PROCESUL MANAGERIAL

În cadrul managementului firmei, procesul managerial ocupa un loc deosebit. În timp ce mecanismul caracte­rizeaza osatura fundamentala a sistemului manage­mentului firmei, iar structura - elementele componente ale acestui sistem si relatiile lor, procesul managerial carac­teri­zeaza sistemul managerial în mod complet si complex.

Din punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului managerial este pusa în evidenta de cresterea deosebita a rolului parametrilor temporali ai managementului în era vitezei dezvoltarii tehnico-stiintifice.

Spre deosebire de procesul de executie, în care forta de munca actioneaza asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, procesul managerial se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor firmei.

3.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

3.1.1. Conceptul de proces managerial

Societatea comerciala reprezinta o unitate de baza în cadrul careia actioneaza si se manifesta fortele de produc­tie, în acest cadru se desfasoara un ansamblu de procese de munca. În functie de continut si efecte aceste procese de munca se împart în doua grupe de baza: procese de executie si procese manageriale.

Spre deosebire de procesul de executie, în care forta de munca din unitatea economica actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, procesul managerial se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor societatii comerciale. Procesul managerial reprezinta un ansamblu de in­terventii prin care managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salaria­tilor sai, în scopul realizarii obiectivelor unitatii economice, în conditii de profitabilitate ridi­cata si de utilitate sociala.

În orice societate comerciala procesul ma­nagerial este dat de totalitatea fazelor si a proceselor de munca prin care se stabilesc obiectivele unitatii si ale subsis­temelor sale organizationale, procesele de munca nece­sare si preconizate pentru atingerea lor, precum si cei stabiliti a executa masurile pentru îndeplinirea lor în conditii cât mai profitabile. Sfera de cuprindere si in­tensitatea procesului managerial se afla într-un raport de depen­denta cu esalonul managerial, în sensul ca, cu cât acesta se reali­zeaza pe o treapta din ierarhia superioara a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat în semnificatii si rezultate.

3.1.2. Esenta si continutul procesului managerial

Asa cum am definit anterior, prin procesul managerial înte­legem activitatea subiectilor managementului reuniti într-o anumita structura îndreptata spre atingerea scopu­rilor societatii comerciale sau ale regiei autonome pe calea realizarii anumitor functii si cu utilizarea unor metode corespunzatoare si a principiilor manage­mentului unitatii economice.

Esenta procesului managerial consta în concentrarea efortu­rilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfasoara în timp si spatiu si se realizeaza sub forma unor com­binatii necesare, determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale.

Însumând numeroase operatii, grupate în etape, procesul ma­nager 23323g622x ial are un continut specific. Studiul continutului procesului managerial necesita întelegerea modului de influentare asupra sala­riatilor în solutionarea problematicii economice a societatii comerciale.

În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legaturile si implicatiile economiei de piata asupra unitatii respective. În acelasi timp, procesul ma­nagerial este necesar sa fie analizat si pe planul stadiilor produc­tiei, respectiv al prega­tirii productiei, al aprovizionarii, al productiei propriu-zise, al desfacerii, al activitatii financiare. Se studiaza, de asemenea, si alte parti componente ale obiectului mana-gementului ca activitatea de cercetare stiintifica, progresul tehnic, pregatirea si perfectionarea profesionala s.a.m.d. În acelasi timp, sunt supuse analizei si problemele econo-mice ale dezvoltarii sociale a societatii comerciale aspecte ale politicii imediate si de perspectiva a unitatii.

Continutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fata societatii comerciale. El poate fi metodologic, functional, economic, organizational, social si informational.

Continutul metodologic al procesului managerial, tinând seama de trasaturile generale ale activitatii umane si de trasaturile spe­cifice ale activitatii manageriale, presupune detasarea a patru etape si anume: definirea scopului, analiza situatiei, determinarea pro­blemei, adoptarea deciziei.

Scopul poate fi definit ca o reprezentare a starii în care sa se gaseasca sistemul condus de catre manager într-o anumita etapa, la un anumit termen. Prima etapa a procesului managerial, scopul, poate fi diferit. El poate cuprinde câteva cicluri din procesul mana­gerial, sau câteva acte de influentare, poate sa vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din aceste acte de influentare.

Cea de-a doua etapa, situatia, reprezinta starea siste­mului con­dus, analizata în raport cu scopul stabilit. În fapt, starea sistemului nu corespunde niciodata scopului, iar diferenta dintre ele ne apare ca o contradictie, pentru a carei solutionare intervine actul de influen­tare. Pentru aceasta este nevoie sa fie depistata contradictia prin­cipala, de solutionarea careia depinde rezolvarea celorlalte con­tradictii.

Cea de-a treia etapa a procesului managerial, proble­ma, se bazeaza pe contradictia dintre situatie si scop si reprezinta, în acelasi timp, componenta principala în schim­barea situatiei existente în di­rectia stabilita prin scop.

Etapa finala în procesul managerial, decizia repre­zinta cautarea cailor de solutionare a problemei si de organizare a activitatii de rezolvare practica a acesteia în sistemul condus, sub forma de im­puls de actionare a sistemului conducator.

Continutul economic al procesului managerial este determinat de faptul ca în acest proces îsi gaseste expresia folosirea resurselor productiei, de la analiza existentei lor si pâna la transformarea lor în produs. Din acest punct de vedere, continutul, economic al pro­cesului managerial poate fi exprimat în patru etape si anume: de­terminarea necesitatilor economice, analiza existentei resur­selor, re­partizarea resurselor, folosirea resurselor.

