management resurse umane

INTRODUCERE

Pe parcursul īntregii vieti, īn fiecare ceas sau clipa, fiecare dintre noi are o dorinta, un interes sau un punct de vedere numai ,,al sau'' si uneori diferit de al celorlalti. Fiecare dintre noi poate convinge pe cineva sau se poate lasa convins de acel cineva. Majoritatea dintre oameni au ceva de schimbat cu altcineva, fie ca sunt bunuri materiale, idei, pareri, cuvinte, etc. si trebuie sa ajunga la o īntelegere cu acel cineva. Totusi mai īnainte de a ajunge la un acord trecem aproape inevitabil printr-o stare de dezacord mai mult sau mai putin conflictual. Aceasta stare intervine indiferent la ce se refera schimbul, fie ca este schimb de produse sau servicii, fie ca este schimb de emotii, sentimente, idei, opinii, bani, probleme, etc.

Arta de a te īntelege cu partenerul de schimb evitānd conflictul si represariile ar putea purta numele de negociere. Pentru a stapāni arta negocierii trebui 353h76d e sa ne gāndim si sa simtim la fel si daca īntradevar stapānim arta negocierii avem sanse īn plus sa evitam ,,NU''-ul partenerului nostru. Īnseamna sa stim sa orientam, sa influentam si sa manipulam compotamentul partenerului pentru al face sa spuna DA.

Peste tot si īn toate timpurile oamenii nu si-au putut impune vointa īn mod unilateral si au cautat o solutie comuna si anume solutia negocierii. Cei straluciti negociatori Iulius Cesar si Marco Polo.

Īn viata de zi cu zi, acasa, la slujba, pe strada, īn piata, dar mai ales īn diplomatie si īn lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul au dobāndit o importanta incredibila greu de evoluat. Īn īnteriorul tranzactiei comerciale niciodata nu au fost si nu s-au purtat valori noi. O negociere poate avea doua solutionari: poate fi fie pierduta fie cāstigata.

CAPITOLUL I

CONFLICTUL

I.1. ABORDARI SI CONCEPTII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Organizatia reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite. De aceea, mentinerea unei armonii perfecte nu poate fi decat o iluizie. In orice organizatie apar si se manifesta diferite conflicte, dezacorduri si contradictii ca urmare a faptului ca pe baza conditiilor concrete apar diferite idei, tendinte si interese in legatura cu solutionarea diferitelor probleme, de natura tehnica, economica, organizatorica si sociala. Competitia si cooperarea se realizeaza, oriunde si oricānd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini si evolutii diferite de la un caz la altul.

Conflictul este o componenta a vietii de grup, iar aparitia conflictelor trebuie privita ca o stare fireasca, in cea mai mare parte inevitabila.

Prezentat initial intr-o lumina nefavorabila, termenul "conflict" are o conotatie negativa. Cānd cadrul de desfasurare a conflictului este locul de munca, acest termen este total dezagreabil, el poate aduce dupa sine un climat de lucru nefavorabil, sanctiuni sau chiar concedieri.

In aceasta acceptiune, conflictul a fost definit ca o stare tensionala ce apare atunci cānd doua sau mai multe parti din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si sa realize un obiectiv sau a solutiona o problema.

Partile aflate īn conflict isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie se alatura grupului, fie raman in expectativa. Atāta timp cāt conflictul ramane nerezolvat, performantele organizatiei sunt afectate, iar relatiile de munca ale celor implicati direct sunt deteriorate.

I.2.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervosi, sau ne retragem in noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern, s.a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine ca exista cinci tipuri de comportamente vis-ą-vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare:

Stilul ocolitor Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numita si strategia "strutul cu capul in nisip". Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politica buna īn cazul īn care este urmata de masuri practice de imbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a castiga timp, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit.

Stilul īndatoritor Un stil de management indatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Acest stil se poate explica astfel: A īl ajuta pe B fara a-i pretinde nimic pentru moment, avānd mai mult de castigat in viitor. Unii aprecieaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de īndatorare.

Stilul competitiv Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemenea reduce orice forma de cooperare. Astfel se realizeaza o dictatura a celui care este mai puternic si care nu este īn nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura conditie pentru ca un astfel de stil sa fie eficient atat in viitor cāt si īn prezent este ca el sa fie adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o cota majoritara de piata, si are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pietei si a companiei.

Stilul concesiv Īn concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste atāt impunerea in cote mari a intereselor cāt si maximizarea pe cāt posibil a cooperarii. Cuvāntul cheie al intregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie īn cazul īn care este vorba despre impartirea asimetrica a puterii. Cum puterea īntre doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de mamagement al conflictelor este cel mai putin indicat.

Stilulul colaborativ Īn final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atāt a intereselor personale cāt si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat īntre doua companii care au īn comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea.

I.3.TEHNICI DE NEGOCIERE

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori īn abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avānd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru īn desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. Īn ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putāndu-se face mai mult īn functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. Īn principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata īntr- un anumit moment, īn functie de situatie. Prin urmare o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment.

Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai īntre angajator si angajat sau īntre doua companii, el are loc si atunci cānd cumparam un anumit bun si negociem un pret sau atunci cānd un copil cere īngaduinta unui parinte īntr-o anumita problema.

Asadar īnainte de a enunta cāteva dintre tehnicile de negociere trebuie sa dam o definitie procesului de negociere. NEGOCIEREA este un proces decizional īntre doua sau mai multe parti care nu īmpartasesc aceleasi opinii.

Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:

Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, īn care o suma clara de bunuri este īmpartita clar intre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert īn problema negociata.

Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care īi revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi īmpartit are o valoare fixa si determinata. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc īntrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog.

Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca īn final se va putea ajunge la īmpartirea tuturor resurselor.

Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cānd doua parti implicate īntr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de īntelegere, este adusa o terta persoana care are obiectivitatea de a rezolva situatia. Īnsa nedocierea prin intermediere este foarte des īntālnita nu numai īn conflicte ci si in viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar īntre o degociere dintr-un cumparator si vānzator.

Referitor la negocierea īn conflicte comunicationale exista doua tipuri de negociere: medierea si arbitrajul.

Medierea este implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul īntr-o astfel de situatie este pozitionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon īntre cererile celor doua parti. Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens.

Arbitrajul este cea mai drastica forma de negociere pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: "totul sau nimic". Īn aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarārile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din cauza acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare.

Īn īncheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurta prezentare a calitatilor unui bun negociator.

Interesul fata de propria pozitie. Un bun negociator trebiue mereu sa stie care este interesul pe care īl apara, si sa actionze numai in conformitate cu acesta.

Credibilitate. Aceasta calitate este necesara tuturor tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplica strategia distributiva se cere sa fie consecvent īn amenintarile si promisiunile pe care el le face. Īn cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea cāt mai corecta a informatiilor. Īn ultimul rānd, la implicarea partii a treia, credibilitatea este asigurata de catre neutralitate.

Menajarea orgoliului. Īntr-o negociere este important sa-ti respecti partenerul pentru ca sa poti fi sigur ca el va colabora, daca nu din convingere, macar din politete.

Rezistenta la efectul de reprezentanta. Un negociator trebuie sa fie mereu constient de faptul ca el va fi mereu supus la o dubla presiune: in primul rānd din partea propriei parti care va īncerca sa obtina cāt mai mult, iar partea adversa la rāndul sau doreste realizarea propriilor interese.

CAPITOLUL II

METODOLOGIA CERCETARII

II.1.OBIECTIVUL CERCETARII

II.2.PROCEDURA DE LUCRU

In aceasta cerecetare am pornit de la operationalizarea termenilor referitori la conflicte si la tenhicile de negociere ale acestora in concepte   observabile si masurabile.

S-au formulat 35 de itemi la care subiectii trebuiau sa raspunda pe o scala Likert in 5 puncte:

niciodata

rareori

uneori

deseori

intotdeauna

II.3.PARTICIPANTII LA STUDIU

Chestionarul a fost aplicat pe un lot alcatuit din 45 de subiecti, din administratia publica locala. Din totalul subiectilor, 36 sunt de sex feminin, iar 9 de sex masculin, din care 25 au studii superioare, iar 20 studii medii. Repartitia dupa aceste criterii se observa din urmatoarele tabele:

Tabelul 1.Tabel de frecvente pe variabila "sex"

Figura 1.Diagrama de structura pe variabila "sex"

Tabelul 2.Tabel de frecvente pentru variabila "studii"

Figura 2.Diagrama de structura pentru variabila "studii"

Diagrama de structura ne arata ca un procent de 55,6% din total il detin participantii cu studii superioare, adica 25 de subiecti, iar 44,4% este format din subiecti cu studii medii, adica 20 de persoane.

Tabelul 3.Tabel de frecvente pentru variabila "vārsta"

VĀRSTA

Dupa cum se observa din tabelul de frecvente varsta predominanta se afla in intrevalul 25-27 ani, 30-33 ani, 38-40 ani acest lucru fiind observat si in histograma privind repartitia pe varsta a subiectilor.

Figura 3. Distributia datelor pe dimensiunea ,,varsta"

II.4.ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR

Pentru calculul fidelitatii chestionarului s-a folosit metoda test-retest, prin autoadministrare de chestionar pentru a nu influenta raspunsurile si pentru a evita fenomenul nonraspunsurilor. Prima aplicatie a fost efectuata pe data de 07.08.2006 in timpul programului de lucru al participantilor la studiu. A doua aplicatie a avut loc pe data de 21.08.2006 la doua saptamani dupa prima aplicatie tot in timpul programului de lucru pe acelasi lot de subiecti. Dupa ce am analizat cele doua aplicari ale chestionarului (conflict 1 si conflict 2) am obtinut date apropiate intre cele doua chestionare la fiecare dintre participanti.

Tabelul 3.Date descriptive pentru variabila "conflict 1"

CONFLICT 1

Analizand indicii statistici de start observam ca media este aproximativ egala cu mediana ceea ce ne indica o grupare a datelor in jurul acestor valori centrale, dar faptul ca media este putin mai mica decat mediana, inseamna ca avem o distributie usor negativa in care predomina scorurile mari, dar o putem considera ca o distributie normala diferentei foarte mici dintre valorile mediei si medianei. Coeficientul de oblicitate a carui valoare este pozitiva ne indica o oblicitate pozitiva a curbei de frecventa, valoarea insa fiind foarte apropiata de 0, putem considera ca avem o curba normala apropiata de curba lui Gauss, iar coeficientul de boltire fiind negativ, indica o distributie platicurtica.

Figura 4.Distributia datelor pe variabila ,,conflict 1"

Ceea ce putem afirma din aceasta distributie este faptul ca este aproape normala, valoarea mediei fiind apropiata de cea a medianei, iar a coeficientului de oblicitate este apropiat de 0 (β₁=,191).

Pentru aceasta variabila a lotului de subiecti, indicii de start au fost calculati si prezentati in tabelul 3, analizat mai sus, iar tabelul cu distributia frecventelor se afla in anexa 4.

Date descriptive pentru variabila ,, conflict 2"

CONFLICT 2

Datele obtinute prin prelucrarea statistica ne arata o distributie asimetrica pozitiva datorita valorii mai mari a mediei fata de mediana si deci prezenta predominanta a scorurilor mici. Coeficientul de oblicitate avand o valoare foarte apropiata de 0, putem considera ca avem o curba normala a frecventelor. Valoarea negativa a coeficientului de boltire ne indica o distributie platicurtica cu o imprastiere relativ mica a datelor spre extreme.

Figura 5.Distributia datelor pe variabila ,,conflict 2"

Dupa cum reise din histograma de mai sus aceasta distributie prezinta o asimetrie pozitiva, fiind evident faptul ca avem mai multe scoruri mici decat scoruri mari. De asemea mai putem observa ca avem o curba normala a frecventelor apropiata de curba lui Gauss.

In continuarea studiului pentru aflarea fidelitatii chestionarului am efectuat corelatii intre cele doua aplicari. Dupa cum se poate observa intre cele doua variabile, exista o corelatie mare, semnificativa la un nivel p<0,01 (r=,736).

CONFLICT 1

CONFLICT 2

CONFLICT 1

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

CONFLICT 2

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Prin prezentarea norului de puncte in cazul celor doua corelatii am evidentiat inca o data fidelitatea chestionarului, acestea sunt apropiate de o linie imaginara, care marcheaza directia de evolutie a punctelor.

Figura 4. Diagrama de corelatie pentru dimensiunile "conflict 1 si conflic 2"

O a doua metoda de calcul pentru fidelitatea chestionarului folosita este Split-half .

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T)

1. CONFL2

2. CONFL1

Reliability Coefficients

N of Cases = 45.0 N of Items = 2

Correlation between forms = .7358 Equal-length Spearman-Brown =.8478

Guttman Split-half =.8473 Unequal-length Spearman-Brown =.8478

1 Items in part 1 1 Items in part 2

Alpha for part 1 = 1.0000 Alpha for part 2 = 1.0000

Dupa cum se poate observa din datele centralizate pe cele doua dimensiuni rezulta un coeficient Guttman =.8473 (r_f > 0.6), cu cat tinde spre 1 cu atat este mai fidel ceea ce demonstreaza fidelitatea chestionarului.

O a treia metoda de calculul fidelitatii chestionarului este metoda analizei consistentei interne prin calculul coeficientului Alpha-Crombach, acest coefficient se calculeaza in cazul chestionarelor cu raspunsuri pe scala nominala.

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

1. CONFL2

2. CONFL1

Reliability Coefficients

N of Cases = 45.0 N of Items = 2

Alpha = .8473

Din analiza centralizata a datelor rezulta un coefficient Alpha = .8473 ceea ce ne arata fideliatea chestionarului. Asadar, observam ca valorile celor doi coeficienti sunt identici.

CONCLUZII

In urma validarii chestionarului de catre grupul de experti, toti cei 4 experti si-au exprimat unanim opinia referitor la validitatea chestionarului, iar in urma calculului informatizat al datelor privind fidelitatea a rezultat ca acest chestionar este fidel prin metoda injumatatirii si metoda consistentei interne obtinandu-se un coefficient Guttman si Alpha-Crombach = 0,8743 si poate fi aplicat in cercetarile ulterioare privind evaluarea conflictului din organizatii de stat, dar si private.

Din analiza de mai sus se desprind urmatoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vietii organizatiilor;

cei mai multi oameni considera conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, īn urma carora unii cāstiga īn defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare;

conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putānd duce la un comportament creator;

īn viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale.

Bibliografie

1. Cole, G. A. Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs,2000.

2. Cretu, R., Shanks, R., Ciobanu, G. Motivarea angajatilor īn companiile romānesti, īntre mit si realitate - HRD 2001.

3. Gary J. Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1996

4. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Rasca, L., Popa, I., Mihalache, V. Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Bucuresti, Editura Economica, 1999

5. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 2001

6. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997

7. Verboncu, I. Manageri & Management, Bucuresti, Editura Economica, 2000

8. Gavin kennedy , Negocierea perfecta - Tot ceea ce ai nevoie pentru a reusi de prima data , Editura National 1998

9. Muresan Cornelia, Curs de Proiectarea si analiza bazelor de date sociale, Universitatea Babes-Bolyai Cluj, 2004

10.Norusis, J. Marija, SPSS for Windows. Basw System User's Guide, SPSS Inc, 1992

11.Rotariu T., Badescu G., Culic I., Mezei E., Muresan Cornelia, Metode statistice aplicate īn stiintele sociale, Editura Polirom, 1999

12.*** Documentatie SPSS - diverse texte traduse (format .doc) U:/assoc3/;

13.*** Manual electronic al SPSS 7.5, comanda HELP;