Am uitat parola x Creaza cont nou   Home Exploreaza Upload

Principiul integrării obiectivelor în MIP este un principiu de management care presupune:

Etape în definirea obiectivelor:

Tipuri de obiective, după orizontul temporal:

MPO = Managementul organizației prin obiective presupune:

Principii de planificare managerială, în cazul MPO:

Fiecare cursant se va strădui să devină activ

Polițiștii vor elimina infracționalitatea

În spitale se va încerca a se îmbunătăți starea bolnavilor

Funcționarii publici vor fi plini de solicitudine

Va crește responsabilitatea socială a organizației

Se vor finaliza mai rapid rapoartele

Se va ameliora comunicarea managerială

Studentul X va prezenta referatul ,,Selecția personalului la Spitalul de Psihiatrie Iași", până la data de 15.07.2005.

Polițiștii din secția Păcurari vor efectua aplicația Z în 15 minute.

Fiecare asistent maternal din dispensarul nostru are în îngrijire și supraveghere câte 5 lehuze.

Funcționarii publici din Primăria Mădârjac trebuie să raspundă solicitărilor în termen de 15 zile de la primirea cererilor.

Organizația noastră va amenaja în trimestrul I, 2005 parcul Copou.

Rapoartele se întocmesc și se predau în termen de 3 zile de la data de ........

Se va organiza întâlnire lunară a membrilor serviciului de ordine publică (se va edita buletinul ionformativ, etc.)

DOMENII ESENȚIALE PENTRU

STABILIREA OBIECTIVELOR

INSTITUȚIILOR PUBLICE:

VIZIUNEA

Exemple de viziune, misiune, obiective:

INSPECTORATULUI

Dorim să fim o organizație orientată către comunitate.

Vrem să sporim încrederea cetățenilor față de angajații noștri.

Dorim ca angajații și comunitatea să fie mândri de noi.

Dorim ca infracționalitatea și celelalte manifestări din afara legii să fie considerabil diminuate.

MISIUNE

IPJ Iași, încercând să-și îndeplinească mandatul cu profesionalism și integritate, își propune să câștige aprecierea și recunoașterea pentru aplicarea și respectarea egală a legii, pentru creșterea siguranței oamenilor.

IPJ Neamț apără activ securitatea și integritatea indivizilor, într-o societate mai responsabilă, mai motivată.

U.M. 000 din Vaslui."contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară ." (art. 117, Constituția României)

IPJ Suceava își exercită prerogativele eficient și eficace, în strânsă colaborare cu comunitatea deservită, având drept obiective centrale apărarea unor valori fundamentale ale comunității și lupta cu infracționalitatea.

q       apără organizația de eșec, derivă, haos

q       obligă adoptarea deciziilor și implementarea lor

q       utilă pentru că limitează opțiunile, alegându-le pe cele corecte

q       permite delegarea autorității

q       motivează salariații

q       fluidizează comunicarea managerială

q       monitorizează munca și oferă garanții pentru viitor

forma scrisă

rezultat colectiv

definiție clară și concretă a obiectivelor

analiza SWOT

operaționalizarea obiectivelor

De exemplu analiza SWOT reprezintă o "radiografie" realistă a instituției și un punct de vedere acceptabil pentru planificare.

A

Analiza SWOT se poate completa cu alte instrumente, ca: tehnica cartonului alb; analiza trecut- prezent- viitor; maxime-minime-obiective organizaționale; eșecuri-realizări-cauze; analiza mediului intern și extern; matricea BCG, adaptată pe sectorul public, etc. În tehnica cartonului alb, participanții vor răspunde, de pildă, la întrebările:

n      Ce șanse importante externe identificați pentru instituție ?

n      care sunt punctele tari și care foarte slabe ? ierarhizați-le!

n      Care sunt amenințările din exterior ?

n      Care sunt cele mai importante obiective ?

n      Ce resurse avem pentru a face față urgențelor ?

3.3. Importanța planificării în instituțiile publice

Planificarea:

1. Este prima funcție a managerilor.
2. Ea influențează toate celelalte atribute manageriale.
3. Ajustează organizația structural și funcțional la mediul său, la modificările acestuia.
4. Clarifică ce se vrea și cum se poate realiza aceasta.
5. Elimină încercările și riscurile inutile.
6. Permite o ierarhizare rațională a priorităților.
7. Îmbunătățește, sistematizând procesul decizional.

PLANIFICĂ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNĂ UNDE VEZI ȘI VEZI DEPARTE.

3.4. Planificarea schimbării și performanței

identificarea lor

ierarhizarea

evaluarea probabilității de apariție

evaluarea impactului

identificarea măsurilor de prevenire

stabilirea resurselor necesare prevenirii

planificarea riscurilor

Adoptarea de standarde în planificarea schimbării.

prezentarea schimbării

consultarea colectivului

puterea de a prelua schimbarea

cuantificarea sarcinilor noi

examinarea activității trecute

definirea rolurilor și repartizarea resurselor

stabilirea responsabilităților

Program de management al performanței (MP)

Definiții:

MP = model al MRU care reconsideră rolul și locul fiecărui angajat în organizație

MP = proces permanent de comunicare axat pe:

Identificarea și descrierea atribuțiilor esențiale ale postului și a calităților ocupantului postului;

Stabilirea unor standarde de performanță realiste și corespunzătoare poziției de lucru;

Stabilirea unor Obiective Individuale de Performanță limpede exprimate și măsurabile;

Oferirea și primirea feedback-ului legat de performanță;

Redactarea și comunicarea de evaluări constructive ale performanței;

Planificarea oportunităților de dezvoltare pentru îmbunătățirea, susținerea sau creșterea performanței profesionale a angajaților

PROCESUL DE MANAGEMENT

Procesul de Management al Performaței încorporează o gamă largă de activități a căror abordare optimă se face prin intermediul mai multor pași:

Planificarea performanței;

Evaluarea progresului;

Aprecierea performanței;

Îmbunătățirea performanței.

Planificarea performanței se poate realiza

prin două modalități:

I. Abordarea descendentă începe când organizația decide ce vrea să realizeze și ce priorități are.Aceste priorități se traduc în scopuri generale și sunt comunicate direcțiilor executive.

II. Abordarea ascendentă îi implică pe manager și pe angajat,în efortul comun de clarificare a așteptărilor legate de performanța individuală și a modalităților de măsurare a rezultatelor în momentul oferirii feed-back-ului.Angajații sunt direcționați spre activități care pun în valoare punctele tari ale organizației și îi sporesc valoarea competitivă.

I. Abordarea descendentă

La nivelul instituției și la nivel funcțional, Obiectivele de Performanță decurg din analiza și evaluarea a domeniilor principale:

a)      Probleme (sau oportunități): discrepanțele în domeniul rezultatelor oferă premise pentru derivarea și specificarea ulterioară a obiectivelor. Examinarea tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face într-adevăr posibilă apariția de noi oportunități;

b)      Procese: Procesele de lucru sunt mereu perfectibile;

c)      Practici: Îmbunătățirea metodelor și a procedurilor reprezintă obiective de performanță valabile când se pune problema simplificării sau a reorientării activităților;

d)      Oameni: elementul uman reprezintă, de asemenea, o sursă de obiective, date fiind nevoile și cerințele de dezvoltare ale oamenilor.Și firește,oamenii contribuie la propriile lor obiective.

