REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI
OBIECTIVE
- Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei
- Continutul metodologic al reproiectarii manageriale
- Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei
- Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei
- Analiza sistemului managerial al organizatiei
- Proiectarea proriu-zisa a sistemului managerial al organizatiei
- Etapa de implementare a sistemului managerial
Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei
- manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului organizatiei si a componentelor sale (lipsa unor sisteme de obiective la nivel de firma , existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile , insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii pe niveluri ierarhice , lipsa unor conceptii clare in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational, numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate).
- Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international
- Multiplicarea si divesrificarea problemelor cu care se confrunta firmele si care necesita un management performant , generator de avantaje competitive pe piata.
a) Continutul metodologic al reproiectarii manageriale
- etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
Fundamentarea
Elaborarea
Implementarea ( aplicarea)
Se cere elaborarea a cinci surse informationale :
Studiul de diagnosticare
Studiul de marketing
Studiul ecologic
Strategia sectoriala
Strategia economica nationala
Diagnosticarea urmareste evidentierea cauzala a principalelor
disfunctionalitati si punctele forte ale firmei utilizand metode si tehnici avansate ( chestionarul , interviul si analiza unor situatii informationale bilantul contabil, raportul de gestiune , bugetul de venituri si cheltuieli , balanta de verificare , organigrama , regulamentul de organizare si functionare ) .
Studiul de marketing furnizeaza informatii referitoare la piata de aprovizionare si vanzare cat si principalele oportunitati si amenintari ale mediului .
Studiul ecologic si strategia organizatiei face o analiza a factorilor poluanti si cauzele generatoare cat si obiectivele firmei
Strategia sectoriala ( ramura) creaza repere majore directioneaza stretgia firmei spre dimensiunea tehnica.
Strategia economica nationala se refera la nivelul firmelor mari si mijlocii de a satisface cerintele economice nationale .
b) Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei
Pregatirea proiectarii
- stabilirea echipei de specialisti care realizeaza proiectarea manageriala
- elaborarea programului de lucru pentru echipa
- informarea salariatilor asupra proiectarii programate
Se recomanda echipe de dimensiuni medii , 6-9 persoane formate din specialisti in management , economisti, ingineri, sociologi , juristi cat si consultanti externi .
Elaborarea unei schite de program de lucru de catre seful echipei de proiectare , definitivarea programului de lucru tinand cont de propunerile facute de membrii echipei si prezentarea acestuia pentru aprobare directorului general .
Informarea salariatilor privin 131g68b d :
- necesitatea si obiectivele urmarite prin proiectare manageriala
- avantajele si efectele benefice pe care proiectarea le genereaza
Analiza sistemului managerial al organizatiei
- Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii sistemului managerial al organizatiei .
- Analiza informatiilor privitoare la sistemul managerial in ansamblul sau
- Analiza informatiilor referitoare la subsistemele manageriale( metodologico-managerial , decizional , informational, organizatoric )
TEMA : REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGIC
Cuprinde urmatoarele obiective :
- Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
- Identificarea zonelor manageriale cheie
- Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
- Proiectarea subsistemului decizional
- Proiectarea subsistemului informational
- Proiectarea subsistemului organizatoric
- Armonizarea celor 4 subsisteme manageriale
- Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
- Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul superior al firmei .
Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
In functie de toate informatiile precedente si de rezultatele analizelor din faza precedenta se stabileste dimensiunea viitoare aproximativa a sistemului managerial prin numarul de salariati .
Identificarea zonelor manageriale cheie
Se urmareste identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor firmei , fara a neglija celelalte componente ale organizatiei .
Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
Acest sistem se proiecteaza primul , intrucat caracteristicile sale reprezinta elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme . in esenta se opteaza pentru metode manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale , care se vor implementa managementul prin obiective , managementul prin bugete etc.
Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor furnizate de strategie , de analiza diagnostic manageriala si a configuratiei sistemului metodologico-managerial se proiecteaza subsistemul decizional al organizatiei . In esenta acesta consta in stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager cu identificarea metodelor , tehnicilor si procedurilor decizionale care trebuie folosite in fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii .
Proiectarea subsistemului informational
Se realizeaza mai intai proiectarea configuratiei de ansamblu a subsistemului informational, atat la nivel de hard cat si de soft , dupa care se trece la proiectarile de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei .
Proiectarea subsistemului organizatoric
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac concretizari sub forma de obiective, atributii , sarcini, competente , responsabilitati ce se repartizeaza spre efectuare anumitor salariati sau grupuri de salariati . Se intocmesc organigrama si regulamentul de organizare si functionare .
Armonizarea celor patru subsisteme manageriale
Aceasta se realizeaza prin interactiuni intre cele 4 grupe care au lucrat la proiectarea fiecarui subsistem. Se lucreaza in reuniuni de cate 2 grupe sau in plen cu cele 4 grupe . In finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive si functionale ale celor 4 subsisteme manageriale si ale sistemului managerial al organizatiei in ansamblul sau .
Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
Structura sa este urmatoarea :
- strategia globala a firmei
- configuratia de ansamblu a sistemului managerial
- subsistemul metodologico-managerial
- subsistemul decizional
- subsistemul informational
- subsistemul organizatoric
- alte elemente manageriale
Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul superior al firmei
Proiectul sistemului de management se da magerului general care stabileste persoanele care il vor studia . Intotdeauna proiectul se da membrilor consiliului de administratie .
Dupa studiere se convoaca o sedinta speciala a consiliului de administratie, consacrata analizarii sale . In urma discutiilor proiectul sistemului managerial se aproba .
Etapele de implementare a sistemului managerial
- elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial
- aprobarea programului de implementare a sistemului managerial
- prezentarea programului de implementare a sistemului managerial, personalului organizatiei
- implementarea propriu-zisa a noului sistem managerial
- urmarirea , evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in perioada de rodaj
Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului
managerial
Acest proiect se elaboreaza de catre echipa care a proiectat noul sistem managerial . Pentru ca programul de implementare sa fie realist si insusit mai usor de catre perosnalul organizatiei se recomanda sa fie consultati si principalii manageri si specialisti care vor participa substantial la implementare .
In finalul acestei faze se elaboreaza proiectul programului de implementare care este incredintat managerului general , care este analizat si definitivat in sedinta consiliului de administratie , la care sunt invitati sa participe si alte cadre de conducere din organizatie . Programul aprobat de consiliul de administratie se aduce la cunostinta intregului personal prin organizarea de sedinte speciale la care participa managerul general si manageri de nivel superior care sublineaza importanta deosebita a noului sistem managerial .
In vederea prevenirii unor disfunctionalitati in functionarea noului sistem , se recomanda o perioada intre 1-6 luni ca noul sistem sa functioneze in paralel cu precedentul sistem .
Supervizarea functionarii noului sistem este necesara mai ales in zonele cheie ale managementului .
La anumite intervale se recomanda sa se utilizeze actiuni speciale de evaluare a sistemului de management implementat . Perioada de evaluare este de regula 1 an cand se deruleaza un ciclu managerial complet .
Pentru organizatiile aflate in situatii deosebite mai ales cele care functioneaza in conditii turbulente , evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial . Acestea sunt situatii extreme ce reflecta de regula o insuficienta capacitate previzionala a echipei care a proiectat sistemul managerial .
TEMA : SISTEME SI METODE GENERALE DE MANAGEMENT
Principalele sisteme si metode generale de management utilizate sunt :
1. Management prin obiective
- este cel mai complex si raspandit sistem de management
Argumente :
- definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor
- asigura disciplina manageriala si economica la fiecare structura organizatorica
- este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala
Definire : Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlociti in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu grad de realizare a acestor obiective .
Se vizeaza :
- existenta obiectivelor la toate esaloanele organizatorice , cu implicare procesuala totala
- participarea directa a personalului organizatiei la stabilirea si realizarea lor
- motivarea acesteia in functie de realizarea obiectivelor si gradul de participare la indeplinirea lor .
Caracteristici :
- complexitate deosebita vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei , pot fi utilizate si alte metode si tehnici manageriale
- dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei
- dimensiune economica asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial care se lanseaza , executa si urmareste atat la nivel de firma cat si la nivel de centru de gestiune
- dimensiunea participativa la elaborarea obiectivelor si la celelalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune
- dimensiunea motivationala coreleaza recompensele/ sanctiunile cu gradul de realizare a obiectivelor individuale ale centrelor de gestiune si alei firmei si gradul de implicare , de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora
Componentele managementului prin obiective
sistemul de obiective ce cuprinde obiective fundamentale , obiective derivate de gradul II , obiective specifice si obiective individuale
programele de actiune in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor
calendare de termene, ce precizeaza termenele intermediare
instructiunile generale sau partiale , concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor
metodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului prin obiective respectiv: diagnosticarea, delegarea , sedinta, tabloul de bord , managementul prin obiective.
Este necesara o armonizare a obiectivelor , atat pe verticala cat si pe orizontala , pe verticala in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I , a acestora cu obiectivele derivate de gradul II iar pe orizontala in sensul cuprinderii unor obiective de acelasi tip in vederea indeplinirii obiectivelor pe acelasi nivel ierarhic .
Etapele de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei de a caror realizare depinde atat prezentul cat si viitorul (ex. modernizarea sistemului de management; cresterea profitului cu o anumita rata)
b) stabilirea celorlalte categorii de obiective
- defalcarea obiectivelor fundamentale - axat pe echipa
- axat pe individ pana la nivel de post
c) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective cum ar fi:
- programe de actiune , calendare de termene , instructiuni
- stabilirea centrelor de gestiune
Dimensionarea implica precizarea unor parametrii constructivi precum : valoarea activelor fixe, suprafata ocupata , puterea instalata , numarul orelor de functionare , numarul de salariati .
Elaborarea si lansarea bugetelor al carui continut este dat de urmatoarele patru capitole :
- obiective : productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond salarii , productivitatea muncii, costul unei ore de functionare - cheltuieli : grupate pe articole de cheltuieli ( cheltuieli cu materii prime, materiale , cooperari , cheltuieli proprii de functionare )
- venituri ( cifra de afaceri , productia neterminanta )
- rezultate ( profit , pierderi )
d) Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in consens cu cerintele realizarii obiectivelor
Aceste subsisteme sunt supuse unui proces complex de modernizare astfel incat sa fie create conditiile necesare pentru sustinerea realizarii obiectivelor propuse.
e) Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele la nivelul fiecarui centru de gestiune . In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si in interiorul acestora , a managerilor si executantilor .
Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la costurilor normale cu materii prime, manopera etc. de o maniera selectiva , asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare a informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora .
Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate si managementul prin exceptii sau tabloul de bord .
f) Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor
Este etapa in care se comensureaza rezultatele obtinute , se compara obiectivele preconizate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare .
Ghidul de realizare a managementului prin obiective
Se preiau din strategia si politica firmei , obiectivele fundamentale referitoare la un an , semestru sau luna in functie de intervalul temporal de derulare a activitatilor
Se contureaza sistemul de obiective prin derivarea obiectivelor fundamentale pana la nivelul obiectivelor specifice sau individuale .
- coordonatorul actiunilor specifice acestor secvente este Compartimentul Strategii si Politici Globale
Se elaboreaza bugetul general al firmei cu capitololele : obiective , cheltuieli, venituri , rezultate cordonatorul actiunii este Compartimentul Bugete.
Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune din sfera productiei de baza , auxiliare si administrativ coordonatorul actiunii este Compartimentul Management sau organizarea manageriala.
Se elaboreaza bugetele la nivelul centrelor de gestiune , prin implicarea efectiva si activa a Compartimentului Bugete si a conducatorilor centrelor de gestiune
. Concomitent se fundamenteaza nivelul cheltuielilor proprii de functionare pe centre de gestiune in situatia in care se apeleaza la o alta modalitate de calculatie a costurilor decat cea clasica .
Se determina nivelul costului normat pe produse dupa metodologia specifica managementului prin bugete luand in considerare cheltuiala cu materiile prime directe si cheltuielile proprii de functionare a centrelor de gestiune implicate in fabricarea produsului. Coordonatorul actiunii este Compartimentul Financiar Contabilitate .
Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune . Coordonatorul actiunii este Compartimentul Bugete .
Executia bugetara ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la cheltuielile normate , cu materii prime directe si manopera directa.
Coordonatorii actiunii sunt conducatorii centrelor de gestiune si specialistii pe bugete din cadrul acestora
Se completeaza modulele specifice tabloului de bord destinat conducerii societatilor comerciale ce cuprind informatii cu privire la rezulatatele obtinute din realizarea obiectivelor . Coordonatorul principal este Compartimentul Management .
De asemenea se determina costurile efective ale produselor si nivelul realizat al obiectivelor bugetare .
Se determina cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor . Coordonatorul actiunii sunt Compartimentele Bugete si Financiar-Contabilitate .
Centrul de gestiune
- este o componenta procesuala sau structural-organizatorica cu autonomie decizionala si operationala la nivelul careia se elaboreaza, lanseaza , executa si urmaresc bugete.
Centrele de gestiune pot fi :
♦centre de costuri caracterizate prin faptul ca sunt doar generatoare de cheltuieli, fara de care nu pot fi obtinute produsele sau serviciile ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei
♦centre de profit caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate consemna profit , ca rezultat al comercializarii produselor si serviciilor
2. Management pe produs
Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini , competente si responsabilitati de conducere , prin fabricarea si comencializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare , cu o pondere semnificativa in productia intreprinderii , a unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale .
Metodologia de realizare
Stabilirea de catre consiliul de administratie sau comitetul de directie , a produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs .
Desemnarea persoanei care asigura managementul sistemului respectiv ; se recruteaza din randul specialistilor care au o experienta bogata in domeniul respectiv, de varsta medie care prin calitatile, cunostintele si aptitudinile pe care le poseda prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate .
Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabruicarea si comencializarea produsului sau grupei respective de produse .
Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta , de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in Compartimentele de productie , astfel incat sa se asigure premisele implementarii in bune conditii a respectivei strategii .
Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management.
3. Management prin bugete
Este un sistem de management ce asigura previzionarea , controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structuralem cu ajutorul bugetelor .
Bugetul asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezulatatelor cu nivelul bugetat al acestora .
Etapele de realizare :
⇒Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune la nivelul unor activitati, compartimente ;
⇒Elaborarea si fundamentarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune
⇒Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
⇒Executia bugetara , inregistrarea si transmiterea abaterilor
⇒Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, calculul costului
efectiv al productiei si produselor
⇒Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivatiei corespunzatoare .
4. Management prin exceptii
Este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite in vederea simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor .
Caracteristici
Fiecare manager dispune de sarcini , responsabilitati si competente precis delimitate in ceea ce priveste rezolvarea abaterilor pozitive sau negative
Sistemul informational trebuie sa permita realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei prin crearea si intretinerea functionarii componentelor sale : informatii , fluxuri si circuite , proceduri .
Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa fie dotate cu personal corespunzator
Informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale sunt exceptii . Ele circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina .
Obiectivele , normele , normativele trebuie sa fie realiste
Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa , respectiv la firmele de productie de serie mare sau de masa .
Situatii cand se recomanda utilizarea managementului prin exceptii :
o Se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei, sunt vizate cu prioritate informatiile , fluxurile si circuitele informationale
o Se doreste o structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice concomitent cu delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor
Instrumente de lucru :
- Schema de alerta zona de neinterventie decizionala abaterile sunt permise
- zona de atentie incep sa se produca abateri rezolvate de manageri de la etajul inferior
- zona de alarma - abateri constante rezolvate de managerii de la nivel mediu
- zona de abateri foarte grave rezolvate de manageri de la nivel superior
- Ghidul decizional se precizeaza solutionarea abaterilor de manager , implicati pe categorii in functie de gravitatea abaterilor
Managementul prin proiecte
Este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata , ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe cu character innovational de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.
Caracteristici :
- caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizari specifice care imbina organizarea pe verticala (functionala) cu organizarea pe orizontala( transversala) rpin proiect.
Proiectul la randul sau se caracterizeaza prin :
- obiectiv bine stabilit , precis , cuntificat sau calitativ, limita temporala, singularitate in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja, o microorganizatie temporara , ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului .
Utilizare
Orice firma se confrunta cu numeroase probleme . Unele din ele sunt doar urgente , altele doar importante , insa nu si presante din punct de vedere temporal.
Exista si o alta categorie , aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama abordarea unui volum apreciabil de resurse ( materiale , financiare, umane si functionale ) de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen lung a organizatiei .
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica , prin antrenarea personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si operationale specifice unui anumit gen de structura organzatorica , sau o alta specifica inrudita procesual si structural organizatoric.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii :
- firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe cu un pronuntat character strategic si innovational
- cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte
- cand se urmareste o fundamentare a solutiilor de rezolvare a unor proiecte
Folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule organizatorice inedited cu functionalitate superioara comparative cu organizarea clasica . Aceste formule organizatorice sunt :
- managementul prin proiecte cu facilitare ( MP1);
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala ( MP2)
- managementul prin proiecte cu stat major ( MP3)
- managementul prin proiecte mixt ( MP4)
Managementul prin proiecte cu facilitare
Cei care sunt implicati in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este seful compartimentului functional sau operational cu cea mai mare contributie in derularea proiectului. Rolul sau consta in a facilita circulaŃia informatiilor intre specialisti, a sugera unele modalitati de actiune.
Se recomanda alegerea sefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai implicati participanti la proiect, fie dintre cei mai credibili sefi de compartimente.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuaia
- arata faptul ca responsabilitatea exclusiva a realizarii cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducatorului de proiect.
Acestuia ii revin sarcini,, competente si responsabilitati specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect.
Managerul de proiect din punct de vedere ierarhic este aflat in imediata vecinatate a managerului general,fiind suborbordonat nemijlocit acestuia .
Conlucrarea dintre conducatorul de proiect si compartimentele functionale si operationale ale firmei are loc prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor compartimente, care pe langa sarcinile , competentele si responsabilitatile posturilor pe care le ocupa , exercita si unele sarcini , competente si responsabilitati cu caracter specific .
- Adunarea generala a actionarilor consiliul de administratie managerul general director proiect director executic 1,2, .,5, compartimente functionale
Aprovizionare , Productie , Desfacere , Financiar contabil ..
Managementul prin proiecte cu stat-major
Aceasta versiune organizatorica 'opereaza' cu doua 'personaje' majore:
managerul de proiect si colectivul (echipa) de proiect care raspunde la urmatoarele exigente :
- colectivul de proiect are o durata de viata egala cu perioada de realizare a proiectului;
- numarul de componenti sa fie cuprins intre 8 si 12, in functie de amploarea proiectului si structura actiunilor reclamate de realizarea sa;
- in compunerea sa intra specialisti din afara si din interiorul firmei, cu o pregatire profesionala foarte inalta ;
- colectivul de proiect trebuie sa conlucreze permanent cu specialisti din
compartimentele functionale si operationale formale, asigurandu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a solutiilor de rezolvare a proiectului.
Managementul prin proiecte mixt
Pentru rezolvarea proiectului managerul de proiect si colectivul de proiect, trebuie sa aiba roluri bine precizate in solutionarea proiectului.
In realizarea proiectului se construieste o retea organizatorica si informala specifica intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimenetele functionale si operationale care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului .
Referitor la constituirea si functionarea managementului prin proiecte trebuie sa retinem :
Managerul de proiect este o persoana care asigura sau participa la :
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea legaturilor in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale de realizare a proiectului ).
organizarea proiectului (stabilirea echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor - prin fisa de post - pentru specialistii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabila realizarii cantitative si calitative a proiectului: elaborarea bugetului proiectului)
coordonarea colectivului de proiect, ( asigurarea comunicarii cu componenŃii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale si la finalizarea proiectului) .
antrenarea participantilor la realizarea proiectului (crearea de conditii materiale, organizatorice adecvate pentru o reala si activa participare a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzatoare a acestora).
control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate si a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs si finala a proiectului; efectuarea de corectii ).
Etapele aplicarii managementului prin proiecte
1) Definirea proiectului se realizeaza din mai multe puncte de vedere :
- dimensiune (un numar de 8-12 persoane din interiorul sau din afara organizatiei)
- pregatire profesionala ( componentii echipei sa aiba o pregatire eterogena care sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul )
- durata ( o perioada limitata , de la cateva luni la 1-1.5 ani )
- subordonarea ( este subordonata nemijlocit managerului de proiect )
- functionare ( activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si ale unui calendar de termene intermediare si finale )
- asezare structural-organizatorica ( in afara structurii organizatorice formale se utilizeaza un nou tip de structura respective structura matriciala )
o precizarea principalelor obiective
o determinarea amplorii proiectului
o precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului ( posturi , compartimente functionale si operationale )
o precizarea duratei proiectului
o stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
2) Desemnarea conducatorului de proiect
Managerul de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide , precum si de cunostinte , calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare .
3) Stabilirea echipei de proiect
Colectivul de proiect este alcatuit din specialisti cu pregatire diversa , recrutati din compartimentele firmai si din afara acesteia , are rol decisiv in realizarea proiectului . Nu vor lipsi inginerii , economistii , tehnicieni , maistru, muncitori, cat si specialisti in cercetare, proiectare si practicieni .
4) Alegerea variantei organizatorice se realizeaza in functie de :
- amploarea proiectului
- intensitatea inovationala a acestuia
- durata de realizare
- volumul si complexitatea proceselor de munca utilizate
- volumul , complexitatea si diversitatea resurselor angajate
- competenta profesionala si manageriala a personalului firmei
5) Elaborarea bugetului proiectului cu accent pe :
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
6) Precizarea modalitatilor de control , respectiv:
- controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare
- controlul economic ( incadrare in conturi )
- controlul de calitate (exhaustive sau selective )
7) Realizarea proiectului
Este etapa in care sunt combinate resursele materiale , financiare si umane alocate realizarii proiectului
8) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
In final se evalueaza rezultatele obtinute , se compara cu obiectivele proiectului , iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicate nemijlocit in derularea proiectului . Dupa aceea colectivul de proiect se dizolva , specialistii reluandu-si locul in structura organizatorica a firmei .
TEMA : METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT
1) Metoda diagnosticarii
Diagnosticarea este acea metoda folosita in management pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare , din manageri si executanti al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si respective slabe in domeniul analizat , cu evidentierea cauzelor care le genereaza , finalizata cu recomandari cu character colectiv sau de dezvoltare
Diagnosticele pot fi : - generale au drept obiect ansamblul activitatilor societatii comerciale sau regiei autonome - specializate se refera la o activitate , un compartiment sau o problema din cadrul firmei
Metodologia de utilizare etape :
Stabilirea domeniului de investigat
Documentarea preliminara
Stabilirea principalelor puncte slabe si cauzele care le genereaza
Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
2) Sedinta consta in reuniunea mai multor personae pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu character informational sau decizional .
Sedintele informale au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului sau colaboratorilor , referitoare la anumite domenii . Se organizeaza periodic, saptamanal , decadal , lunar .
Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta , a anumitor decizii .
Sedinta de armonizare au drept scop punerea de accord a activitatilor managerilor si a componentilor unor compartimente situate ka acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a firmei .
Sedinta de exploatare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii , sunt destinate amplificarii creativitatii .
Sedintele eterogene intrunesc elementele a 2 sau mai multe din celelalte tipuri ( de informare si decizionale ) .
3) Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat , insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare .
Componentele delegarii
- insarcinarea atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii unor sarcini
- atribuirea competentei formale i se asigura subordonatului libertatea decizionala
- incredintarea responsabilitatii realizeaza sarcina delagata
4) Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniu condus prezentate intr-o forma sintetica , prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor
Functiile tabloului de bord :
- functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus
- functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile
- functia de evaluare a rezultatelor obtinute
- functia decizionala permite adoptarea de decizii
TEMA - METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI
Instrumentarul managerial cuprinde doua categorii de metode :
a) metode
intuitive , caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura afectiva ori
intelectuala persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate . Din aceasta categorie
fac parte : brainstorming , reuniunea Philips 66, metoda
metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting .
b) metode rationale , axate pe efectuarea unor combinatii intre elemente, variabile, factori etc existenti . Cele mai importante sunt : analiza morfologica, matricea descoperirilor .
Brainstorming metoda de stimulare a creativitatii de grup care este structurata in trei etape .
1. pregatirea reuniunii de creativitate
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii
3. evaluarea si valorificarea productiei de idei
1. pregatirea reuniunii de creativitate prin :
- programarea sedintei de creativitate la o ora cand participantii sunt odihniti
- alegerea cu grija a locului de desfasurare
- asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezvaterilor (casetofon, aparat de filmat etc).
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate ( 8-12 participanti )
- definirea problemei supusa dezbaterii grupului
- transmiterea acesteia in forma scrisa participantilor inaintei sedintei
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii , in care rolul principal revine liderului chemat s-o conduca spre un final fericit , colectand un numar mare de idei noi.
- proiectarea unei durate de 15-45 minute in functie de complexitatea si dificultatea problemei
- realizarea unui climat destins ( servire racoritoare , cafea )
- asigurarea formularii unor idei noi
- inregistrarea exacta si completa a dezbaterilor
- sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80 si 100 de idei referitoare la problema supusa dezbaterii
3. evaluarea si valorificarea productiei de idei cuprinde :
- selectia si clarificarea ideilor in functie de realizarea si aplicarea lor imediat sau intr-o perioada viitoare sau cele nerealizabile
Metoda Philips 66
Se axeaza pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate numite echipe functionale, constituite din 6 persoane . Se recomanda ca numarul de grupuri sa nu fie mai mare de 5, iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de aproximativ 6 minute .
Fiecare grup isi desemneaza un lider , iar durata sedintei de creativitate sa fie de aproximativ 2 ore .
Dezbaterile au loc in cadrul grupului si in plen
Metodologia este similara cu cea folosita in brainstorming:
- pregatirea reuniunii de creativitate
- dezbaterea problemei in grupuri si dezbateri in plen
- evaluarea solutiilor formulate de catre lideri
- evaluarea finala este asigurata de liderul reuniunii si prezentarea ideilor retinute conducerii firmei
Sinectica
A obtinut rezultate in firmele nord americane si se bazeaza pe mai multe postulate .
Se realizeaza de catre un grup de 5-8 persoane cu o pregatire diversa utilizand si manageri si specialisti .
Sinectica stimuleaza procesele creative spontane care :
- transforma necunoscutul in cunoscut , asigurand aparitia de idei noi in toate problemele majore cu care se confrunta managerii
Metoda Delbecq
Urmareste obtinerea de idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului .
Doua reguli stau la baza metodei :
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris b) in cursul fazei muncii in grup , interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat , fiind efectuate succesiv de fiecare component Folosirea metodei Delbecq contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru problemele definite de manageri in domeniul respectiv cum ar si : inoirea produselor si tehnologiilor, comercializarea produselor si financiare .
Metoda Delphi
Implica parcurgerea a trei etape :
- pregatirea si lansarea anchetei
- efectuatea anchetei
- preluarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala pentru care se utizeaza ancheta .
Etapa a 2 a consta
in completarea chestionarului de catre participanti si valorificarea
rezultatelor utilizarii metodei
TEMA - REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL
Obiective : Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei;
Analiza sistemului decizional;
Reproiectarea sistemului decizional;
Abordari moderne ale procesului decizional strategic;
Metode si tehnici decizionale;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de incertitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup;
Alte metode si tehnici decizionale;
Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al oganizatiei
Reproiectarea sistemului decizional cuprinde mai multe etape :
- culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional referitoare la : denumire, nivel ierarhic pe care se afla, comportament, pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati, competente ce le revin conform Regulamentului de organizare si functionare si fisele de post.
- Analiza sistemului decizional cuprinde :
1. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;
2. analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului;
3. analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei;
4. analiza calitatii deciziilor;
5. analiza instrumentarului decizional.
- Reproiectarea sistemului decizional cuprinde:
- stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional ;
- determinarea deciziilor respectiv noile metode si tehnici decizionale;
- revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager;
- intocmirea proiectului sistemului decizional.
- Abordari moderne ale procesului decizional strategic
Principalele abordari decizionale pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale:
- discriptive;
- normative.
Abordarile discriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza in realitate de managementul firmei apeland insa la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.
- Metode si tehnici decizionale
- Metode bazate pe teoria multimilor vagi in care informatiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de competitudine, dar putin precise.
- Situatiile decizionale de incertitudine se caracterizeaza prin faptul ca, desi posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite este foarte mare asupra marimii in care trebuie actionat, sunt inca rezerve.
- Metode ale cercetarii operationale furnizate de programarea matematica, teoria stocurilor, teoria firelor de asteptare si teoria jocurilor.
- Metode si tehnici de optimizare multicriteriale in conditii de certitudine
Metoda Aditiva, in situatia cand coeficientii de importanta ai criteriilor decizionale sunt identici, alegerea variante optime este relativ simpla. Practic se determina suma utilitatilor pentru fiecare varianta decizionala, dupa care se alege nivelul cel mai
ridicat, acesta corespunde variantei optime.
Metode Electre este o metoda complexa si utilizata in optimizarea deciziilor multicriteriale, este o metoda a scolii franceze de management, metoda utilizata in rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe atat din punct de vedere al numarului de variante cati si din punct de vedere al criteriilor decizionale.
Cuprinde 3 etape:
1. stabilirea indiciilor de concordanta intre doua variabile decizionale;
2. determinarea indiciilor de discordanta;
3. determinarea variantei optime.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine
Tehnica pesimista pleaca de la ideea ca varianta optima este aceea varianta care presupune avantaje maxime in situatia in care conditiile obiective se prezinta cel mai nefavorabil.
Tehnica lui Hurwicz este o tehnica de optimalitate, axata pe introducerea unui coeficient de optimism, este necesara parcurgerea mai multor etape pentru obtinerea variantei optime.
Tehnica minimizarii regretelor are semnificatie psihologica dupa cum rezulta si din prezentarea succinta a acestor tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine.Cu cat intreprinderea are o situatie economico-financiara mai buna, cu atat este posibila asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitatilor de obtinere a unor rezultate superioare.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc
Metoda sperantei matematice se utilizeaza de regula in 2 situatii decizionale:
a) probleme decizionale unicriteriale;
b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumita stare a conditiilor obiective.
Fundamentul acestei metode il constituie matricea utilitatilor, la nivelul careia se determina speranta matematica aferenta fiecarei variante decizionale.
Metoda arborelui decizional face parte dintr-o categorie mai curpinzatoare de metode si tehnici de rationalizare a procesului decizional cu aplicabilitate in situatii decizionale de mare complexitate in care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv.
O prima etapa o constituie definirea problemei decizionale ce urmeaza a fi optimizata.
Urmeaza reprezentarea grafica a punctelor, a variantelor decizionale si evenimentelor care influenteaza consecintele acestora sub forma unui arbore stilizat.
Etapa a treia este destinata determinarii consecintelor decizionale aferente fiecarei variante.
O a patra etapa o constituie determinarea probabilitatilor de aparitie si manifestare a evenimentelor.
Etapa a cincea o reprezinta calcului sperantei matematice pentru fiecare consecinta si varianta decizionala.In etapa finala, pe baza analizei comparative a sperantelor determinate in etapa precendeta, se alege varianta optima.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup
Metoda ELECTRE tridimensionala este o metoda decizionala de optimizare a deciziilor multidimensionale in conditii de certitudine.Daca in utilizarea acestei metode nu apar probleme metodologice si matematice deosebite, nu trebuie omise aspectele de natura psihologica, fiecare component al grupului decizional avand o personalitate distincta si participand diferit la optimizarea relatiilor interpersonale din interiorul grupului.
Algoritmul Deutch Martin
La aceasta metoda numarul de criterii decizionale se reduce la unul singur.
Metoda este destul de simplificata si are avantajul de a lua in considerare parerile unui numar destul de ridicat de dicidenti individuali, componenti ai unui grup.
- Alte metode si tehnici decizionale
1. Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor in bloc utilizata de informaticieni.Tabelul poate fi utilizat atat in conditiile prelucrarii automate a informatiilor cat si in situatia prelucrarii manuale.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple cu caracter repetitiv.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati datorita prestabilirii alternativelor decizionale.
2. Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice dintre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul careia se proiecteaza mai multe variante decizionale pentru care se determina efectele in vederea facilitarii, selectionarii celei ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite.
TEMA REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
Obiective: - Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational managerial;
- Principiile de fundamentare a sistemului informational;
- Cerinte de rationalitate fata de informatii;
- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore;
- Etapele reproiectarii sistemului informational;
- Declansarea studiului de reproiectare;
- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat;
- Analiza critica a sistemului informational;
- Reproiectarea sistemului informational;
- Implementarea perfectionarilor informationale;
- Evaluarea functionarii sistemului informational.
- Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational managerial
Reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe atat de important in etapa actuala de profunde transormari economice, sociale ori manageriale care poate fi realizat pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienta si eficacitate in management si in plan economic.
- Principiile de fundamentare a sistemului informational
Conceperea si implementarea sistemelor informationale din organizatii este necesar si se fundamenteaza pe un ansablu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maxim de eficienta a functiilor sale specifice dupa cum urmeaza:
- Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei;
- Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a organizatiei;
- Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor;
- Concentrarea asupra abaterilor esentiale;
- Asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial ;
- Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;
- Realizarea flexibilitatii informational manageriale;
- Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale.
- Cerinte de rationalitate de informatii
Informatia constituie materia prima de baza a sistemului informational cat si a sistemului de management a organizatiei cu multiple dimensiuni. Informatiile trebuie sa fi sintetice si concise, iar acestea trebuie sa parvina la beneficiar in timp util. De asemenea, informatiile trebuie sa fie adaptate la specificul personalului implicat.
- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore
Distorsiunea consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.
Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor are loc in mod intentionat.
Redudanta este o alta deficienta majora a sistemului informational care consta in inregistrarea, trasmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii. Cauza majora a acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii sau coordonarea defectoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial.
Supraincarcarea circuitelor informationale
Prin supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii prin care desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii ce-i depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti de informatii la beneficiar.
- Etapele reproiectarii sistemului informational
Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurat in mai multe etape:
- declansarea studiului de rationalizare
- identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat
- analiza critica a sistemului informational mangerial
- perfectionarea sistemului informational managerial
- implementarea perfectionarilor informationale
- evaluarea functionarii sistemului informational managerial.
- Declansarea studiului de reproiectare
Declansarea studiului de reproiectare are loc cand se anticipeaza posibilitatea aparitiei unor dificultati si printr-o abordare anticipativa incearca sa le evite.
Obiectivele reproiectarii sistemului informational managerial sunt economice, informationale specifice, manageriale de ansamblu si sociale.
Resursele necesare reproiectarii sistemului informational se divid in 4 categorii:
- resurse materiale
- resurse umane
- resurse informationale
- resurse financiare.
- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat
Practica majoritatii specialistilor demonstreaza ca inaintea inceperii analizei informationale propriu-zise este recomandabile reunirea principalelor informatii privind respectivul domeniu.
Derularea acestei etape incumba parcurgerea mai multor faze, in realizarea carora este esentiala obtinerea colaborarii principalelor emitatori si beneficiari de informatii.
Parcurgerea cu rigurozitatea necesara acestei faze asigura intocmirea dosarului informational complet al domeniului analizat, baza indispensabila pentru analiza sa detaliata si profesionista.
- Analiza critica a sistemului informational
Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, in final sa releve principalele disfuncionalitati informationale si consecintele acestora mangeriale, economice si umane atat la nivel de domeniu cat si de componentele informationale.
O prima parte a analizei are in vedere continutul, utilitatea si costurile documentelor informationale.
Analiza este deosebit de importanta in special in ceea ce priveste modul de interconctare a componentelor domeniului informational analizat si functionalitatea sa avand in vedere principiile de concepre si funcionare ale sistemului informational al
firmei.
- Reproiectarea sistemului informational
Inceperea reproiectarii propriu-zise consta in stabilirea echipei care lucreaza impreuna cu managerii implicati, intre care nu trebuie sa lipseasca conducatorul de nivel superior ce coordoneaza domeniul investigat, a cerintelor informationale,
manageriale si economice fata de solutiile preconizate.
Cea de-a doua faza rezida in proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile.
Eficienta cuantificabila va stabili sintetic pentru ansablul perfectionarilor prevazute economiile de suporti informationali, de timp ,in ore munca si respectiv de personal, de timp in ore calculator, de salarii si cheltuieli aferente salariilor si echipamente
informatice.
Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila este deosebit de importanta frecvent mai mult decat cea cunatificabila pentru functionalitatea si performantele viitoare ale organizatiei.
- Implementarea perfectionarilor informationale
Implementarea propriu-zisa are la baza un program de pregatire si operationalizare a noilor solutii informationale. Doua sunt aspectele majore care este necesar sa fie avute in vedere:
- asigurarea premizelor tehnico- materiale, umane, informationale, financiare necesare
- pregatirea climatului din cagrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari inevitabila din partea personalului si a obtinerii unei implicari cat mai mare a sa.
- Evaluarea functionarii sistemului informational
Dupa finalizarea implementarii solutiilor informationale este necesara o evaluare a starii de fapt si a performantelor atat a celor cunatificabile cat si necuantificabile.
Un element de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale il reprezinta intensitatea si modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialisti si manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor.
TEMA REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
Obiective: Coordonatele reproiectarii organizatorice
Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Principii de structurare organizatorica
Criterii organizatorice
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice
Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
Externalizarea activitatilor
Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune
Coordonatele reproiectarii organizatorice
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii structurii organizatorice intrucat aceasta reprezinta mecanismul operational prin care subsistemul organizatoric se manifesta in mod pragmatic.
Pentru elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiei se pot utiliza o varietate de abordari metodologice cum ar fi:
- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale prin care se incearca sa se gaseasca solutii cat mai eficace
- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio-economic care acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizatiei si caracteristicile organizarii structurale.
Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Conceperea sau rationalizarea subsistemului organizatoric al organizatiei implica 2 faze principale. Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat.
Proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric reprezinta faza a doua. In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale se valorifica in decursul acestei faze.
Principii de structurare organizatorica
Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunior organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.
Principalele principii sunt :
- principiul managementului participativ;
- principiul suprematiei obiectivelor;
- principiul unitatii de decizie si actiune;
- principiul aproprierii managementului de executie;
- principiul interdependentei organizatorice minime;
- principiul permanentei managementului;
- principiul economiei de comunicatii;
- principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor;
- principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului;
- principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
- principiul flexibilitatii organizationale;
- principiul eficacitatii si eficientei structurilor;
- principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric;
- principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente.
Criterii organizatorice
Criteriile organizatorice constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcatuiesc structura organizatorica.
Criteriile organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice post, functie, pondere ierarhica, compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice si la interconectarea acestora.
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Organizatie serveste la fundamentarea subsitemului organizatoric prin componentele sale principale cum ar fi :
- misiunea organizatiei
- obiectivele strategiei
- optiunile strategice
- resursele prevazute in strategie
- termenle din strategie
- avantajul competitiv.
Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice
Principalele metode si tehnici utilizate in reproiectarea subsistemului organizatoric sunt : analiza de corelatie, analiza diagnostic, analiza SWOT, autofotografierea timpului de lucru, chestionar, compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilelor organizatinale, compararea organizationala pe grupe de firma, cronometrarea timpului de munca, descrierea functiei, descrierea postului, descrierea atributiilor, diagrama de relatii, diagrama de rutina, firmarea zilei de munca, fotocronometrarea timpului de munca, fotografierea timpului de munca, intervievarea, observarea instantanee, organigrama, regulamentul de ordine interioara si regulamentul de organizare si functionare.
Elaborarea structurii organizatorice
Cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei organizatiei, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea si structura organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de examinare a lor constituie premizele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a sistemului organizatoric.
Continutul proiectarii subsistemului organizatoric al organizatiei are urmatoarele etape :
- caracterizarea calitativa si cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila organizationala si elementele organizarii structurale a organizatiei ;
- determinarea volumului de munca necesar realizarii obiectivelor organizatiei si delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor;
- proiectarea elementelor structurale ale subsistemului organizatoric;
- consemnarea subsistemului organizatoric;
- evaluarea functionalitatii si performantelor subsistemului organizatoric.
Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
Principalele tendinte in conceperea si functionarea subsitemului organizatoric al firmei sunt:
- restructurarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
- externalizarea activitatilor
- reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune
- extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate
- dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii
- cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatie
- conturarea si extinderea retelelor de firme si a clusterelor.
Lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectiv organizatii, comparativ cu concurentii ei.
Externalizarea activitatilor
Prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic, diminuandu-si compelxitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor cheie determinate pentru performantele sale.
Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune
In ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre modificarea naturii sarcinilor incorporate.Rezultanta acestor schimbari o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor micsorandu-se deosebirile majore dintre munca manageriala si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea de operationalizare a noilor solutii tehnice, organizatorice, economice.
Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce si un pronuntat proces de imbogatire a posturilor si functiilor, constatandu-se ca in multe domenii un grad prea mare de specializare a procesului determina scaderea productivitatii.
|