Punând în evidenta rolul factorului uman în procesul manage­rial, continutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului, de analiza a situatiei, de depistare a pro­blemei si de elaborare a variantelor deciziei.

În cursul utilizarii pârghiilor organizationale de influen­tare (reglementarea, normarea, instruirea, stabilirea raspun­derii) apare continutul organizational al procesului managerial. De asemenea, continutul organizational apare si în modul în care se coopereaza între diferitele elemente si niveluri ale sistemului managerial.

Continutul functional al procesului managerial îsi face pre­zenta în cursul realizarii principalelor functii ale mana­ge­mentului si se contureaza în patru etape: planificarea, organizarea, controlul, influentarea.

si, în sfârsit, continutul informational cu cele patru etape (cer­cetarea informatiei, completarea informatiei, prelucrarea informatiei, transmiterea informatiei) exercita o influenta semnificativa în ana­liza si constructia procesului managerial al societatii comerciale.

Trasaturile procesului managerial

Procesul managerial al societatii comerciale are urma­­toa­­rele trasaturi caracteristice: a) dinamismul; b) sta­bilitatea; c) continuitatea; d) consecventa; e) ciclicitatea.

Dinamismul este dat de schimbarea continua a direc­tiilor, pro­blematicii si caracterului realizarii procesului ma­na­­gerial. De ase­menea, se manifesta si în dinamica conlucrarii dintre diferitele etape si operatii, stiut fiind ca procesul managerial al societatii comerciale trece de pe o treapta a sistemului managerial pe alta si se realizeaza printr-o cooperare diferita a verigilor manageriale. Aceasta trasatura rezulta si din capacitatea procesului managerial de a se ancora cu operativitate pe probleme noi, utilizând si noi metode, instrumente si tehnici manageriale.

Stabilitatea consta în utilizarea numai a anumitor cana­le în realizarea managementului. Cu ajutorul lor se for­meaza baza struc­turala naturala a sistemului mana­gerial care se contureaza în acte organizationale ce-i asigura stabilitatea si serveste ca factor de sis­tematizare a procesului managerial. Stabilitatea contribuie la for­marea sistemului managementului societatii comerciale, respectiv a legaturilor dintre verigile care îl realizeaza.

Continuitatea, ca trasatura a procesului managerial, se mani­festa în functie de nivelul de exercitare a mana­gementului si de particularitatile societatii comerciale.

O trasatura importanta a procesului managerial consta în con­secventa ce caracterizeaza realizarea eta­pelor sale: scopul, situatia, problema, decizia. Fiecare din aceste etape este obligatorie si joaca un rol major în eficientizarea managementului unitatii economice. Consec­venta etapelor procesului managerial se repeta, ceea ce pune în evidenta înca o trasatura a managementului si anume caracterul ciclic.

Ciclicitatea subliniaza faptul ca fiecare act de influentare se termina prin trecerea sistemului condus la o noua stare, ceea ce subliniaza necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta ori completa scopul precedent si pentru realizarea caruia este necesar un nou act de influentare.

În legatura cu cele de mai sus, nu mai putin importanta ne apare necesitatea de a se analiza si problemele juridice si cele psiho­sociale ale procesului managerial al societatii comerciale. În cadrul analizei pro­ble­melor juridice este necesar sa se clarifice starea posi­bilitatilor juridice de reglementare a proce­sului mana­gerial respectiv, relatia dintre trasaturile continutului procesului managerial si actele juridice. De asemenea, trebuie cla­rificat si rolul interventiei juridice în procesul managerial si în ce directie actioneaza mecanismul juridic.

Componenta psihosociala a procesului managerial reliefeaza starea de spirit a participantilor la manage­mentul societatii comer­ciale, motivatia lor, obiceiurile si stereotipurile gândirii acestora. Aici apare problema parti­ci­parii, ca activare a resurselor psiho-sociale ale mem­brilor cosiliului de administratie, comitetului de directie. Parti­ciparea ne apare ca o angajare constienta, juridica si psihologica si care pre­supune preocupare permanenta si organizata în procesul mana­gerial. Participarea implica toate momentele acesteia, de la actul de decizie si management în ansamblu, la cel de productie si creatie tehnica si la gestiune si control. Esentiale în participare sunt conse­cintele, eficacitatea ei, ca raport dintre ceea ce se programeaza a se realiza prin participare si ceea ce se realizeaza în fapt.

3.1.4. Interrelatia dintre procesul si structura managementului societatii comerciale

Procesul si structura managementului societatii comerciale sunt strâns legate între ele. Aceasta legatura se manifesta în influentarea lor reciproca. Structura reflecta formele stabile de diviziune a muncii manageriale, iar procesul - consec­venta îndeplinirii diferitelor genuri de activitate. Legatura dintre proces si structura se manifesta în principii, functii, mecanismul si metodele managemen­tului societatii comerciale care reflecta în egala masura atât statica cât si dinamica managementului.

Principiile managementului formuleaza cerintele atât fata de parametrii structurali, cât si fata de procesul functionarii si dez­voltarii managementului. Întrucât realiza­rea acestor principii de­pinde de existenta unor verigi corespunzatoare în sistemul mana­gerial si al legaturilor dintre ele, precum si de functionarea reala a acestor verigi, apare necesar ca legatura dintre procesul si struc­tura managementului societatii comerciale sa caracterizeze atât or­ganizarea manageriala cât si functiile sale, care joaca un rol ase­manator si în conceperea structurii siste­mului managerial si în realizarea procesului respectiv.