II. Abordarea ascendentă cuprinde:

Identificarea și descrierea atribuțiilor esențiale ale postului

Fișa postului specifică următoarele:

atribuțiile și îndatoririle specifice postului;

atribuțiile și îndatoririle esențiale (pot fi adăugate în fișa actuală);

durata fiecărei activități, exprimată procentual(se poate adăuga);

deprinderile, cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii cu succes a îndatoririlor;

condițiile fizice și mentale necesare pentru postul respectiv:

condițiile speciale de angajare;

cui este subordonat și pe cine are în subordine;

Măsurarea performanței individuale. Obiective Individuale de Performanță

Planul de Performanță include drept componente:

Se deosebește:

Activitatea configurată este specifică domeniilor de activitate unde munca este predominant creativă și nu se bazează pe pași dinainte stabiliți. În cazul activității configurate, ocupanții postului dețin controlul asupra felului de desfășurare a activității, ei având libertatea de a alege modul de acțiune, pentru a-și îndeplini obiectivul. Rolul managerilor, în această situație, este de a stimula contribuțiile individuale și de a susține performanța necesară acestora.

Activitatea prefigurată este munca definită în avans, spre a fi efectuată în condiții standard, bine definite. Ea se caracterizează printr-o rutină repetitivă și de obicei invariabilă, în condiții date. Controlul asupra activității prefigurate nu este deținut de ocupantul postului, ci de către managerul acestuia. În acest caz scopul managerilor este obținerea acordului ocupantului postului asupra Obiectivelor de Performanță ce trebuie îndeplinite.

Acronimul SMART reprezintă caracteristicile cărora trebuie să li se conformeze Planul Individual de Performanță:

● Specifică - Un OIP bine redactat trebuie să prezinte foarte clar ce se așteaptă de la persoana care efectuează activitatea.În cazul angajaților cărora munca le impune configurarea răspunsurilor în funcție de o situație dată, OIP-urile sunt de obicei exprimate în termeni de rezultate, nu de activități. Motivul: rezultatele sunt date. Dacă rutina este îndeplinită corespunzător, rezultatul va fi atins.

● Măsurabilă - Indiferent dacă este recurentă sau situațională, întreaga activitate poate fi percepută sub forma unui proces care se soldează cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi măsurate prin numărul de îmbunătățiri de proces, ca de pildă extinderea bazei de deprinderi ale angajaților din cadrul departamentelor pe care le conduc.

● Acceptată - Acceptarea este rezultatul discuțiilor și negocierilor dintre angajat și managerul lui direct.

● Realistă - pentru a fi realist, un OIP trebuie să fie accesibil, ceea ce înseamnă că angajatul a primit toate instrumentele necesare efectuării corecte a activității. Există o mulțime de condiții care trebuie îndeplinite înainte ca angajatul să-și facă datoria cum se cuvine și pentru atingerea OIP-ului. Condițiile generale sunt:

Claritatea sarcinii;

Stăpânirea sarcinii;

Cooperarea pentru realizarea sarcinii;

Resursele necesare realizării sarcinii;

● Timpul - fixează atenția pe data limită, determinănd o gestionare superioară a resurselor.

Scala de evaluare descrie nivelul de performanță al fiecărui angajat prin comparație cu performanța așteptată. Se poate folosi, de exemplu, o scală Lickert cu cinci gradații:

Procesul decizional în mamagementul instituțiilor publice

Decizia de management alternativa aleasă în vederea

atingerii unui obiectiv.

Ea presupune

Forme

Taxinomia deciziilor

3.5.1. Abordări, metode și tehnici decizionale

CLASIFICAREA METODELOR

A:

B:

DECIZII ÎN CONDIȚII DE CERTITUDINE

Metodele decizionale se bazează pe teoria utilității (J. Neumann și O. Morgenstern, 1994)

Teorii moderne:

Metoda ELECTRE

Etape:

Stabilirea variantelor decizionale

Delimitarea criteriilor

Precizarea consecințelor fiecărei variante

Calculul indicilor de concordanță/discordanță

Determinarea variantei raționale (optime) pe baza unor relații de preferință

TABLOUL DECIZIONAL

SIMULAREA DECIZIONALĂ

METODA LEADER =

METODA FUNCȚIILOR DE PIERDERI

ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN

CONDIȚII DE RISC

DECIDENȚII ESTIMEAZĂ REZULTATELE ALTERNATIVELOR, INSUFICIENT CUNOSCUTE ȘI PUȚIN CONTROLABILE

ARBORELE DE DECIZIE = instrument grafic pentru decizii etapizate

D = punct decizional

R = rezultate (consecințe)

