzator pentru a se asigura realizarea productiei contractate la calitatea ceruta.
Recomandari pentru perfectionarea activitatii de planificare a resurselor umane
|
Recomandari |
Efecte directe |
Efecte in lant |
Eforturi |
|
A |
Determinarea corecta a necesarului de personal TESA |
Determinarea corecta a necesarului->prognoza corecta a cheltuielilor salriale->reducerea numarului de personal TESA->reducerea chletuielilor salariale si aferente-> reducerea cheltuielilor totale |
Eforturi umane si financiare pentru prognoza; Eforturi umane si finanaciare datorita celor ce vor fi disponibilizati |
|
B |
Determinarea gradului in care oferta interna poate acoperi necesarul |
Determinarea posibilitatilor interne->prognoza necesarului de anagajat->prognoza cheltuielilor de angajare->reducerea cheltuielilor inutile |
Eforturi financiare si umane |
|
C |
Atragerea de personal necesar si de calitate |
Atragerea si mentinerea de personal de calitate pe posturile in care e necesar->reducerea fluctuatiei->reducerea cheltuielilor de anagajare->politici de personal coerente |
Eforturi materiale, financiare, umane |
|
D |
Pastrarea salariatilor competenti |
Reducerea discriminarii-> reducerea personalului neproductiv->cresterea productivitatii-> cresterea rezultatelor firmei |
Eforturi de natura umana |
TABELA 2: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Planificare a Resurselor Umane
Recrutarea resurselor umane este o activitate necesara in cadrul SC TRIMOND SA dat fiind fluctuatia personalului si necesitatii acoperirii posturilor noi create sau ramase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezinta metoda principala prin care se asigura cererea de personal determinata in urma planificarii resurselor umane.
Punctul de plecare il reprezinta fisa postului construita in urma activitatii de Analiza si Proiectare a posturilor. Se extrag din fisa postului acele specificatii ale postului care trebuie indeplinite de viitorul ocupant si se trece apoi la actvitatea de recrutare propriu-zisa.
Recrutarea personalului in cadrul SC TRIMOND SA se realizeaza din doua tipuri de surse:
- surse interne;
- surse externe.
1. Recrutarea din surse interne
Recrutarea din surse interne se realizeaza prin doua modalitati principale:
a. prin promovari din randul personalului- se face o evaluare a personalului existent si se aleg acei salariati care au o pregatire ce corespunde cerintelor de calificare ale postului ce urmeaza a fi acoperit si care au un potential bun, se da un concurs si se selecteaza cel mai potrivit candidat.
Ex: sefa departamentului financiar este o fosta muncitoare ce a absolvit liceul economic, s-a dovedit capabila si a fost avansata.
b. prin rotatie de posturi- se realizeaza in special pentru acele operatii care nu necesita un efort foarte mare si actualii ocupanti nu mai pot face fata cerintelor. In acest scop se pregatesc alti salariati din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv.
Ex: operatia Kett solicita foarte mult ochii, de aceea muncitoarele sunt inlocuite dupa o anumita perioada de timp pentru a nu da posibilitatea afectarii definitive a capacitatii de munca a respectivelor salariate.
2. Recrutarea din surse externe
Recrutarea din surse externe se face atat prin metoda informala cat si prin cea formala, folosind mai multe tipuri de medii de recrutare.
a. Recrutarea informala: este cea mai folosita dintre sursele externe si presupune apelarea la reteaua de cunostinte a actualilor salariati. Desi nu este una dintre cele mai recomandate modalitati de recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari si nu este nici foarte stiintifica, se apeleaza la ea deoarece firmei ii este foarte greu sa atraga candidatii potriviti de pe piata muncii.
b. Recrutarea formala: presupune atragerea de candidati direct de pe piata muncii. Aceasta se realizeaza din mai multe medii, dupa cum urmeaza:
b.1. recrutarea de absolventi din cadrul facultatilor de profil. Se realizeaza destul de greu deoarece cea mai apropiata facultate este cea de la Pitesti, iar candidatii trebuie pe de o parte sa accepte conditiile firmei si sa aiba domiciliul stabil in Bucuresti, pe de alta parte.
b.2. recrutarea de absolventi ai scolilor profesionale de specialitate. Si aici se intampina dificultati deoarece scolile de profil din Bucuresti s-au desfintat, si oricum cei care vin nu au cunostintele necesare pentru a lucra pe masinile electronice cu care este dotata firma.
b.3. recrutarea pe baza de anunt publicitar in mass media. Aceasta modalitate nu a avut succesul scontat deoarece la selectie s-au prezentat candidati in foarte mare parte nepotriviti, fara calificarea necesara sau fara intentia de a desfasura o activitate serioasa in firma.
Recrutarea se mai poate aprecia prin analiza cheltuielilor de recrutare. In cadrul SC TRIMOND SA cheltuielile ce se afecteaza activitatii de recrutare sunt reduse, aceasta datorandu-se in special surselor de recrutare practicate. Ca urmare nici rezultatele nu sunt foarte bune.
Eficienta recrutarii se apreciaza in cadrul firmei prin:
- cheltuielile efectuate.
- numarul de candidati potriviti care se prezinta.
Selectia resurselor umane
In cadrul SC TRIMOND SA selectia se realizeaza in mai multe etape, respectand in principiu etapele principale stabilite in literatura de specialitate.
In cadrul contractului colectiv de munca se stipuleaza modalittile de realizare a selectiei dupa cum urmeaza:
'In cazul anagajarii de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical si psihologic apoi unui examen de capacitate profesionala sustinut in fata unei comisii formata din 3 membrii, numita de Directorul General, sau unei perioade de proba care dureaza 15 zile calendaristice pentru muncitorii calificati, 30 de zile calendaristice pentru muncitorii necalificati si pentru posturile care necesita pregatire medie, 60 de zile pentru posturile ce necesita pregatire superioara si 90 de zile pentru posturi de conducere cu exceptia absolventilor de studii superioare care se angajeaza pentru prima data.'
Din comisia de angajare pot face parte seful de compartiment sau atelier unde se angajeaza.
Angajarea se mai poate face prin concurs cand exista mai multi solicitanti, caz in care vor avea prioritate:
- salariatii societatii comerciale;
- anagajatii societatii reantorsi din stagiul militar;
- fostii salariati care au fost restructurati;
- fostele salariate care au intrerupt activitatea pentru cresterea copiilor; - fostii salariati care au fost pensionati medical si care au devenit apti de munca;
- fostii salariati care s-au dovedit corespunzatori in perioada de activitate si care au parasit unitatea din motive ce nu le sunt imputabile.
Procesul de selectie este pus la punct si realizat de catre departamentul ONSP in colaborare cu sefi de departamente functionale sau sefii de sectie.
Procesul de selectie are caracter diferit in functie de categoria de personal pentru care se face angajarea. Pe fondul unor etape comune cu caracteristic generale, la un moment dat procesul capata anumite particularitati.
In cadrul societatii analizate, procesul de selectie parcurge urmatoarele etape:
* completarea cererii de angajare: nu este un formular tipizat, iar pentru responsabilul cu selectia aceasta este prima forma de eliminare a unor candidati necorespunzatori. (O cerinta minima este ca solicitantii sa fie capabili cel putin sa scrie si sa citeasca, mai ales ca se angajeaza si muncitori necalificati, si sa fie capabili sa intocmeasca o cerere de angajare).
* depunerea CV-ului in functie de care se va face o triere a candidatilor pentru a stabili daca este cazul ca firma sa-si manifeste interesul in continuare pentru ei.
* interviul- este etapa urmatoare, in cazul societatii fiind si prima care va genera primele particularitati. Astfel:
- pentru angajarea de salariati TESA inerviul se realizaeaza in doua etape: prima se face de catre seful departamentului de personal, in care se stabileste daca solicitantul corespunde sau nu cerintelor si se stabilesc conditiile de angajare si salarizare, a doua se realizeaza de catre managerul general (pentru posturile importante), care isi da acordul final.
- pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de catre managerul de personal si seful de sectie sau compartiment in care va lucra viitorul angajat.
Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, in cadrul interviului se vor urmari:
# experienta;
# calificarea;
# comportamentul;
# impresia generala.
* examenul medical, realizat in afara unitatii.
* decizia de angajare;
* instalarea pe post.
Ca o urmare a selectiei se realizeaza o urmarire a perfomantei angajatilor la locul de munca, in timpul perioadei de proba care este obligatorie. In urma acestei evaluari sefii de sectie pot da doua calificative: corespunzator/necorespunzor.
Eficienta activitatii de selctie se apreciaza in cadrul SC TRIMOND SA printr-o serie de indicatori, si anume:
- numarul de candidati care raman in unitate dupa ce au fost selectionati: aproximativ 60%.
- cheltuielile cu selectia- care, ca si in cazul recrutarii, nu sunt foarte mari.
- urmarirea performantei angajatului.
Din analiza activitatii se observa urmatoarele limite:
- nu se face testarea pentru anagajare (teste de inteligenta, persoanlitate, aptitudini);
- nu se realizeaza o evaluare psihologica nici cu ocazia selctiei, nici pe perioada desfasurarii activitatii. Din aceasta cauza aprecierile in cadrul interviului sunt mai putin fundamentate stiintific.
- nu se urmaresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectueaza firma in cazul in care angajatii admisi in urma selectiei se dovedesc a fi necorespunzatori sau pleaca la o scurta perioada dupa anagajare.
- nu se face o evaluare si o apreciere a angajatilor care se dovedesc performanti dupa anagjare.
- nu se realizeaza o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru anagajare si pregatire si beneficiile care se obtin in urma desfasurarii activitatii in cadrul intreprinderii.
Perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie presupune adoptarea unei serii de masuri pentru imbunatatirea rezultatelor.
A. Recrutarea din sursele interne, in special prin promovare , nu trebuie abandonata dar candidatii care urmeaza a fi promovati trebuie supusi unu examen de selectie bine pus la punct, trebuie evaluata corect atat activitatea dinaintea promovarii cat si cea in postul in care a fost promovat.
Se recomanda ca activitatea de dupa promovare sa se evalueze periodic, mai frecvent la inceput, pentru ca firma sa se asigure ca angajatul isi justifica potentialul.
B. Stabilirea prin decizii tactice acel posturi sau domenii in care firma trebuie sa apeleze la recrutarea externa pentru a impulsiona activitatea firmei si pentru a avea acces la noi tehnici si metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie sa se renunte la obiectivitatea art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritatile in angajare care pe termen lung poate avea repercursiuni asupra modernizarii apratului de conducere, alinierii la standardele internationale, reducerea eficientei, cresterea fluctuatiei personalului si expune firma unor acuzatii de discriminare.
C. Cautarea unor surse externe care sa ofere un numar cat mai mare de candidati pentru posturile vacante. In aceasta idee se poate apela la presa scrisa prin publicarea unor anunturi astfel concepute incat sa atraga pe de o parte un numar mare de candidati, si pe de alta parte sa atraga acei candidati care sa sa corespunda cerintelor firmei, din cadrul lor putandu-se realiza o selectie eficienta.
D. Infiintarea unui atelier scoala care sa permita pregatirea angajatilor. Aceasta este una dintre necesitatile cele mai arzatoare ale firmei tinand cont de faptul ca muncitorii care se angajeaza nu sunt obisnuiti cu masinile electronice cu care este dotata firma, din aceasta cauza productivitatea lor nu este buna, pe de alta parte sunt afectate atat buna functionare a utilajelor cat si calitatea produselor. Tinand cont de faptul ca firma lucreaza cu materiale de import pentru produse de export pierderile datorita rebuturilor sunt foarte mari.
Masura aceasta va fi dezvoltata in cadrul perfectionarii pregatirii personalului.
E. Urmarirea eficientei activitatii de recrutare si stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot urmarii urmatorii indicatori:
- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metoda;
- numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt de recrutare.
F. Respectarea metodologiei de selctie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:
- alegerea preliminara a solicitantilor;
- completarea cererii de angajare;
- intervievarea pentru angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referintelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post;
G. Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, care exista inainte de 1989, ce ar trebui sa ia parte la testarea candidatilor. Psihologul firmei ar trebui sa conceapa, sa aplice si sa evalueze testele, in special cele legate de comportament, atitudini, inteligenta ce sunt obligatorii pentru a realiza o selectie cu un grad ridicat de eficienta.
H. Aplicarea testelor pentru masurarea obiectiva si standardizata a insusirilor psihice, o proba determinata implicand o sarcina de indeplinit, identica pentru toti candidatii si care este o tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului sau pentru cotarea numerica a reusitei (dupa H Pieron).
Se recomanda urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate in cadrul SC TRIMOND SA:
- teste de inteligenta din care se recomanda:
* teste de inteligenta generala pentru toti candidatii;
* teste de inteligenta sociala in special pentru anagjatii din management sau marketing;
* teste de inteligenta tehnica pentru muncitorii calificati.
- teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de atitudini.
- teste de aptitudini din care se recomanda:
* teste de aptitudini generale: memoria, atentia, inteligenta, spiritul de observatie;
* teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.
- teste sociometrice:
- teste de atitudine;
- teste de cunostinte.
Se recomanda ca aceste teste sa fie folosite in functie de caracteristicile postului, de responsabilitatea si obiectivele ce urmeaza a fi incredintate ocupantului.
De asemenea se recomanda ca tstele sa fie corect si stiintific evaluate de catre specialisti.
I. Stabilirea utilitatii examenului de selectie prin urmarirea unor indicatori ca de exemplu:
- eficienta selectiei ce se poate aprecia prin intermediul urmatorilor indicatori:
* rata de selectie ce reprezinta raportul dintre numarul de posturi libere si numarul de candidati prezentati la selctie;
* indicatorul de baza al succesului ce reprezinta proportia dintre numarul de candidati selectionati si care s-au dovedit angajati performanti.
- deviatia standard a performantelor pleaca de la ipoteza ca unitatea poate atribui valori monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare anagjat precum si beneficiilor pe care le obtine de pe urma fiecaruia. Valoarea in unitati monetare a deviatiei standard se masoara prin profitul pe care il obtine firma in urma fiecarui angajat.
- costul necesar unui proces de selctie format din:
* costul impus de recrutare;
* costul impus de interviuri;
* costul impus de testare;
* costul de tarinig;
* costul asociat concedierii angajatilor neperformanti.
Recomandari pentru perfectionarea activitatilor de recrutare si selectie
|
Recomandari |
Efecte directe |
Efecte in lant |
Eforturi |
|
A |
Promovarea salariatilor competenti |
Cresterea motivarii->cresterea productivitatii-> imbunatatirea rezultatelor firmei |
Eforturi financiare si umane pentru aplicarea si evaluarea testelor |
|
B |
Asigurarea unui suflu nou in intreprimdere si reducerea propagarii posturilor libere |
Cresterea creativitatii si initiativei->viziune obiectiva->asigurarea cu personal deja pregatit->reducerea eforturilor cu pregatirea-> cresterea rezultatelor firmei |
Eforturi fiananciare si umane pentru o recrutare externa dupa toate principiile |
|
C |
Atragerea de candidati corespunzatori |
Cresterea chletuielilor de recrutare->imbunatatirea rezultatelor recrutarii-> cresterea eficientei selectiei urmatoare |
Eforturi financiare pentru recrutare |
|
D |
Pregatirea intr-un timp mai scurt si sistematica a noilor anagjati |
Anagajati mai competenti->intrarea lor in productie intr-un timp mai scurt-> cresterea productiei-> imbunatatirea calitatii-> reducerea pierderilor din rebuturi-> imbunatatirea indicatorilor financiari |
Eforturi financiare:pentru profesori, utilaje, materiale; Eforturi umane si materiale: instructori, cladiri, etc |
|
E |
Identificarea chletuielilor prea mari sau nejustificate |
Reducerea cheltuielilor-> mai multe fonduri la dispozitia intreprinderii->cresterea profitului sau a investitiilor in personal |
Eforturi umane pentru urmarirea recrutarii |
|
F |
Sistematizarea selectiei |
Cresterea eficientei activitatii de selectie-> cresterea numarului deciziilor corecte-> oameni de calitatea ceruta de firma-> cresterea rezultatelor firmei |
Eforturi umane si financiare la dispozitia ONSP |
|
G |
Identificarea caracteristicilor de personalitate care ii fac pe candidati potriviti/nepotriviti pentru un post, asigurarea consilierii |
Un climat mai bun in intreprindere-> evitarea unor conflicte afective sau esentiale-> evitarea oboselii sau stress-ului |
Eforturi financiare pentru salriul si asigurarile psihologului si sociologului |
|
H |
Luarea deciziei de angajare pe baze obiective |
Asigurarea aducerii in unitate a unui personal de calitatea, cu calificarea si aptitudinile conturate in cadrul Analizei si Proiectarii Posturilor; asigurarea cresterii calitatii productiei si a productivitatii muncii; imbunatatirea indicatorilor globali de eficienta ai firmei. |
Efortuir financiare pentru aplicarea testelor si evaluarea lor si pregatirea celor ce urmeaza a le concepe, aplica si evalua; Eforturi umane pentru aplicarea si evaluarea testelor. |
|
I |
Identificarea deciziilor incorecte |
Identificarea efectelor acestor decizii-> gasirea modalitatilor de a le evita in viitor |
Eforturi financiare si umane |
TABELA 3: Recomandari pentru perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie a Resurselor Umane
In literatura de specialitate se considera ca evaluarea salariatilor trebuie indreptata in trei directii principale:
- evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane;
- evalurea comportamentului;
- evaluarea performantelor.
Evaluarea trebuie realizata de catre specialisti in resurse umane care sa aplice metode stiintifice de evaluare ce ofera informatii coerente si fundamentate stiintific in legatura cu performantele, comportamentul sau potentialul angajatului.
De asemenea, literatura de specialitate sustine corelarea evaluarii si folosirea rezultatelor sale cu celelalte activitati componente ale managementului resurselor umane.
In mod particular, in cadrul SC TRIMOND SA din studiul activitatii in cadrul firmei am desprins concluzia ca evaluarea salariatilor se face de obicei in doua situatii:
- cu ocazia negocierii salariilor, caz in care s-a observat ca se pune mai mult accent pe evaluarea postului ocupat decat pe evaluarea performantelor ocupantului;
- cu ocazia acordarii unor recompense, din fondul de premiere ce se constituie la nivel de intreprindere.
Activitatea de evaluare a activitatii salariatilor in cadrul acestei societati este realizata de catre sefii de sectie, atelier, compartiment, in special in perioada de proba, si uneori de catre componentii departamentului de personal (ONSP).
Din literatura de specialitate se pot despinde urmatoarele obiective ale evaluarii:
- compensatiile;
- feed-back-ul performantei;
- pregatirea;
- promovarea;
- planificarea;
- retinere-concediere;
- cercetarea.
La nivelul societatii cercetate se constata ca evaluarea performantelor este folosita doar in scopul acordarii de compensatii, in mod special, si cu o intensiate mai redusa sau pe baza unor metode mai putin sistematice pentru promovare, concediere, pregatire.
La nivelul SC TRIMOND SA evaluarea salariatilor se face in mod special pe baze informale, neexistand un sistem de metode stiintifice pus la punct pentru aprecierea lucratorilor.
Evaluarea formala folosita la nivelul acestei firme se refera in special la metodele cantitative propuse de specialisti, urmarindu-se:
- respectarea normelor stabilite fiecarui salariat;
- respectarea standardelor de calitate impuse de cererea de pe piata;
- urmarirea absenteismului.
Pentru imbunatatirea evalauarii activitatii salariatilor si folosirea eficienta a informatiilor pe care aceasta le ofera, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage urmatoarele recomandari privind masuri, tehnici si metode, ce consider ca pot fi folosite cu succes in oricare intreprindere de pe piata romaneasca ce incearca introducerea unui Management al Resurselor Umane cat mai eficient si eficace.
A. Adoptarea unei metodologii formalizata si standardizata de realizare a evaluarii salariatilor in cadrul intreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmand urmatoarele etape:
- definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare, concediere-retinere;
- stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile;
- pregatirea si mediatizarea cat mai eficienta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;
- stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potentialul;
- determinarea criteriilor de evaluare;
- stabilirea standardelor de performanta, a nivelului dorit si asteptat;
- alegerea metodolelor si tehnicilor de evaluare;
- evaluarea propriu-zisa;
- sintetizarea si analiza informatiilor culese;
- stabilirea modalitatilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau reactiile de adversitate;
- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si comoprtamentului;
- consilierea si sprijinirea celor ce performante slabe.
B. Folosirea scalelor de evaluare care se bazeaza pe atribuirea de calificative conform standardelor de performanta, care reprezinta nivelul dorit de performante. Principiul de baza al acestor scale consta in evaluarea angajatilor separat in raport cu fiecare caracteristica profesionala printr-un set de caracteristici specifice ca de exemplu: cantitatea muncii, calitatea ei, pregatirea profesionala, cunostintele, comportamentul, initiativa, disciplina, absenteismul.
O scala de evaluare ce poate fi recomandata mai ales in domeniul industrial si care poate fi aplicata cu succes si in cazul SC TRIMOND SA este scala de evaluare cu pasi multipli. Aceasta ofera o imagine analitica a dimensiunilor evaluate cat si a nivelurilor de performanta. Se compara cerintele descriptive in termeni comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor evaluati. O asmenea scala se poate prezenta in continuare:
|
|
|
|
|
|
Calitatea lucrarilor - precizie - economie de materiale si timp -promtitudine |
Realizeaza lucrari de calitate superioara |
Lucrari de calitate corespunzatoare |
Destul de des, dar nu intotdeauna lucarile sunt de calitate corespunzatoare |
|
Pregatire profesionala - experienta - cunostinte profesionale |
Are cunostinte pentru toate activitatile. Le aplica consecvent. |
Are cunostinte satisfacatoare. Aplica ce stie |
Nu intotdeauna dovedeste cunostinte satisfacatoare pt toate oper. |
|
Adaptarea la conditii no de munca - durata instruirii |
Se acomodeaza usor si repede la noi conditii |
Cu mici dificultati, se adapteaza in mod satisf. Instructaj normal |
Adaptare satisfac. Cere instruire mai indelungata decat normal |
TABELA 4: Exemplu de scala de evaluare cu pasi multipli
Se mai pot folosi scale de evaluare axate pe comportament. Acestea sunt bine de adoptat in special atunci cand este vorba de activitati ce presupune adoptarea de decizii.
C. Folosirea de metode comparative de evaluare a performantelor. Acestea constau in compararea performantelor unor angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea acestora in raport cu performantele obtinute.
Dintre cele trei tipuri de metode in cazul acesta poate fi recomandata compararea cu distributia fortata. Aceasta presupune ca evaluatorul este obligat sau fortat sa incadreze angajatii in mai multe niveluri sau zone de performanta dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a curbei lui Gauss (5%, 15%, 50%, 20%, 10%) pornind de la nivel de performanta slab pana la performanta remarcabila.
D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanta. Acestea pot fi folosite in special in evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de pregatire si perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele sa se aplice in corelare cu celelalte metode.
E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta accentueaza necesitatea evaluarii performantei prin intermediul rezultatelor, si creste motivarea angajatilor. Aceasta metoda incurajeaza inovatia, creativitatea, permite masurarea usoara a rezultatelor si compararea lor cu obiectivele, permite imbunatatirea performantei individuale, asigura o coordonare mai buna, permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor.
Pentru aplicare MPO firma trebuie sa parcurga urmatorii pasi:
- stabilirea de catre subordonati impreuna cu superiorii lor a obiectivelor riguros cuantificate, care trebuie realizate in cursul unei perioade de timp.
- urmarirea permanenta sau revizuirea periodica de catre superiori a realizarii obiectivelor stabilite;
- evaluarea de catre subordonati si superiori a realizarii obiectivelor stabilite pentru a se fixa noi obiective si a se acorda recompense.
F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de o anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat in considerare:
- evaluarea de catre subalterni directi;
- autoevaluarea;
- evaluarea de catre egali.
G. Utilizarea rezultatelor evaluarii performantelor in realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul firmei sa tina cont de rezultatele evaluarii in acordarea recompenselor, in stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajatilor, pentru luarea deciziei de concediere sau retinere mai ales in cazul restructurarilor.
H. Pregatirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficienta. Acestia trebuie sa cunoasca tehnicile si metodele de evaluare, sa cunoasca modul de aplicare al acestora si modalitatea de interpretare si folosire a informatiilor.
I. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalitatilor de evaluare si a modului de utilizare a rezultatelor astfel incat sa nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte sa se modifice fluxurile si unele circuite informationale ale sistemului informational, precum si sa se stabileasca o persoana de legatura intre evaluatori si salariati care sa asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, si care sa aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.
Recomandari pentru imbunatatirea actvitatii de evaluare a performantelor
|
Recomandari |
Efecte directe |
Efecte in lant |
Eforturi |
|
A |
Sistematizarea evaluarii |
Evaluare profesionalizata->eficienta ridicata-> fidelitatea evaluarii-> utilizarea rezultatelor |
Eforturi umane si financiare fie pentru pregatirea membrilor ONSP fie pentru anagajrea unor consultanti |
|
B |
Formalizarea datelor si analizei acestora |
Evaluarea sistematica a performantelor; cresterea obiectivitatii; imbunatatirea rezultatelro evaluarii; folosirea eficienta a acestor rezultatelor si obtinerea efectelor scontate; posibilitatea de a justifica rezultatele evaluarii; |
Eforturi financiare si umane pentru: - pregatirea celor ce urmeaza a aplica si evalua testele; - conceperea, aplicarea si interpretarea efectiva a testelor; |
|
C |
Realizarea unei clasificari a salariatilor din firma |
Stabilirea unei baze pentru a lua decizii eficiente si obiective in momentul resturcturarilor; mentinerea in unitate a salriatilor eficienti; cresterea calitatii productiei si cresterea productivitatii; imbunatatirea indicatorilor globali de eficienta. |
Eforturi finaciare si umane pentru pregatirea celor ce urmeaza a evalua, pentru realizarea efectiva a evaluarii si suportarea efectelor ei. |
|
D |
Cresterea obiectivitatii evaluarii personalului |
Realizarea unei evaluari corecte; posibilitatea de a demonstra rezultatele evaluarii; reducerea eventualelor nemultumiri. |
Eforturi financiare si umane |
|
E |
Evaluarea perferomantelor prin intermediul realizarii efective a obiectivelor si a modalitatilor de punere in opera a lor |
Aprecierea performantelor in functie de sracini->descentralizarea evaluarii; cresterea responsabilitatii salariatilor si a implicarii acestora in stabilirea si realizarea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare; dezvoltarea unui climat de creativitate; imbunatatirea utilizarii timpului managerilor; corelarea salrizarii cu activitatea efectiv depusa; |
Eforturi financiare si umane pentru introducerea MPO si pentru urmarirea efectiva a realizarii obiectivelor; de asemenea firma trebuie sa suporte si recompensele; |
|
F |
Aprecierea salriatului in functie de capacitatea de a se incadra in colectiv, de modul in care e capabil sa coordoneze oamenii |
Evitarea unor situatii conflictuale intre membrii grupului de munca, situatii ce ar putea determina reducerea productivitatii |
Eforturi finaciare si umane pentru adaptarea intr-un timp mai scurt a salariatilor |
|
G |
Utilizarea rezultatelor evaluarii pentru celelalte activitati |
Imbunatatirea recrutarii->imbunatatirea selectiei->cresterea calitativa a persoanlului->cresterea productivitatii ->cresterea rentabilitatii |
Eforturi financaire si umane minime; e necesara doar coordonarea eficienta |
|
H |
Aplicarea eficienta a masurilor, realizarea efectelor scontate |
Imbunatatirea activitatilor de personal a firmei; ridicarea nivelului indicatorilor globali de eficienta ai unitatii; |
Eforturi financiare importante pentru plate tarifelor cursurilor de specializare sau a eventualilor consultanti contractati. |
|
I |
Reducerea reticentei si reactiilor de adversitate ale personalului |
Un mediu de lucru mai linistit, reducerea conflictelor, reducerea fluctuatiei, cresterea productivitatii |
Resurse financiare si umane pentru stabilirea legaturii intre ONSP si salariatii si pentru motivarea acestora |
TABELA 5: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor
Sistemul de pregatire si perfectionare a personalului este specificat in cadrul Contractului Colectiv de Munca al SC TRIMOND SA.
In cadrul acestui contract se specifica faptul ca initierea pregatirii personalului este influentata de nevoia de formare profesionala a angajatilor si de bugetul disponibil pentru formarea profesionala.
Modalitatile de realizare a pregatirii si perfectionarii sunt de doua feluri:
- pregatirea la locul de munca;
- pregatirea prin participarea la cursuri de specialitate in tara sau in afara.
In cadrul societatii analizate se practica ambele modalitati de formare profesionala, dupa cum urmeaza:
- pregatirea la locul de munca se realizeaza pentru o parte din muncitori, in special in momentul angajarii. Noii angajati se considera ca intra intr-o perioada de proba pe o durata de 3 luni, in care sunt considerati debutanti. In timpul acesta ei sunt pregatiti la locul de munca, de obicei fara scoatere din productie, pe utilaje fabricii, cu materiile prime pentru productie si realizand produse pentru piata. Acest lucru provoaca intreprinderii o serie de pierderi, mai ales ca 80% din productie este pentru export. Pierderile acestea, chiar daca nu sunt judicios comensurate si analizate de firma, sunt totusi resimtite.
- pregatirea prin cursuri de specialitate realizate in tara sau in strainatate, dupa cum urmeaza:
* muncitorii care lucreaza pe masinile electronice noi, participa la o serie de cursuri in Germania, cursuri ce au fost stipulate in contractul de vanzare-cumparare a respectivelor masini.
* componentii departamentelor au realizat studii de specialitate, in tara si in strainatate, in Franta.
* seful centrului de calcul participa la cursuri periodice de programare in diferite limbaje. Masura este absolut necesara datorita faptului ca acest domeniu sufera schimbari importante la perioade scurte de timp.
* de asemenea, membrii compartimentului de contabilitate sunt nevoiti sa participe la cursuri datorita modificarilor ce intervin in sistemul legislativ si contabil.
* componentii managementului participa la o serie de cursuri de conducere, organizare, relatii economice internationale, mai ales ca firma realizeaza un procent important din productie petru export. Cursurile urmate se organizeaza atat in tara cat si in strainatate.
Cursurile care s-u urmat pana acum de catre personalul TESA al firmei SC TRIMOND SA sunt:
- cursuri de perfectionare in management si marketing;
- cursuri de specializare in domeniul financiar contabil;
- cursuri de perfectionare in domeniul prelucrarii automate a datelor;
- cursuri de pregatire in domeniul relatiilor economice internationale;
- cursuri de perfectionare in domeniul resurselor umane, productiei si aprovizionarii.
Datorita faptului ca firma cheltuie sume importante cu ridicarea pregatirii salaritilor sai, este nevoie ca ea sa se protejeze printr-o serie de masuri pentru a se asigra ca aceste sume nu sunt cheltuite in zadar.
Modalitatile de protejare a firmei sunt stipulate de asemenea in Contractul Colectiv de Munca. Conform acestuia salariatii trimisi la studii cu scoaterea din productie sau pentru care se organizeaza cursuri de calificare sau ridicare a calificarii la locul de munca, vor fi obligati sa lucreze in unitate cel putin 5 ani, iar cei fara scoaterea din productie, o perioada de 3 ani. In caz contrar sunt obligati sa plateasca costurile perfectionarii in functie de perioada lucrata dupa absolvirea acestor cursuri.
Pentru protejarea unitatii cu ocazia trimiterii al cursuri, pentru salariatii ce urmeaza a fi pregatiti se incheie un act aditional la contractul individual de munca in care se stipuleaza drepturile si obligatiile angajatului si angajatorului dupa incheierea cursurilor.
Pentru imbunatatirea activitatii de pregatire si ridicare a calificarii salariatilor firma trebuie sa adopte o serie de masuri, ce presupun o serie de resurse materiale, financiare si umane cu efecte benefice asupra eficientei de ansamblu a intreprinderii.
Aceste masuri se refera la:
A. Infiintarea unui atelier scoala in cadrul intreprinderii in care sa se asigure pregatirea noilor angajati, adaptarea lor la conditiile de munca impuse de firma. Aceasta masura se datoreaza pierderilor pe care le sufera firma in perioada de 3 luni de debut a noilor salariati, tinand cont ca se lucreaza cu dotarile firmei. Pe aceasta cale firma inregistreaza pierderi pe mai multe cai:
- uzarea utilajelor pe care lucreaza, tinand cont de faptul ca acestia nu stiu sa le foloseasca corect;
- pierderi de materii prime si materiale;
- pierderi din rebuturi de produse finite, care sunt cu atat mai mari cu cat produsele sunt destinate exportului.
- posibile piederi financiare, umane si materiale in cazul in care se produc accidente la locul de munca.
Efectele atelierului scoala se vor manifesta prin:
- reducerea pierderilor enumerate mai sus;
- reducerea perioadei de debut si pregatire in care muncitorii nu produc efectiv nimic dar sunt platiti cu un salariu in regie;
- cresterea productivitatii muncii acestor salariati in momentul in care ei sunt introdusi efectiv in productie.
B. Perfectionarea cadrelor din departamentul ONSP pentru a putea pune in aplicare masurile necesare imbunatatirii Managementului Resurselor Umane. Perfectionarea se refera la:
- urmarea unor cursuri de psihologie;
- urmarea unor cursuri de recrutare si selectie a personalului;
- urmarea unor cursuri de evaluatori de personal;
- urmarea unor cursuri de managementul conflictelor;
- urmarea unor cursuri de managementul motivatiei.
C. Fundamentarea ansamblului activitatii de pregatire a personlaului pe o strategie educationala a firmei, prin care sa se stabileasca obiectivele formative pe termen lung, principalele modalitati de realizare si resursele alocate.
D. Desemnarea unui reprezentat sau a unui colectiv din cadrul firmei profilat pe calificarea si perfectionarea personalului. Atributiile principale se refera la: testarea si evaluarea pregatirii personalului, realizarea de cursuri in cadrul sau in afara societatii, mai ales pentru profesiile deficitare (ex: fochist, inginer textilist), organizarea de programe de perfectionare a managerilor si specialistilor, mai ales la nivel inferior si mediu, asigurarea participarii personalului la cursuri.
E. Extinderea folosirii de catre manageri, mai ales la nivel superior si mediu, a metodelor delegarii, diagnosticarii, Delphi, sedintei, intr-o viziune participativa. Prin larga consultare a subordonatilor si prin asocierea lor la solutionarea problemelor complexe, se accelereaza formarea lor pentru viitoare functii de conducere.
Recomandari pentru activitatea de pregatire si perfectionare a salariatilor
|
Recomandari |
Efecte directe |
Efecte propagate |
Eforturi necesare |
|
A |
Pregatirea intr-un timp mai scurt si fara pierderi materiale a noilor salariati |
Introducerea mai rapida in productie, reducerea pierderilor de materii prime->o pregatire mai buna->cresterea calitatii productiei->reducerea pierderilor din rebuturi->reducerea cheltuielilor salariale->reducerea pierderilor din comenzi neonorate |
Eforturi material si financiare pentru cnstruirea atelierului. Eforturi umane si financiare pentru pregatirea efectiva a salariatilor |
|
B |
Posibilitatea imbunatatirii calitative a managementului resurselor umane in cadrul firmei |
Realizarea cu succes a activitatilor componente MRU->luarea celor mai bune decizii si masuri->cresterea calitativa a activitatii intregii intreprinderi |
Eforturi financiare pentru plata cursurilor |
|
C |
Folosirea resurselor financiare in scopul in care sunt necesare. |
Pregatirea salariatilor necesari la momentul oportun->stabilirea unor prioritati in pregatire->reducerea pierderilor din acitvitati de scolarizare care nu sunt utile sau necesare la un anumit moment |
Resurse financiare si resurse umane pentru stablirea strategiei. |
|
D |
Coordonarea eficienta si unitara a prgatirii |
Selectarea, evaluarea si pregatirea oamenilor de care are nevoie firma, cunoasterea nevoilor de perfectionare, alocarea eficienta a fondurilor necesare |
Eofrturi financiare pentru plata specialistilor |
|
E |
Cresterea informatiilor la care au acces salariatii |
Sporirea volumului de cunostinte, sporirea motivari, imbunatatirea calitativa a deciziilor |
Eforturi financiare is umane minime |
TABELA 6: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Pregatire a resurselor umane
In cadrul SC TRIMOND SA sistemul de recompense practicat de intreprindere este format din:
* recompense directe:
- salariul de baza si de merit;
- adaosuri la salariu;
- sporuri;
- acordul direct;
- participarea la profit;
* recompense indirecte:
- asigurari medicale;
- asigurari pentru incapacitate de munca;
- ajutor de somaj;
- pensii;
- concedii de odihna si sarbatori legale;
- concedii medicale.
Din analiza sistemului de salarizare al societatii s-a constat ca respecta principiile de salarizare propuse de legislatie si literatura de specialitate:
- formarea salariului este supusa mecanismelor pietei;
- salariul se negociaza;
- principiul existentei salariului minim;
- la munca egala, salriu egal;
- salarizarea dupa cantitatea muncii;
- salarizarea dupa calitatea muncii;
- salarizarea in raport de pregatire, calificare, competenta;
- salarizare in functie de conditiile de munca;
- descentralizarea salariului;
- confidentialitatea salariului.
Salariul de baza al personalului incadrat in functii de conducere si executie din compartimentele functionale si din ateliere, cu exceptia celor din functii de conducere a societatii si a debutantilor, este stabilit pentru fiecare functie in parte pe nivele de competenta. Incadrarea pe nivele de competenta se face exclusiv in functie de aportul adus la activitatea intreprinderii.
In cadrul societatii se practica doua forme de salarizare:
- salarizare in acord direct care este folosita pentru recompensarea muncitorilor calificati din productie. Firma stabileste o serie de norme de productie (norme de timp sau de produs) in functie de care se practica salrizarea muncitorilor.
Pentru debutantii absolventi ai scolii profesionale, in perioada de proba salarizarea in acord se practica in functie de gradul de indeplinire a normelor dupa cum urmeaza:
* I-a luna- fara conditie;
* II-a luna- realizare a 40-50% din norma;
* III-a luna- realizare a 51-70% din norma;
* IV-a luna- realizarea a 71-80% din norma;
* V-a luna- realizare a 81-90% din norma;
* VI-a luna- realizare a 91-100% din norma.
- salarizarea in regie - salariul de baza lunar se acorda personalului pentru timpul lucrat la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu dupa cum urmeaza:
* la muncitori, sarcinile de serviciu se exprima sub forma de atributii concrete ce se stavilesc pe o zona de deservire precizata, sau alte forme specifice;
* la personalul cu functii de conducere si executie atributiile se stabilesc pe fiecare loc de munca sau executant.
In cazul salarizarii cadrelor din compartimentul de marketing, s-a practicat pentru un timp salarizarea pe baza de comision, forma la care s-a renuntat ulterior.
Sistemul de sporuri acordat de firma la salariul de baza poate cuprinde:
- sporuri pentru conditii nocive ce se acorda numai daca se depasesc concentratiile stabilite;
- sporuri pentru conditii periculoase de munca: electricieni, sudori, fochisti, laborant, lacatus, mecanici, rama de termofixat, instalatori;
- sporuri pentru ore suplimentare- cu conditia ca munca sa se desfasoare pe baza propunerii sefului locului de munca si cu aprobarea conducerii societatii.
- sporul de vechime in munca.
Orele suplimentare se aporba de intreprindere in situatii deosebite care sunt specificate in cadrul Contractului Colectiv de Munca:
- pentru inlaturarea efectelor calamitatilor;
- pentru inlaturarea efectelor unor situatii neprevazute;
- pentru repararea unor utilaje sau dispozitive daca acestea ar putea determina incetarea lucrului;
- prevenirea degradarii materiilor prime, produselor sau nerespectarii unor comenzi;
Recompensarea orelor suplimentare se face prin acordarea de timp liber corespunzator sau prin plata lor cu un tarif mai mare cu 100% decat cel normal.
Sistemul de premiere practicat de intreprindere este compus in special din fondul de premiere si fondul de participare la profit.
Pentru conducere, premiile se acorda de catre Adunarea Generala a Actionarilor.
Pentru ceilalti salariati premiile se stabilesc de catre conducere impreuna cu sefii directi, in functie de cantitatea si calitatea muncii, pentru rezultate deosebite.
Pentru stimularea respectarii normelor de calitate, firma practica un sistem deosebit: sumele retinute de la salariatii care a au inregistrat rebuturi sau defecte poate fi redistribuita salariatilor care au obtinut o calitate corespunzatoare. Transferul se face pe baza de referat.
