Am uitat parola x Creaza cont nou   Home Exploreaza Upload

Principiul integrãrii obiectivelor în MIP este un principiu de management care presupune:

Etape în definirea obiectivelor:

Tipuri de obiective, dupã orizontul temporal:

MPO = Managementul organizaþiei prin obiective presupune:

Principii de planificare managerialã, în cazul MPO:

Fiecare cursant se va strãdui sã devinã activ

Poliþiºtii vor elimina infracþionalitatea

În spitale se va încerca a se îmbunãtãþi starea bolnavilor

Funcþionarii publici vor fi plini de solicitudine

Va creºte responsabilitatea socialã a organizaþiei

Se vor finaliza mai rapid rapoartele

Se va ameliora comunicarea managerialã

Studentul X va prezenta referatul ,,Selecþia personalului la Spitalul de Psihiatrie Iaºi", pânã la data de 15.07.2005.

Poliþiºtii din secþia Pãcurari vor efectua aplicaþia Z în 15 minute.

Fiecare asistent maternal din dispensarul nostru are în îngrijire ºi supraveghere câte 5 lehuze.

Funcþionarii publici din Primãria Mãdârjac trebuie sã raspundã solicitãrilor în termen de 15 zile de la primirea cererilor.

Organizaþia noastrã va amenaja în trimestrul I, 2005 parcul Copou.

Rapoartele se întocmesc ºi se predau în termen de 3 zile de la data de ........

Se va organiza întâlnire lunarã a membrilor serviciului de ordine publicã (se va edita buletinul ionformativ, etc.)

DOMENII ESENÞIALE PENTRU

STABILIREA OBIECTIVELOR

INSTITUÞIILOR PUBLICE:

VIZIUNEA

Exemple de viziune, misiune, obiective:

INSPECTORATULUI

Dorim sã fim o organizaþie orientatã cãtre comunitate.

Vrem sã sporim încrederea cetãþenilor faþã de angajaþii noºtri.

Dorim ca angajaþii ºi comunitatea sã fie mândri de noi.

Dorim ca infracþionalitatea ºi celelalte manifestãri din afara legii sã fie considerabil diminuate.

MISIUNE

IPJ Iaºi, încercând sã-ºi îndeplineascã mandatul cu profesionalism ºi integritate, îºi propune sã câºtige aprecierea ºi recunoaºterea pentru aplicarea ºi respectarea egalã a legii, pentru creºterea siguranþei oamenilor.

IPJ Neamþ apãrã activ securitatea ºi integritatea indivizilor, într-o societate mai responsabilã, mai motivatã.

U.M. 000 din Vaslui."contribuie la apãrarea colectivã în sistemele de alianþã militarã ." (art. 117, Constituþia României)

IPJ Suceava îºi exercitã prerogativele eficient ºi eficace, în strânsã colaborare cu comunitatea deservitã, având drept obiective centrale apãrarea unor valori fundamentale ale comunitãþii ºi lupta cu infracþionalitatea.

q       apãrã organizaþia de eºec, derivã, haos

q       obligã adoptarea deciziilor ºi implementarea lor

q       utilã pentru cã limiteazã opþiunile, alegându-le pe cele corecte

q       permite delegarea autoritãþii

q       motiveazã salariaþii

q       fluidizeazã comunicarea managerialã

q       monitorizeazã munca ºi oferã garanþii pentru viitor

forma scrisã

rezultat colectiv

definiþie clarã ºi concretã a obiectivelor

analiza SWOT

operaþionalizarea obiectivelor

De exemplu analiza SWOT reprezintã o "radiografie" realistã a instituþiei ºi un punct de vedere acceptabil pentru planificare.

A

Analiza SWOT se poate completa cu alte instrumente, ca: tehnica cartonului alb; analiza trecut- prezent- viitor; maxime-minime-obiective organizaþionale; eºecuri-realizãri-cauze; analiza mediului intern ºi extern; matricea BCG, adaptatã pe sectorul public, etc. În tehnica cartonului alb, participanþii vor rãspunde, de pildã, la întrebãrile:

n      Ce ºanse importante externe identificaþi pentru instituþie ?

n      care sunt punctele tari ºi care foarte slabe ? ierarhizaþi-le!

n      Care sunt ameninþãrile din exterior ?

n      Care sunt cele mai importante obiective ?

n      Ce resurse avem pentru a face faþã urgenþelor ?

3.3. Importanþa planificãrii în instituþiile publice

Planificarea:

1. Este prima funcþie a managerilor.
2. Ea influenþeazã toate celelalte atribute manageriale.
3. Ajusteazã organizaþia structural ºi funcþional la mediul sãu, la modificãrile acestuia.
4. Clarificã ce se vrea ºi cum se poate realiza aceasta.
5. Eliminã încercãrile ºi riscurile inutile.
6. Permite o ierarhizare raþionalã a prioritãþilor.
7. Îmbunãtãþeºte, sistematizând procesul decizional.

PLANIFICÃ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNÃ UNDE VEZI ªI VEZI DEPARTE.

3.4. Planificarea schimbãrii ºi performanþei

identificarea lor

ierarhizarea

evaluarea probabilitãþii de apariþie

evaluarea impactului

identificarea mãsurilor de prevenire

stabilirea resurselor necesare prevenirii

planificarea riscurilor

Adoptarea de standarde în planificarea schimbãrii.

prezentarea schimbãrii

consultarea colectivului

puterea de a prelua schimbarea

cuantificarea sarcinilor noi

examinarea activitãþii trecute

definirea rolurilor ºi repartizarea resurselor

stabilirea responsabilitãþilor

Program de management al performanþei (MP)

Definiþii:

MP = model al MRU care reconsiderã rolul ºi locul fiecãrui angajat în organizaþie

MP = proces permanent de comunicare axat pe:

Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului ºi a calitãþilor ocupantului postului;

Stabilirea unor standarde de performanþã realiste ºi corespunzãtoare poziþiei de lucru;

Stabilirea unor Obiective Individuale de Performanþã limpede exprimate ºi mãsurabile;

Oferirea ºi primirea feedback-ului legat de performanþã;

Redactarea ºi comunicarea de evaluãri constructive ale performanþei;

Planificarea oportunitãþilor de dezvoltare pentru îmbunãtãþirea, susþinerea sau creºterea performanþei profesionale a angajaþilor

PROCESUL DE MANAGEMENT

Procesul de Management al Performaþei încorporeazã o gamã largã de activitãþi a cãror abordare optimã se face prin intermediul mai multor paºi:

Planificarea performanþei;

Evaluarea progresului;

Aprecierea performanþei;

Îmbunãtãþirea performanþei.

Planificarea performanþei se poate realiza

prin douã modalitãþi:

I. Abordarea descendentã începe când organizaþia decide ce vrea sã realizeze ºi ce prioritãþi are.Aceste prioritãþi se traduc în scopuri generale ºi sunt comunicate direcþiilor executive.

II. Abordarea ascendentã îi implicã pe manager ºi pe angajat,în efortul comun de clarificare a aºteptãrilor legate de performanþa individualã ºi a modalitãþilor de mãsurare a rezultatelor în momentul oferirii feed-back-ului.Angajaþii sunt direcþionaþi spre activitãþi care pun în valoare punctele tari ale organizaþiei ºi îi sporesc valoarea competitivã.

I. Abordarea descendentã

La nivelul instituþiei ºi la nivel funcþional, Obiectivele de Performanþã decurg din analiza ºi evaluarea a domeniilor principale:

a)      Probleme (sau oportunitãþi): discrepanþele în domeniul rezultatelor oferã premise pentru derivarea ºi specificarea ulterioarã a obiectivelor. Examinarea tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face într-adevãr posibilã apariþia de noi oportunitãþi;

b)      Procese: Procesele de lucru sunt mereu perfectibile;

c)      Practici: Îmbunãtãþirea metodelor ºi a procedurilor reprezintã obiective de performanþã valabile când se pune problema simplificãrii sau a reorientãrii activitãþilor;

d)      Oameni: elementul uman reprezintã, de asemenea, o sursã de obiective, date fiind nevoile ºi cerinþele de dezvoltare ale oamenilor.ªi fireºte,oamenii contribuie la propriile lor obiective.

II. Abordarea ascendentã cuprinde:

Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului

Fiºa postului specificã urmãtoarele:

atribuþiile ºi îndatoririle specifice postului;

atribuþiile ºi îndatoririle esenþiale (pot fi adãugate în fiºa actualã);

durata fiecãrei activitãþi, exprimatã procentual(se poate adãuga);

deprinderile, cunoºtinþele ºi abilitãþile necesare îndeplinirii cu succes a îndatoririlor;

condiþiile fizice ºi mentale necesare pentru postul respectiv:

condiþiile speciale de angajare;

cui este subordonat ºi pe cine are în subordine;

Mãsurarea performanþei individuale. Obiective Individuale de Performanþã

Planul de Performanþã include drept componente:

Se deosebeºte:

Activitatea configuratã este specificã domeniilor de activitate unde munca este predominant creativã ºi nu se bazeazã pe paºi dinainte stabiliþi. În cazul activitãþii configurate, ocupanþii postului deþin controlul asupra felului de desfãºurare a activitãþii, ei având libertatea de a alege modul de acþiune, pentru a-ºi îndeplini obiectivul. Rolul managerilor, în aceastã situaþie, este de a stimula contribuþiile individuale ºi de a susþine performanþa necesarã acestora.

Activitatea prefiguratã este munca definitã în avans, spre a fi efectuatã în condiþii standard, bine definite. Ea se caracterizeazã printr-o rutinã repetitivã ºi de obicei invariabilã, în condiþii date. Controlul asupra activitãþii prefigurate nu este deþinut de ocupantul postului, ci de cãtre managerul acestuia. În acest caz scopul managerilor este obþinerea acordului ocupantului postului asupra Obiectivelor de Performanþã ce trebuie îndeplinite.

Acronimul SMART reprezintã caracteristicile cãrora trebuie sã li se conformeze Planul Individual de Performanþã:

● Specificã - Un OIP bine redactat trebuie sã prezinte foarte clar ce se aºteaptã de la persoana care efectueazã activitatea.În cazul angajaþilor cãrora munca le impune configurarea rãspunsurilor în funcþie de o situaþie datã, OIP-urile sunt de obicei exprimate în termeni de rezultate, nu de activitãþi. Motivul: rezultatele sunt date. Dacã rutina este îndeplinitã corespunzãtor, rezultatul va fi atins.

● Mãsurabilã - Indiferent dacã este recurentã sau situaþionalã, întreaga activitate poate fi perceputã sub forma unui proces care se soldeazã cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi mãsurate prin numãrul de îmbunãtãþiri de proces, ca de pildã extinderea bazei de deprinderi ale angajaþilor din cadrul departamentelor pe care le conduc.

● Acceptatã - Acceptarea este rezultatul discuþiilor ºi negocierilor dintre angajat ºi managerul lui direct.

● Realistã - pentru a fi realist, un OIP trebuie sã fie accesibil, ceea ce înseamnã cã angajatul a primit toate instrumentele necesare efectuãrii corecte a activitãþii. Existã o mulþime de condiþii care trebuie îndeplinite înainte ca angajatul sã-ºi facã datoria cum se cuvine ºi pentru atingerea OIP-ului. Condiþiile generale sunt:

Claritatea sarcinii;

Stãpânirea sarcinii;

Cooperarea pentru realizarea sarcinii;

Resursele necesare realizãrii sarcinii;

● Timpul - fixeazã atenþia pe data limitã, determinãnd o gestionare superioarã a resurselor.

Scala de evaluare descrie nivelul de performanþã al fiecãrui angajat prin comparaþie cu performanþa aºteptatã. Se poate folosi, de exemplu, o scalã Lickert cu cinci gradaþii:

Procesul decizional în mamagementul instituþiilor publice

Decizia de management alternativa aleasã în vederea

atingerii unui obiectiv.

Ea presupune

Forme

Taxinomia deciziilor

3.5.1. Abordãri, metode ºi tehnici decizionale

CLASIFICAREA METODELOR

A:

B:

DECIZII ÎN CONDIÞII DE CERTITUDINE

Metodele decizionale se bazeazã pe teoria utilitãþii (J. Neumann ºi O. Morgenstern, 1994)

Teorii moderne:

Metoda ELECTRE

Etape:

Stabilirea variantelor decizionale

Delimitarea criteriilor

Precizarea consecinþelor fiecãrei variante

Calculul indicilor de concordanþã/discordanþã

Determinarea variantei raþionale (optime) pe baza unor relaþii de preferinþã

TABLOUL DECIZIONAL

SIMULAREA DECIZIONALÃ

METODA LEADER =

METODA FUNCÞIILOR DE PIERDERI

ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN

CONDIÞII DE RISC

DECIDENÞII ESTIMEAZÃ REZULTATELE ALTERNATIVELOR, INSUFICIENT CUNOSCUTE ªI PUÞIN CONTROLABILE

ARBORELE DE DECIZIE = instrument grafic pentru decizii etapizate

D = punct decizional

R = rezultate (consecinþe)

E = evenimente

CONDIÞII

1. Estimarea costului fiecãrei variante

2. Aprecierea probabilitãþilor de apariþie a fiecãrui eveniment asociat unei alternative

3. Aprecierea rezultatelor (consecinþelor)

TEORIA PROBABILITÃÞII

VA = valoarea aºteptatã pentru o alternativã

VA = p·R

P probabilitatea de apariþie a evenimentului anticipat

R rezultatul aºteptat

Varianta aleasã = max VA

CURBELE DE PREFERINÞÃ

Curba celor cu aversiune faþã de risc

Probabilitatea de succes

Curba în cazul modificãrii mizei

Valoarea resurselor angajate   

Curba celor predispuºi la risc

Probabilitatea statisticã   

ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN CONDIÞII DE INCERTIDUDINE

(nedeterministe)

Decidenþii nu cunosc rezultatele

3.5.2. Decizii colective

AVANTAJE:

1. Se folosesc idei noi ºi pãreri diferite
2. Interesele individuale sunt incorporate în cele ale organizaþiei
3. Creºte înþelegerea, sprijinului
4. Oamenii sunt convinºi, nu constrânºi
5. Se realizeazã creºterea personalã ºi coeziunea echipei
6. Se cultiva profesionalismul ºi experienþa
7. Se dezvoltã o puternicã susþinere a deciziei adoptate   

Metode

*BRAINSTORMING = MOBILIZAREA IDEILOR POZITIVE

REGULI

1. Se încurajeazã cât mai multe opinii pozitive, oricât de ciudate par.
2. Se interzic observaþiile critice, pãreri negative.
3. Este limitatã temporal (30^' - 60^')
4. Nu se analizeazã posibilitãþile practice de realizare a fiecãrei idei
5. Ideea unei persoane declanºeazã cel puþin alta în grup
6. Atmosfera este destinsã
7. Un membru al grupului înregistreazã toate ideile

*BRAINWRITING

Se anunþã problema

Se distribuie fiecãrui membru o coalã de hîrtie cu 21 de pãtrate

Fiecare membru scrie trei opinii ºi pune hârtia într-o urnã

Se extrage o nouã hârtie ºi se scriu alte trei idei

Se schimba foile pânã când formularul este plin

Se citesc ideile de pe fiecare formular

În 10^' - 15^' - 10 persoane formuleazã 75 - 100 de pãreri

Tehnica nominalã a grupului (GT sau Tehnica grupului nominal)

Asigurã o participare egalã

Fiecare membru scrie ºi prezintã ideile lui (afiºare pe panou)

Grupul discutã simultan toate ideile prezentate

Se adopta prin vor secret una dintre opinii.

Tehnica Delphi

Nu necesitã reunirea membrilor grupului

Se utilizeazã chestionare

Se centralizeazã rãspunsurile ºi se trimit membrilor grupului

Se oferã noi soluþii

Se repetã ultimele etape pâmã la concurs.

*METODA SINECTICÃ

Se precizeazã problema

Se formuleazã idei, se discutã în mod degajat

Se fac analogii cu alte sfere ale vieþii

Se întrerup discuþiile când apare o opinie susþinutã de membrii grupului

*METODA SCENARIILOR

Se prezintã o situaþie de conflict intre un ºef ºi subaltern

Se oferã informaþii despre personalitatea celor 2 persoane implicate

Se prezintã "filmul" discuþiei contradictorii

Se fac aprecieri ºi se evidenþiazã soluþia dominantã

*METODA INCIDENTULUI

Se prezintã pe scurt problema ºi se recomandã

cercetãri individuale asupra ei

Se fixeazã un termen

Se discutã problema în noile condiþii

Se adoptã varianta oportunã prin concurs

*METODA JOCURILOR DE ORGANIZAÞIE

Este un studiu dinamic al procesului decizional

Se adoptã decizia de un grup care nu reprezintã conducerea organizaþiei

*DIAGRAMA DE AFINITATE

Se stabileºte un subiect

Se solicitã opinii scrise pe foi separate

Se amestecã observaþiile ºi se grupeazã dupã elemente comune

Se cautã ºabloane

Dureazã 10^' - 15^'

*MULTIVOTUL

Se emit oricât de multe idei despre o problemã

Se voteazã ideile ºi se aleg cele dominante

Se unificã (clasificã) ideile rãmase

Se voteazã din nou pentru cele selectate

Se repetã restrângerea ideilor pânã la minim 3 ºi maxim 5

Alte tehnici utilizate în procesul decizional:

Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic

2. Pãstrarea ordinii la locul de munca ("Ordinea este prima lege a Paradisului" Tavanul Bibliotecii Congresului din Washington)

Rezolvarea problemelor enumerate în ordinea importanþei (Analiza Pareta)

Analiza Cauzã - Efect (Yshikawa-diagrama schelet de peºte)

Delegarea sarcinilor

Analiza Efort - Efect

7. Matricea soluþiilor

3.5.3. Adoptarea ºi responsabilitatea deciziilor

Sfera deciziei = partea din sistem afectatã

Nivel superior

Nivel mediu   

Nivel inferior

Sfera restrânsã a deciziei

Sfera medie a deciziei

Sfera largã a deciziei

Responsabilitate

Orientãri decizionale

Receptivã: alþii iau decizia

Conservatoare (de tranziþie): o adoptã singuri

Imitativã: furã de la alþii

Spre piaþã: urmareºte feed-back-ul

Idealã: raþionali, empatici, perfect informaþi, unanim accepaþi

3.6. Planificarea strategicã

Motto,

Înaintaþi în direcþia în care credeþi cã bate vântul."

Set de concepte, procedee, instrumente în sprijinul managerilor

Definiþii 2 Reprezintã gândirea pe termen lung care urmãreºte organizaþia holonic

3 Este un efort concertat ºi disciplinat de a adopta ºi implementa decizii importante pentru organizaþie.

Specificitatea planificãrii strategice din instituþiile publice constã în implicare politicã. Organizaþiile sunt raþionale politic, ceea ce presupune CONSENS sau PUTERE asupra scopurilor, programelor, politicilor ºi ac iunilor lor.

Planificarea strategicã trebuie sã-i facã pe decidenþi mai eficienþi, uºurându-le activitatea profesionalã.

Ea oferã posibilitatea rescrierii planurilor strategice în forme raþionale, lãmurind inconsistenþele.

1. Modelul contractual

2. Managementul de tip portofoliu

activitãþi    monopol

ale

managerilor

poziþie

slabã

3. Modelul þelurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar

LIDERII ÎN PLANIFICAREA STRATEGICÃ

Strategiile organizaþiei

*Etimologie stratego, greacã, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor

Accepþiuni ale conceptului:

1.  "Determinarea scopurilor ºi obiectivelor pe termen lung"

A. Chandler

2. "Axul comun al activitãþilor organizaþiilor"

I. Ansoff

3. "Combinaþie între ce se intenþioneazã ºi ce apare în practicã"

- "Model de acþiuni comportamentale coerente"

- "Percepþie a unui curs prestabilit"

- "Poziþionare a organizaþiei"

- "Manevrã de depãºire a unui oponent"

H. Mintzberg

4. "Plan ce integreazã scopurile majore ale administraþiei"

B. Quinn

5. "Specificarea abordãrii fundamentale pentru a obþine avantaje competitiv urmãrite"

M. Porter

6. Strategia = structurã a organizaþiei

7. Arta de a conduce o organizaþie

Managementul strategic:

Definiþii:

Formã de conducere ce asigurã pe termen lung congruenþe factorilor implicaþi

(Martinet, 1983)

Proces de orientare a organizaþiei pe termen lung

(Thompson ºi Strickland, 1987)

Set de decizii ºi acþiuni orientate spre îndeplinirea obiectivelor firmei

(J. Pierce, R. Robinson, 1988)

Strategia instituþiei se regãseºte în politici, programe, acþiuni ºi decizii, iar structura apare ca manifestare tipicã a culturii sale organizaþionale.

Strategiile sunt relativ stabile, planificãrii revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se întrerupe, ci doar acceptã provocãrile timpului. Strategiile diferã de tactici, deºi nimeni nu e sigur de asta, decât când se terminã totul (H. Mintzberg)

Document Info

Accesari: 9970
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou