Documente online.
Zona de administrare documente. Fisierele tale
Am uitat parola x Creaza cont nou
 HomeExploreaza
upload
Upload




Planificarea în managementul instituþiilor publice

management


Capitolul 3 Planificarea în managementul instituþiilor publice


Motto,

,,Este rãu un plan care nu admite modificãri"



(Publius Syrus)



3.1. Obiectivele organizaþiei

filosofia privind scopurile fundamentale

viziunea, adicã valorile care se apãrã se creeazã, se salveazã

individualizarea organizaþiei

îmbinarea holonicã a obiectivelor

proiectarea ,,drumului" viitor

chintesenþa ideilor, flerul, intuiþia

previziunea în procesul decizional managerial

cine este instituþia analizatã?

ce face ? care sunt nevoile ce trebuie satisfãcute?

unde doreºte sã ajungã ?

cum recunoaºte ºi cum va rãspunde nevoilor specificate ?

pe cine deserveºte ºi în ce proporþii ?

de ce face, care este crezul instituþiei ?

când face ?

ce o face unicã sau specialã?

servicii, informaþii, comunicare;

setul de nevoi ce va fi satisfãcut;

tehnologie;

armonizare cu U.E.


Declararea explicitã ºi în scris a misiunii este un instrument managerial strategic.

Comunicarea misiunii se realizeazã simultan pe douã planuri:


intern: declaraþii în culturã organizaþionalã

extern: declaraþii publice, sloganuri, nume ºi denumiri, simboluri, mas-media


Scopul organizaþiei conduce la obiective = þinte formale ale sistemului deschis de management.

Obiectivele devin ghid pentru:


procesul decizional;

evaluarea eficienþei ºi eficacitãþii, performanþelor;

realizarea coerenþei, consecvenþei, relativei stabilitãþii


nevoia generalã sau interesul public;

complexitatea sectorului vizat ºi posibilitãþile reale de satisfacere a cererii sociale;

accesul egal la anumite servicii publice;

nediscriminare în acordarea serviciilor cu platã;

performanþele managementului ºi imaginea instituþiei;

calitatea vieþii;

responsabilitatea socialã.


salarii decente, racordate la preþuri

status dobândit (poziþia câºtigatã prin efort propriu)

dezvoltare personalã

incluziune, apartenenþã

rol social

control

empatie


Principiul integrãrii obiectivelor în MIP este un principiu de management care presupune:

definirea clarã a obiectivelor instituþiei

separarea obiectivelor fezabile, dupã importanþã ºi timp

înþelegerea lor de cãtre colectiv

acceptarea / respingerea / revizuirea


Etape în definirea obiectivelor:

Determinarea influenþelor semnificative: pozitive ºi negative

Stabilirea obiectivelor strategice

Ierarhizarea

Detalierea financiarã ºi funcþionalã (asigurarea cu mijloace)

Operaþionalizarea (cuantificarea obiectivelor ºi resurselor)



Tipuri de obiective, dupã orizontul temporal:



v     pe termen scurt (< 1 an)

v     pe termen mediu (1-5 ani)

v     pe termen lung (> 5 ani)

MPO = Managementul organizaþiei prin obiective presupune:







Formularea adecvatã ºi nu exhausivã a obiectivelor organizaþiei

Stabilirea pentru fiecare persoanã a unui set de obiective specifice derivate din obiectivele generale

Monitorizarea procesului

Evaluarea rezultatelor

Recompensa / sancþionarea


Principii de planificare managerialã, în cazul MPO:


Concretizarea obiectivelor generale în obiective derivate

Corelarea obiectivelor cu cu mijloacele ce pot fi utilizate

Formularea clarã ºi simplã

Intercondiþionarea ºi armonizarea obiectivelor (obiective convergente, obiective divergente: compatibile = simbiozã, incompatibile = conflict de interese)

Antrenarea angajaþilor spre obiective ambiþioase, dar nu ºi imposibile

Precizarea rezultatelor aºteptate

Stabilirea termenului de indeplinire a fiecãrui obiectiv


Fiecare cursant se va strãdui sã devinã activ

Poliþiºtii vor elimina infracþionalitatea

În spitale se va încerca a se îmbunãtãþi starea bolnavilor

Funcþionarii publici vor fi plini de solicitudine

Va creºte responsabilitatea socialã a organizaþiei

Se vor finaliza mai rapid rapoartele

Se va ameliora comunicarea managerialã


Studentul X va prezenta referatul ,,Selecþia personalului la Spitalul de Psihiatrie Iaºi", pânã la data de 15.07.2005.

Poliþiºtii din secþia Pãcurari vor efectua aplicaþia Z în 15 minute.

Fiecare asistent maternal din dispensarul nostru are în îngrijire ºi supraveghere câte 5 lehuze.

Funcþionarii publici din Primãria Mãdârjac trebuie sã raspundã solicitãrilor în termen de 15 zile de la primirea cererilor.

Organizaþia noastrã va amenaja în trimestrul I, 2005 parcul Copou.

Rapoartele se întocmesc ºi se predau în termen de 3 zile de la data de ........

Se va organiza întâlnire lunarã a membrilor serviciului de ordine publicã (se va edita buletinul ionformativ, etc.)



DOMENII ESENÞIALE PENTRU

STABILIREA OBIECTIVELOR

INSTITUÞIILOR PUBLICE:





Creºterea valorii instituþiei: notorietate, imagine, comportament nou;

Resursele necesare ºi existente, posibilitãþi antreprenoriale

Performanþe ºi dezvoltare colectivã ºi individualã;

Responsabilitatea civicã;

Respectarea egalã a legii;

Tehnologiile moderne, internetul, e-comunicarea;

Descentralizarea structurilor, creºtera autonomiei ºi rãspunderii



VIZIUNEA


Exemple de viziune, misiune, obiective:





INSPECTORATULUI


DE POLIÞIE "M"



Dorim sã fim o organizaþie orientatã cãtre comunitate.


Vrem sã sporim încrederea cetãþenilor faþã de angajaþii noºtri.


Dorim ca angajaþii ºi comunitatea sã fie mândri de noi.


Dorim ca infracþionalitatea ºi celelalte manifestãri din afara legii sã fie considerabil diminuate.





MISIUNE





IPJ Iaºi, încercând sã-ºi îndeplineascã mandatul cu profesionalism ºi integritate, îºi propune sã câºtige aprecierea ºi recunoaºterea pentru aplicarea ºi respectarea egalã a legii, pentru creºterea siguranþei oamenilor.

IPJ Neamþ apãrã activ securitatea ºi integritatea indivizilor, într-o societate mai responsabilã, mai motivatã.

U.M. 000 din Vaslui."contribuie la apãrarea colectivã în sistemele de alianþã militarã ." (art. 117, Constituþia României)

IPJ Suceava îºi exercitã prerogativele eficient ºi eficace, în strânsã colaborare cu comunitatea deservitã, având drept obiective centrale apãrarea unor valori fundamentale ale comunitãþii ºi lupta cu infracþionalitatea.



q       apãrã organizaþia de eºec, derivã, haos

q       obligã adoptarea deciziilor ºi implementarea lor

q       utilã pentru cã limiteazã opþiunile, alegându-le pe cele corecte

q       permite delegarea autoritãþii

q       motiveazã salariaþii

q       fluidizeazã comunicarea managerialã

q       monitorizeazã munca ºi oferã garanþii pentru viitor



forma scrisã

rezultat colectiv

definiþie clarã ºi concretã a obiectivelor

analiza SWOT

operaþionalizarea obiectivelor













De exemplu analiza SWOT reprezintã o "radiografie" realistã a instituþiei ºi un punct de vedere acceptabil pentru planificare.

A

Analiza SWOT se poate completa cu alte instrumente, ca: tehnica cartonului alb; analiza trecut- prezent- viitor; maxime-minime-obiective organizaþionale; eºecuri-realizãri-cauze; analiza mediului intern ºi extern; matricea BCG, adaptatã pe sectorul public, etc. În tehnica cartonului alb, participanþii vor rãspunde, de pildã, la întrebãrile:

n      Ce ºanse importante externe identificaþi pentru instituþie ?

n      care sunt punctele tari ºi care foarte slabe ? ierarhizaþi-le!

n      Care sunt ameninþãrile din exterior ?

n      Care sunt cele mai importante obiective ?

n      Ce resurse avem pentru a face faþã urgenþelor ?

3.3. Importanþa planificãrii în instituþiile publice



Planificarea:

  1. Este prima funcþie a managerilor.
  2. Ea influenþeazã toate celelalte atribute manageriale.
  3. Ajusteazã organizaþia structural ºi funcþional la mediul sãu, la modificãrile acestuia.
  4. Clarificã ce se vrea ºi cum se poate realiza aceasta.
  5. Eliminã încercãrile ºi riscurile inutile.
  6. Permite o ierarhizare raþionalã a prioritãþilor.
  7. Îmbunãtãþeºte, sistematizând procesul decizional.


PLANIFICÃ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNÃ UNDE VEZI ªI VEZI DEPARTE.


Cautã viitorul la ceea ce gandeºti. Fã planuri fezabile ºi fii acoperit. ,,De multe ori, divinitatea îl lasã pe om sã întrevadã fericirea, apoi îl distruge''  (Herodot)
  • ,,Sã nu te apuci niciodatã de nimic fãrã sã te gândeºti la sfârºit'' Caravana Viselor, Idries Shah, 1968
  • ,,Puterea ta lãuntricã de a anticipa viitorul este de o mie de ori mai mare decât a oricui altcuiva'' Walter Benjamin (1892-1940)
  • Sã nu þi se urce la cap dacã ai atins un obiectiv: opreºte-te la timp. (Icar cãzând din cer)
  • Greºelile se fac atunci când se ajunge la partea cea mai uºoarã a drumului. (Kenko, Japonia, Eseuri despre lene)
  • Cel mai mare pericol apare în clipa victoriei. Planificã pânã unde poþi într-adevãr sã mergi. (Napoleon Bonaparte)
  • În management, planurile nu se repetã, ci îºi schimbã necontenit fizionomia.









  • 3.4. Planificarea schimbãrii ºi performanþei


    2. Analiza câmpului de forþe

     



    identificarea lor

    ierarhizarea

    evaluarea probabilitãþii de apariþie

    evaluarea impactului

    identificarea mãsurilor de prevenire

    stabilirea resurselor necesare prevenirii

    planificarea riscurilor


    Adoptarea de standarde în planificarea schimbãrii.

    prezentarea schimbãrii

    consultarea colectivului

    puterea de a prelua schimbarea

    cuantificarea sarcinilor noi

    examinarea activitãþii trecute

    definirea rolurilor ºi repartizarea resurselor

    stabilirea responsabilitãþilor


    Program de management al performanþei (MP)


    Definiþii:


    MP = model al MRU care reconsiderã rolul ºi locul fiecãrui angajat în organizaþie


    MP = proces permanent de comunicare axat pe:


    Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului ºi a calitãþilor ocupantului postului;

    Stabilirea unor standarde de performanþã realiste ºi corespunzãtoare poziþiei de lucru;

    Stabilirea unor Obiective Individuale de Performanþã limpede exprimate ºi mãsurabile;

    Oferirea ºi primirea feedback-ului legat de performanþã;

    Redactarea ºi comunicarea de evaluãri constructive ale performanþei;

    Planificarea oportunitãþilor de dezvoltare pentru îmbunãtãþirea, susþinerea sau creºterea performanþei profesionale a angajaþilor


    PROCESUL DE MANAGEMENT






    Procesul de Management al Performaþei încorporeazã o gamã largã de activitãþi a cãror abordare optimã se face prin intermediul mai multor paºi:

    Planificarea performanþei;

    Evaluarea progresului;

    Aprecierea performanþei;

    Îmbunãtãþirea performanþei.


    Planificarea performanþei se poate realiza

    prin douã modalitãþi:








    I. Abordarea descendentã începe când organizaþia decide ce vrea sã realizeze ºi ce prioritãþi are.Aceste prioritãþi se traduc în scopuri generale ºi sunt comunicate direcþiilor executive.

    II. Abordarea ascendentã îi implicã pe manager ºi pe angajat,în efortul comun de clarificare a aºteptãrilor legate de performanþa individualã ºi a modalitãþilor de mãsurare a rezultatelor în momentul oferirii feed-back-ului.Angajaþii sunt direcþionaþi spre activitãþi care pun în valoare punctele tari ale organizaþiei ºi îi sporesc valoarea competitivã.



    I. Abordarea descendentã

    La nivelul instituþiei ºi la nivel funcþional, Obiectivele de Performanþã decurg din analiza ºi evaluarea a domeniilor principale:

    a)      Probleme (sau oportunitãþi): discrepanþele în domeniul rezultatelor oferã premise pentru derivarea ºi specificarea ulterioarã a obiectivelor. Examinarea tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face într-adevãr posibilã apariþia de noi oportunitãþi;

    b)      Procese: Procesele de lucru sunt mereu perfectibile;

    c)      Practici: Îmbunãtãþirea metodelor ºi a procedurilor reprezintã obiective de performanþã valabile când se pune problema simplificãrii sau a reorientãrii activitãþilor;

    d)      Oameni: elementul uman reprezintã, de asemenea, o sursã de obiective, date fiind nevoile ºi cerinþele de dezvoltare ale oamenilor.ªi fireºte,oamenii contribuie la propriile lor obiective.


    II. Abordarea ascendentã cuprinde:

    Identificarea ºi descrierea atribuþiilor esenþiale ale postului


    Fiºa postului specificã urmãtoarele:

    atribuþiile ºi îndatoririle specifice postului;

    atribuþiile ºi îndatoririle esenþiale (pot fi adãugate în fiºa actualã);

    durata fiecãrei activitãþi, exprimatã procentual(se poate adãuga);

    deprinderile, cunoºtinþele ºi abilitãþile necesare îndeplinirii cu succes a îndatoririlor;

    condiþiile fizice ºi mentale necesare pentru postul respectiv:

    condiþiile speciale de angajare;

    cui este subordonat ºi pe cine are în subordine;


    Mãsurarea performanþei individuale. Obiective Individuale de Performanþã


    Planul de Performanþã include drept componente:

















    Se deosebeºte:


    Activitatea configuratã este specificã domeniilor de activitate unde munca este predominant creativã ºi nu se bazeazã pe paºi dinainte stabiliþi. În cazul activitãþii configurate, ocupanþii postului deþin controlul asupra felului de desfãºurare a activitãþii, ei având libertatea de a alege modul de acþiune, pentru a-ºi îndeplini obiectivul. Rolul managerilor, în aceastã situaþie, este de a stimula contribuþiile individuale ºi de a susþine performanþa necesarã acestora.


    Activitatea prefiguratã este munca definitã în avans, spre a fi efectuatã în condiþii standard, bine definite. Ea se caracterizeazã printr-o rutinã repetitivã ºi de obicei invariabilã, în condiþii date. Controlul asupra activitãþii prefigurate nu este deþinut de ocupantul postului, ci de cãtre managerul acestuia. În acest caz scopul managerilor este obþinerea acordului ocupantului postului asupra Obiectivelor de Performanþã ce trebuie îndeplinite.



    Acronimul SMART reprezintã caracteristicile cãrora trebuie sã li se conformeze Planul Individual de Performanþã:



    ● Specificã - Un OIP bine redactat trebuie sã prezinte foarte clar ce se aºteaptã de la persoana care efectueazã activitatea.În cazul angajaþilor cãrora munca le impune configurarea rãspunsurilor în funcþie de o situaþie datã, OIP-urile sunt de obicei exprimate în termeni de rezultate, nu de activitãþi. Motivul: rezultatele sunt date. Dacã rutina este îndeplinitã corespunzãtor, rezultatul va fi atins.


    ● Mãsurabilã - Indiferent dacã este recurentã sau situaþionalã, întreaga activitate poate fi perceputã sub forma unui proces care se soldeazã cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi mãsurate prin numãrul de îmbunãtãþiri de proces, ca de pildã extinderea bazei de deprinderi ale angajaþilor din cadrul departamentelor pe care le conduc.

    ● Acceptatã - Acceptarea este rezultatul discuþiilor ºi negocierilor dintre angajat ºi managerul lui direct.

    ● Realistã - pentru a fi realist, un OIP trebuie sã fie accesibil, ceea ce înseamnã cã angajatul a primit toate instrumentele necesare efectuãrii corecte a activitãþii. Existã o mulþime de condiþii care trebuie îndeplinite înainte ca angajatul sã-ºi facã datoria cum se cuvine ºi pentru atingerea OIP-ului. Condiþiile generale sunt:

    Claritatea sarcinii;

    Stãpânirea sarcinii;

    Cooperarea pentru realizarea sarcinii;

    Resursele necesare realizãrii sarcinii;


    Timpul - fixeazã atenþia pe data limitã, determinãnd o gestionare superioarã a resurselor.


    Scala de evaluare descrie nivelul de performanþã al fiecãrui angajat prin comparaþie cu performanþa aºteptatã. Se poate folosi, de exemplu, o scalã Lickert cu cinci gradaþii:





















    Procesul decizional în mamagementul instituþiilor publice



    Decizia de management alternativa aleasã în vederea

    atingerii unui obiectiv.






    Ea presupune







































    Forme

















    Taxinomia deciziilor


    Nr.

    crt.

    Criterii

    Tipuri


    Caracteristici


    Exemple


    Orizontul temporal

    Strategice

    2-5 ani

    Investiþii

    Tactice

    0,5-2 ani



    Modernizarea parcului auto

    Curente

    Zilnice maxim luni

    Repartizarea lunarã a sarcinilor


    Nivelul ierarhic

    Superior

    Sunt decizii strategice ºi tactice

    Negocierea unei colaborãri cu poliþia britanicã

    Mediu

    Sunt decizii tactice ºi curente

    Creºterea numericã a echipei x pentru relizarea sarcinii z

    De bazã

    Numai decizii curente

    Transmiterea corespondenþei la subunitaþi


    Frecvenþa

    Unice



    Periodice

    Aleatorii


    Decidentul

    Unipersonale



    Colective


    În libajul calculatorului

    Programate

    De rutinã, repetitive (standard)


    Neprogramate

    Unice


    Dupã importanþã

    Semnificative



    Nesemnificative



    sau



    Stratiegice



    Tactice



    Operative




    Autoritatea decidentului

    Integrale

    Iniþiativa decidentului


    Avizate

    Aprobare nivel superior




    3.5.1. Abordãri, metode ºi tehnici decizionale





























    CLASIFICAREA METODELOR


    A:




























    B:











    DECIZII ÎN CONDIÞII DE CERTITUDINE




















    Metodele decizionale se bazeazã pe teoria utilitãþii (J. Neumann ºi O. Morgenstern, 1994)



    Teorii moderne:










    Metoda ELECTRE

    Etape:

    Stabilirea variantelor decizionale

    Delimitarea criteriilor

    Precizarea consecinþelor fiecãrei variante

    Calculul indicilor de concordanþã/discordanþã

    Determinarea variantei raþionale (optime) pe baza unor relaþii de preferinþã

    TABLOUL DECIZIONAL











    Se recomandã în procese decizionale cu caracter repetitiv



    SIMULAREA DECIZIONALÃ












    Utilizatã în procesele decizionale tipice, repetabile.









    METODA LEADER =







    METODA FUNCÞIILOR DE PIERDERI


















    ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN

    CONDIÞII DE RISC





    DECIDENÞII ESTIMEAZÃ REZULTATELE ALTERNATIVELOR, INSUFICIENT CUNOSCUTE ªI PUÞIN CONTROLABILE






































    ARBORELE DE DECIZIE = instrument grafic pentru decizii etapizate



















    D = punct decizional

    R = rezultate (consecinþe)

    E = evenimente



    CONDIÞII



    1. Estimarea costului fiecãrei variante

    1. Aprecierea probabilitãþilor de apariþie a fiecãrui eveniment asociat unei alternative

    1. Aprecierea rezultatelor (consecinþelor)


    TEORIA PROBABILITÃÞII


    VA = valoarea aºteptatã pentru o alternativã


    VA = p·R


    P probabilitatea de apariþie a evenimentului anticipat


    R rezultatul aºteptat

    Varianta aleasã = max VA



    CURBELE DE PREFERINÞÃ






































    Curba celor cu aversiune faþã de risc

    Probabilitatea de succes

    Curba în cazul modificãrii mizei

    Valoarea resurselor angajate   

    Curba celor predispuºi la risc

    Probabilitatea statisticã   









    ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN CONDIÞII DE INCERTIDUDINE


    (nedeterministe)



    Decidenþii nu cunosc rezultatele




















    3.5.2. Decizii colective







    AVANTAJE:


    1. Se folosesc idei noi ºi pãreri diferite
    2. Interesele individuale sunt incorporate în cele ale organizaþiei
    3. Creºte înþelegerea, sprijinului
    4. Oamenii sunt convinºi, nu constrânºi
    5. Se realizeazã creºterea personalã ºi coeziunea echipei
    6. Se cultiva profesionalismul ºi experienþa
    7. Se dezvoltã o puternicã susþinere a deciziei adoptate   

    Metode



    *BRAINSTORMING = MOBILIZAREA IDEILOR POZITIVE



    REGULI







    1. Se încurajeazã cât mai multe opinii pozitive, oricât de ciudate par.
    2. Se interzic observaþiile critice, pãreri negative.
    3. Este limitatã temporal (30' - 60')
    4. Nu se analizeazã posibilitãþile practice de realizare a fiecãrei idei
    5. Ideea unei persoane declanºeazã cel puþin alta în grup
    6. Atmosfera este destinsã
    7. Un membru al grupului înregistreazã toate ideile

    *BRAINWRITING


    Se anunþã problema

    Se distribuie fiecãrui membru o coalã de hîrtie cu 21 de pãtrate

    Fiecare membru scrie trei opinii ºi pune hârtia într-o urnã

    Se extrage o nouã hârtie ºi se scriu alte trei idei

    Se schimba foile pânã când formularul este plin

    Se citesc ideile de pe fiecare formular

    În 10' - 15' - 10 persoane formuleazã 75 - 100 de pãreri


    Tehnica nominalã a grupului (GT sau Tehnica grupului nominal)

    Asigurã o participare egalã

    Fiecare membru scrie ºi prezintã ideile lui (afiºare pe panou)

    Grupul discutã simultan toate ideile prezentate

    Se adopta prin vor secret una dintre opinii.


    Tehnica Delphi

    Nu necesitã reunirea membrilor grupului

    Se utilizeazã chestionare

    Se centralizeazã rãspunsurile ºi se trimit membrilor grupului

    Se oferã noi soluþii

    Se repetã ultimele etape pâmã la concurs.


    *METODA SINECTICÃ

    Se precizeazã problema

    Se formuleazã idei, se discutã în mod degajat

    Se fac analogii cu alte sfere ale vieþii

    Se întrerup discuþiile când apare o opinie susþinutã de membrii grupului


    *METODA SCENARIILOR

    Se prezintã o situaþie de conflict intre un ºef ºi subaltern

    Se oferã informaþii despre personalitatea celor 2 persoane implicate

    Se prezintã "filmul" discuþiei contradictorii



    Se fac aprecieri ºi se evidenþiazã soluþia dominantã





    *METODA INCIDENTULUI

    Se prezintã pe scurt problema ºi se recomandã

    cercetãri individuale asupra ei

    Se fixeazã un termen

    Se discutã problema în noile condiþii

    Se adoptã varianta oportunã prin concurs


    *METODA JOCURILOR DE ORGANIZAÞIE

    Este un studiu dinamic al procesului decizional

    Se adoptã decizia de un grup care nu reprezintã conducerea organizaþiei


    *DIAGRAMA DE AFINITATE

    Se stabileºte un subiect

    Se solicitã opinii scrise pe foi separate

    Se amestecã observaþiile ºi se grupeazã dupã elemente comune

    Se cautã ºabloane

    Dureazã 10' - 15'


    *MULTIVOTUL

    Se emit oricât de multe idei despre o problemã

    Se voteazã ideile ºi se aleg cele dominante

    Se unificã (clasificã) ideile rãmase

    Se voteazã din nou pentru cele selectate

    Se repetã restrângerea ideilor pânã la minim 3 ºi maxim 5



    Alte tehnici utilizate în procesul decizional:


    Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic


    2. Pãstrarea ordinii la locul de munca ("Ordinea este prima lege a Paradisului" Tavanul Bibliotecii Congresului din Washington)