E = evenimente

CONDIȚII

1. Estimarea costului fiecărei variante

2. Aprecierea probabilităților de apariție a fiecărui eveniment asociat unei alternative

3. Aprecierea rezultatelor (consecințelor)

TEORIA PROBABILITĂȚII

VA = valoarea așteptată pentru o alternativă

VA = p·R

P probabilitatea de apariție a evenimentului anticipat

R rezultatul așteptat

Varianta aleasă = max VA

CURBELE DE PREFERINȚĂ

Curba celor cu aversiune față de risc

Probabilitatea de succes

Curba în cazul modificării mizei

Valoarea resurselor angajate   

Curba celor predispuși la risc

Probabilitatea statistică   

ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE INCERTIDUDINE

(nedeterministe)

Decidenții nu cunosc rezultatele

3.5.2. Decizii colective

AVANTAJE:

1. Se folosesc idei noi și păreri diferite
2. Interesele individuale sunt incorporate în cele ale organizației
3. Crește înțelegerea, sprijinului
4. Oamenii sunt convinși, nu constrânși
5. Se realizează creșterea personală și coeziunea echipei
6. Se cultiva profesionalismul și experiența
7. Se dezvoltă o puternică susținere a deciziei adoptate   

Metode

*BRAINSTORMING = MOBILIZAREA IDEILOR POZITIVE

REGULI

1. Se încurajează cât mai multe opinii pozitive, oricât de ciudate par.
2. Se interzic observațiile critice, păreri negative.
3. Este limitată temporal (30^' - 60^')
4. Nu se analizează posibilitățile practice de realizare a fiecărei idei
5. Ideea unei persoane declanșează cel puțin alta în grup
6. Atmosfera este destinsă
7. Un membru al grupului înregistrează toate ideile

*BRAINWRITING

Se anunță problema

Se distribuie fiecărui membru o coală de hîrtie cu 21 de pătrate

Fiecare membru scrie trei opinii și pune hârtia într-o urnă

Se extrage o nouă hârtie și se scriu alte trei idei

Se schimba foile până când formularul este plin

Se citesc ideile de pe fiecare formular

În 10^' - 15^' - 10 persoane formulează 75 - 100 de păreri

Tehnica nominală a grupului (GT sau Tehnica grupului nominal)

Asigură o participare egală

Fiecare membru scrie și prezintă ideile lui (afișare pe panou)

Grupul discută simultan toate ideile prezentate

Se adopta prin vor secret una dintre opinii.

Tehnica Delphi

Nu necesită reunirea membrilor grupului

Se utilizează chestionare

Se centralizează răspunsurile și se trimit membrilor grupului

Se oferă noi soluții

Se repetă ultimele etape pâmă la concurs.

*METODA SINECTICĂ

Se precizează problema

Se formulează idei, se discută în mod degajat

Se fac analogii cu alte sfere ale vieții

Se întrerup discuțiile când apare o opinie susținută de membrii grupului

*METODA SCENARIILOR

Se prezintă o situație de conflict intre un șef și subaltern

Se oferă informații despre personalitatea celor 2 persoane implicate

Se prezintă "filmul" discuției contradictorii

Se fac aprecieri și se evidențiază soluția dominantă

*METODA INCIDENTULUI

Se prezintă pe scurt problema și se recomandă

cercetări individuale asupra ei

Se fixează un termen

Se discută problema în noile condiții

Se adoptă varianta oportună prin concurs

*METODA JOCURILOR DE ORGANIZAȚIE

Este un studiu dinamic al procesului decizional

Se adoptă decizia de un grup care nu reprezintă conducerea organizației

*DIAGRAMA DE AFINITATE

Se stabilește un subiect

Se solicită opinii scrise pe foi separate

Se amestecă observațiile și se grupează după elemente comune

Se caută șabloane

Durează 10^' - 15^'

*MULTIVOTUL

Se emit oricât de multe idei despre o problemă

Se votează ideile și se aleg cele dominante

Se unifică (clasifică) ideile rămase

Se votează din nou pentru cele selectate

Se repetă restrângerea ideilor până la minim 3 și maxim 5

Alte tehnici utilizate în procesul decizional:

Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic

2. Păstrarea ordinii la locul de munca ("Ordinea este prima lege a Paradisului" Tavanul Bibliotecii Congresului din Washington)

Rezolvarea problemelor enumerate în ordinea importanței (Analiza Pareta)

Analiza Cauză - Efect (Yshikawa-diagrama schelet de pește)

Delegarea sarcinilor

Analiza Efort - Efect

7. Matricea soluțiilor

3.5.3. Adoptarea și responsabilitatea deciziilor

Sfera deciziei = partea din sistem afectată

Nivel superior

Nivel mediu   

Nivel inferior

Sfera restrânsă a deciziei

Sfera medie a deciziei

Sfera largă a deciziei

Responsabilitate

Orientări decizionale

Receptivă: alții iau decizia

Conservatoare (de tranziție): o adoptă singuri

Imitativă: fură de la alții

Spre piață: urmarește feed-back-ul

Ideală: raționali, empatici, perfect informați, unanim accepați

3.6. Planificarea strategică

Motto,

Înaintați în direcția în care credeți că bate vântul."

Set de concepte, procedee, instrumente în sprijinul managerilor

Definiții 2 Reprezintă gândirea pe termen lung care urmărește organizația holonic

3 Este un efort concertat și disciplinat de a adopta și implementa decizii importante pentru organizație.

Specificitatea planificării strategice din instituțiile publice constă în implicare politică. Organizațiile sunt raționale politic, ceea ce presupune CONSENS sau PUTERE asupra scopurilor, programelor, politicilor și ac iunilor lor.

Planificarea strategică trebuie să-i facă pe decidenți mai eficienți, ușurându-le activitatea profesională.

Ea oferă posibilitatea rescrierii planurilor strategice în forme raționale, lămurind inconsistențele.

1. Modelul contractual

2. Managementul de tip portofoliu

activități    monopol

ale

managerilor

poziție

slabă

3. Modelul țelurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar

LIDERII ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Strategiile organizației

*Etimologie stratego, greacă, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor

Accepțiuni ale conceptului:

1.  "Determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung"

A. Chandler

2. "Axul comun al activităților organizațiilor"

I. Ansoff

3. "Combinație între ce se intenționează și ce apare în practică"

- "Model de acțiuni comportamentale coerente"

- "Percepție a unui curs prestabilit"

- "Poziționare a organizației"

- "Manevră de depășire a unui oponent"

H. Mintzberg

4. "Plan ce integrează scopurile majore ale administrației"

B. Quinn

5. "Specificarea abordării fundamentale pentru a obține avantaje competitiv urmărite"

M. Porter

6. Strategia = structură a organizației

7. Arta de a conduce o organizație

Managementul strategic:

Definiții:

Formă de conducere ce asigură pe termen lung congruențe factorilor implicați

(Martinet, 1983)

Proces de orientare a organizației pe termen lung

(Thompson și Strickland, 1987)

Set de decizii și acțiuni orientate spre îndeplinirea obiectivelor firmei

(J. Pierce, R. Robinson, 1988)

Strategia instituției se regăsește în politici, programe, acțiuni și decizii, iar structura apare ca manifestare tipică a culturii sale organizaționale.

Strategiile sunt relativ stabile, planificării revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se întrerupe, ci doar acceptă provocările timpului. Strategiile diferă de tactici, deși nimeni nu e sigur de asta, decât când se termină totul (H. Mintzberg)

Document Info

Accesari: 9900
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou