SCHIMBAREA. MANAGEMENTUL SCHIMBARII

SCHIMBAREA. MANAGEMENTUL SCHIMBARII

ORGANIZATIILE - CONTINUT SI CARACTERISTICI

Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane a acestora. In esenta, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, cat si intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie a sistemelor).

Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie dor un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care - repetam - simpla adunare a unui grup de oameni sub "acoperisul" unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune:

Garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; 656w2217g acest imperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

Atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isi modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale in cadrul scopului general;

Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare:

Faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor organizatiei;

Determina un climat organizational sanatos, cooperant;

Ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale a organizatiei.

FUNCTIONALITATEA SI EFICIENTA IN ORGANIZATII

Functionalitatea are in vedere starea de functionare a organizatiei, calitatea (masura) realizarii functiilor specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea "intrarilor" si a "iesirilor" si de natura proceselor organizationale interne. Gradul de functionalitate indica starea de "sanatate organizationala". La limita, organizatiilor pot fi "sanatoase" sau "bolnave".

Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isi realizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functia reprezinta contributia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinte a sistemului din care face parte si dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelor organizatiei, in primul rand al structurii si a proceselor interne, a intrarilor si a iesirilor si a modului.

In acest perimetru, al comportamentelor organizatiei si a legaturilor dintre ele, ies in relief conditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt:

Realizarea si mentinerea structuralitatii optime a organizatiei, proces extrem de complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependenta avute in vedere:

Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza:

observarea permanenta a "invelisului" organizational, a granitelor dintre organizatie si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor si iesirilor;

asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesire si intrari;

realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare a organizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

DIAGNOZA

diagnozei consta in formularea de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata.

problema de stare" (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

cele mai frecvente sunt insa "problemele de scop", prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat, reinnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoastere) deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea sa.

PROGNOZA

DECIZIA

faza pre-decizionala:

formularea problemei;

formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posibile;

analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

faza decizionala:

adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerata optima(decizia propriu-zisa);

faza post-decizionala

implementarea deciziei ( organizarea aplicarii solutiei adoptate);

evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

In principiu, exista doua modele ale procesului decizional:

modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata; se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine;

modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i doua variante:

utilizarea unor "probabilitati obiective" ( expresie a unor legi verifi-cate si cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avand o slaba implicare umana ( sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc):

mai frecvent, in organizatii sunt utilizate "probabilitati subiective", acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cunostintelor existente.

ORGANIZAREA

       specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

o       gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim);

o       distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient;

o       determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea obiectivelor propuse;

o       stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

este guvernata de normele si de regulile organizatiei.

puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de "sabotare" a conducatorului.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.

In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in vedere ca organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile organizarii. Acestea sunt:

principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat propria functie celorlalte componente ale organizatiei, simultan impunandu-se nevoia de comunicare eficienta intre componente si intre acestea si conducatorul organizatiei;

principiul delegarii autoritati;

principiul echilibrului intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere;

principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecare subordonat sa raspunda doar in fata unui conducator ( a unui superior); in caz contrat apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare scazuta sau chiar non-implicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI SANATATEA ORGANIZATIILOR

Traim un timp al schimbari "Schimbare si reforma - noteaza Dumitru Sandu - au devenit cuvinte cheie ale perioadei post comuniste in societatile central si est - europene. Discursul public stintific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directa, a ajuns sa fie structurat in functie de famili sau sub-famili ale sintagmelor asociate schimbari in general, reformei in particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca si bani, se uzeaza. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbari este insotita de o crestere a capacitati ei de semnificaresociala. Pe masura ce conceptul devine tot mai difuz in uzul public, are loc o imbogatire a capacitati sale simbolice. Modul in care oameni vorbesc despre schimbare in astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitatile si strategile lor de viata" (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Daca cele de mai sus sunt, incontestabil, adevarate, in cele ce urmeaza ne vom concentra, cu precadere, asupra "tehnologiei schimbari organizationale", proces inclus si influentat, fireste, de catre ansamblul schimbari sociale.

