Pregatirea Negocierilor
Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. Astfel, având în vedere mobilitatea considerabila a economiei de piata contemporane, diversificarea politicilor economice nationale si internationale, precum si a tehnicilor manageriale specifice acestor afaceri, concurenta accentuata care scaracterizeaza piata mondiala, cât si diferentele mari care exista între natiuni si deci între negociatori, în domeniul cultural, religios si al traditiilor, nu este de mirare ca pregatirea minutioasa a negocierilor conditioneaza într-o mare masura performanta afacerilor economice. Situându-se la polul opus al îndeplinirii acestei cerinte, putem sa afirmam ca un negociator mai putin pregatit demonstreaza, mai devreme sau mai târziu ca nu stie în mod practic despre ce vorbeste.
Organizarea în bune conditii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor si a finalitatii acestora. De la început trebuie sa se precizeze ce se doreste, ce se face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace.
Înainte de a fi facuta propunerea de începere a negocierilor, e necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte si propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obtine rezultatele scontate.
În aceasta perioada au loc o serie de sondaje si de tatonari la niveluri diferite cu persoanele si grupurile interesate, se fac informari si comunicari colaterale, se primesc sau se cauta semnale referitoare la obiectul negocierii. Este evident ca în aceasta faza, informatiile au mai ales un caracter informal, colateral.
Daca e vorba de relatiile economice internationale, o buna pregatire a procesului de negociere consta, în principal, în urmatoarele actiuni:
a) cunoasterea pietei exterioare, a climatului general de afaceri si identificarea partenerilor potentiali. Acest lucru presupune o buna cunoastere a legislatiei si a uzantelor comerciale, a celor financir-valutare, incidentele acestora, a capacitatii pietei, a posibilitatilor de transport etc. De asemenea se vor culege date privind starea economico-financiara a partenerului, reputatia acestuia, precum si religia, traditiile populare.
b) fixarea celui mai potrivit moment de apartie pe piata si în acest scop, folosirea adecvata a conjuncturii economice internationale, determinata de raportul cerere-oferta, de sezonalitatea productiei si a consumului, de obiceiurile de consum,precum si de religie si de obiceiurile populare.
c) definirea obiectivelor proprii în cadrul negocierii si raporatarea acestora la obiectivele partenerului, anticiparea pe cât posibil a acestora. În acest sens, se recomanda simularea negocierii, mai ales în cadrul operatiunilor cu un grad ridicat de complexitate.
d) stabilirea legaturilor de afaceri prin corespo 828q162i ndenta, prin agenti intermediari sau prin contacte directe. Un rol important îl are acum cererea de oferta a carei principala functie este aceea de a initia tratativele cu partenerii în vederea încheierii unor tranzactii comerciale.
În ceea ce priveste negocierile sindicat-patronat, pregatirea acestora trebuie sa aiba în vedere obtinerea de informatii referitoare la revendicarile salariatilor si respectiv, la posibilitatile reale ale patronatului precum si la rezervele existente.
Desi are un rol primordial în reusita negocierilor, nu exista însa practic posibilitatea de a împinge pregatirea acestora pâna acolo încât sa se poata anticipa, în detaliu, intentiile partenerului.
Asigurarea unor conditii corespunzatoare de desfasurare a negocierilor, trebuie sa fie în atentia celor ce se ocupa de prgatirea si mai ales, de desfasurarea negocierilor. În acest sens, locul unde se vor desfasura negocierile prezinta o mare importanta. Acesta poate fi atât sediul uneia din parti, cât si un teren neutru (ex: târguri, expozitii) caz în care cei doi parteneri au de facut fata unor probleme similare. De asemenea, când se vorbeste despre locul de desfasurare a negocierii, trebuie sa se aiba în vedere atât sala în care se vor desfasura tratativele (suficient de încapatoare, bine luminata, încalzita corespunzator), cât si alte elemente: mobila (trebuie sa asigure confort), sonorizarea, linistea ce trebuie asigurata, unele servicii ce trebuie prestate (o sala pentru pauze, pentru discutii particulare sau pentru o eventuala retragere a membrilor echipei de negociere, pentru punerea de acord a parerilor acestora; un bufet pentru gustari etc.).
În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane straine în sala, cu exceptia colectivului de redactare a acordului care trebuie sa stenografieze punctele asupra carora s-a cazut de acord si sa redacteze forma finala a acordului.
Toate aceste conditii sunt luate în considerare pentru definitivarea strategiei de negociere, a comportamentului vis-a-vis de viitorii parteneri de negociere, a stilului si a duratei comunicatiilor în negocieri etc. În zilele noastre, lansarea în negocieri internationale dupa principiul "vazând si facând", fara o pregatire bazata pe o informare complexa, poate sa duca la rezultate favorabile numai în mod cu totul întâmplator, dar de regula pe termen mediu si termen lung, asemenea practici, bazate pe improvizatii si fler se soldeaza cu esecuri.
Informatia e în sine o putere pentru cel ce o detine, ea constituind uneori principala sursa de putere ierarhica. În unele întreprinderi se observa o dorinta puternica a superiorilor de a ascunde subordonatilor cunostintele indispensabile stapânirii procesului de negociere, cu unicul scop de a-si mentine proeminenta. Evident ca printre factorii care contribuie la plasarea negociatorului într-o pozitie favorabila în întreprindere, informatia constituie baza. De asemenea ea este foarte importanta si în cazul analizei si fundamentarii strategiei si ca atare, trebuie sa fie corecta, sa fie posibila perceperea realitatii asa cum este ea si sa fie cât mai completa. Pornind de aici, ea trebuie sa conduca la decizii corespunzatoare si sa permita anticiparea "miscarilor partenerului", precum si alte raspunsuri la aceste "miscari".
Totusi, în negocierile marunte din viata cotidiana si uneori si în cele în care miza este importanta, se neglijeaza semnificativ informatiile prealabile fie din comoditate, fie din dezinteres, dar si pentru faptul ca negocierile sunt considerate acte izolate si nerepetitive. Astfel suntem pusi în situatia de a negocia, fara sa fim prea bine pregatiti. Certitudinile facile si fara nici un fundament asupra carora ne bazam, se naruie în fata discursului care ne e prezentat, fara sa avem nici cea mai mica sansa sa discernem adevarul de minciuna sau de realul imaginar.
Negocierea nu este un proces caruia sa-i putem atribui un început si un sfârsit perfect determinabile în timp, dar ceea ce e cert este ca negocierea nu se limiteaza la întâlnirea fata-n fata. De aceea este necesar ca înaintea acestei faze sa se înceapa culegerea de informatii. Acest lucru e facil de argumentat atât prin faptul ca "prezentarea începe cu mult timp înainte", cât si prin motivatie ca în afara etapei fata-n fata, oamenii sunt în general deschisi si pregatiti sa dezvaluie o multime de lucruri, în timp ce odata angajati în discutiile propriu-zise, ei sunt mai atenti, mai vigilenti, temându-se ca tot ceea ce vor comunica ar putea fi folosit împotriva lor.
Practica negocierilor a demonstrat ca nu putem sa ne imaginam cu naivitate ca partenerul, "adversarul" ne va furniza toate datele de care dispune. Cumparatorii industriali nu se tem de nimic mai mult decât de o vizita inopinata a furnizorului în atelierul lor. Câteva cuvinte aparent neînsemnate, schimbate cu maistrul sau magazionerul si iata-l informat asupra starii stocurilor, deci asupra necesitatii unei noi comenzi precum si asupra calitatii produsului apreciata prin prisma utilizatorului acestuia. Daca ultimul marturiseste: "N-am putea sa renuntam la el, deoarece nu are un echivalent", vânzatorul, aflându-se eliberat de orice presiune referitoare la diminuarea pretului, va trebui doar sa încerce sa diminueze reducerea pe care a fost nevoit sa o faca unui client privilegiat. Comunicarea presupune un schimb, trebuie sa oferi informatii pentru a primi în schimb: sa dai minimul posibil, pentru a nu te implica prea mult, dar sa iei totusi suficient. Este un exemplu de echilibru în care uneori exista putine deosebiri între o propunere si o informatie, iar atunci când evoca obiective sau dorinte, o informatie se poate transforma într-o propunere pe neasteptate.
În etapa pregatirilor negocierilor este necesara stabilirea cât mai exacta a obiectivelor proprii si anticiparea pe cât posibil pe cele ale partenerului.
Abordarea problemei obiectivelor proprii poate sa apara ca o problema de la sine înteleasa care n-ar mai trebui formulata, dar în realitate lucrurile stau altfel. În negocieri ca si în multe alte activitati e vital sa se înteleaga ca "de nu stiti încotro mergeti e foarte probabil sa ajungeti într-un alt loc". De aceea obiectivele nu trebuie stabilite în general ci cât mai în detaliu. Obiectivele proprii trebuie sa fie cât mai clare si cât mai detaliate, fiind necesar ca negociatorul sa stie în mod cât mai complet ce vizeaza afacerea negociata, care va fi sfera de cuprindere, ce actiuni concrete de colaborare urmeaza sa fie stimulate, ce consecinte va avea asupra volumului si continutului schimburilor economice între parteneri etc.
Astfel daca obiectul negocierii îl constituie o afacere comerciala, se va tine cont de: volumul vânzarilor (cumpararilor), de calitatea marfurilor si serviciilor oferite sau solicitate, de pret de conditii de livrare, de cele de finantare si de plata, de riscurile posibile, metodele si caile de asigurare fata de aceste riscuri, de modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii, de rata maxima si minima, a rentabilitatii urmarite etc., precum si de mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.
A decide în ce mod putem sa ne atingem obiectivul în termenul stabilit utilizând în mod optim resursele disponibile, înseamna sa vorbim de planificare si strategie. Starea prezenta + Resurse = Starea dorita. Aceasta este valabila atât pentru microobiective (Mi-e sete = Stare prezenta; As bea o bere = Stare dorita; Sa ma ridic si sa iau din frigider = Utilizarea resurselor), cât si pentru actiuni de cea mai mare importanta si complexitate. Cu cât este mai clara pentru toti importanta planificarii si strategiei, ori de câte ori se încearca atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar începe sa cladeasca, fara sa fi facut mai înainte un proiect precis si fara sa fi calculat cu maximum de precizie materialele necesare, persoanele necesare, timpul necesar, precum si banii necesari), cu atât mai putin evidenta este necesitatea unei metode pentru alegerea si definirea cu maxima precizie a propriilor obiective; însa importanta sa este majora.
Toate actiunile noastre, prin definitie, au ca scop un obiectiv fie constient, fie inconstient si, în mod sigur, vor produce un rezultat (chiar si nimic reprezinta un rezultat). A nu întelege obiectivul unei anumite actiuni sau, mai rau, a nu întelege obiectivul unui obiectiv este modul cel mai bun de a-ti risipi energia si de a nu ajunge nicaieri. Aceasta înseamna ca mai înainte trebuie sa ne definim obiectivele pe termen lung pentru a putea verifica daca si obiectivele pe termen scurt se afla pe aceeasi directie.
Sa vedem deci ce caracteristici trebuie sa aiba un obiectiv pentru a putea fi urmarit cu maximum de eficacitate. Un obiectiv trebuie în primul rând sa fie specific si definit în modul cel mai clar posibil.
Apoi trebuie sa fie masurabil, astfel încât sa i se poata evidentia realizarea. Aici întrebarea care se pune este: Cum voi face în asa fel încât sa stiu ca l-am atins? În aceeasi masura trebuie sa fie accesibil si realist si trebuie sa tina cont de timp.
Numai în acest moment, se pot decide pasii care vor fi urmati structurând actiunile necesare pâna vor fi aduse la dimensiuni usor "manevrabile" si orientând actiunile cotidiene în directia buna.
Evaluarea pozitiei proprii consta, de asemenea, într-o analiza a situatiei obiective în care se afla întreprinderea proprie fata de parteneri, a nivelului si calitatii ofertei, respectiv a cererii, dar si într-o evaluare intima a propriei filosofii a vietii, o inventariere a încarcaturii noastre intelectuale si emotionale.
Totodata înaintea negocierilor propriu-zise este bine sa ne întrebam, în general, ce ne dorim de la viata, ce consecinte au succesele sau insuccesele negocierii pentru noi, pentru întreprinderea noastra si pentru societate.
Când ne pregatim pentru negocieri, trebuie sa identificam foarte exact un domeniu de obiective:
a) un obiectiv de prima linie - cel mai bun rezultat realizabil;
b) un obiectiv de ultima linie - cel mai putin bun, dar totusi realizabil;
c) un obiectiv tinta - ceea ce te astepti sa realizezi efectiv.
Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de prima linie identificate de negociatori, în timp ce acordul se stabileste între obiectivele de ultima linie ale celor doua parti. Daca obiectivele de ultima linie nu se suprapun într-o anumita masura, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un acord. Pe de alta parte nu toate disputele pot prezenta o gama de obiective, de exemplu, atunci când este vorba de o problema de principiu, prima linie si ultima linie în realitate pot sa nu existe. În general trebuie sa stabilim un obiectiv realist pentru negociere.
Întrucât rezultatul cel mai probabil este un compromis, acest lucru nu înseamna ca acordul final trebuie sa se situeze la "mijlocul" obiectivelor tinta ale celor doi negociatori. De fapt o pregatire superioara, o negociere mai diplomatica sau o putere sporita înseamna ca una dintre parti va încheia negocierea situându-se mai aproape de obiectivul tinta.
Pe masura ce stabilim obiectivele, trebuie sa nu ne pierdem prea mult în contemplarea avantajelor ce le putem obtine pentru a nu uita sa calculam ce putem si ce nu putem pierde.Acest lucru este cea mai buna alternativa de a nu ajunge la un acord nefavorabil noua (întâlnita deseori sub acronimul BATNA - "best alternative to no agreement") si ne va ajuta sa definim si sa decidem într-un mod realist obiectivul tinta.
Atunci când stabilim BATNA trebuie sa raspundem la urmatoarele întrebari:
Cât de departe pot merge? Când ar trebui sa ma opresc din negociere? Ce se va întâmpla daca ma opresc din negocieri?
Am nevoie de cealalta parte pentru aplicarea solutiei mele?
Cealalta parte are nevoie de mine?
În mod normal cu cât este mai buna BATNA noastra, cu atât va fi mai puternica pozitia de pe care negociem si ne vom permite sa solicitam mai mult. Totusi, pentru a ne evalua puterea de negociere, trebuie sa luam în considerare si cea mai buna alternativa de a nu ajunge la acord (BATNA) a celeilalte parti.
Fermitatea si claritatea sunt punctele forte în negocieri si de aceea, ca o regula, obiectivele noastre de negociere nu trebuie schimbate decât daca ipotezele fundamentale se modifica. Pregatirea negocierii porneste totodata, de la evaluarea cât mai corecta a situatiei economico-financiare a propriei unitati, de la locul pe care-l ocupa în competitia interna si internationala, de la aprecierea exacta a locului pe care-l ocupa produsele proprii pe pietele internationale, mai ales atunci când aceste produse se valorifica sub marca proprie, de la evaluarea corecta a capacitatii financiare a întreprinderii, a raporturilor pe care întreprinderea le întretine cu sistemul bancar.
Anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului reprezinta o activitate de mare dificultate, dar care poate avea consecinte semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Masura în care reusim sa anticipam obiectivele partenerului ne va feri de elemente surpriza care pot zdruncina strategia.
În etapa de pregatire trebuie sa realizam urmatoarele activitati:
sa încercam sa stabilim care sunt pretentiile celeilalte parti si ce încearca aceasta sa realizeze;
sa testam daca în spatele întrebarilor sau pretentiilor se afla de fapt probleme si griji specifice;
sa facem schimb de date înaintea negocierii;
sa încercam sa determinam ce fapte sau argumente va folosi cealalta parte în sprijinirea pretentiilor sale; sa luam în considerare posibila existenta a unei agende ascunse;
sa cautam subiecte esentiale care pot influenta derularea si rezultatul negocierii, sau pot cauza întârzieri si confuzie pe parcursul negocierii.
În context, trebuie sa determinam punctele tari si cele slabe ale noastre si cele ale partenerului. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenta pe care o putem exercita pe parcursul discutiilor asupra celeilaltei parti. Când se evalueaza punctele tari si cele slabe trebuie sa se ia în considerare cel putin urmatoarele elemente:
puterea nu are întrebuintare daca ambele parti o cunosc si au un punct de vedere similar despre existenta ei;
daca suntem mai puternici decât altii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea noastra nu este efectiva. Daca suntem slabi, iar adversarii nu stiu, suntem mai puternici decât ne-am închipuit;
daca suntem puternici si adversarii stiu acest lucru, atunci modalitata de baza în care putem folosi acest avantaj în negociere este sa le reamintim partilor consecintele posibile în cazul neacceptarii sugestiilor noastre;
negociatorul priceput foloseste sau ameninta mai degraba cu folosirea puterii sale de influenta si de convingere asupra celeilalte parti, decât în scop de aparare;
putem fi cel mai slab dintre doua parti negociatoare, dar acest lucru nu înseamna ca suntem total lipsiti de putere;
atunci când cazul nostru este totalmente lipsit de speranta, sa ne gândim cum sa minimizam pierderile, în loc de a ne apara în mod rigid cazul în discutie;
negociatorii experimentati se vor gândi cu grija înainte de a profita de slabiciunile celeilalte parti. Recunoasterea nevoii de "a trai împreuna", chiar într-o situatie mai putin, convenabila, ofera fiecarei parti o sansa în cadrul negocierii;
aptitudinile de negociator nu tin, în esenta, locul punctelor tari într-o negociere, ele pot oferi numai avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai târziu slabiciunile obiective ale ofertei sau, în general, ale întreprinderii, vor iesi la iveala.
În cadrul pregatirii negocierilor un rol deosebit de semnificativ îl detine simularea negocierii. Simularea negocierii este deosebit de necesara în cazul unor afaceri cu grad ridicat de complexitate, sau al unor negociatori cu experienta mai redusa. Într-adevar, prin simulare, se pot identifica diferite dificultati si, ca atare, se poate ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru înlaturarea lor.
În mod practic se constituie echipe care interpreteaza rolurile fiecaruia dintre parteneri, cautând în tratativele initiate sa identifice cât mai multe probleme divergente si solutii pentru rezolvarea lor. Astfel sunt luate în discutie probleme referitoare la conditiile tehnice si de calitate, la cele comerciale, de plata, de transport si expeditii internationale, de asigurare etc. Actiunea trebuie pregatita temeinic, cu profesionalism, astfel încât comportamentul, celor angrenati în simulare, inclusiv al celor care interpreteaza rolul partenerilor, sa corespunda cât mai mult cu cel al viitorilor negociatori. Simularea îsi atinge scopul în masura în care se vor imagina propuneri si situatii noi, solutii inventive care ar fi putut scapa analizei logice obisnuite.
Indiferent de metodele folosite, scopul ca atare de anticipare a obiectivelor viitorilor parteneri de negociere si de afaceri, reprezinta una dintre cele mai dificile si delicate componente ale pregatirii tratativelor.
O parte integranta a procesului de pregatire a negocierii o constituie organizarea si functionarea echipei de negociere. Practica negocierilor în echipa s-a extins aproape în toate domeniile, dar, cu precadere, ea se regaseste în negocierile economice, precum si cele dintre sindicate si patronate. Astfel de negocieri includ o multitudine de activitati ce presupun discutii, evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii, fiind imposibil ca un singur om sa rasunda, în bune conditii, tuturor acestor cerinte.Iata de ce participarea a mai multor persoane care formeaza o echipa, specialisti în diverse domenii, este nu numai recomandabila, ci si obligatorie.
Pentru pregatirea echipei de negociere, lucru care se face în timp, în liniste, fara graba, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si mai ales sa se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului care-l ocupa în ierarhia organizatiei de la care provin, cât si în cadrul echipei propriu-zise. În acelasi timp, în cadrul echipei de negociere, importanta este sincronizarea activitatilor desfasurate de fiecare membru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.
Este de preferat ca echipa de negociere sa aiba continuitate, deoarece, astfel, componentii ei au posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea în echipa.
O caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care sa permita cresterea sau reducerea numarului de membri, o elasticitate în care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociata, de structura echipei , iar pe de alta parte, sa-si asume resposabilitatea în cazul unor eventuale esecuri.
Reusita în negocieri depinde în mare masura de negociator, de calitatile si de trasaturile acestuia. Un bun negociator trebuie sa fie posesorul unor însusiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinica pregatire, ce se potenteaza prin experienta proprie si observarea atenta a altora.
De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza. Oricât de fructuos ar fi pregatite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare masura, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitati ale acestuia, selectate, în principal, din urmatoarele:
cultura generala vasta, usurinta de exprimare, minte clara si mari rezerve de energie;
o profunda si solida pregatire profesionala, cunoastera tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora;
cunoasterea perfecta si în detaliu a tematicii si problematicii puse în discutie;
claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situatii complexe;
capacitate de analiza, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele în spirit practic;
trezorier de informatii sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
încredere în sine, puterea de a-si pastra calmul în conditii de stari emotionale, sau de stres, disponibilitatea de a se descurca în situatii limita;
capacitatea de a sti sa negocieze sub presiunea timpului, iar, în situatii dificile, de a sti sa câstige timp util, necesar primirii unor noi instructiuni si luarii unor decizii eficiente;
capacitatea de a se integra într-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator înzestrat cu talentul de a observa si colabora cu altii, având maiestria de a se întelege cu persoane situate la toate nivelurile;
sa fie înzestrat cu bun simt, diplomat si convingator, sincer si perseverent, calm, temperat, sa aiba simtul oportunitatii si al momentului;
sa fie ferm dar si flexibil în analiza argumentelor partenerului;
sa stie sa se transpuna în situatia partenerului, sa înteleaga modul de gândire al acestuia;
sa poata sa se autocontroleze în permanenta, sa fie abil atunci când este pus în situatii de ambiguitate;
Întrebarea care se pune este daca poate cineva sa întruneasca toate aceste calitati? Raspunsul este negativ. Totusi, când valoarea produsului sau a serviciului care se negociaza este mare, sau de importanta stringenta, merita sa se caute persoana potrivita.
Pregatirea negocierilor presupune, pe lânga cele anterior mentionate si o serie de tehnici si procedee, care sunt de regula deosebit de utile acestea intrând de regula în ceea ce se defineste ca protonegociere.
Protonegocierea este o etapa sau mai bine zis componenta distincta a negocierii care trebuie sa functioneze pe parcursul tuturor celorlalte etape. Prin protonegociere, asa cum s-a mentionat, se realizeaza diferite actiuni menite sa creeze si sa întretina un climat promotional, favorabil negocierii. Aceste actiuni trebuie sa înceapa înca din faza pregatirii negocierii.
Printre aceste actiuni mentionam mesele rotunde si conferintele, care la prima vedere, s-ar parea ca nu au nimic în comun cu negocierea dar care sunt deseori folosite atât în etapa pregatirii tratativelor cât si pe parcursul desfasurarii acestora. Astfel de actiuni organizate pe teme specializate, au printre altele rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectionate si prelucrate de specialisti în scopul folosirii lor în negocieri.
Masa rotunda consta în organizarea, pe o anumita tema, a unei discutii între specialistii de frunte ai domeniului abordat. În majoritatea cazurilor se foloseste tehnica "brainstorming" pentru colectarea ideilor emise la întrunire.
Conferintele, la rândul lor, au o anumita semnificatie în prenegociere si chiar în timpul tratativelor, ele având rol de instrument de pregatire cât si de protonegociere. Ele au atât rolul de sursa de informatii, cât si de promovare a unor idei favorabile pentru partenerii de afaceri care le initiaza.
Mijloacele traditionale de publicitate: presa, radio, televiziune etc. sunt, de asemenea, actiuni promotionale în vederea pregatirii climatului favorabil desfasurarii tratativelor, contribuind deci la pregatirea acestora.
Pregatirea negocierii presupune întocmirea unor documente în care se stipuleaza elementele concrete necesare în tratative, cum ar fi: planul de negociere, diferitele dosare tehnico-economice, agenda de desfasurare a întâlnirilor.
Planificarea sau programarea este o cerinta frecvent întâlnita în pregatirea negocierilor contemporane si ca atare, informatiile culese sunt prelucrate, analizate si pe aceasta baza se trece la elaborarea unui plan sau a unui program de negociere. Acest plan conduce la cresterea sanselor de succes, prezentând urmatoarele avantaje:
în primul rând, planul va permite concretizarea corecta a obiectivelor proprii, iar pe parcursul negocierilor devine posibil sa se urmareasca devierile de la gândirea originala si reorientarea în structura acesteia pentru rundele urmatoare de tratative;
în al doilea rând, negocierea pe echipe presupune ca întregul grup sa urmeze planul elaborat armonizându-si astfel pozitiile astfel încât sa nu apara fisuri datorate unor divergente ce pot fi speculate de adversari;
în al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii si evitarea unor contradictii în exprimare.
Planul de negociere trebuie sa contina, în principiu, urmatoarele elemente: definirea scopului negocierii si sustinerea acestuia, ca urmare a concluziilor obtinute prin studiu si prospectare; obiectivele minimale si maximale ale negocierii; modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si, de asemenea, pe momente de divergenta a acestora; posibilitatile initiale, variante de oferta în negociere; variante de formulari, argumente, contraargumente; posibilitatile de compromis; resposabilitati si limite ale echipei de negociere în totalitate si individual; stabilirea limitelor proprii; pregatirea rationamentului.
Trebuie sa se aiba însa în vedere principiul ca o negociere nu seamana cu alta, chir daca obiectul si echipa oponenta sunt neschimbate, dar se schimba mentalitatile, interesele, posibilitatile, pretentiile, preturile, se schimba raportul cerere - oferta.
Pregatirea negocierii presupune existenta unor dosare cu documentatii necesare tratativelor. Evident, continutul, forma si volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele de informatii folosite pentru constituirea lor, de scopurile urmarite si nu în ultimul rând ca importanta, de competenta celor care le întocmesc.
Informatiile sunt selectionate, prelucrate, sistematizate si completate cu calcule de analiza si transpuse în urmatoarele dosare: dosarul cu specificatia tehnica; cel cu specificatia comerciala; cel cu situatia conjuncturala a pietei; dosarul privind concurenta pe piata; cel cu resursele de finantare. Se vor elabora si: agenda de lucru, calendarul negocierii si se va întocmi bugetul negocierii.
Dosarul tehnic reprezinta o componenta deosebit de importanta pentru fundamentarea afacerilor economice, ca atare si pentru negocieri. În afacerile internationale cu produse standardizate este suficienta specificatia tehnica din prospect, dar, în cazul produselor complexe sau unicat este necesara elaborarea unor documentatii tehnice care cuprind parametri tehnici si de calitate, tolerantele, garantiile tehnice etc. Specificatia tehnica în cazul instalatiilor complexe si a altor mari obiective economice este cuprinsa în lucrari ingineresti ample. Dosarul tehnic se redacteaza, de regula, într-o limba de circulatie internationala si, la cerere, în limba preferata de beneficiarul vizat.
Dosarul comercial cuprinde date economice si financiare referitoare la produsele comercializate pe piata internationala cu deosebire pe aceeea pe care se va efectua exportul sau din care se va realiza importul, deci elemente economice esentiale care caracterizeaza piata, conjunctura economica a momentului negocierii si eventual unele previziuni pentru perioada ce urmeaza.
În fisa comerciala vor fi precizate, de asemenea, clauzele esentiale din contract: conditia de livrare, felul ambalajului si marcarea, mijloacele si caile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare al preturilor la vânzarile pe termen lung, protejarea pretului de riscurile datorate inflatiei precum si fluctuatiilor cursurilor valutare, garantarea platii în cazul vânzarii pe credit, penalitatile, solutionarea litigiilor.
Dosarul privind concurenta trebuie sa cuprinda elemente tehno-economice semnificative ale concurentei pentru a putea sa ne stabilim o pozitie proprie. Informatiile despre concurenti au devenit deosebit de necesare si importante, daca avem în vedere ca, pe un mare segment al pietei mondiale, oferta depaseste cu regularitate cererea de marfuri.
Dosarul cu bonitatea partenerului si resursele de finantare trebuie sa ofere date corecte despre situatia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar si valutar, creditele primite si înca neachitate, bancile care-i garanteaza solvabilitatea, relatiile pe care le are cu diversele firme de pe piata, eventualele referinte bancare privind bonitatea, situatia bilantului pe ultimul an si la zi, relatiile pe care le are cu autoritatile statului.
Agenda de lucru detaliaza elementele planului de negociere, folosind unul din urmatoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent si combinat. Tratarea succesiva reprezinta un sistem de abordare punct cu punct a problemelor si luarea deciziilor de finalizare si rezolvarea fiecarui punct în parte. Tratarea concomitenta impune sa nu se ia o decizie definitiva pâna nu se discuta toate problemele înscrise în agenda. Aceasta se mai numeste si tratarea în bloc a problemelor. Sistemul combinat îmbina tratarea succesiva cu cea concomitenta.
O agenda de lucru reprezinta un plan schematic al procesului de negociere, la a carei elaborare participa partile implicate în procesul de negociere. În întocmirea agendei de lucru se tine seama de faptul ca pozitiile participantilor la tratative sunt definite de: scopurile negocierii; locul si importanta produselor destinate tranzactiei date în cadrul schimburilor internationale; interesele negociatorilor; posibilitatile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obtinere si acordare a unor concesii; elemente de contraoferta ale partilor; finalizarea tranzactiei prin angajament temporar sau de durata.
Calendarul negocierii constituie o etapa importanta în pregatirea negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participantilor la negociere, cu specificarea subiectului discutiilor ce se preconizeaza. Calendarul negocierii se întocmeste punct cu punct, pe zile si ore, pentru a se stabili desfasurarea amanuntita a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se sti anticipat care este timpul de discutie, de reflectie si odihna pe care sconteaza negociatorii.
Întocmirea bugetului reprezinta un element esential care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cerintelor de cheltuieli necesare deplasarii delegatiei, cazare, masa, protocol etc.
Pregatirea negocierii se înscrie deci ca o etapa necesara care contribuie la performante ridicate în tratative. Esecurile în negocieri, datorate unei slabe pregatiri a acestora, unor gafe de comportament si comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lânga efectele economice imediate, pot avea urmari nefavorabile de durata asupra prestigiului firmei, a caror înlaturare necesita eforturi materiale mult mai mari decât cele care sunt necesare printr-o pregatire corecta a fiecarei negocieri.
Împletirea talentului nativ cu pregatirea temeinica reprezinta situatia ideala catre care trebuie sa tinda fiecare firma cu activitate economica, mai ales cu activitate economica internationala.
Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile internationale, Ed. Independenta Economica, Braila, 1999
Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie si practica, Institutul national de cercetari comerciale "Virgil Madgearu", Bucuresti, 1994
Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica; Colectia metode, tehnici, instrumente
Voiculescu, Dan, Negocierea, forma de comunicare în relatiile interumane, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1991
|
