CAPITOLUL V
Propuneri de perfectionare a managementulul resurselor umane la S.C Pantex S.A.
În acest capitol având în vedere punctele slabe si forte identificate în activitatea de personal a S.C. Pantex S.A., vom încerca sa facem unele recomandari în scopul îmbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.
I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente referitoare Ia:
- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate în care activeaza societatea, dar si clientii acesteia;
- evolutia situatiei firmelor concurente;
- politicile comerciale, previziunile vânzarilor pe termen scurt mediu si lung în cadrul organizatiei;
- gradul de incertitudine în evolutia mediului înconjurator
- evolutia probabila a productivitatii muncii etc.
În determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesionala în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, procentul salariatilor plecati din societate într-o anumita perioada etc.
Fiecare sef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de personal.
În functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a an 10510o1421k umita perioada si de efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.
Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca în prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facându-se în mod empiric, în momentul în care un post a devenit vacant.
2. Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie examinarea cerintelor acestuia.
Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte despre postul în sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape:
a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atât postul si caracteristicile lui, cât si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.
Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda în scris la o serie de întrebari legate de activitatile desfasurate.
Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, însa datorita gradului de subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.
Model de chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului .......... ..... ...... .......... ..... ...... .....................
Numele titularului postului: .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..........
Denumirea postului superiorului direct: .......... ..... ...... .....................
Numele superiorului direct:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ..........
Departament: .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..............................
Data:.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .............
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si în cadrul carei firme?
2. Care este obiectivul esential al postului dvs.?
3. Pe ce post va asteptati sa fiti promovat în viitor?
4. Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le supervizati.
5. Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul supervizarii dvs.?
recrutare si selectie
conducere
concediere
orientare profesionala
instruirea si dezvoltarea angajatilor
promovare
recompensare
altele (mentionati care .......... ..... ...... .........................
Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum ar trebui ele sa fie).
Sarcini si îndatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti în cadrul postului. Indicati acele îndatoriri pe care le considerati cele mai importante si / sau cele mai dificile.
Îndatoriri zilnce
Îndatoriri periodice (saptamânale lunare trimestriale anuale):
Îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):
Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare titularului postului dvs.:
Nu necesita studii
Gimnaziu
Liceu
Studii postliceale
Facultate
Studii postuniversitare
Indicati studiile pe care le aveti în momentul angajarii pe acest post.
9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex. atentie, ordine, precizie, initiativa, rapiditate, etc.).......... ..... ...... .................
Indicati calitatile pe care le aveati în momentul angajarii.
10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?
[] Da []Nu
11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati neplacute în activitatea dvs. si frecventa acestora.
12. Indicati conditiile de mediu specifice postului
Praf
Mizerie
Mirosuri neplacute
Zgomot
Altele
Semnatura titularului postului.......... ..... ...... .......... ..... ...... ..
Data:.......... ..... ...... ................
b. Fisele de post se concep în urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa contina elemente referitoare la: data întocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea postului, etc.
C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.
În cadrul S.C. Pantex S.A. consider ca analiza posturilor existente este deosebit de necesara în conditiile în care stabilirea cerintelor unui post se face în mod empiric, dupa anul 1999 fisele postului nemaifiind actualizate.
Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza în scopul luarii unor decizii privind:
stabilirea nevoilor de personal;
evaluarea personalului;
elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putând fi realizata cu personal din cadrul societatii, însa presupune un volum mare de munca si consum de timp.
3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit în cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.
Aceste firme contacteaza candidatii în scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si îi pun în legatura cu societatea.
În vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi în care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.
Apelarea la unitati de învatamânt s-ar putea face si în cazul recrutarii personalului cu studii medii.
Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul ca în prezent modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelor de munca).
4. Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.
5. Înlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza persoanelor în masura sa decida, toate datele necesare.
În acest fel, în faza de verificare se poate economisi mult timp. Un astfel de formular ar putea contine întrebari referitoare la:
date personale: nume, adresa, data nasterii;
istoria carierei, experienta : unde a mai Iucrat, firma, postul durata angajarii, motive de plecare;
pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;
activitati extaprofesionale;
serviciul militar;
limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.
alte preocupari
6. Folosirea în selectia personalului pe lânga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele însusiri necesare unor posturi:
inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare Ia noi conditii de mediu;
aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):
personalitatea.
Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog având în vedere ca în prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista în cadrul firmei.
Aceasta înseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.
7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii în activitatea economico-sociala a firmei a noilor angajati
În acest sens, se poate întocmi o ,,mapa de întâmpinare (manual), care sa cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.
8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor pregatirii permanente a salariatilor.
Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face în functie de starea actuala:
rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.
Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:
- la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane;
- la nivel de grup si de individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.
9. Rolul creativitatii si a inovatiei în dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gândire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.
Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi în vederea atingerii obiectivelor organizatiei într-un mod cât mai eficient. 0 firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.
Propunem ca S.C Pantex S.A sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea angajatilor sai. Astfel propunem:
- angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat;
- asigurarea unui climat în care potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat;
- introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi;(angajatii trebuie sa fie exact cum, când si cui sa transmita ideile noi);
- sa se fixeze un interval de timp zilnic în care persoanele din conducere sa stea de vorba cu angajatii:
- Elaborarea unei politici a evolutiei profesionaIe care sa ghideze activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.
Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale" se poate
organiza o promovare ,,organizata". Aceasta se încadreaza în contextul
previzional al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai
multor etape:
analiza trecutului profesional al salariatului;
analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;
alegerea unui domeniu profesional si orientarea în acest sens a angajatului;
stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului:
elaborarea strategiei de promovare si a planului de actiune.
Având în vedere situatia existenta Ia S.C. Pantex S.A., aceasta modalitate de promovare depaseste posibilitatile actuale. În aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui sa se faca, ori de câte ori este posibil.
Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului potentialului personalului.
10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un contact oficial între manager si salariat.
În acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care sa se aplice uniform.
Aceasta recomandare are în vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, în conditiile în care, în cadrul S.C. Pantex S.A. nu exista preocupari sustinute pentru aprecierea sistematica a personalului.
Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor.
Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite în functie de natura posturilor detinute de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.
Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita posturi identice sa fie avute în vedere aceleasi criterii, utilizate în aceleasi mod.
Între criteriile care pot fi avute în vedere la evaluarea personalului se pot mentiona urmatoarele:
- caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
- competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,
autocontrolul);
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunând pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati.
Metodele si tehnicile utilizate în evaluarea performantelor trebuie sa aiba în vedere specificul fiecarui post deoarece în aprecierea personalului practic nu exista decât cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.
În teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau mai putin complexe.
Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si în cadrul S.C. Pantex S.A prezentam urmatoarele:
Metoda scalelor de evaluare este una din cele mai vechi si raspândite metode. În esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul în care un individ poseda sau nu o anumita calitate.
Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume:
grafice si cu pasi multipli.
a. În cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera ca se încadreaza mai bine persoana notata.
b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliata pe câteva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.
Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect în raport cu ceilalti subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista: comparare simpla, pe perechi si distributia fortata.
a. Compararea simpla (compararea pe întregul grup) consta în elaborarea de catre evaluator a unei liste în care indivizii sunt ierarhizati, în sens descrescator, conform unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de îndeplinire al responsabilitatilor postului).
Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta cea mai scazuta si în functie de aceste doua extreme, din aproape în aproape, sunt ordonati toti angajatii.
b. Compararea pe perechi consta în evaluarea succesiva a fiecarui individ în raport cu toti ceilalti din grup.
c. Distributia fortata poate fi folosita în cazul în care lotul ce urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca respectând distributia normala a lui Gauss, sa încadreze fiecare subiect într-o clasa.
Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata în 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor întâi în clasa celor "foarte buni", apoi în a celor "foarte slabi", urmata de clasa celor "buni" si "slabi".
Dezavantajul acestei metode consta în faptul ca seful direct poate avea retineri în a plasa un salariat în clasa celor foarte buni sau foarte slabi.
De asemenea, în cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
În aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta trebuind sa cunoasca întregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.
Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor evaluati.
0 metoda mai complexa care poate fi utilizata în evaluarea performantelor de catre manager este managementul prin obiective.
Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul în care sunt formulate obiectivele (cât de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat în stabilirea acestor obiective.
Managementul prin obiective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat în parte. Exista însa riscul ca, în cazul distriburii inegale a obiectivelor între angajatii ce ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte în totalitate diferentele dintre eforturile depuse de acestia.
Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizând managementul prin obiective:
Nume .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........... Denumirea postului.......... ..... ...... .......... ..... ...... ......................
Departament.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... . Data evaluarii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .............................. Descrierea postului (elaborata împreuna cu angajatul).......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ......
Perioada evaluata.......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................
1. Obiective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv sarcini speciale, instruire si dezvoltare).
2.În ce masura au fost atinse aceste obiective?
3.Au fost obtinute rezultate deosebite?
4.Au existat obstacole care au împiedicat atingerea obiectivelor fixate?
5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?
6.Ce metode de instruire au fost folosite în timpul perioadei evaluate? Urmatoarea perioada de evaluare.......... ..... ...... ............................
Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?
2. Ce metode de instruire vor fi folosite?
3. Ce actiuni trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor? Comentariile
evaluatorului.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... Semnatura evaluatorului.......... ..... ...... .......... ..... ...... ............
Comentariile angajatului evaluat.......... ..... ...... .......... ..... ......
Semnatura angajatului evaluat.......... ..... ...... .......... ..... ...... ..
Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat............................
Semnatura superiorului direct
Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participativ, încurajând initiativa colaboratorilor si minimizând caracterul oficial al relatiei manager-angajat punând accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptând obiectivele initiale la conditiile noi care apar în cadrul organizatiei.
Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort atât Ia nivelul managerilor cât si a restului personalului.
În urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal Ia S.C. Pantex S.A, a punctelor slabe si a celor forte în acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa îndeplineasca urmatoarele criterii:
sa fie clara, redactata în scris si sa acopere întreaga arie a activitatilor si atributiilor de personal;
sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si întelegerea politicii stabilite în întreaga organizatie;
sa fie în concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii
politicile de personal specifice (recrutare, selectie, încadrare, evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile în întreaga organizatie.
Pentru a fi eficienta, aceasta politica în domeniul resurselor umane trebuie sa asigure:
integrarea managementului resurselor umane în managementul societatii;
un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
stimularea, Ia fiecare angajat a dorintei de îmbunatatire continua a propriei activitati;
antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenta profesionala.
Punctul de plecare în realizarea acestor cerinte ar trebui sa îl constituie stabilirea unor obiective dare la nivel de organizatie, grup si individ.
Sunt foarte importante sprijinul si cooperarea managementului societatii în realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundari de catre manageri a cunostintelor manageriale în domeniul resurselor umane, deoarece numai prin întelegerea metodelor utilizate în acest domeniu si sesizarea importantei aplicarii lor vor sprijini schimbarile necesare în activitatea de personal.
Este necesar sa se întareasca acel sentiment de apartenenta la organizatie.
Managerul trebuie sa fie constient de faptul ca trebuie sa existe o responsabilitate a firmei fata de salariati. În acest sens, evaluarea personalului trebuie sa tina cont nu numai de nivelul de pertormante atins, ci si de factorii care au actionat si au determinat acel nivel de performanta
0 mai buna cunoastere a subordonatilor permite adoptarea unor decizii de personal realiste, care sa tina seama într-o masura cât mai mare de ansamblul înfluentelor, pozitive si negative, care se fac resimtite.
Acest sentiment de responsabilitate trebuie sa se traduca în sprijinirea salariatului. Daca performantele unui angajat sunt nesatisfacatoare, trebuie sa se actioneze asupra cauzei care genereaza aceasta situatie.
Trebuie sa se ia în considerare si responsabilitatea sefilor ierarhici si a cadrelor care au participat la procesul de selectie si încadrare a salariatului, efectuându-se o analiza riguroasa.
Ţinând cont de analiza facuta societatii comerciale, trebuiesc luate masuri, care depind direct de politica manageriala:
instituirea unui regim de austeritate ce vizeaza cheltuielile totale, dar având în vedere calitatea;
reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea tehnologiilor existente;
reducerea consumului de combustibili;
În urma analizei economico - financiare si tinând cont de punctele forte si slabe ale societatii propunem urmatoarele recomandari în activitatea viitoare a firmei
corelarea volumului si structurii productiei cu cerintele solvabile ale pietii care are drept efect marirea cifrei de afaceri si a încrederii beneficiarilor în renumele firmei;
reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii acolo unde este posibil si are drept efect cresterea profitului;
aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale si combustibili, care conduce la cresterea cifrei de afaceri;
reducerea obligatiilor prin eliminarea blocajului financiar ce are drept efect perfectionarea managementului resurselor umane;
În situatia actuala a economiei românesti, în conditiile unui disponibil scazut de fonduri de învestitii pentru reutilare si retehnologizare, valorificarea superioara a capitalului uman poate reprezenta cea mai eficienta si mai putin costisitoare cale de iesire din criza si de progres economic si social
|
