Particularitatile managementului american
Managementul īntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atāt datorita performantelor acestor īntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca īn contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus īn aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care īnsa este greu de explicat īn contextul tendintei lor spre operativitatea adoptarii deciziilor. Īn ciuda eforturilor companiilor americane īn vederea adoptarii stilului participativ este necesara o perioada mai lunga de timp pīna ce aceste schimbari complexe specifice acestui stil sa poata fi puse īn aplicare. Stilul 212f59c de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit īn exclusivitate de propriile performante īn munca.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Traditional, managerii americani au pus accent pe distinctia dintre activitatile manageriale si cele de executie. Aceasta distinctie a fost īntarita de prejudecata ca managerii reprezinta si apara interesele proprietarilor, īn timp ce restul salariatilor actioneaza īmpotriva acestora. Managerii si-au retinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele si dreptul de a face recrutari si concedieri. Acest lucru a condus, īn general, la reducerea participarii executantilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vārf au responsabilitati īn obtinerea rezultatelor la nivel organizational si au si autoritate totala. Īn acest context rezultatul este ca adoptarea deciziilor se face īn exclusivitate de catre manageri, iar natura relatiilor īn cadrul organizatiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajatilor la procesul decizional a avut ca si rezultat formarea unui proces decizional centralizat īn care predomina deciziile individuale. Ca urmare se poate observa īn cadrul īntreprinderilor americane o predominanta a structurilor ierarhice īnalte cu accentuarea pozitiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmarite de organizatie. Lantul de omanda este directionat de sus īn jos, cu o specializare īnalta a departamentului sau grupului de munca si o responsabilitate concentrata la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influenteaza munca si motivarea angajatilor.
Comunicarea interna īn organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii pe suporti scrisi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente īn cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor.
Reuniunile īn īntreprinderile
americane prezinta unele particularitati: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii
precise si sunt conduse de un presedinte de sedinta
care nu este neaparat la cel mai īnalt nivel ierarhic, dar care dispune de
o capacitate recunoscuta de mediere. Īntregul proces de comunicare este
influentat si de distanta redusa fata de putere.
Comunicarea precisa stilul simplu si clar se poate observa si īn
procesul de negociere unde americanii prezinta urmatoarele
trasaturi:
-Sunt individualisti, doresc sa negocieze singuri.
-Se comporta familiar īnca de la īnceput.
-Pun toate cartile pe masa chiar de la īnceputul discutiei.
-Negociaza pe baza ofertei.
-Analizeaza propunerile din perspectiva rentabilitatii investitiilor sau a termenului de obtinere a rezultatelor.
-Īi deranjeaza tacerea sau momentele de pauza īn timpul negocierilor.
-Sunt insistenti si considera ca īntotdeauna exista o solutie.
-Privesc negocierea ca pe o problema ce se rezolva prin compromisuri.
-Considera stilul american ca fiind cel mai bun.
-Folosesc adesea forta ca argument, respectiv votul majoritatii, si nu īsi pierd timpul sa obtina consens.
O forma specifica de management centrat pe activitatile de productie conturate īn SUA, īl reprezinta managementul integrat al productiei. Īn esenta acest tip de management reuneste, de o maniera interdependenta trei abordari manageriale eficace ale activitatii de productie:
1.Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitatilor de productie avānd la baza un solid fundament informatic.
2.Gestiunea stocurilor īn timp real - asigura o diminuare substantiala a timpilor de stocare si aprovizionare, si concomitent a costurilor.
3.Managementul calitatii totale - presupune perfectionarea continuua a activitatilor si a elementelor implicate īn aceasta activitate si satisfacerea necesitatilor clientilor.
Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, functiile si scopurile productiei pentru a crea un sistem centrat pe obtinerea de valoare adaugata.
b) Politica de resurse umane
Americanii sunt
recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot
atāt de rapid. Īnsa a fi concediat nu reprezinta un stigmat.
Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma si locul de
munca, din acest motiv firmele prefera sa schimbe personalul īn
functie de nevoi, īn loc sa investeasca īn pregatirea
acestuia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca
cele mai mari investitii īn resursele umane sunt orientate catre
domeniul selectiei si recrutarii.
Īn managementul resurselor umane firmele americane īsi stabilesc
urmatorul scop general: īmbunatatirea motivarii ca
premisa de crestere a eficientei utilizarii resursei umane.
Īn activitatile specifice managementului resursei umane sunt angajate
trei categorii de persoane:
Prima care poarta īntreaga responsabilitate īn acest domeniu este reprezentata de managementul de nivel superior, respectiv presedintele organizatiei care impune un anumit climat de munca. El este ajutat de directorii executivi īn stabilirea obiectivelor si politicilor din acest domeniu.
A doua categorie este reprezentata de toti managerii organizatiei, care pun īn practica politica de resurse umane.
A treia categorie este reprezentata de departamentul de personal care are rolul activ īn procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umana la nivelul organizatiei si de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stapānit īn interiorul organizatiei, prin reguli stricte privind activitatea interna si circuitul documentelor.
Promovarea are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului. Vārsta managerilor de vārf sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol important īn promovarea īn functii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat ca 75% dintre managerii de vārf aveau cel putin 45 de ani cānd au fost promovati.
Pregatirea īn domeniul managementului se realizeaza īn primul rānd la nivel individual, īn scoala unde se pun bazele gāndirii economice. Diploma universitara este considerata de catre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai tārziu printr-o pregatire īn afaceri. Īntreprinderile asigura ulterior o pregatire a personalului, atāt prin programe īn afara īntreprinderii, īn scoli si universitati specializate, cāt si īn interiorul organizatiei. Īntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte tari, īn ceea ce priveste organizarea acestei pregatiri īn interior, decāt prin maniera īn care īncearca sa se pastreze īn cadrul īntreprinderii ambianta universitara. Astfel, daca īn alte firme acestea poarta numele de centre de formare, īn īntreprinderile americane acestea sunt institutii, colegii campusuri universitare ale īntreprinderii.
Motivarea managerilor si a salariatilor americani nu are conotatii complexe ca īn cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constānd īn general īn recompense banesti. Acordarea de prime, de participatii la profit sau de actiuni preferentiale, reprezinta principalele metode de motivare. Tinerii angajati sunt deseori motivati si de oportunitatile de promovare. Emotia competitiei si sansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiratiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de īncurajare permanenta si de laude din partea superiorilor.
c) Relatia cu sindicatele
Īn SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Īn general sindicatele de ramura poarta negocieri la nivel national, cu reprezentantii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munca colectiv. Īn schimb, sindicatele profesionale tind sa negocieze numai la nivel local. Organizatiile internationale ale acestor sindicate nu se implica īn negocieri colective. Reprezentantii organizatiilor internationale ofera sprijin si expertiza sindicatelor locale, acestea din urma fiind cele care poarta negocierile.
Īn SUA, relatiile sindicate-management au fost īntotdeauna tensionate. Angajatii sunt atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Sindicatele au avut o contributie deosebita la īmbunatatirea conditiei muncitorilor, īn principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a īmbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a productivitatii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare ale salariatilor. Astfel sindicatele si-au demonstrat utilitatea īn fata muncitorilor.
d) Etica īn afaceri
O trasatura de
baza a culturii manageriale americane o reprezinta, īn prezent,
obtinerea consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a
ceea ce este cinstit, corect si responsabil. Īn ultimul timp se pune un
accent tot mai mare pe elaborarea si adoptarea codurilor de etica,
avānd ca obiectiv principal pastrarea consumatorilor, protejarea acestora
si chiar a colectivitatii.
Aceste coduri de etica īsi propun promovarea unor atitudini si
comportamente adecvate īn folosul angajatilor, dar si al firmei, care
sa permita reglarea situatiilor de criza prin intermediul
unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijata importanta
codurilor de etica, pentru manageri acestea fiind atāt o modalitate de
control, cāt si un instrument de apreciere privind respectarea si
īndeplinirea responsabilitatilor.
Daca īn SUA accentul se pune pe responsabilitatea sociala a firmei, Japonia promoveaza spiritul de echipa, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
Īn concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
-Preferinta managerilor americani pentru cāstiguri masurabile si pe termen scurt īn defavoarea investitiilor pe termen lung īn activitatea de cercetare si īn echipamente mai productive.
-Dezvoltarea activitatii prin fuziuni si achizitii si mai putin prin dezvoltarea si lansarea de produse noi si cucerirea de noi piete.
-Concentrarea managerilor asupra carierei proprii si mai putin asupra bunastarii firmei ca īntreg.
-Pregatirea preponderent financiar-contabila a managerilor de vārf, fapt ce face ca firma sa fie condusa pe baza cifrelor, fara a lua īn considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.
-Consumul inutil de timp si de bani īn conflicte cu sindicatele, cu autoritatile publice si cu alte companii.
|