NATURA SI SENSUL SCHIMBARII

SCHIMBAREA DE MEDIU

SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

SCHIMBAREA UMANA

REZISTENTA LA SCHIMBARE

schimbari si, in general, o accepta ca pe un fapt natural de viata. Atunci, de ce schimbarea in randul oamenilor devine atat de dificila in contextul schimbari organizationale? De ce este "schimbarea" un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni?

METODE DE ABORDARE A SCHIMBARII IN ORGANIZATII

SCHIMBAREA NEPLANIFICATA

SCHIMBAREA PLANIFICATA

Sa implementam schimbarea in etape?

Care vor fi relatile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem? Cum le vomcoordona ?

Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbari?

Ultima intrebare este cruciala. Atat organizatile, cat si oameni pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu este aceeasi in diferitele, tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbari este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbari, precum si o dimensiune critica a planificari sale.

SCHIMBAREA IMPUSA

O mare parte a schimbari in cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. Frecvent aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oameni afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil. Daca schimbarea este initiata de pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere sau absenta unor sanctiuni adecvate.

Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Exista situati de urgenta in care discutarea schimbari este imposibila, iar intarzierea in luarea unei hotarari ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteaza multi oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discuti si consultari indelungate. In general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie, de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori.

Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbari este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca de exemplu, nu si-a putut asigura sprijinul grupului, dar "stie" ca schimbarea este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a explica de ce a hotarat sa impuna o schimbare.

SCHIMBAREA PARTICIPATIVA

Acest lucru se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.

SCHIMBAREA NEGOCIATA

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII

In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte - tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conduceri legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca sa-si impuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe si multidisciplinare.

In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei, asigurarea colaborari din partea oamenilor si implementarea reala a schimbari.

ROLUL INOVATORILOR SI AGENTILOR DE SCHIMBARE

Persoanele sau echipele inovatoare si cu spirit intreprinzator joaca un rol proeminent in strategile de succes ale schimbari organizationale. Acestia sunt pentru organizatie principali agenti ai schimbari. Adesea schimbarea incepe chiar in unitatile lor. Uni din ei vor deveni conducatori unor unitati noi, responsabili pentru produse sau servici, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori si consultanti interni care vor ajuta alte unitati sa efectueze schimbarile necesare.

ADAPTAREA SI SANATATEA ORGANIZATIILOR

ANALIZA ORGANIZATIONALA

ALEGEREA COLABORATORILOR, MEMBRI AI VIITOAREI ECHIPE

80% din reusita se datoreaza, de regula, primului "pas" pe care il faceti cu propria echipa.

Incercati sa treceti, impreuna cu colaboratorii dumneavoastra, printr-un esec! Mai ales ca, fapt dovedit, oamenii sunt mult mai dispusi sa treaca printr-un succes!

Nu asteptati excelenta in actiunile dumneavoastra, ci pretindeti-o, atat propriei persoane, cat si colaboratorilor!

Pentru a face sa castige o echipa de saritori in lungime, este preferabil sa gasiti un om capabil sa sara opt metri si nu opt oameni capabili sa sara, fiecare, cate un metru!

Ne interesam asupra realizarilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post;

Incercam sa ne reprezentam candidatului in actiune, pe "teren".

Acordam maxima atentie motivatiei materiale a candidatului. In acest sens, amintim ca:

patronii evalueaza, in principiu, salariul anual al unui angajat astfel: multiplica salariul orar cu doi si adauga trei zero-uri (spre exemplu: un salariu orar de 80 mii lei va conduce la obtinerea unui salariu anual de 160 milioane lei, astfel: 80 mii lei x2 (+000)= 160 milioane lei);

premiul sau prima oferita, la sfarsitul anului, unui angajat merituos va trebui sa corespunda minimum unui salariu lunar;

cand negociati salariul unei persoane care va intereseaza, propuneti-i cu minimum 20% mai mult decat a avut in vechiul servici;

in Uniunea Europeana, odata trecuta de varsta de 30 de ani, o persoana cu inalta calificare trebuie sa aiba un salariu anual egal cu minimum de o mie de ori varsta sa.

mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este sa ii acordati acelasi salariu ca celui mediocru.