În principal, legatura dintre procesul si structura mana­ge­men­tului societatii comerciale se regaseste în me­canismul si metodele managementului unitatii economice. Meca­nismul managerial, ca totalitate a pârghiilor de influentare, reflecta în egala masura atât trasaturile structurale ale managementului, cât si particularitatile procesului sau. În managementul societatii co­merciale alegerea metodelor reprezinta fac­torul cel mai important al procesului managerial si influenteaza în mod simtitor realizarea sa. În acelasi timp, particularitatile structurii sistemului managerial determina în mare masura utili­zarea metodelor. În fapt, structura reprezinta baza constructiva a managementului societatii comerciale. Ca atare, atunci când este just formulata, structura influenteaza realizarea rationala si efi­cienta a procesului managerial.

În functie de modul în care este conceput si realizat, procesul managerial poate determina calitati pozitive sau negative. Printre principalele trasaturi ale procesului managerial care influenteaza proprietatile structurii, men­tio­nam: diferentierea organizationala a etapelor si sta­diilor procesului, asigurarea informationala, opera­tivitatea si intensitatea îndeplinirii operatiilor, stabilitatea orga­niza­tionala, particularitatile metodologice.

La rândul sau, structura managementului societatii comerciale influenteaza procesul managerial, determinând conditiile realizarii sale normale si eficiente. În aceasta pri­vinta un rol însemnat revine urmatoarelor trasaturi ale structurii sistemului managerial: numarul treptelor în ierarhia sistemului ma­nagerial, proportia si numarul verigilor structurale pe fiecare din aceste trepte, relatiile dintre diferitele verigi, legaturile organizationale dintre verigi si nivelul reglementarii lor formale s.a.

Perfectionarea legaturilor procesului si structurii managemen­tului societatii comerciale presupune punerea de acord a nevoilor în schimbarea procesului cu posibi­litatile struc­turii manageriale. Solutionarea acestei proble­me necesita utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematica si a tehnicii contemporane manage­riale care permit sa se tina seama de legaturile în schimbarea dintre procesul si structura manageriale orientate spre perfec­tionarea complexa a acesteia.

3.1.5. Organizarea procesului managerial

Procesul managerial al societatii comerciale trebuie sa fie organizat. Prin organizarea procesului managerial întelegem constructia sa rationala în timp si spatiu, în con­cordanta cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sis­temul unitatii economice si cu sarcinile cresterii neîn­cetate a efi­cientei managementului societatii comerciale

Organizarea procesului managerial presupune deter­mi­narea activi­tatilor pe etape, reglementarea si normarea desfasurarii lor si a termenelor de executie, introducerea cerintelor obligatorii în reali­zarea procesului managerial.

În etapa tranzitiei la economia de piata, rolul orga­nizarii pro­cesului managerial sporeste în mod simtitor si influenteaza struc­tura determinându-i principalele sale com­po­nente. Ca atare, calitatea deciziilor depinde în mare masura de organizarea procesului ma­nagerial.

În legatura cu rolul organizarii procesului managerial se pune problema perfectionarii procesului respectiv, cu accent pe urma­toarele: a) intensificarea procesului mana­gerial prin organizarea stiintifica, mecanizarea si automa­tizarea operatiilor de rutina; b) reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin sim­plificarea opera­tiilor procedurale ale procesului managerial; c) simplifi­carea asigurarii informationale a procesului managerial.

Prin organizarea procesului managerial se urmareste: a) rea­lizarea scopurilor preconizate care pot actiona în procesul mana­gerial ca pârghii psihosociale sau morale de analiza, control, stimu­lare; b) luarea în considerare la elaborarea reglementarilor si nor­mativelor a conditiilor concrete, prin împletirea în fapt a gene­ralului cu particularul, a tipicului cu concretul; c) distribuirea rationala a activitatilor pe etape si asigurarea unor conditii echilibrate de realizare a diferitelor operatii ale procesului mana­gerial; d) orientarea asigurarii informationale a procesului mana­gerial în vederea obtinerii la timp a cantitatii necesare si suficiente de informatii; e) prevenirea influentei factorilor subiectivi în organizarea managemen­tului societatii comerciale si asigurarea realizarii ei cu succes chiar în conditiile schimbarii cadrelor de conducere; f) coordonarea procesului managerial în spatiu si în timp cu consecinte favorabile asupra dezvoltarii eco­nomiei societatii comerciale; g) îmbinarea rationala a reglemen­tarilor, normativelor, instructiunilor, cu luarea în conside­rare a factorilor informationali ai managementului unitatii economice; h) luarea în considerare a particularitatilor, trasaturilor caracteristice si a conditiilor concrete în organizarea procesului ma­nagerial.

Tratarea stiintifica a organizarii procesului managerial al so­cietatii comerciale implica proiectarea ei. Aceasta trebuie sa se bazeze pe analiza prealabila a tuturor con­ditiilor managementului unitatii comerciale. Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale functionale si teh­nologice, a interrelatiilor, metodelor si mijloacelor de îndeplinire a tuturor actiunilor aparatului managerial în vederea asigurarii efi­cientei activitatii econo­mice a societatii comerciale. Proiectarea procesului mana­gerial urmareste doua scopuri principale: a) formu­larea sarcinilor de perspectiva si curente ale unitatii economice; b) determinarea celor mai rationale directii, metode si mijloace de realizare a acestor sarcini.

Analiza prealabila a conditiilor managementului socie­tatii co­merciale poate fi: a) de continut, care urma­reste sa puna în evidenta tipul necesar al constructiei sale în functie de scopurile strategice, situatia specifica, carac­terul problemei de rezolvat; b) economica, care serveste pentru determinarea cheltu­ielilor pentru realizarea ei, pentru aprecierea nivelului cheltuielilor cu manage­mentul unitatii economice; c) organizationala care deter­mina conlucrarea posibila dintre staticul si dinamicul managemen­tului societatii comerciale, pune în evidenta limitele necesare ale reglementarii si normarii procesului managerial si subliniaza ma­surile raspunderii si caracte­risticile participarii verigilor manageriale; d) psihosociala, care prevede semnificatia relatiilor informale, rolul factorilor subiectivi si consecintele psihosociale ale alegerii unui anumit tip de organizare a procesului managerial; e) infor­mationala, care se refera la relatiile rationale sau optimale ale sur­selor informationale la reglementarea acestor surse si au în vedere posibilitatile utilizarii tehnicii moderne de management destinate, în principal, adunarii, colectarii, pastrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor.

În proiectarea procesului managerial se parcurg urmatoarele directii: a) proiectarea etapizarii logice si ratio­nale a stadiilor de îndeplinire a activitatilor în procesul managerial; b) proiectarea pro­cedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activitatii mana­geriale, respectiv confirmarea, colaborarea, ana­liza, infor­marea s.a.m.d.; c) proiectarea timpului necesar în pro­cesul managerial; d) proiectarea spatiala a procesului mana-gerial în sensul extinderii geografiei productiei si vânzarii si a prelungirii comunicarilor manageriale; e) proiectarea conlucrarii verigilor si nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea coo­perarii, regle­mentarea carac-terului, continutului si a formei organizationale în scopul accelerarii procesului managerial.

3.1.6. Influentarea si procesul managerial

Managementul societatii comerciale se realizeaza ca un proces de influentare asupra grupurilor de salariati ce utilizeaza mijloacele de productie în scopul obtinerii productiei si efectuarii prestatiilor destinate sa creeze conditii favorabile pentru atingerea obiectivelor unitatii economice. Procesul de in­fluentare la care ne referim se extinde nu numai asupra legaturii dintre obiectul si subiectul managementului societatii comerciale, ci cuprin­de si totalitatea actelor de schimb de activitati dintre ele. Ca atare, procesul cuprinde mai multe etape (initiala, interme­diara si finala), presupune o anumita ordine în derularea actiu­nilor, care se înlantuie în timp si în spatiu, vizând în principal sporirea eficientei economice si sociale a tuturor activitatilor ce se desfasoara în cadrul societatii comerciale.

În forma sa simplificata, procesul managerial repre­zinta acti­vitatea desfasurata de catre manageri în colecti­vele lor în scopul de a concentra, suda si dezvolta munca desfasurata în grupurile respective. Pentru a ajunge la asemenea rezultate nu sunt suficiente actele singulare manageriale ci este necesar un proces continuu de influen­tare bazat nu numai pe dispozitii curente, ci pe regle­mentari si normative cu actiuni si efecte permanente. În acelasi timp, are loc si o diviziune larga a muncii manageriale pe functii si atributii, se constituie un sistem extins managerial, în care procesul de in­fluentare depa-seste cadrul de actiune de la sistemul conducator la cel condus, implementându-se si în anumite parti componente ale sistemului conclus si asigurând o conlucrare între clementele com­ponente ale sistemului managerial. Pe aceasta cale se obtine o îmbunatatire a calitatii si operativitatii activitatilor si se realizeaza o specializare în executarea diferitelor operatii componente.

În managementul societatii comerciale se urmareste cu insis­tenta sa se obtina o crestere permanenta a eficientei, o îmbunata­tire a calitatii si asigurarea operati­vitatii în actul managerial. În acest scop, în functie de diferitele conditii, posibilitati, scopuri si situatii de influen­tare procesul managerial poate fi construit în mod diferit, de unde si o multitudine de tipuri: a) tipul linear al pro­cesului managerial, care se bazeaza pe respectarea stricta a eta­pelor si se realizeaza atunci când sunt posibilitati certe pentru realizarea integrala a etapelor; b) tipul corectional, utilizat în ca­zurile de incertitudine în moda­litatea de realizare si care consta în introducerea de corecturi la fiecare etapa a procesului manage­rial; c) tipul situational al procesului managerial se foloseste în cazurile când scopul influentarii nu poate fi conturat din lipsa de timp, sau insuficientei informationale si când se foloseste analiza situatiei pentru a se trece la cercetarea problemei si elaborarea deciziei; d) tipul investigational se aplica în cazul conturarii com­plete si temeinic fundamentate a scopului, dar din cauza unor insuficiente în analiza situatiei si a formularii problemei funda­mentale apare necesitatea adoptarii deciziei pe baza scopului si ana­lizei generale a situatiei, urmând ca apoi, pe baza deciziei sa se precizeze elementele complete ale situatiei.

În principal, influentarea în procesul managerial al societatii comerciale se realizeaza prin diferitele forme de influentare a su­biectului managementului asupra obiectului managementului, cu scopul de a schimba mijloacele functionarii lui pe calea schimbarii componentelor sau interrelatiilor elementelor obiectului manage­mentului. Influentarea reflecta esenta procesului managerial: pro­cesul managerial nu se poate manifesta fara influentare. Aceasta reprezinta punctul culminant, stadiul final al procesului managerial. Prin exemplul sau, managerul influenteaza grupul de salariati clin subordine.

Organizarea influentarii este direct legata de motivatie, res­pectiv de studiul factorilor, care determina comportamentul sala­riatilor în grup, în procesul muncii. Motivatia întretine cea mai strânsa legatura cu ceea ce constituie sensul conduitei si activitatii. Ea reprezinta suportul energetic, mecanismul stimulativ si factorul inte­grator si explicativ al numeroaselor fenomene psiho­sociale din grupurile ce compun societatea comerciala.

În sistemul factorilor care determina comportarea factorului uman, un rol important îl au nevoile si interesele. Nevoile sînt reflectate în scopurile actiunii, care orienteaza salariatii spre reali­zarea lor, determinându-le comportarea. În conturarea nevoilor, un rol important revine particula­ritatilor productiei materiale si me­diului social. Ele determina comportamentul factorului uman si ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratam procesul mana­gerial. Influentând asupra nevoilor, societatea comerciala influen­teaza si comportarea factorului uman, activitatea si conduitele sale, punându-le de acord cu cerintele si normele societale si grupale.

Nevoile, constientizate în forma intereselor, dorin­telor, scopu­rilor, motiveaza actiunea. Motivatia orienteaza factorul uman în fie­care situatie concreta, influenteaza elaborarea programelor de ac­tiune, linia comportamentala.

Toti factorii care influenteaza comportarea elemen­tului uman se interinfluenteaza, iar actiunea lor, conduce la aparitia a noi nevoi. De aceea, în procesul managerial trebuie sa se tina seama de totalitatea factorilor care determina comportarea salariatului în interrelatia lor.

Influentarea sistemului managementului societatii comerciale vizeaza nu numai componentele ei princi­pale -manager si salariati -, ci si sistemele componente: tehnic, tehnologic, economic, social, organizational. si aici se manifesta ca­racterul direct sau indirect al diferitelor forme de influentare.

Din cele de mai sus rezulta ca principalele surse de influentare a procesului managerial sunt: sistemul mana­gerial, principalele ve­rigi si trepte manageriale, factorul uman si activitatea ce se des­fasoara în procesul mana­gerial.

3.1.7. Functiile managementului

Dupa natura sarcinilor implicate si modul de realizare, procesul managerial se poate partaja în functii sau atribute. Primul care s-a ocupat de aceasta problema a fost Henry Fayol[1], care a de­limitat cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul mana­gerial în mod diferit.

H. B. Maynard[2] a prezentat unsprezece categorii de functii se­cundare, în cadrul a trei grupe de functii de prim rang. J. P. Barger , la fel ca si Maynard, propune numai trei activitati sau functii de baza pe care trebuie sa le desfasoare un manager: planificarea, executia si coordo­narea. Planificarea, în viziunea autorilor mentio­nati, cuprin­de legatura de fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu scopul de a le pune de acord sau, în parte, de a determina conditiile viitorului. Exe­cutia, cea de a doua functie, consta din totalitatea activitatilor prin care managerul transpune în fapt propriul sau plan pentru propria sa atributie. si, în sfârsit, coordonarea ca cea de a treia functie de baza a managementului este definita de autorii citati ca instru­mentul prin care un manager interactioneaza cu subordo­natii sai, pe parcursul etapelor planului si îi ajuta sa-si mentina realizarile la nivelul planurilor lor.

Leonard Kazmier[4], apreciaza ca procesul managerial se com­pune din functiile de planificare, organizare, dirijare si control, iar Constantin Pintilie , încorporeaza în procesul managerial sase functii si anume: previziunea, organi­zarea, motivarea sau comanda, coor­donarea, controlul si mentinerea si dezvoltarea unui climat de mun­ca corespunzator. H. Koontz si O'Donnell , prezinta ca functii de conducere planificarea, organizarea personalului, con­du­cerea si con­trolul. Fara a separa functiile manage­men­tului de functiile de pro­ductie, Hamilton Church , propune cinci functii într-o clasificare cu totul deosebita: de proiectare, de utilare, de comanda, de evi­denta si de operare. si ultimul pe care îl citam, A. S. Dumler , are în vedere trei functii principale, si anume: informatia despre starea obiectivului managerial, stabilirea scopului si elaborarea deciziei pe baza informatiei culese.

Marea diversitate a clasificarilor functiilor manage­mentului poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile managementului cu tehnicile si instru­men­tele manageriale, iar altii confunda functiile manage­mentului cu functiile întreprinderii.

În definirea functiilor managementului noi plecam de la cicli­citatea procesului managerial, care începe cu definirea scopului, se continua cu stabilirea sarcinilor si se termina cu îndeplinirea lor. În procesul realizarii fiecarui ciclu, managerul efectueaza într-o anumita succesiune anumite operatii. În concordanta cu aceasta succesiune, fiecare proces managerial se divide în anumite etape care se succed cu o anumita necesitate. În functie de continutul operatiilor care se efectueaza în fiecare stadiu, pot fi definite func­tiile managementului, dupa cum urmeaza: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control.

Functia de previziune în conceptia lui Fayol înseam­na a scruta viitorul si a întocmi programul de actiune considerând prevederea, daca nu echivalenta, cel putin o parte principala a managementului. El este de parere ca a prevedea înseamna totodata a pregati vii­torul, a actiona, considerând ca instrumentul cel mai eficace al pre­vederii este programul de actiune. Functia de previziune este data de totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele esentiale ale societatii comerciale sau ale regiei autonome si componentele sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. Previziunea se bazeaza pe analiza atenta si profunda a urmatoarelor elemente: a) resursele disponibile; b) rezultatele activitatii trecute; c) situatia actuala; d) scopurile activitatii. Ca urmare a acestei analize, mana­gerul poate identifica problemele principale, elabora solutiile ex­perimentale si proiecta activitatea socie­tatii comerciale într-un viitor previzibil.

Ca obiective ale previziunii, putem retine: a) stabilirea rezul­tatelor finale care urmeaza sa fie realizate; b) precizarea si repar­tizarea obiectivelor pentru fiecare sectie, sector, atelier, comparti­ment al societatii comer­ciale; c) conceperea politicii de orientare si coordonare; d) prevederea problemelor si adoptarea masurilor co­rective; e) conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ.

Referindu-se la elementele esentiale, ale previziunii, si progra­marii pentru realizarea obiectivelor unitatii, H.G. Hicks[9] retine ca esentiale urmatoarele: a) anticiparea climatului organizational, pre­cum, si a viitoarelor conditii locale, nationale si internationale în care urmeaza sa functioneze întreprinderea; b) identificarea situatiei exacte, ceea ce implica analiza principalelor tendinte, a ipotezelor de lucru si a probabilitatii lor, precum si fundamentarea ipotezelor; instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimes­triale, anuale) în scopul: analizei realizarilor confruntate cu previziunile; revederii programelor si înlaturarii greu­tatilor; asigurarii continuitatii pro­gramelor de la o perioada la alta; d) organizarea reuniunilor des­tinate programarii activitatii; e) folosirea resurselor individuale ale salariatilor, asigurarea participarii active a acestora la obtinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor si obiec­tivelor fixate de catre manager.

Previziunea are în vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiec­tive, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si dezvoltare, control si dari de seama, ame­liorari.

Functia de organizare este definita de specialisti în mod di­ferit. Astfel, H. Fayol, tratând organizarea în sensul practic al no­tiunii, rezuma organizarea la aprovizionarea întreprinderii cu tot ce-i este necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal. La rândul lor, ciberneticienii abordeaza organizarea în afara procesului managerial, ca pe o influentare de corectie asupra obiectului, legat de modificarea componentelor materiale si ener­getice ale acestuia.

Functia de organizare defineste activitatile ce trebuie reali­zate de fiecare veriga din societatea comerciala si relatiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate sa fie realizate în conditii economice cât mai avantajoase. Organi­zarea implica: a) determinarea activitatilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea activitatilor într-o anumita structura logica; c) repartizarea grupurilor de activitati pe functii si oameni.

Organizarea opereaza cu: scheme de sarcini si functiuni; de­scrierea posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigente de calificare; sisteme de salarizare; relatii interne; utili­zarea salariatilor.

Functia de coordonare este definita de H. Fayol prin a lega, a uni, a armoniza, toate faptele si toate eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a usura functionarea si suc­cesul, a da organismului material si social al fiecarei functiuni proportiile adecvate pentru ca sa-si poata îndeplini rolul în mod eficient. Realizarea corespunzatoare a acestei functii necesita: a) existenta unui sistem corespunzator de comunicare atât la nivelul societatii comerciale, cât si în cadrul fiecarui grup de lucru, care sa permita managerului sa înteleaga pe colaboratorii imediati si pe salariati si sa se faca înteles de catre acestia; b) utilizarea moti­vatiei în procesul managerial în general si în sistemul decizional în special, cu efecte asupra calitatii deciziei si a preocuparilor de rea­lizare a acesteia; c) esalonarea rationala a deciziilor la toate nive­lurile societatii comerciale; d) utilizarea delegarii de autoritate sub forma unui raport personal între manager si salariati; e) selectia si pregatirea corespunzatoare a salariatilor; f) definirea clara a opiniilor, atitudinilor si programelor în scopul asigurarii eficacitatii coordonarii si crearii bazelor practice pentru managementul prin consultare.

Functia de antrenare cuprinde totalitatea activitatilor mana­geriale prin care salariatii sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor plani­ficate, pe baza utilizarii factorilor motivationali. Antrenarea are un pronuntat caracter ope­rational. Ea urmareste sa implice într-o masura cât mai pronuntata si mai concreta pe salariatii de la nivelul de executie cât si de decizie, la realizarea obiectivelor ce le revin. Baza psihosociologica a antrenarii o reprezinta motivarea. Se creeaza chiar scari motiva­tionale, care înglobeaza elemen­tele care prezinta interes pentru sa­lariati, grupate în functie de urgenta si importanta lor si ca urmare si de succesiunea în care trebuie avute în vedere. În vederea asi­gurarii eficientei necesare motivarii si prin aceasta functiei de an­trenare este nevoie ca motivarea sa fie complexa, diferentiata, graduala.

Functia ele evaluare-control vegheaza, asa cum indica H. Fayol, ca totul sa se petreaca conform cu regulile stabilite si cu dispozi­tiile date, verifica daca totul se petrece conform cu programul adoptat, cu ordinele date si cu principiile admise, semnaleaza lip­surile si greselile pentru ca sa poata fi îndreptate si sa se evite repetarea lor. Controlul consta în verificarea si masurarea rezulta­telor calitative si cantitative ale unor performante sau sarcini, pentru a vedea daca acestea corespund dispozitiilor date sau principiilor stabilite si obiectivelor prestabilite. Scopul principal al controlului consta în a corecta la timp abaterile ce pot aparea.

Functia de evaluare-control presupune urmatoarele elemente esentiale: a) existenta unei anumite finalitati conceputa anterior sub forma unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli s.a.m.d.; b) mijlocul sau moda­litatea de evaluare a rezultatelor ac­tivitatii desfasurate; c) compararea activitatii desfasurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare; d) prezenta unui mecanism concret si eficace de corectare a activitatilor desfasurate, urmând ca pe aceasta cale sa se asigure atingerea rezultatelor pla­­nifi­cate.

Managementul pune în fata controlului unele cerinte, dintre care retinem ca mai importante: a) existenta unui sistem informa­tional, cu conexiuni inverse, pe baza carora managerul sa controleze în permanenta daca salariatii au înteles deplin fiecare decizie si ac­tioneaza corect pentru realizarea ei; b) practicarea de catre manager a inspectiei personale si a autocontrolului; c) efectuarea controlului direct la locul actiunii; d) analiza de catre manager a cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora; e) existenta unui sistem de control, care sa stabileasca în detaliu modul de desfasurare a controlului: obiectul, com­pe­tenta, procedurile, datele caracteristice necesare. Punc­tele de control, elementele, de evaluare, modalitatile de comparare, caile de corectie s.a. f) sa aiba un caracter preventiv, sa contribuie la preîntâmpinarea deficientelor.

3.2. CONCEPTE CHEIE

procesul managerial

procesul de executie

tipurile procesului managerial

tipul linear

tipul corectional

tipul situational

tipul investigational

functiile managementului

previziunea

prognoza

planul

programul

organizarea

coordonarea

antrenarea

control - evaluare

3.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL

3.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

Ce reprezinta procesul managerial?

2. Care sunt etapele continutului informational al procesului managerial?

3. Cum se împart functie de continut si efecte proce­sele de munca?

4. Care sunt functiile managementului si care sunt definitiile lor?

5. Dintre functiile managementului, care credeti ca sunt cele mai importante în managementul contemporan? Motivati alegerea.

6. Analizati interdependentele dintre functiile managementului.

7. Care sunt trasaturile structurii managementului care influenteaza conditiile realizarii procesului mana­gerial?

8. În ce se concretizeaza functia de previziune si prin ce se caracterizeaza aceste concretizari?

3.5. APLICAŢII ( TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)

1. Functie de complexitatea problematicii economice a agentilor economici, continutul specific al procesului mana­gerial poate fi:

a) metodologic, social, motivational

b) functional, economic, social

c) economic, motivational, de personal

d) organizational, informational, contabil

e) social, motivational, informational

2. Determinarea continutului metodologic al proce­sului managerial, date fiind trasaturile specifice ale activitatii manageriale, se face parcurgând urmatoarele etape:

1. definirea scopului

2. repartizarea resurselor

3. analiza situatiei

4. controlul

5. determinarea deciziei

6. adoptarea deciziei

Raspunsul corect este:

a) 1,3,5,6

b) 1,2,3,4

c) 1,2,5,6

d) 1,3,4,6

e)2,3,4,6

3. Faza de operationalizare are urmatoarele trasaturi:

a) se concentreaza asupra stabilirii obiectivelor

b) are un caracter constatativ

c) se caracterizeaza prin preponderenta organi­zarii, coordonarii si antrenarii personalului

d) îi corespunde managementul postoperativ

e) predomina adoptarea de decizii tactice

f) are un caracter anticipativ

g) are la baza managementul previzional

h) are un caracter efectoriu

i) predomina adoptarea de decizii strategice

j) predomina adoptarea de decizii operative

k) are ca materie prima informatia si oamenii

Care din urmatoarele trasaturi definesc faza de operationalizare

1)a,b,c,k

2) a,h,i,j

3)b,c,e,j

4)a,e,j,k

5)c,h,j,k

4. În cadrul rezultatelor previziunii au un caracter obligatoriu:

1) prognozele, planurile si programele

2) planurile si programele

3) programele

4) prognozele si programele

5) prognozele si planurile

5. Coordonarea are ca principala trasatura:

1) reprezinta organizarea în dinamica

2) raspunde la întrebarea cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei

3) încorporeaza ansamblul proceselor de mana­gement prin care se determina personalul firmei sa contribuie la realizarea obiectivelor previ­zionate

4) raspunde la întrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa

5) determina principalele obiective ale firmei

6. Când apar perioade de vârf, amplitudinea variatiei intensitatii functiei de organizare este:

1) mai ridicata decât functia de previziune

2) mai mica decât functia de previziune

3) nu are nici o legatura cu functia de previziune

4) variaza direct proportional cu functia de previziune

5) variaza invers proportional cu functia de previziune

7. Nu face parte dintre principiile generale ale mana­gementului:

1) principiul rentabilitatii

2) principiul motivarii factorilor implicati, a stake­holderilor

3) principiul managementului participativ

4) principiul asigurarii concordantei dintre pa­rametrii sistemului de management

5) principiul eficientei si eficacitatii

8. Subsistemul organizatoric are urmatoarele tra­saturi:

1) stabileste principalele componente organiza­torice ale firmei

2) consta în ansamblul deciziilor adoptate

3) directioneaza dezvoltarea de ansamblu

4) interconecteaza subdiviziunile organizatorice

5) armonizeaza activitatile cu personalul firmei

6) combina resursele firmei

7) asigura cadrul organizatoric

8) coordoneaza fluxurile informationale

9) are o functie de documentare

Care dintre aceste trasaturi definesc subsistemul organizational:

a) 1,2,3,7

b) 1,4,7,9

c) 2,5,8,9

d) 2,3,6,9

e) 1,4,6,7

9. Afirmatia "Dimensionarea, structurarea si combi­narea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este necesar sa aiba în vedere maximizarea efectelor econo­mico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale firmei în vederea asigurarii unei competitivitati ridicate se asociaza:

1) principiului rezultatelor

2) principiului managementului participativ

3) principiului eficacitatii si eficientei

4) principiului motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor în activitatea firmei

5) principiul asigurarii concordantei dintre para­metrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant

10. Care sunt cele mai probabile consecinte ale intro­du­cerii de catre manager, în cadrul procesului managerial, a unui element de competitie:

a) între indivizi ?

b) între grupuri, functie de rolul pe care îl au aces­tea în dezvoltarea firmei ?

Raspunsuri:

1 - b; 2 - b; 3 - 5; 4 - 2; 5 -1; 6 - 2; 7 - 1; 8 - e; 9 - 3;

Raspunsuri comentate la testele grila:

Raspunsul corect este varianta 5 întrucât este cea mai complexa si mai exacta dintre cele 5 variante oferite. Dupa cum se observa, fiecare dintre cele 5 variante oferite cuprind cel putin doua dintre caracteristicile principale ale fazei de operationalizare. Însa numai varianta 5 contine toate caracteristicile de baza ale acestui concept. Trebuie sa se tina seama si de faptul ca în orice varianta de raspuns pot aparea si trasaturi generale, care caracteri­zeaza toate conceptele din grupa respectiva, precum punctul k - "are ca materie prima informatia si oamenii". Toate cele trei faze ale procesului de management au aceasta caracteristica, dar împreuna cu celelalte proprie­tati numai varianta de raspuns indicata defineste complet faza operationala. Trasaturile de Ia punctele a, i, f, g, e sunt caracteristice fazei previzionale, iar trasaturile de la punctele d si b sunt caracteristice fazei de comensurare si interpretare a rezultatelor;

Raspunsul corect este varianta 2, întrucât singurele rezultate ale previziunii care nu au caracter obligatoriu sunt prognozele deoarece întinzându-se pe o perioada de minim 10 ani au un caracter aproximativ.

Rezultatele previziunii se împart functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate în trei categorii principale:

Cu toate ca intensitatea maxima a organizarii urmea­za în mod firesc, intensitatea maxima a previziunii întrucât organizarea are drept scop sa asigure realizarea obiecti­velor stabilite de previziune, totusi în perioadele de vârf amplitudinea variatiei functiei de organizare este mai mica decât pentru functia de previziune, care implica perioade de vârf mai intense, ce reclama un efort superior, dar de mai scurta durata;

10 - Eficienta introduceri în cadrul procesului mana­gerial a unor elemente de competitie între indivizi sau între grupuri de indivizi poate fi analizata atât din punctul de vedere al aspectelor pozitive cât si negative.

a) Analizând mai întâi competitia între indivizi, putem identifica urmatoarele aspecte pozitive:

creste motivarea si deci si nivelul de concentrare si entuziasmul pentru munca;

creste randamentul si/sau calitatea muncii;

creste profitul si satisfactia muncii;

putini indivizi vor prospera într-un mediu în care nu s-au creat asemenea conditii.

Aceste beneficii ale unei competitii sau rivalitati sanatoase pot fi reduse de aspectele negative pe care le induc si anume:

v      egoismul, "fiecare pentru el", atitudine care nu este specifica unui mediu de afaceri competitiv;

v      dezvoltarea neîncrederii si a tensiunii între colegi;

v      cresterea dorintei de razbunare si denigrare;

v      perpetuarea unui stres excesiv care conduce la instabilitate emotionala sau la îmbolnaviri.

b) Grupurile se pot de asemenea manifesta prin reactii pozitive sau negative la competitie.

Reactiile pozitive pot cuprinde:

O strângere a rândurilor si o dezvoltare a cons­tiintei de grup;

Cresterea implicarii individuale în activitatea desfasurata de grup, adica promovarea în adevaratul sens a colaborarii si a muncii în echipa.

Motivarea pentru a obtine un randament pe masura recompensei;

Stabilirea unor standarde de calitate cât mai ridicate pentru activitatea desfasurata de grup.

Pe de alta parte, reactiile negative pot include:

Presiunea leader-ului de a se încalca regulile sau obiceiurile stabilite acolo unde acesta ar putea înfrânge grupurile rivale;

Promovarea unui comportament agresiv între diferite grupuri, inclusiv refuzul de a împarti echipamente sau oameni, dezvoltarea activitatilor de "spionaj" cu toate neajunsurile ce pot deriva din aceasta;

Definirea grupului standard fara a se tine seama de obiectivele si posibilitatile celorlalte grupuri în detri­mentul acestora si al firmei în general.

În concluzie, trebuie gasita o cale prin care fiecare manager sa poata identifica si promova acel element competitional care sa aiba ca rezultat un profit cât mai mare si o comunicare cât mai buna.

3.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "În analiza procesului managerial trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legaturile si implicatiile economiei de piata asupra firmei respective." (I. Petrescu, Management, Ed. Tipocart 1993)

2. "Presupuneti ca aveti o singura sansa de supra­vietuire, sa plecati cu vaporul si sa traversati oceanul Sunteti numit capitan - "managerul" vasului - "firmei". Trebuie sa va alegi vasul - obiectul de activitate, sa-l echi­pati - organizati - sa va alegeti personalul si calificarea lui - structura de personal, sa cunoasteti si sa detineti date despre mare - "piata adica marketing" - si sa va înarmati cu toate cunostintele meseriei - managementul - necesare lungului voiaj. Odata pornit totul va depinde de dvs. daca ajungeti la capat, când ajungeti, în ce forma veti fi, cu ce echipaj si cu cea mai ramas din vasul cu care a-ti pornit initial" (N. Postavaru, Manage­mentul organizatoric, Ed. EDITH, Advertising)

3.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Studiu privind importanta acordata functiilor mana­gementului în actuala conjunctura economica.

2. Argumente pro si contra în vederea utilizarii planificarii.

3. Interrelatia dintre procesul managerial si structura managementului firmei

4. Procesul motivarii personalului - cai de eficien­tizare

3.8. BIBLIOGRAFIE