Pentru perfectionarea managementului recompenselor se pot propune in continuare o serie de masuri, ce ar putea fi aplicate cu succes in cadrul SC TRIMOND S.A..
A. Extinderea salarizarii in acord la toate posturile care permit stabilirea unor norme clare.
B. Conditionarea primirii salariului complet de gradul de indeplinire a normelor sau atributiilor, precum si de gradul de respectare a satndardelor calitative. Aplicarea formei de salarizare in acord diferentiat care presupune atat micsorarea nivelului salariului de baza cat si a proprortiei de atribuire a salariului in functie de gradul de respectare a standardelor stabilite.
C. Pentru salariatii din vanzari si marketing sa se adopte salarizarea pe baza de comision si salariu fix (acesta din urma fiind mai redus). Acestia trebuie stimulati sa gaseasca noi clienti, sa vanda marfa la preturi mai bune.
D. Sa se stabileasca modalitati de plata stimulative pentru conducerea superioara a firmei:
- premii pentru realizarea obiectivelor stabilite in strategiile adoptate de managementul participativ;
- dividende acordate pentru a stimula conducerea sa creasca valoarea actiunilor;
- alte faciclitati care sa se concretizeze in stimulente nonfinanciare: acces la cursuri de perfectionare, acces la cluburi, alte facilitati in functie de interesele pe care le manifesta componentii;
E. Extinderea sistemului de stimulente nonfinanciare pentru toti membrii unitatii:
- aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite;
- petreceri organizate cu diferite ocazii;
- facilitati acordate pentru accesul in statiunii balneo-climaterice sau de odihna;
- asigurari medicale sau impotriva accidentelor;
- planuri de economii pentru membrii unitatii;
F. Extinderea recompenselor de natura participativa:
- aprecieri publice pentru membrii sectiilor sau compartimentelor care si-au indeplinit obiectivele sau au avut realizari deosebite;
- partcipari la profit in cazul unor realizari deosebite.
Recomandari privind perfectionarea managementului recompenselor:
|
Recomandari |
Efecte directe |
Efecte propagate |
Eforturi necesare |
|
A |
Impulsionarea salariatilor de a-si indeplini normele si sarcinile |
Cresterea calitativa si cantitatva a productiei |
Eforturi financiare pentru a suporta cresterile salariale |
|
B |
Impulsionarea salariatilor in realizarea normelor cantitative si calitative |
Cresterea productivitatii muncii-> reducerea pierderilor din rebuturi->reducerea pierderilor din nerespectarea contractelor |
Eforturi financiare si umane pentru stabilirea normelor si plata salariilor |
|
C |
Cresterea motivarii salariatilor din marketing si vanzari |
Cresterea vanzarilor->descoperirea unor piete mai avantajoase->cresterea cifrei de afaceri si a profitului |
Eforturi financiare si umane |
|
D |
Motivarea managerilor |
Imbunatatirea situatiei economico-financiare a firmei |
Eforturi financiare pentru a suporta primele is celelalte recompense |
|
E |
Satisfacerea altor tipuri de nevoi decat cele materiale |
Cresterea motivarii salariatilor cu efecte asupra productivitatii si celorlalti indicatori de eficienta |
Eforturi financiare pentru a putea sustine recompensele si alte activitati de recreere |
|
F |
Impulsionarea muncii in echipa |
Motivarea angajatilor, reducerea oboselii si stresului->imbunatatirea activitatii de ansamblu |
Eforturi financiare si umane pentru a motiva echipele |
TABELA 7: Recomandari pentru perfectionarea Managementului Recompenselor
Pentru a avea efectul scontat, implementarea masurilor propuse in cadrul proiectului trebuie minutios pregatita in avans. Trebuie sa se faca o analiza atenta a eforturilor necesare, in special cele financiare, trebuie sa se identifice eventualele piedici ce ar putea aparea in fata programului de perfectionare.
Cei ce vor implementa masurile trebuie sa se asigure ca ele sunt perfect intelese si acceptate atat de managementul participativ, cat si de managementul superior si ceilalti salariati.
Introducerea masurilor trebuie sa fie precedata de o camapanie de mediatizare a lor in randul principalilor stakeholderi ai firmei. Introducerea masurilor nu trebuie sa fie brusca. Cei responsabili trebuie sa se asigure ca sunt cunoscute toate variabilele, sa ia in considerare toate situatiile ce pot aparea si sa cunoasca dinainte modalitatile de prevenire sau corectie a eventualelor probleme.
Desi este orientativ si abordeaza doar in mare pasii pe care ar trebui sa ii urmeze responsabilii cu implementaea si aplicarea masurilor din cadrul proiectului, am conceput un ghid care ar putea usura introducerea si aplicarea recomandarilor facute.
Pasul 1.
Obtinerea accpetului managementului participativ pentru introducerea masurilor din cadrul proiectului. Acest lucru se poate realiza prin convocarea unei sedinte speciale cu principalii actionari ai firmei, prezentarea recomandarilor, a eforturilor necesare si a efectelor preconizate si obtinerea acordului acestora pentru inceperea programului de implementare.
Aceasta este una din fazele cele mai importante deoarece daca AGA nu isi da acordul proiectul nu va putea fi realizat.
Pasul 2.
Asigurarea implicarii in totalitate a managementului superior. Reprezentantii acestuia trebuie sa cunoasca toti pasii implementariii, sa cunoasca foarte bine masurile.
Se va determina astfel o perioada de timp in care acestia se vor putea familiariza cu masurile prouse, vor putea cere lamuriri suplimentare. Este foarte important acest pas deoarece se stie ca orice perfectionare strategica incepe intotdeauna de la varf si se propaga in cadrul intreprinderii numai daca managementul de varf este in acord cu ea.
Pasul 3.
Responsabilii cu implementarea recomandarilor se vor asigura ca au fondurile necesare pentru realizarea masurilor sau daca acestea nu sunt in totalitate la dispozitia lor se vor asigura ca acestea vor fi disponibile cu certitudine la momentul in care vor fi necesare pentru concretizarea unei anumite masuri.
Fondurile necesare pentru concretizarea masurilor pot fi asigurate din mai multe surse:
- din profiturile obtinute in urma desfasurarii activitatii firmei;
- din rezervele sau alte fonduri de dezvoltare ce se afla la dispozitia firmei;
- din eventuale credite ce s-ar putea obtine de la banci cu scopul de a asigura dezvoltarea firmei.
Se observa ca pentru a se putea realiza proiectul este nevoie ca firma sa asigure o activitate eficienta a celorlalte domenii de activitate din cadrul ei: comercial, financiar-contabil.
Pasul 4.
Reorganizarea compartimentului ONSP intr-o prima faza in asa fel incat fiecare sa fie responsabil pentru introducerea unui anumit grup de masuri. Intr-o a doua faza fiecare va fi responsabil de realizarea a noi sarcini ce rezulta direct din aplicarea recomandarilor formulate. In acest sens ma refer la sarcinile referitoare la fiecare activitate ca a fost subiectul perfectionarii.
Pasul 5.
Fiecare membru al compartimentului ONSP va trebui sa se familiarizeze perfect cu masurile si modul de aplicare a lor ce ii revin in urma reorganizarii. In acest sens vor vaea loc sedinte, cursuri dupa program prin care sa se explice recomandarile, sa se realizeze brainstorming-uri referitoare la cel mai bun mod de implementare a acestora.
Trebuie sa se asigure ca fiecare membru isi cunoaste foarte bine responsabilitatile, cunoaste programul de implementare, are deja conturate situatiile ce ar putea interveni si solutiile de rezolvare a lor.
Pasul 6.
Prospectarea pietei pentru a identifica cele mai bune oferte de cursuri de perfectionare atat pentru muncitorii calificati cat si pentru personalul TESA, in special cel din cadrul compartimentului ONSP. Acesta va trebui sa urmeze cursuri pentru aplicarea masurilor ce vizeaza imbunatatirea activitatilor de:
- analiza posturilor si proiectarea lor;
- planificare personalului;
- recrutare si selectie;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului.
Pasul 7.
Mediatizarea schimbarilor in cadrul salariatilor pentru a reduce reticenta acestora si rezistenta la schimbare. Acesta este un pas extrem de important pe care conducerea multor firme il ignora sau ii dau o importanta redusa.
Cu cat salariatii vor cunoaste mai bine schimbarile care se vor face precum si efectul pe care ele il vor avea asupra activitatii lor in cadrul unitatii, cu atat cooperarea lor va fi mai mare, implementarea masurilor mai usoara si efectul acestora asupra eficientei investitiilor mai aproape de cel scontat.
Mediatizarea schimbarilor se face in mai multe etape si prin mai multe modalitati:
- se vor realiza sedinte cu toti sefii de compartimente si sectii care vor fi informati si instruiti in detaliu.
- se vor realiza sedinte cu membrii sectiilor si compartimentelor, sedinte conduse de sefii acestora si asistate de catre membrii compartimentului ONSP.
- se pot tiparii afise si fluturasi ce vor fi distribuite salariatilor intreprinderii;
- se vor pune la dispozitia acestora ore de consiliere in care se vor explica masurile ce urmeaza a fi aplicate precum si atitudinea fata de acestea sau atitudinea in munca ce se asteapta de la fiecare angajat, precum si efectele scontate atat asupra firmei cat si asupra salariatilor.
Pasul 8.
Aplicarea efectiva a masurilor conturate in cadrul proiectului. Pentru aceasta se va formula un program in care vor fi esalonate atat schimbarile cat si eforturile financiare ce urmeaza sa le sustina.
Un pas important dupa realizarea unui proiect de perfectionare este evaluarea eficientei mangementului, a modului in care schimbarile facute s-au oglindit intr-o imbunatatire a activitatii.
Modalitatea de a trata aceasta problema se va face prin compararea eforturilor implicate de functionarea si perfectionarea managementului resurselor umane si efectele directe tot la nivelul acestuia
Eficienta managementului imbraca doua forme si anume: eficienta cuantificabila si eficienta necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si outputurilor firmei.
Eficienta necuantificabila se refera la aspectele functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamental si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile si masurabile indirect si foarte aproximativ, dar care greveaza in mod indirect intr-o masura semnificativa perfromantele economice.
Eficienta cuantificabila se determina prin formula:
Et=Ed+Eind
Et=eficienta totala
Ed=eficienta directa (cu cheltuielile materiale si umane) ce rezulta efectiv din perfectionarea MRU
Eind=eficienta indirecta ce rezulta din perfectionare (cu contributiile sociale si cheltuielile indirecte la nivel de sectie si intreprindere)
Tinand cont de faptul ca o pondere insemnata in totalul costurilor o au si cheltuielile cu salariile, un mod de apreciere a eficientei managementului este si determinarea cheltuielilor cu munca vie.
a) Determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obtinerea cifrei de afaceri in perioada anterioara perfectionarii
Chmvo=CA0-CA0*CM0/1000CA0
CA0=cifra de afaceri in perioada anterioara
CM0=cheltuieli materiale la 1000 lei CA
b) Calcularea cheltuielilor cu munca vie dupa perfectionare
CHmv1=(CA1-CA1*CM1/1000CA1)*Ki
CA1=cifra de afecri in periaoda urmatoare perfectionarii
CM1/1000CA1=cheltuieli materiale la 1000 lei CA dupa perfectionare
KI=coeficient de corectie in functie de modificare valorii cifrei de afaceri in cele doua perioade
KI=CA0/CA1
c) Stabilirea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca vie:
Ichmv=Chmv1/Chmv0*100
d) Determinarea profitului firmei in perioada de dupa aplicare perfectionarilor sistemului de management (Pc1) comparabil cu profitul din perioada de baza:
Pc1=P1*KI*Kp
P1=profitul total al firmei in perioada ulterioara aplicarii perfectionarilor
KI=coeficientul de corectie reflectand modificarea volumului productiei
Kp= coeficient ce exprima modificarea preturilor in perioada curenta fata de cea anterioara.
e) Calcularea indicelui variatiei profitului in cele doua perioade considerate:
Ip=Pc1/P0*100
f) Compararea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variatiei profitului, astfel:
1. Ichmv>Ip exprima o diminuare a profitului obtinut pe unitatea de cheltuieli, deci o reducere relativa a eficientei
2. Ichmv=Ip denota o mentinere a eficientei managementului la acelasi nivel;
3. Ichmv<Ip indica o sporire mai accelerata a profitului, deci o sporire relativa a eficientei. Este situatia cea mai favorabila.
Eficienta cuantificabila se mai poate determina prin cuantificarea si compararea in cele doua perioade a unor indicatori precum:
- productia fizica;
- cheltuilile materiale; mai ales pierderile din rebuturi;
- cifra de afaceri;
- beneficiul;
- rata profitului sau rata rentabilitatii;
Eficienta necuantificabila se poate 'masura' prin aprecierea unor aspecte precum:
- ordinea si disciplina prin care se poate caracteriza noul sistem de management al resurselor umane;
- responsabilitatea care se acorda fiecarui salariat si pe care este dispus acesta sa si-o asume;
- creativitatea individuala si colectiva a personalului care este stimulata prin noul sistem;
- flexibilitatea noului sistem;
- capacitatea noii conceptii a MRU de a stimula atasamentul personalului fata de firma;
- modul in care noul MRU influenteaza in bine potentialul de ansamblu al firmei.
TABELA 1: Recomandari privind perfectionarea activitatii de Analiza si Proiectarea Posturilor..
TABELA 2: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Planificare a Resurselor Umane
TABELA 3: Recomandari pentru perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie a Resurselor Umane.
TABELA 4: Exemplu de scala de evaluare cu pasi multipli
TABELA 5: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor.
TABELA 6: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Pregatire a resurselor umane
TABELA 7: Recomandari pentru perfectionarea Managementului Recompenselor
|
