Capitolul 3 Planificarea în managementul instituþiilor publice
Motto,
,,Este rãu un plan care nu admite modificãri"
(Publius Syrus)
3.1. Obiectivele organizaþiei
filosofia privind scopurile fundamentale
viziunea, adicã valorile care se apãrã se creeazã, se salveazã
individualizarea organizaþiei
îmbinarea holonicã a obiectivelor
proiectarea ,,drumului" viitor
chintesenþa ideilor, flerul, intuiþia
previziunea în procesul decizional managerial
cine este instituþia analizatã?
ce face ? care sunt nevoile ce trebuie satisfãcute?
unde doreºte sã ajungã ?
cum recunoaºte ºi cum va rãspunde nevoilor specificate ?
pe cine deserveºte ºi în ce proporþii ?
de ce face, care este crezul instituþiei ?
când face ?
ce o face unicã sau specialã?
servicii, informaþii, comunicare;
setul de nevoi ce va fi satisfãcut;
tehnologie;
armonizare cu U.E.
Declararea explicitã ºi în scris a misiunii este un instrument managerial strategic.
Comunicarea misiunii se realizeazã simultan pe douã planuri:
extern: declaraþii publice, sloganuri, nume ºi denumiri, simboluri, mas-media
Scopul organizaþiei conduce la obiective = þinte formale ale sistemului deschis de management.
Obiectivele devin ghid pentru:
evaluarea eficienþei ºi eficacitãþii, performanþelor;
realizarea coerenþei, consecvenþei, relativei stabilitãþii
nevoia generalã sau interesul public;
complexitatea sectorului vizat ºi posibilitãþile reale de satisfacere a cererii sociale;
accesul egal la anumite servicii publice;
nediscriminare în acordarea serviciilor cu platã;
performanþele managementului ºi imaginea instituþiei;
calitatea vieþii;
responsabilitatea socialã.
salarii decente, racordate la preþuri
status dobândit (poziþia câºtigatã prin efort propriu)
dezvoltare personalã
incluziune, apartenenþã
rol social
control
empatie
Principiul integrãrii obiectivelor în MIP este un principiu de management care presupune:
separarea obiectivelor fezabile, dupã importanþã ºi timp
înþelegerea lor de cãtre colectiv
acceptarea / respingerea / revizuirea
Etape în definirea obiectivelor:
Stabilirea obiectivelor strategice
Ierarhizarea
Detalierea financiarã ºi funcþionalã (asigurarea cu mijloace)
Operaþionalizarea (cuantificarea obiectivelor ºi resurselor)
![]() |
Tipuri de obiective, dupã orizontul temporal:
v pe termen mediu (1-5 ani)
v pe termen lung (> 5 ani)
MPO = Managementul organizaþiei prin obiective presupune:
Stabilirea pentru fiecare persoanã a unui set de obiective specifice derivate din obiectivele generale
Monitorizarea procesului
Evaluarea rezultatelor
Recompensa / sancþionarea
Principii de planificare managerialã, în cazul MPO:
Corelarea obiectivelor cu cu mijloacele ce pot fi utilizate
Formularea clarã ºi simplã
Intercondiþionarea ºi armonizarea obiectivelor (obiective convergente, obiective divergente: compatibile = simbiozã, incompatibile = conflict de interese)
Antrenarea angajaþilor spre obiective ambiþioase, dar nu ºi imposibile
Precizarea rezultatelor aºteptate
Stabilirea termenului de indeplinire a fiecãrui obiectiv
Fiecare cursant se va strãdui sã devinã activ
Poliþiºtii vor elimina infracþionalitatea
În spitale se va încerca a se îmbunãtãþi starea bolnavilor
Funcþionarii publici vor fi plini de solicitudine
Va creºte responsabilitatea socialã a organizaþiei
Se vor finaliza mai rapid rapoartele
Se va ameliora comunicarea managerialã
Studentul X va prezenta referatul ,,Selecþia personalului la Spitalul de Psihiatrie Iaºi", pânã la data de 15.07.2005.
Poliþiºtii din secþia Pãcurari vor efectua aplicaþia Z în 15 minute.
Fiecare asistent maternal din dispensarul nostru are în îngrijire ºi supraveghere câte 5 lehuze.
Funcþionarii publici din Primãria Mãdârjac trebuie sã raspundã solicitãrilor în termen de 15 zile de la primirea cererilor.
Organizaþia noastrã va amenaja în trimestrul I, 2005 parcul Copou.
Rapoartele se întocmesc ºi se predau în termen de 3 zile de la data de ........
Se va organiza întâlnire lunarã a membrilor serviciului de ordine publicã (se va edita buletinul ionformativ, etc.)
DOMENII ESENÞIALE PENTRU
STABILIREA OBIECTIVELOR
INSTITUÞIILOR PUBLICE:
Resursele necesare ºi existente, posibilitãþi antreprenoriale
Performanþe ºi dezvoltare colectivã ºi individualã;
Responsabilitatea civicã;
Respectarea egalã a legii;
Tehnologiile moderne, internetul, e-comunicarea;
Descentralizarea structurilor, creºtera autonomiei ºi rãspunderii
VIZIUNEA
Exemple de viziune, misiune, obiective:
![]() |
INSPECTORATULUI
![]() |
Dorim sã fim o organizaþie orientatã cãtre comunitate.
Vrem sã sporim încrederea cetãþenilor faþã de angajaþii noºtri.
Dorim ca angajaþii ºi comunitatea sã fie mândri de noi.
Dorim ca infracþionalitatea ºi celelalte manifestãri din afara legii sã fie considerabil diminuate.
![]() |
|||
![]() |
|||
MISIUNE
IPJ Iaºi, încercând sã-ºi îndeplineascã mandatul cu profesionalism ºi integritate, îºi propune sã câºtige aprecierea ºi recunoaºterea pentru aplicarea ºi respectarea egalã a legii, pentru creºterea siguranþei oamenilor.
IPJ Neamþ apãrã activ securitatea ºi integritatea indivizilor, într-o societate mai responsabilã, mai motivatã.
U.M. 000 din Vaslui."contribuie la apãrarea colectivã în sistemele de alianþã militarã ." (art. 117, Constituþia României)
IPJ Suceava îºi exercitã prerogativele eficient ºi eficace, în strânsã colaborare cu comunitatea deservitã, având drept obiective centrale apãrarea unor valori fundamentale ale comunitãþii ºi lupta cu infracþionalitatea.
q apãrã organizaþia de eºec, derivã, haos
q obligã adoptarea deciziilor ºi implementarea lor
q utilã pentru cã limiteazã opþiunile, alegându-le pe cele corecte
q permite delegarea autoritãþii
q motiveazã salariaþii
q fluidizeazã comunicarea managerialã
q monitorizeazã munca ºi oferã garanþii pentru viitor
forma scrisã
rezultat colectiv
definiþie clarã ºi concretã a obiectivelor
analiza SWOT
operaþionalizarea obiectivelor
De exemplu analiza SWOT reprezintã o "radiografie" realistã a instituþiei ºi un punct de vedere acceptabil pentru planificare.
A
Analiza SWOT se poate completa cu alte instrumente, ca: tehnica cartonului alb; analiza trecut- prezent- viitor; maxime-minime-obiective organizaþionale; eºecuri-realizãri-cauze; analiza mediului intern ºi extern; matricea BCG, adaptatã pe sectorul public, etc. În tehnica cartonului alb, participanþii vor rãspunde, de pildã, la întrebãrile:
n Ce ºanse importante externe identificaþi pentru instituþie ?
n care sunt punctele tari ºi care foarte slabe ? ierarhizaþi-le!
n Care sunt ameninþãrile din exterior ?
n Care sunt cele mai importante obiective ?
n Ce resurse avem pentru a face faþã urgenþelor ?
Planificarea:
PLANIFICÃ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNÃ UNDE VEZI ªI VEZI DEPARTE.
3.4. Planificarea schimbãrii ºi performanþei
2. Analiza câmpului de forþe |
identificarea lor
ierarhizarea
evaluarea probabilitãþii de apariþie
evaluarea impactului
identificarea mãsurilor de prevenire
stabilirea resurselor necesare prevenirii
planificarea riscurilor
prezentarea schimbãrii
consultarea colectivului
puterea de a prelua schimbarea
cuantificarea sarcinilor noi
examinarea activitãþii trecute
definirea rolurilor ºi repartizarea resurselor
stabilirea responsabilitãþilor
Program de management al performanþei (MP)
Definiþii:
MP = model al MRU care reconsiderã rolul ºi locul fiecãrui angajat în organizaþie
MP = proces permanent de comunicare axat pe:
Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului ºi a calitãþilor ocupantului postului;
Stabilirea unor standarde de performanþã realiste ºi corespunzãtoare poziþiei de lucru;
Stabilirea unor Obiective Individuale de Performanþã limpede exprimate ºi mãsurabile;
Oferirea ºi primirea feedback-ului legat de performanþã;
Redactarea ºi comunicarea de evaluãri constructive ale performanþei;
Planificarea oportunitãþilor de dezvoltare pentru îmbunãtãþirea, susþinerea sau creºterea performanþei profesionale a angajaþilor
![]() |
PROCESUL DE MANAGEMENT
Procesul de Management al Performaþei încorporeazã o gamã largã de activitãþi a cãror abordare optimã se face prin intermediul mai multor paºi:
Planificarea performanþei;
Evaluarea progresului;
Aprecierea performanþei;
Îmbunãtãþirea performanþei.
![]() |
Planificarea performanþei se poate realiza
prin douã modalitãþi:
I. Abordarea descendentã începe când organizaþia decide ce vrea sã realizeze ºi ce prioritãþi are.Aceste prioritãþi se traduc în scopuri generale ºi sunt comunicate direcþiilor executive.
II. Abordarea ascendentã îi implicã pe manager ºi pe angajat,în efortul comun de clarificare a aºteptãrilor legate de performanþa individualã ºi a modalitãþilor de mãsurare a rezultatelor în momentul oferirii feed-back-ului.Angajaþii sunt direcþionaþi spre activitãþi care pun în valoare punctele tari ale organizaþiei ºi îi sporesc valoarea competitivã.
I. Abordarea descendentã
La nivelul instituþiei ºi la nivel funcþional, Obiectivele de Performanþã decurg din analiza ºi evaluarea a domeniilor principale:
a) Probleme (sau oportunitãþi): discrepanþele în domeniul rezultatelor oferã premise pentru derivarea ºi specificarea ulterioarã a obiectivelor. Examinarea tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face într-adevãr posibilã apariþia de noi oportunitãþi;
b) Procese: Procesele de lucru sunt mereu perfectibile;
c) Practici: Îmbunãtãþirea metodelor ºi a procedurilor reprezintã obiective de performanþã valabile când se pune problema simplificãrii sau a reorientãrii activitãþilor;
d) Oameni: elementul uman reprezintã, de asemenea, o sursã de obiective, date fiind nevoile ºi cerinþele de dezvoltare ale oamenilor.ªi fireºte,oamenii contribuie la propriile lor obiective.
II. Abordarea ascendentã cuprinde:
Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului
Fiºa postului specificã urmãtoarele:
atribuþiile ºi îndatoririle specifice postului;
atribuþiile ºi îndatoririle esenþiale (pot fi adãugate în fiºa actualã);
durata fiecãrei activitãþi, exprimatã procentual(se poate adãuga);
deprinderile, cunoºtinþele ºi abilitãþile necesare îndeplinirii cu succes a îndatoririlor;
condiþiile fizice ºi mentale necesare pentru postul respectiv:
condiþiile speciale de angajare;
cui este subordonat ºi pe cine are în subordine;
Mãsurarea performanþei individuale. Obiective Individuale de Performanþã
Planul de Performanþã include drept componente:
![]() |
Se deosebeºte:
Activitatea configuratã este specificã domeniilor de activitate unde munca este predominant creativã ºi nu se bazeazã pe paºi dinainte stabiliþi. În cazul activitãþii configurate, ocupanþii postului deþin controlul asupra felului de desfãºurare a activitãþii, ei având libertatea de a alege modul de acþiune, pentru a-ºi îndeplini obiectivul. Rolul managerilor, în aceastã situaþie, este de a stimula contribuþiile individuale ºi de a susþine performanþa necesarã acestora.
Activitatea prefiguratã este munca definitã în avans, spre a fi efectuatã în condiþii standard, bine definite. Ea se caracterizeazã printr-o rutinã repetitivã ºi de obicei invariabilã, în condiþii date. Controlul asupra activitãþii prefigurate nu este deþinut de ocupantul postului, ci de cãtre managerul acestuia. În acest caz scopul managerilor este obþinerea acordului ocupantului postului asupra Obiectivelor de Performanþã ce trebuie îndeplinite.
Acronimul SMART reprezintã caracteristicile cãrora trebuie sã li se conformeze Planul Individual de Performanþã:
● Specificã - Un OIP bine redactat trebuie sã prezinte foarte clar ce se aºteaptã de la persoana care efectueazã activitatea.În cazul angajaþilor cãrora munca le impune configurarea rãspunsurilor în funcþie de o situaþie datã, OIP-urile sunt de obicei exprimate în termeni de rezultate, nu de activitãþi. Motivul: rezultatele sunt date. Dacã rutina este îndeplinitã corespunzãtor, rezultatul va fi atins.
● Mãsurabilã - Indiferent dacã este recurentã sau situaþionalã, întreaga activitate poate fi perceputã sub forma unui proces care se soldeazã cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi mãsurate prin numãrul de îmbunãtãþiri de proces, ca de pildã extinderea bazei de deprinderi ale angajaþilor din cadrul departamentelor pe care le conduc.
● Acceptatã - Acceptarea este rezultatul discuþiilor ºi negocierilor dintre angajat ºi managerul lui direct.
● Realistã - pentru a fi realist, un OIP trebuie sã fie accesibil, ceea ce înseamnã cã angajatul a primit toate instrumentele necesare efectuãrii corecte a activitãþii. Existã o mulþime de condiþii care trebuie îndeplinite înainte ca angajatul sã-ºi facã datoria cum se cuvine ºi pentru atingerea OIP-ului. Condiþiile generale sunt:
Claritatea sarcinii;
Stãpânirea sarcinii;
Cooperarea pentru realizarea sarcinii;
Resursele necesare realizãrii sarcinii;
● Timpul - fixeazã atenþia pe data limitã, determinãnd o gestionare superioarã a resurselor.
Scala de evaluare descrie nivelul de performanþã al fiecãrui angajat prin comparaþie cu performanþa aºteptatã. Se poate folosi, de exemplu, o scalã Lickert cu cinci gradaþii:
Procesul decizional în mamagementul instituþiilor publice
![]() |
Decizia de management alternativa aleasã în vederea
atingerii unui obiectiv.
![]() |
Ea presupune
![]() |
![]() |
Forme
Taxinomia deciziilor
Nr. crt. |
Criterii |
Tipuri |
Caracteristici |
Exemple |
|
Orizontul temporal |
Strategice |
2-5 ani |
Investiþii |
Tactice |
0,5-2 ani |
Modernizarea parcului auto |
||
Curente |
Zilnice maxim luni |
Repartizarea lunarã a sarcinilor |
||
|
Nivelul ierarhic |
Superior |
Sunt decizii strategice ºi tactice |
Negocierea unei colaborãri cu poliþia britanicã |
Mediu |
Sunt decizii tactice ºi curente |
Creºterea numericã a echipei x pentru relizarea sarcinii z |
||
De bazã |
Numai decizii curente |
Transmiterea corespondenþei la subunitaþi |
||
|
Frecvenþa |
Unice |
|
|
Periodice |
||||
Aleatorii |
||||
|
Decidentul |
Unipersonale |
|
|
Colective |
||||
|
În libajul calculatorului |
Programate |
De rutinã, repetitive (standard) |
|
Neprogramate |
Unice |
|||
|
Dupã importanþã |
Semnificative |
|
|
Nesemnificative |
|
|
||
sau |
|
|
||
Stratiegice |
|
|
||
Tactice |
|
|
||
Operative |
|
|
||
|
Autoritatea decidentului |
Integrale |
Iniþiativa decidentului |
|
Avizate |
Aprobare nivel superior |
|
3.5.1. Abordãri, metode ºi tehnici decizionale
CLASIFICAREA METODELOR
A:
B:
DECIZII ÎN CONDIÞII DE CERTITUDINE
Metodele decizionale se bazeazã pe teoria utilitãþii (J. Neumann ºi O. Morgenstern, 1994)
Teorii moderne:
Metoda ELECTRE
Etape:
Stabilirea variantelor decizionale
Delimitarea criteriilor
Precizarea consecinþelor fiecãrei variante
Calculul indicilor de concordanþã/discordanþã
Determinarea variantei raþionale (optime) pe baza unor relaþii de preferinþã
![]() |
Se recomandã în procese decizionale cu caracter repetitiv
SIMULAREA DECIZIONALÃ
![]() |
Utilizatã în procesele decizionale tipice, repetabile.
![]() |
METODA LEADER =
METODA FUNCÞIILOR DE PIERDERI
![]() |
![]() |
ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN
CONDIÞII DE RISC
DECIDENÞII ESTIMEAZÃ REZULTATELE ALTERNATIVELOR, INSUFICIENT CUNOSCUTE ªI PUÞIN CONTROLABILE
![]() |
ARBORELE DE DECIZIE = instrument grafic pentru decizii etapizate
D = punct decizional
R = rezultate (consecinþe)
E = evenimente
CONDIÞII
TEORIA PROBABILITÃÞII
VA = valoarea aºteptatã pentru o alternativã
VA = p·R
P probabilitatea de apariþie a evenimentului anticipat
R rezultatul aºteptat
Varianta aleasã = max VA
CURBELE DE PREFERINÞÃ
Curba
celor cu aversiune faþã de risc
Probabilitatea de succes
Curba în cazul modificãrii mizei
Valoarea resurselor angajate
Curba celor predispuºi la risc
Probabilitatea statisticã
ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN CONDIÞII DE INCERTIDUDINE
(nedeterministe)
Decidenþii nu cunosc rezultatele
3.5.2. Decizii colective
AVANTAJE:
Metode
*BRAINSTORMING = MOBILIZAREA IDEILOR POZITIVE
![]() |
REGULI
*BRAINWRITING
Se anunþã problema
Se distribuie fiecãrui membru o coalã de hîrtie cu 21 de pãtrate
Fiecare membru scrie trei opinii ºi pune hârtia într-o urnã
Se extrage o nouã hârtie ºi se scriu alte trei idei
Se schimba foile pânã când formularul este plin
Se citesc ideile de pe fiecare formular
În 10' - 15' - 10 persoane formuleazã 75 - 100 de pãreri
Tehnica nominalã a grupului (GT sau Tehnica grupului nominal)
Asigurã o participare egalã
Fiecare membru scrie ºi prezintã ideile lui (afiºare pe panou)
Grupul discutã simultan toate ideile prezentate
Se adopta prin vor secret una dintre opinii.
Tehnica Delphi
Nu necesitã reunirea membrilor grupului
Se utilizeazã chestionare
Se centralizeazã rãspunsurile ºi se trimit membrilor grupului
Se oferã noi soluþii
Se repetã ultimele etape pâmã la concurs.
*METODA SINECTICÃ
Se precizeazã problema
Se formuleazã idei, se discutã în mod degajat
Se fac analogii cu alte sfere ale vieþii
Se întrerup discuþiile când apare o opinie susþinutã de membrii grupului
*METODA SCENARIILOR
Se prezintã o situaþie de conflict intre un ºef ºi subaltern
Se oferã informaþii despre personalitatea celor 2 persoane implicate
Se prezintã "filmul" discuþiei contradictorii
Se fac aprecieri ºi se evidenþiazã soluþia dominantã
*METODA INCIDENTULUI
Se prezintã pe scurt problema ºi se recomandã
cercetãri individuale asupra ei
Se fixeazã un termen
Se discutã problema în noile condiþii
Se adoptã varianta oportunã prin concurs
*METODA JOCURILOR DE ORGANIZAÞIE
Este un studiu dinamic al procesului decizional
Se adoptã decizia de un grup care nu reprezintã conducerea organizaþiei
*DIAGRAMA DE AFINITATE
Se stabileºte un subiect
Se solicitã opinii scrise pe foi separate
Se amestecã observaþiile ºi se grupeazã dupã elemente comune
Se cautã ºabloane
Dureazã 10' - 15'
*MULTIVOTUL
Se emit oricât de multe idei despre o problemã
Se voteazã ideile ºi se aleg cele dominante
Se unificã (clasificã) ideile rãmase
Se voteazã din nou pentru cele selectate
Se repetã restrângerea ideilor pânã la minim 3 ºi maxim 5
Alte tehnici utilizate în procesul decizional:
Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic
2. Pãstrarea ordinii la locul de munca ("Ordinea este prima lege a Paradisului" Tavanul Bibliotecii Congresului din Washington)
Rezolvarea problemelor enumerate în ordinea importanþei (Analiza Pareta)
Analiza Cauzã - Efect (Yshikawa-diagrama schelet de peºte)
Delegarea sarcinilor
Analiza Efort - Efect
7. Matricea soluþiilor
3.5.3. Adoptarea ºi responsabilitatea deciziilor
Sfera deciziei = partea din sistem afectatã
![]() |
Nivel superior
Nivel mediu
Nivel inferior
Sfera restrânsã a deciziei
Sfera medie a deciziei
Sfera largã a deciziei
Responsabilitate
![]() |
Orientãri decizionale
Receptivã: alþii iau decizia
Conservatoare (de tranziþie): o adoptã singuri
Imitativã: furã de la alþii
Spre piaþã: urmareºte feed-back-ul
Idealã: raþionali, empatici, perfect informaþi, unanim accepaþi
3.6. Planificarea strategicã
Motto,
Înaintaþi în direcþia în care credeþi cã bate vântul."
![]() |
Set de concepte, procedee, instrumente în sprijinul managerilor
Definiþii 2 Reprezintã gândirea pe termen lung care urmãreºte organizaþia holonic
3 Este un efort concertat ºi disciplinat de a adopta ºi implementa decizii importante pentru organizaþie.
Specificitatea planificãrii strategice din instituþiile publice constã în implicare politicã. Organizaþiile sunt raþionale politic, ceea ce presupune CONSENS sau PUTERE asupra scopurilor, programelor, politicilor ºi ac iunilor lor.
Planificarea strategicã trebuie sã-i facã pe decidenþi mai eficienþi, uºurându-le activitatea profesionalã.
Ea oferã posibilitatea rescrierii planurilor strategice în forme raþionale, lãmurind inconsistenþele.
![]() |
![]() |
activitãþi monopol
ale
managerilor
poziþie
slabã
3. Modelul þelurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar
LIDERII ÎN PLANIFICAREA STRATEGICÃ
Strategiile organizaþiei
*Etimologie stratego, greacã, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor
Accepþiuni ale conceptului:
1. "Determinarea scopurilor ºi obiectivelor pe termen lung"
A. Chandler
2. "Axul comun al activitãþilor organizaþiilor"
I. Ansoff
3. "Combinaþie între ce se intenþioneazã ºi ce apare în practicã"
- "Model de acþiuni comportamentale coerente"
- "Percepþie a unui curs prestabilit"
- "Poziþionare a organizaþiei"
- "Manevrã de depãºire a unui oponent"
H. Mintzberg
4. "Plan ce integreazã scopurile majore ale administraþiei"
B. Quinn
5. "Specificarea abordãrii fundamentale pentru a obþine avantaje competitiv urmãrite"
M. Porter
6. Strategia = structurã a organizaþiei
7. Arta de a conduce o organizaþie
Managementul strategic:
Definiþii:
Formã de conducere ce asigurã pe termen lung congruenþe factorilor implicaþi
(Martinet, 1983)
Proces de orientare a organizaþiei pe termen lung
(Thompson ºi Strickland, 1987)
Set de decizii ºi acþiuni orientate spre îndeplinirea obiectivelor firmei
(J. Pierce, R. Robinson, 1988)
Strategia instituþiei se regãseºte în politici, programe, acþiuni ºi decizii, iar structura apare ca manifestare tipicã a culturii sale organizaþionale.
Strategiile sunt relativ stabile, planificãrii revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se întrerupe, ci doar acceptã provocãrile timpului. Strategiile diferã de tactici, deºi nimeni nu e sigur de asta, decât când se terminã totul (H. Mintzberg)
|