Planificarea strategica

Obiectivele capitolului 

Declararea misiunii este o parte esentiala in procesul de planificare strategica; eficacitatea strategiei depinde de atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei. O declaratie de 141c27b misiune eficace este realizabila, instructiva, specifica si reflecta valorile organizatiei.

Dupa declararea misiunii, organizatia isi indreapta atentia spre formularea obiectivelor si analizarea industriei, a concurentilor si a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitatile existente si sunt luate decizii strategice. Urmeaza apoi implementarea strategiei. Performantele sunt evaluate prin procesul de control si sunt operate ajustarile necesare. 

Vom discuta trei aspecte. In primul rand, definirea planificarii strategice si explicarea importantei pe care o are; in al doilea rand, va fi analizata evolutia planificarii strategice in organizatii, diferentele fata de planificarea operationala, si procesul planificarii strategice; in al treilea rand, vor fi examinate cateva cadre contemporane ale planificarii strategice.

ROLUL SI DEFINITIA PLANIFICARII STRATEGICE

Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.

Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei.

Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

Figura urmatoare ilustreaza relatia dintre planul strategic si planurile operationale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operationale in acord cu obiectivele, misiunea si strategiile organizationale):

Figura nr. 5 - Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde, patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neintelegerii sau intelegerii gresite a acesteia, motiv pentru care intelegerea misiunii unei companii reprezinta primul pas in procesul planificarii strategice.

Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientarii, sensului si telului, este o sursa de putere legitima in situatiile dificile, impiedica irosirea resurselor in activitati care nu au legatura cu ratiunea de a exista a organizatiei si actioneaza pentru fiecare membru al organizatiei - in masura in care este internalizata - ca o instanta care indica valorile si principiile in virtutea carora doreste sa actioneze in orice situatie.

O declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile si cultura companiei si daca este orientata spre client.

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor, indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cresterea vanzarilor pot fi privite drept rezultate ale punerii in practica a unei declaratii a misiunii bine definite, mai degraba decat rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa exprime inima si sufletul companiei, sa fie in acord cu valorile si principiile oamenilor. In stabilirea obiectivelor, un manager trebuie sa inteleaga realitatile competitionale, dar si sa constientizeze valorile, principiile si cultura organizationala.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei. Datorita schimbarilor rapide ale naturii produselor si serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii sa fie orientata catre segmentul de piata, iar nu catre produs.

"O afacere nu este definita de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definita de nevoia pe care un client si-o satisface atunci cand cumpara un produs sau un serviciu al companiei. Intrebarea ce este afacerea noastra? poate primi raspuns doar prin abordarea unei perspective care sa permita privirea acestei afaceri din exterior, adica din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piata." (P. F. Drucker).

Prezentam in continuare cateva intrebari utile in demersul de intocmire a declaratiei de misiune care, in opinia noastra, ar fi necesar sa fie unul larg participativ:

Tabelul nr. 7

Nevoile umane si misiunea organizatiei

Incheiem aceste consideratii cu cateva exemple de misiuni ale unor companii:

"Suntem dedicati imbunatatirii calitatii vietii prin aplicarea stiintei si tehnologiei pentru crearea de valoare in domeniul ingrijirii sanatatii contribuind la cresterea productivitatii clientilor nostri." (Misiunea SmithKline Beckman)

"Suntem o firma de consultanta dedicata producerii de rezultate exceptionale si durabile care sa ofere clientilor nostri un avantaj competitiv. In acest scop incurajam schimbarea si suntem in permanenta dispusi sa invatam sa ne schimbam noi insine. O premisa fundamentala a companiei noastre este ca oamenii din cadrul unei organizatii si organizatia insasi pot sa mearga dincolo de succes si implinire, pentru a atinge maretia." (Misiunea Landmark Education)

"Misiunea noastra este sa fim o companie centrata pe client, care sa ofere servicii financiare la nivel global, straduindu-se sa atinga perfectiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor si institutiilor. Obiectivul nostru este sa fim recunoscuti ca lideri in ceea ce priveste valoarea pe care o oferim clientilor, profiturile pentru actionari si recompensele pentru angajati. Acesta este angajamentul si mostenirea noastra." (Misiunea Merrill Lynch)

ETAPA A DOUA:

Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de analiza. Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. 

Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidenta de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravietuirea organizatiei a fost descrisa de P. F. Drucker:

"O afacere trebuie sa fie in primul rand capabila sa creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie sa fie capabile sa inoveze, pentru a nu fi depasite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de productie (munca, resurse materiale si capital), exista deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea si dezvoltarea lor. Resursele trebuie sa fie angajat intr-un mod productiv si productivitatea lor trebuie sa creasca pentru a asigura supravietuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exista in societate si trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru impactul pe care il au, stabilind obiective care sa tina cont de dimensiunile sociale ale afacerii. In cele din urma, nevoia de profit, fara de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, si nu pot fi finantate decat din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi." 

Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator il reprezinta analizarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.

Oportunitati. Mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci cand schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Desi organizatiile nu recunosc intotdeauna ocaziile, sau nu profita de ele, acestea exista in mediul extern si le pot ajuta sa isi realizeze sau chiar sa isi depaseasca obiectivele.

Amenintari. Schimbarea poate produce insa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar cativa dintre factorii care pot crea amenintari.

Forte care orienteaza competitia. Analiza industriei este esentiala, deoarece le permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei organizatii depind de concurenta din mediul industrial respectiv. Cu toate ca fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forte specifice, anumite similaritati permit crearea unei liste de forte competitionale:

1.       Competitia creste direct proportional cu numarul, dimensiunile si capacitatea firmelor rivale.

2.       Competitia este mai mare atunci cand cererea creste incet.

3.       Competitia creste atunci cand costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exista alti factori care pot determina scaderea preturilor.

Firmele nu se afla in competitie doar cu celelalte firme din industria respectiva, ci si cu industriile care furnizeaza produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeasi intrebuintare (produse de substitutie).

Impactul produs de fortele competitionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimtit in mai multe moduri. In primul rand, produsele si serviciile substitute creeaza un plafon peste care preturile nu pot creste, reducand astfel profitul potentialul al industriei. Pe de alta parte, in conditiile existentei produselor de substitutie, vanzatorii trebuie sa asigure cresterea calitatii sau scaderea preturilor pentru a-si diferentia produsele de substitutele lor, riscand astfel sa determine scaderea profitului.

Impactul pe care il pot avea furnizorii asupra fortelor competitionale dintr-o industrie depinde de importanta produsului in procesul de productie al industriei respective. Cand produsul unui anumit furnizor reprezinta o parte semnificativa din costurile totale de productie sau cand are o influenta directa asupra calitatii produsului final, creste puterea de negociere a furnizorului.

Gradul in care furnizorul se foloseste de aceasta putere depinde de cativa factori legati de structura industriilor in care se intrec acesti furnizori. In general, un grup de firme furnizoare are mai multa putere daca:

La fel cum furnizorii pot influenta piata careia i se adreseaza, cumparatorii ii pot influenta pe furnizori, mai ales daca:

20.   Ca o continuare a raspunsului la intrebarea anterioara, determinati cerintele pentru succes ale companiei pe cel putin un segment de piata. Comparati punctele forte ale firmei cu cerintele pietei careia i se adreseaza.

Document Info

Accesari: 16678
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou