REENGINEERING-UL INSTITUŢIILOR MEDIA
Pornind de la faptul ca societatea este într-o continua si accelerata schimbare, ne putem întreba daca nu si organizatiile media necesita o schimbare.
Întreprinderile au deja de-a face cu clienti agresivi care stiu ce vor, cât sunt dispusi sa plateasca si cum sa obtina ce doresc în conditiile si termenele pe care le impun, pr 222b117c ecum si cu o concurenta vigilenta în a disputa publicul.
Industria media lucreaza în primul rând cu informatia. Ea ar trebui sa renunte la stilul de productie banda rulanta si sa puna accentul pe calitate si nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, înseamna regândirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a informatiilor de interes (pentru) public si persuadarea eventualilor anuntatori (unde este cazul), în vederea obtinerii unor ameliorari (rentabilizari) spectaculoase a costurilor, calitatii si vitezei.[1]
Aceasta definitie, observa autorii ei, Hammer si Champy, contine patra cuvinte cheie:
"Fundamental"
Managerii mass-media trebuie sa-si formuleze cele mai elementare întrebari despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? si de ce optam pentru un anumit mod de lucru ? ?
" Radical"
Reengineering înseamna reinventarea institutiei, nu îmbunatatirea, dezvoltarea sau modificarea activitatii.
"Spectaculos"
Reengineering nu se refera la efectuarea unor îmbunatatiri marginale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente în rezultate. Daca o întreprindere media se situeaza cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea sa fie, nu are nevoie de reengineering
"Procese"
Un proces de afaceri reprezinta o serie de activitati care preiau una sau mai multe tipuri de intrari si care creeaza la iesire un produs care are valoare pentru client.
Majoritatea managerilor nu gândesc în termeni de proces, ci îsi concentreaza atentia asupra activitatilor, functiilor, oamenilor ori structurilor.
Un efort de reengineering prezinta patru caracteristici definitorii: orientarea spre proces, ambitia, nerespectarea regulilor caduce si utilizarea creatoare a tehnologiei informatice.
si, în fine, sa spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu înseamna automatizare, înseamna restructurare/reducere de personal si nu înseamna reorganizare.
Esential pentru un manager este sa îsi imagineze organizatia ca pe un sistem complex orientat atât catre exterior (mediu) cât si ( interior (oameni si mecanisme). Nu putem sa facem abstractie nici de aspectele umane (relatiile informale) dar nici de aspectele "mecaniciste" (relatiile foni specifice oricarei organizatii. în acelasi timp însa toate acestea nu sunt suficiente, organizatia noastra nu este singura pe piata! Un rol fundamental îl are cunoasterea concurentei; unele teorii (ecologia populatiilor) considera chiar ca nu organizatiile se adapteaza la mediu ci mediul selecteaza organizatiile capabile supravietuiasca. într-un mediu atât de dinamic este important sa stim care ne este locul (concurenta, public, legislatie, cultura etc.)!
Componenta de dezvoltare si comunicare asigura cadrul prin care organizatia se dezvolta si comunica cu mediul ambiant; componenta conditionara intermediara asigura supravegherea si controlul efectiv în organizatie componenta administratie semnifica ideea de gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina organizatia ca pe un triunghi: fiecare nivel are un rol crucial, dar, daca nu exista legaturi puternice între fiecare nivel imaginea se destrama si îsi pierde functionalitatea. În interiorul triunghiului se gaseste "inima" organizatiei: PROCESELE. Procesele determina structura: prin prisma careia noi întelegem, pur si simplu, un ansamblu de activitati care, împreuna, produc un rezultat care are valoare pentru client" Aceasta presupune ca fiecare componenta a organizatiei este echivalenta cu o activitate, organizatia ca întreg un ansamblu de activitati interdependente. Nu mai avem relatii între departamente ci mai degraba relatii între activitati: se modifica cursul de referinta - nu mai relationez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoaste si are abilitatea de a realiza. Noua perspectiva este pentru unii extrem de dura: polispecializarea sau interdisciplinaritatea este nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu. Aceste idei sunt evidente în domeniul media: diversitatea duce la selectivitate - clientul are de unde alege deci pozitia ta pe piata este fragila. Trebuie sa fii dinamic! Ceea ce am spus pâna acum reprezinta REENGINEERING. Iata care sunt caracteristicile acestuia:
mai multe posturi sunt combinate într-unui singur;
angajatii au libertate în adoptarea anumitor decizii fara a mai aborda
superiorul (ceea ce aduce cu sine si responsabilitatea rezultatelor);
munca e împartita secvential: etapele se executa în ordine naturala;
procesele au versiuni multiple (în functie de situatie);
se reduc verificarile si controalele (se practica mai degraba controlul
actionai: angajatul având o larga libertate de miscare este singurul
responsabil de actele sale; greseala atrage dupa sine sanctiunea - nu
neaparat represiva);
se trece de la departament la echipa; se lucreaza pe proiecte;
fiecare angajat are obligatia sa detina: cunostinte de baza despre toate
etapele procesului, cunostinte solide despre ceva anume din proces;
întelegerea procesului ca întreg;
manageri nu sunt supraveghetori ci "antrenori"
Întreprinderile media au menirea de a cauta (în mediul ambiental, în exterior) informatii relevante pe care sa le poata procesa si sa le transmita publicului. Organizatiile media prin urmare ar trebui sa fie construite astfel încât sa fie extrem de flexibile, si sa fie capabile în orice moment sa actioneze prompt la orice situatie noua.
Organizarea departamentala nu face decât sa construiasca anumite sabloane, sa ordoneze si sa distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor aparea.
Aceasta organizare ofera siguranta unui sistem care identifica o solutie la fiecare problema. Dezavantajul ei major ar fi acela ca întreprinderile media astfel structurate nu vor fi niciodata în masura sa reactioneze prompt si eficient la nou.
Orice proces din productia întreprinderii media poate fi regândit din perspectiva procesului si nu a departamentului., prin urmare tot ce se întâmpla într-o organizatie este rezultatul unui proces, fie ca este vorba de angajatori, achizitii de programe sau de echipamente, de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce sa nu plecam de la procese pentru a gasi solutii ideale, pentru care sa cream echipe competente, decât sa cream departamente carora sa le distribuim procesele spre administrare?
În România privita ca industrie aflata în criza, mass-media are nevoie de SCHIMBARE. Reengineering-ul ofera o alternativa extrem de serioasa pentru cei care pun accent pe calitate si nu pe cantitate.
Bibliografie selectiva
Vasile Zacheru "Managementul în cultura" Ed. Sutera international, Bucuresti, 2004
Paul Marinescu "Managementul institutiilor media" Ed. Universitatii din Bucuresti, 2004
Paul Marinescu "Managementul institutiilor de presa din România", Ed. Polirom, 1999
Adriana Prodan "Managementul resurselor umane" Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iasi, 2005,
Viorel Lefter, Aurel Manolescu "Managementul resurselor umane" Ed. Didactica si Pedagogica, 1995
Ciobanu Ioan "Management strategic", Ed. Polirom, Iasi, 1998
Hommer, Michael "Reengineering-ul întreprinderii" Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996
Constantin Amaritei "Firma si mass media, managerul si ziaristii", Ed. Irecson, 2005
Corneliu Rusu "Management: concepte, metode, tehnici" Ed. Expert, Bucuresti, 1993
Stancioiu I "Management" Ed. Teora, Bucuresti, 1998
|