    Rezolvarea problemelor enumerate în ordinea importanþei (Analiza Pareta)


    Analiza Cauzã - Efect (Yshikawa-diagrama schelet de peºte)


    Delegarea sarcinilor


    Analiza Efort - Efect



    7. Matricea soluþiilor







    3.5.3. Adoptarea ºi responsabilitatea deciziilor










































    Sfera deciziei = partea din sistem afectatã


    Nivel superior

    Nivel mediu   

    Nivel inferior

    Sfera restrânsã a deciziei

    Sfera medie a deciziei

    Sfera largã a deciziei

    Responsabilitate












    Orientãri decizionale



    Receptivã: alþii iau decizia


    Conservatoare (de tranziþie): o adoptã singuri


    Imitativã: furã de la alþii


    Spre piaþã: urmareºte feed-back-ul


    Idealã: raþionali, empatici, perfect informaþi, unanim accepaþi

    3.6. Planificarea strategicã


    Motto,

    Înaintaþi în direcþia în care credeþi cã bate vântul."












    Set de concepte, procedee, instrumente în sprijinul managerilor

    Definiþii 2 Reprezintã gândirea pe termen lung care urmãreºte organizaþia holonic

    3 Este un efort concertat ºi disciplinat de a adopta ºi implementa decizii importante pentru organizaþie.



    Specificitatea planificãrii strategice din instituþiile publice constã în implicare politicã. Organizaþiile sunt raþionale politic, ceea ce presupune CONSENS sau PUTERE asupra scopurilor, programelor, politicilor ºi ac iunilor lor.

     









    Planificarea strategicã trebuie sã-i facã pe decidenþi mai eficienþi, uºurându-le activitatea profesionalã.

     




    Ea oferã posibilitatea rescrierii planurilor strategice în forme raþionale, lãmurind inconsistenþele.

     








































































    1. Modelul contractual



















    1. Managementul de tip portofoliu






    activitãþi    monopol

    ale

    managerilor


    poziþie

    slabã






    3. Modelul þelurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar



    LIDERII ÎN PLANIFICAREA STRATEGICÃ



    Strategiile organizaþiei



    *Etimologie stratego, greacã, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor



    Accepþiuni ale conceptului:


    1.  "Determinarea scopurilor ºi obiectivelor pe termen lung"

    A. Chandler


    2. "Axul comun al activitãþilor organizaþiilor"

    I. Ansoff


    3. "Combinaþie între ce se intenþioneazã ºi ce apare în practicã"

    - "Model de acþiuni comportamentale coerente"

    - "Percepþie a unui curs prestabilit"

    - "Poziþionare a organizaþiei"

    - "Manevrã de depãºire a unui oponent"

    H. Mintzberg


    4. "Plan ce integreazã scopurile majore ale administraþiei"

    B. Quinn


    5. "Specificarea abordãrii fundamentale pentru a obþine avantaje competitiv urmãrite"

    M. Porter

    6. Strategia = structurã a organizaþiei


    7. Arta de a conduce o organizaþie

     


































    Managementul strategic:




    Definiþii:






    Formã de conducere ce asigurã pe termen lung congruenþe factorilor implicaþi

    (Martinet, 1983)


    Proces de orientare a organizaþiei pe termen lung

    (Thompson ºi Strickland, 1987)


    Set de decizii ºi acþiuni orientate spre îndeplinirea obiectivelor firmei

    (J. Pierce, R. Robinson, 1988)


    Strategia instituþiei se regãseºte în politici, programe, acþiuni ºi decizii, iar structura apare ca manifestare tipicã a culturii sale organizaþionale.

    Strategiile sunt relativ stabile, planificãrii revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se întrerupe, ci doar acceptã provocãrile timpului. Strategiile diferã de tactici, deºi nimeni nu e sigur de asta, decât când se terminã totul (H. Mintzberg)




    Document Info


    Accesari: 9969
    Apreciat: hand-up

    Comenteaza documentul:

    Nu esti inregistrat
    Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


    Creaza cont nou

    A fost util?

    Daca documentul a fost util si crezi ca merita
    sa adaugi un link catre el la tine in site


    in pagina web a site-ului tau.




    eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

    Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare




    Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2025 )