Adresam, prioritar, candidatului la ocuparea postului, urmatoarele intrebari:

Oferiti-ne detalii despre serviciul pe care l-ati avut pana in prezent! (sau: "Ce stiti sa faceti?")

Oferiti-ne cel putin un motiv pentru care am putea dori sa va angajam!

Care au fost cele mai dificile probleme cu care v-ati confruntat la locul de munca si cum le-ati solutionat?

Din ce deriva, dupa parerea dumneavoastra, prioritar, puterea si forta unei organizatii?

Enumerati, va rugam, cel putin trei trasaturi definitorii ale caracterului dumneavoastra!

Dupa parerea dumneavoastra, ce va diferentiaza de alti candidati?

Tinem cont de faptul ca, de regula, persoanele de mare valoare recruteaza persoane de mare valoare, in timp ce indivizii medii recruteaza persoane mediocre. Feriti-va ca indivizii medii sa se ocupe de recrutarea resurselor umane din echipa dumneavoastra!

DELEGAREA PROPRIEI AUTORITATI

Toti specialistii in management sunt unanimi in a aprecia ca trebuie sa stim sa delegam autoritatea subordonatilor si/sau colaboratorilor nostri, astfel incat acestia sa rezolve probleme care pot intra si in competenta lor.

Pentru intreprinzatori, delegarea nu este intotdeauna evidenta, intrucat ei au, destul de rar, o pozitie ierarhica bine precizata si, uneori, se simt ca "artizani" solitari in actiunile intreprinse. Iar cei care nu stiu cum sa utilizeze capacitatea creativa si/sau executorie a colaboratorilor pentru a castiga timp, nu stiu nici sa se organizeze si, mai mult ca sigur, au sanse maxime de a inregistra esecuri.

Dar, care sunt intreprinzatorii care stiu sa isi delege propria autoritate si sa isi antreneze colaboratorii cu scopul de a reusi?

In primul rand, sunt acele persoane care stiu sa se "descurce", aceia carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind cadrul cotidian al muncii ce contine "teama" de a fi aspru judecat pentru neindepliniri sau nereusite in activitate.

Determinandu-i pe proprii colaboratori sa reactioneze la problemele cu care se confrunta, intreprinzatorul descopera "secretul" de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine, mult mai repede, dintr-un dialog informal si destins.

In al doilea rand, cei care stiu sa isi delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive, de "seducere" si, in consecinta, se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune.

In fine, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interpersonale, acceptand ca si altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru, deoarece ei cunosc foarte bine faptul ca, pentru a determina pe cineva sa actioneze, este nevoie de timp. Iar un intreprinzator cu adevarat eficient este cel care apeleaza la proprii colaboratori si nu se descurajeaza, initiind lucrul in echipa, in vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualista.

In acest sens, subliniem o lege fundamentala a reusitei in actiunile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni meritele reusitei! Pentru ca, finalmente, important este succesul echipei, al organizatiei si nu cel al unei anumite persoane!

Iata, enumerate in continuare, cateva dintre principiile si regulile utile pentru delegarea propriei autoritati:

A delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a "ceda" putin din propriul "teritoriu".

A delega nu inseamna a da ordine.

Furnizati toate informatiile asupra responsabilitatii incredintate, evitand insa, precizarea modului de solutionare a acesteia.

Evidentiati prezentarea unui tablou "idilic" asupra responsabilitatilor pe care le incredintati colaboratorilor dumneavoastra.

Asigurati-va ca puteti controla, cu maximum de operativitate si eficienta, toate responsabilitatile incredintate colaboratorilor dumneavoastra.

Lasati puterea de decizie colaboratorilor carora le-ati delegat autoritatea.

Nu uitati ca, de regula, metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

ORGANIZAREA RELATIILOR CU SUBORDONATII

Este importanta nu numai cunoasterea modalitatilor de recrutare si antrenare a colaboratorilor, ci si a celor privind organizarea relatiilor cu subordonatii. Pentru ca, in ultima instanta, si acestia sunt tot colaboratorii nostrii in actiunile intreprinse si au o contributie determinanta la reusita afacerilor.

In relatiile cu subordonatii, porniti de la adevarurile, regulile si principiile urmatoare:

Un lider demn de acest nume se intreaba ce se asteapta de la el si nu ce trebuie sa faca.

Oamenii trebuie judecati cu discernamant.

Este necesar ca, in primul rand, sa stiti sa adresati intrebari, nu sa dati ordine.

Daca aveti ceva de reprosat unui subordonat, chemati-l inainte ca acesta sa va caute.

Inainte de a critica, sa incepeti prin a felicita si a va arata pozitiv si cooperant.

In situatia in care criticati un subaltern:

Vorbiti de propriile dumneavoastra erori, inainte de a le critica pe ale altora.

Nu jigniti, niciodata, persoana pe care o mustrati.

Spuneti-i, de la bun inceput, direct si deschis, opinia dumneavoas-tra.

Nu intarziati sa-i aduceti la cunostinta ce si cum a gresit.

Fiti precis si amintiti-i ca ii criticati comportamentul si nu propria-i persoana.

Pastrati cateva secunde de tacere si, dupa aceasta, intindeti-i mana sau atingeti-i umarul, pentru a-i arata ca sunteti sincer in dialogul pe care il purtati.

Amintiti-i atat ca il stimati, cat si ca nu veti extinde critica in afara intrevederii respective.

Oferiti interlocutorului sansa sa se apere, argumentandu-si propriul comportament. Este foarte important sa stiti sa dati o sansa, pentru ca, intotdeauna, mai exista o sansa.

Aratati-va incurajator, mai ales spre final, formuland sugestii care sa primeasca acordul (chiar entuziasmul) angajatului.

Sa nu aveti incredere intr-o persoana care va aproba dand din cap si se arata total afirmativa, tinandu-si mainile incrucisate.

CONDITII ESENTIALE PENTRU A REUSI IN AFACERI

Pentru ca aminteam de necesitatea respectarii unor responsabilitati cu caracter general care revin intreprinzatorilor, vom prezenta, in continuare, cateva dintre cele mai importante conditii esentiale pentru a reusi in afaceri.

Imi permit sa va sugerez sa aplicati regulile de mai jos, indiferent de parerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru ca, numai astfel, veti vedea in ce consta diferenta esentiala intre cei care sunt meticulosi si extrem de exigenti cu fiecare reactie comportamentala si cei care se bazeaza numai pe elemente teoretice si pun accent pe instinct. Pentru ca, sa nu uitam, nu de putine ori, instinctele ne "inseala".

Sa aveti, in orice context, foarte mult umor. Foarte putini dintre noi cred cel putin pentru moment, ca umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate "scoate", adeseori, din cele mai delicate situatii. Si, de asemenea, sa nu uitam ca viata, in general si afacerile, in mod special, inseamna si reprezinta, din ce in ce mai mult, teatru. Iar daca totul, in afaceri, inseamna si este teatru, apare evident faptul ca, pentru a reusi, trebuie sa fim excelenti actori. Invatand si exersand multiple si diverse "partituri", uneori dintre cele mai "diabolice", este esential sa fim actori nu de drama, asa cum ne-am si/sau am fost educati, ci de comedie. Pentru ca, chiar si in cele mai (aparent) critice situatii, o gluma atent si bine "plasata" poate contribui la remedierea unor stari de fapt aparent "iremediabil pierdute". Dupa cum, de asemenea, tot ea poate contribui, chiar decisiv, la "destinderea" atmosferei si la crearea unui climat relational interpersonal de (foarte) buna dispozitie, favorabil unei cooperari benefice ambelor parti implicate in derularea unei afaceri.

sa stiti sa simplificati. Paradoxal, prin intregul nostru sistem formativ si educational, am fost "indemnati" sa..complicam lucrurile si/sau sa ne complicam. Nu putine sunt situatiile in care, cu cat interlocutorii apar mai "sofisticati", mai blazati si cat mai "incomprehensibili si abscons cumulativ organic nonpersuasivi", cu atat devin mai "apreciati" si chiar mai "interesanti" prin "pregatirea multifunctionala" de care dispun. Spre exemplu, putem intalni, aproape zilnic, mai ales in relatiile cu numeroase dintre firmele straine "implantate" in Romania, "specialisti" autohtoni formati intensiv de acestea, incapabili sa foloseasca altceva decat know how" "job"-ului dobandit in urma unui "training" foarte serios - de preferinta, "team building" - capabil sa le creeze "skills"-uri, "abilities"-uri si un "background" "cool", numai "marfa de marfa", cu "fete de fete" si "baieti de baieti", toti si toate demne de invidiat in "brandul" lor. Evident, cu un "look" nou, profund schimbat. In schimb, in ceea ce priveste competenta lor profesionala, ramanem la convingerea ca aceasta este mult prea departe de ceea ce vor ei sa ne arate. De asemenea, suntem, adeseori, subapreciati de interlocutorii nostri, dintre care multi nu au nici macar habar de coordonatele geografice ale Romaniei. Cat despre deprecierea imaginii noastre de marca, se pare ca totul inseamna complicare si este, implicit, o chestiune de optiune. Si inca un amanunt, deloc banal: din nefericire, experienta ne demonstreaza ca, adeseori, tocmai lucrurile foarte simple sunt cele care ne "iau" prin surprindere. Si, atunci, nu ne mai ramane o singura sansa: sa ne ..complicam.

Fiti empatici. Fapt cunoscut, empatia reprezinta capacitatea fiecaruia dintre noi de a se transpune in locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, este necesar ca, intotdeauna, sa stim "ne punem in pielea celuilalt". Si pe cat de banala ne apare aceasta formulare, pe atat de nerespectata este. Astfel, in mult prea multe situatii, ne permitem "luxul" de a "gandi" ca interlocutorul este singurul responsabil de propriile decizii si nu intreprindem nimic pentru a incerca sa il intelegem, cu scopul de a-l sprijini si/sau de a-l incuraja. In schimb, daca se pune problema sa inversam "rolurile", refuzul nostru apare repede si este mai mult sau mai putin (vehement) exprimat. S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalitati conform careia una dintre supremele "satisfactii" consta in a-l "prinde" pe interlocutor, cu scopul de a da "marea lovitura"! O asemenea viziune este total gresita si nu ne poate aduce decat, mai devreme sau mai tarziu, la "infrangerea" totata.

Inferiorizati-va. Foarte multi specialisti in afaceri declara (fara a gandi la fel) ca, pentru ei, relatia parteneriala de afaceri este una de egalitate. In fapt, insa, au o mare placere sa isi afiseze neta "superioritate". Sa ne amintim spre exemplu, in acest context, de "figurile" bonomilor rotunjori si de "brunetii" care stau, mai tot timpul, inconjurati de "agitatoare" bine platite, prin fata buticurilor si/sau a standurilor lor de prin "angrouri". Cata inteligenta se poate afla in privirea (inexpresiva) si in gesturile (si mai inexpresive) ale unora dintre ei, cred ca ne dam repede seama. Mai ales in cazul celor care vorbesc (romaneste si/sau in limbi de circulatie internationala) pana ii dor mainile. Sau sa ne amintim de acei vanosi "confrati", drepti precum plopul si rachita, care "urla" din "jipurile" lor 4x4 de ne trec fiorii. Sunt atat de "mari" si "tari", incat cu greu ne putem abtine sa nu ne gandim la altceva. Sau la frecvent intalnitele si parca din ce in ce mai sfidatoarele masinute de paza si protectie, binenteles toate avizate un Minister incapabil sa apere cetatenii din banii carora, totusi, traiesc sutele de mii de salariati din propriul "sistem", masinute care "ara", cu girofaruri cu tot, soselele, dandu-i pe toti si toate la o parte. Este extrem de eficient sa il lasati pe interlocutor sa aiba ocazia ca, cel putin odata, sa gandeasca si/sau sa va spuna ceva de genul "va inselati". Pentru ca, trebuie sa o recunoastem foarte deschis: placerea de a contrazice este doar o simpla placere si, deci, trebuie tratata ca atare. Iar daca toti acesti oameni vor sa fie ei insisi, asemenea altora, este bine sa le satisfaceti, cat mai deplin, si aceasta mare placere. Inferiorizati-va si aratati-le, odata in plus, ca va sunt net superiori. Si nu uitati sa o faceti cat mai "artistic", interpretand cu maxima fidelitate si "maiestrie" rolul "crucial" pe care acestia vi-l confera cu atata generozitate. Pentru ca, nu-i asa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu exceptia unor rare situatii de "gratuitati", in restul cazurilor omul este cel care "plateste" spectacolul si tot omului ii place sa creada ca este (chiar cu mult) mai destept decat..fiecare dintre noi.

Nu incercati cu EU "Intoarceti" frazele, incepand cu "Dumneavoastra" si continuand cu Noi Am vazut, in foarte multe situatii, multe persoane care spun: "Dupa parerea mea personala " sau "Eu cred ca" sau " Eu mi-as dori ca" sau "Eu sunt cel care am sa fac si sa dreg, pentru ca asa am constatat eu ca este mai bine!" etc. Ei bine, haideti sa fim, mereu, cat mai sinceri si deschisi, mai ales cu noi insine. Pe cine dintre noi il "doare" atat de mult de interlocutor? Sau de problemele acestuia? Fiecare are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre. Iar cel care incepe cu "Eu", este clar ca doreste sa fie adulat si nu numai. Importanta sa este atat de mare, incat nici macar noi nu i-o putem acorda. Mai mult, cei care incep cu "Eu" risca sa ii lase interlocutorului impresia unui individualism atroce si a unei modestii pe masura. Iata de ce, pentru a putea fideliza clientii, nu trebuie sa ne "pozitionam", niciodata, inaintea acestora. Asadar, este mult mai oportun sa debutam in alocutiunea noastra cu "Dumneavostra" si sa continuam cu "Noi". Pentru ca, si astfel, vom crea interlocutorului nostru convingerea ca dorim, alaturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos si viabil. Cat despre cei care ni se adreseaza, scris, cu abrevieri de genul "Dvs", "dvs" si/sau "Dvs-tra", va sugeram sa fiti foarte precauti. In primul rand, pentru ca acesti oameni au o anumita educatie si un anumit tip de (in)cultura..In al doilea rand, intrucat este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaza abreviat, sa ne si considere o "prescurtare". Si, nu in ultimul rand, pentru simplul fapt ca nimeni dintre noi nu este important nici prin si nici pentru sine. Nu putem sa nu admitem ca fiecare dintre noi suntem importanti exclusiv in masura in care si (numai) atat timp cat altii au nevoie de noi.

Nu fiti agresivi. De ce opunem, in multe situatii, o "indarjita" si "demna" rezistenta interlocutorului nostru? Raspunsul este pe cat de evident, pe atat de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teama de ceva si/sau de cineva. Deci, cu alte cuvinte, avem, si noi, slabiciunile noastre. Pe care este bine sa ni le cunoastem, astfel incat sa le putem remedia, in functie de ambitia, vointa si propriile disponibilitati. In caz contrar, cine ne cunoaste slabiciunile, poate profita de ele si, mai ales, de noi. Pentru ca, fapt demonstrat, agresivitatea este o forma de manifestare a slabiciunii. Depinde asadar, numai de fiecare dintre noi, gradul in care ii permitem interlocutorului sa profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi. Si inca un aspect, de asemenea, esential: niciodata sa nu raspundeti la agresivitate cu agresivitate. Pentru ca, din confruntarea a doua agresivitati nu poate rezulta decat o escaladare continua a..agresivitatii.

Adaptati-va Cine dintre noi nu este confruntat, daca nu chiar cotidian, cu situatii dintre cele mai "delicate", mai "complicate", mai "deosebite" etc.? In asemenea situatii, de cate ori reusim sa trecem peste prejudecati si/sau proprii sisteme de referinta, astfel incat sa reusim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoasterea mediului ambiant, in vederea adaptarii la acesta si a obtinerii de profit. Acelasi lucru este valabil si pentru fiecare dintre noi. Cu cat vom stii si vom reusi sa ne adaptam mai repede la un context dat si, in plus, chiar sa zambim atragator, cu atat sansele noastre de reusita vor fi mai mari. Pentru ca, fapt demonstrat, adaptabilitatea este nu numai conditia sine qua non a reusitei, ci si dovada suprema a inteligentei fiecaruia dintre noi. Dupa cum, dimpotriva, fiecare dintre noi a putut constata ca inadaptabilitatea duce la "instrainare" si, implicit, ne poate genera "maladii" cu efecte dintre cele mai "perverse" altora de concurenta; prudenta exagerata; lipsa de initiativa; dorinta de a lasa "pe seama" altora actiuni viitoare; etc. In contextul celor discutate, subliniem obligativitatea adaptabilitatii la mediu prin aplicarea Regulii celor "4x20". Astfel, in orice conjunctura, succesul aparitiei noastre si, implicit, adaptarea la mediu, sau conditionate de: primele 20 de secunde ale respiratiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de pasi pe care ii facem in prezenta interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate..

Reformulati! Este total contraindicat sa va manifestati, vadit, dezacordul fata de unele puncte de vedere formulate de interlocutori. In loc de dezacord, este mult mai util sa adoptati un punct de vedere "flexibil", relevat de apelarea unei reformulari, ca tehnica de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util si, deci, oportun sa nu incepem niciodata prin a spune "Nu". Fiind empatici si dand dovada de o reala eleganta, putem exprima acelasi lucru in maniera urmatoare: "Sunt perfect de acord cu ceea ce spuneti dar . Sa nu uitam insa nici faptul ca aceasta exprimare poate deveni foarte periculoasa. Pentru ca putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere ( in incercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat in fata noastra. In acest caz, nu putem fi decat siguri pe "victorie", deci "stapani" pe situatie deoarece, in conditii normale, este putin probabil sa fim contrazisi de cineva caruia ii reproducem.propriile-i cuvinte!

Clientul este regele. Nimeni si nimic nu este mai important decat cel aflat, in fata noastra, in postura de actual sau de potential client. Constientizand adevarul conform caruia fiecare client este.singurul nostru client, subliniem doua lucruri foarte importante pentru viitorul derularii oricaror relatii parteneriale de afaceri:

sa fim de acord si sa acceptam ca respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodata, clientul nostru. Pentru ca, fapt demonstrat si verificat de fiecare dintre noi, increderea se castiga foarte greu si cu multa, foarte multa munca. Uneori este nevoie chiar de multi ani de zile de "truda" si munca pentru a castiga increderea interlocutorilor nostri. In schimb, aceasta se poate pierde foarte usor si (numai) o singura data. Din nefericire, iremediabil. Concluzionand, subliniem din nou faptul ca este mult mai indicat sa pornim de la principiul conform caruia in afaceri nu exista decat invingatori.

Comunicarea este o scoala a umilintei. Uitati-va la adevaratii si nu mai putin marii intreprinzatori si/ sau la oameni politici de prestigiu. Ii veti vedea, aproape fara exceptie, foarte carismatici si adoptand atitudini "dezarmante": un limbaj nonverbal specific tipologiei "inferiorizatului" si un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv si mereu de acord cu tot ceea ce i se spune Acesti oameni sunt capabili sa "comute" dialogul intr-un alt "registru" comunicativ, apeland la anumite intrebari-tip si, in mod deosebit, la reformulari, in functie de scopul urmarit. Evident, toti acesti oameni au invatat un intreg "repertoriu" si, pentru ei, "transpunerea in scena" este, de fiecare data, asemenea "interpretarii" rolului asumat si/sau incredintat, o mare placere. Totul este teatru si, ca gen, prioritar, comedie. In plus, toti cei care stiu sa comunice eficient nu sunt nici orgoliosi, nici "teposi" si nici macar "aspri'. Ei sunt capabili sa isi "muleze", eficient, propriul comportament dupa cum vor clientii lor si, de asemenea, iti lasa, de fiecare data, cel putin senzatia ca iti servesc, in exclusivitate, cu abnegatie si pasiune, interesele. Evident, numai cine este constient de si aplica ferm principiul ca, pentru a comunica eficient, este necesar si sa "lase" de la el pentru a satisface doleantele clientului, are sanse de reusita in afaceri si, in general, in viata.

CADRUL CONCEPTUAL SI MEDIUL AMBIANT AL REUSITEI

A reusi - acesta este visul oricarui competitor. Iar a reusi in viata inseamna si/ sau este echivalent cu a invinge.

Aceleasi concepte ale psihologiei reusitei se aplica atat performerilor din mediul sportiv, cat si celor din intreprinderi. In esenta, toti invingatorii impartasesc pasiunea de a reusi si se inscriu in acelasi proces de progres, aderand la aceeasi logica a reusitei, bazandu-se pe aceeasi dinamica, urmarind propria excelenta si fiind animati de aceeasi aspiratie: optimizarea propriilor performante.

A ne investi intr-un proces de reusita necesita stabilirea si respectarea, in mod obligatoriu, a minimum doua conditii fundamentale:

A castiga sau a dispune de un mod mental de functionare caracteristica prin performanta si competitivitate, ceea ce implica o atenta analiza si o riguroasa autoevaluare a potentialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;

A ne justifica performantele initiale, prealabile demersului nostru catre si pentru reusita

Potentialul: a fi performant si competitiv;

Procesul: reusita;

Rezultatul: performanta;

Contextul: mediul ambiant al reusitei

Modificarea mediului ambiant pentru al reusitei noastre este fundamental sistemica. Astfel, invingatorul performantele acestuia si mediului ambiant al reusitei se interlocuteaza reciproc.

un dublu nivel, respectiv la cel de acum.

Structurii profesionale, in care invingatorul este operational si performant.

Unui spatiu din ce in ce mai vast, in care structura comportamentala a invingatorului este complet integrata si perfect adaptabila, in functie de scopurile si/ sau obiectivele vizate.

Invingatorul este cel care imprima adoptarea si dezvoltarea strategiilor mentale ale reusitei, solicitand propriilor sai colaboratori un anumit sens al actiunilor, vizand performante, prin intermediul realizarilor echipei.

Nu arareori, desi aflati intr-un mediu ambiant non si/sau chiar contraperformant, invingatorii si-au dovedit disponibilitatile si capacitatile de a genera transformarea acestuia si, in mod implicit, de a reusi.

Prin schimbarile acceptate sau nu, in functie de calitatea si cantitatea demersurilor intreprinse de invingator si de structura sociala, mediul ambiant se autotransforma si, concomitent sau in consecinta, modeleaza "agentii stimulatori" constituenti ai sistemului reusitei.

Iar pentru ca toate acestea sa devina posibile, este necesar ca fiecare individ, in perspectiva devenirii sale, sa stie sa comunice deschis, rapid si cu maxima eficienta, atat cu toti interlocutorii sai, cat si cu structurile componente ale mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea, creandu-si un potential psihologic adecvat rolului sau de veritabil invingator.