În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile si politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzând cel mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea îsi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.
Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului atât în planul teoriei cât si al practicii.
Numerosi specialisti în studiile lor privitoare la management au definit în mod diferit strategia întreprinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta strategia ca o concretizare a previziunii, statuând ca are drept obiect "elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica .
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "optiunile importante ale întreprinzatorului în confruntarea cu mediul tinând cont de resursele de care dispune"[2]. O definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate . E. Learned si colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât sa defineasca profilul actual sau viitor al firmei[4].
În lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu[5] prin strategie de firma se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate.
Putem conchide ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societatii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de catre managerul firmei.
Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei procesului de conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Elementele componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca masura a eficientei, ca masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de masurare a atributului, în concret rata medie a recuperarii investitiilor; c) scopul, adica valoarea particulara de pe scara pe care societatea comerciala încearca sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea recuperarii investitiilor.
Gândirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen lung al societatii comerciale si mijloacele de pus în opera în vederea atingerii lor, precum si alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului în vederea cresterii eficacitatii întregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gândirea strategica manageriala se aplica la planurile si programele de dezvoltare interna a societatii comerciale în functie de fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.
Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de piata câstigata, de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. În acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun timp si costuri considerabile, iar managerul înainte de a le aloca are obligatia sa se convinga de eficienta ideii sau actiunii preconizate.
Strategia unei societati comerciale vizeaza în principal: a) sfera de produse si de piete în care este angajata societatea comerciala, ceea ce îi ofera managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul aprovizionarii cât si al desfacerii produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica directia în care se dezvolta societatea comerciala, orientarea concreta a schimbarii strategice; c) avantajul competitiv, pus în evidenta de catre proprietatile specifice ale pietelor si produselor care vor asigura societatii comerciale o pozitie competitiva solida; d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea societatii comerciale de a face eficiente intrarile de produse pe piete, îndeosebi în domenii noi de crestere[6].
Trasaturile sale definitorii sunt:
au în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective;
vizeaza perioade viitoare;
sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul sau;
se rezuma la elemente esentiale;
este rezultat al negocierii;
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat în formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul managementului strategic este redat în figura 4.1.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali
Fig. 4.1. Modelul managementului strategic
(dupa J. Pierce si
Schendel si Hofer, în binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
v domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;
v desfasurarea resurselor are în vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;
v avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, în raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;
v sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza în firmele moderne. Acestea au fost sintetizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii sai în felul redat mai jos.
Tabelul 4.1.
Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici
|
Nr. crt. |
Criteriu de clasificare |
Tipuri de strategii si politici |
Principalele caracteristici |
|
|
|
|
|
|
|
Sfera de cuprindere |
- Globale |
- Se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor firmei si implicare de resurse apreciabile. |
|
- Partiale |
- Se concretizeaza în planuri sau programe vizând firma în ansamblul sau. - Se adopta la nivelul managementului participativ (adunarea actionarilor), consiliul de administratie, comitetul de directie. - Se refera la unele activitati ale întreprinderii. - Se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. |
||
|
|
Gradul de participare a firmei la elaborare |
- Integrate |
- Se concretizeaza de obicei în programe sau planuri pe domenii. - Se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (directorul general sau directorii adjuncti). -Se elaboreaza de conducerea întreprinderii împreuna cu managerii suprasistemelor din care fac parte. - Situeaza pe primul plan corelarea activitatilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care face parte. - Este specifica întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. |
|
|
Dinamica principalelor obiective încorporate Tipul obiectivelor si natura abordarilor |
Independente - Redresare - Consolidare - Dezvoltare - Inovationale |
- Se elaboreaza independent de managementul superior al firmei. - Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia. - Este specifica întreprinderii privatizate. - Stabileste obiective la nivelul celor realizate cu câtiva ani în urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta. - Se axeaza pe eliminarea deficientelor înregistrate în trecutul apropiat. - Stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta. - Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor întreprinderii. - Stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta. - Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial. - Se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc. - Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si pe productie. |
|
|
|
Ofensive - Specializare Diversificare -Organizatorice -Informationale |
- Situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si îmbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale. - Se bazeaza pe un ridicat potential comercial, de productie si financiar - Se axeaza pe restrângerea gamei de produse fabricate - Se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica. - Se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate. - Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil. - Se axeaza asupra perfectionarii organizarii întreprinderii, considerata ca pârghie principala a cresterii competitivitatii. - Se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, bine cunoscut si utilizat de conducerea firmei. - Se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al firmei în conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul. - Se bazeaza pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate si mecanizate de calcul, pe constituirea unui |
|
|
Natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor încorporate |
- Economice - Administrativ-economice |
puternic colectiv predominant informatic. - Se bazeaza predominant pe studierea si luarea în considerare a cerintelor pietei. - Obiectivele si principalele mijloace de realizare preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice. - Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. - Utilizata în cadrul firmelor private. - Un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali guvernamentali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea. - Cerintele pietei nu au un rol determinant în stabilire a continutului acestora. - O parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica. - Utilizate numai în firmele de stat, de regula cele din tarile cu economie comunista. |
În etapa de tranzitie la economia de piata, în jurul societatii comerciale evolueaza totul: tehnica, produsele, pietele, concurentii. În acest context progresul societatii comerciale implica transformarea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa formuleze o strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea optima a acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice linia sa de actiune posibila în raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale si toate orientate spre dezvoltarea firmei. Elementele metodologice de elaborare si implementare a strategiei de dezvoltare a firmei sunt redate în figura 4.2.
Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie în masura sa-si conceapa o strategie proprie . Pentru a formula strategia, managerul trebuie sa stabileasca un model în care sa clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale: a) oportunitatea pietei; b) competentele si resursele societatii comerciale; c) valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale, rolul social si responsabilitatea sociala a societatii comerciale. Alegerea finala obliga pe manager sa concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si factorul motor - oamenii.
Întreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager în doua faze. O prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, în aceasta faza managerul este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale, adica obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.
Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei de dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)
Cea de a doua faza are în vedere realizarea strategiei manageriale. În aceasta faza modelul de planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii economice, determinarea strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi dinamice determinate sau influentate de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca managerul sa analizeze în permanenta mediul înconjurator: a)întinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale; b) produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c) pozitia societatii comerciale raportata la concurentii prezenti si viitori. În acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si viitor al resurselor financiare, tehnice si umane, de capacitatea si performantele masinilor, de posibilitatile de autofinantare sau de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul societatii comerciale, de restrictiile în vigoare etc.
În strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza orientarii si pregatirii sistematice a viitorului societatii comerciale. Asa cum subliniaza Philippe de Woot[8], pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza comportamentului întreprinderii în situatia data de înzestrarea tehnica si ele organizare ci, dimpotriva, trebuie evidentiati factorii care modifica aceasta situatie si care în mod constant transforma tehnicile si organizarea. Specifica strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijina pe urmatoarele elemente: a) orientarea societatii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare si dezvoltare; b) adaptarea rapida a societatii comerciale în întregime sau a unora din sectiile sau atelierele sale, la progres, prin inovarea si dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitatii organizarii si calitatii conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de actiune în procesul inovational. Pe aceasta cale managerul combina resursele în mod optim. De fapt, crearea, orientarea si combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizeaza strategia manageriala orientata spre inovatie.
Principalele elemente care caracterizeaza strategia de diversificare a produselor au fost sintetizate de C. Bijou în patru etape ale deciziei (strategia orientarii, strategia de atac, programul de actiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legaturi, cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confirmarea sau alegerea). În acest proces managerul opereaza cu numerosi termeni si notiuni, dintre care retinem ca fiind mai importanti, urmatorii: interval strategic, proiect strategic, planul de actiune spre succes, cercetarea oportunitatii, marketingul de lansare, vectorii utilizabili (licenta, achizitie, inovatie), conditii de reusita în sectiuni, operatii de condus dupa cercetare, segmente de învins, plan de actiune tactic, semnal de lansare etc.
Logistica este definita de catre W. H. Newman[10] ca arta de a dispune de resursele necesare în timpul si locul dorit. Prin resurse se întelege un ansamblu de elemente care cuprinde atât personalul competent si capabil necesar cât si materialele, echipamentul, localurile si fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat de faptul ca resursele disponibile reprezinta un factor care poate limita realizarea unui plan, în timp ce analiza logistica poate arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabileste un raport si între logistica si strategie, concretizat de faptul ca logistica se ocupa de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantitati, spatii etc. în timp ce strategia studiaza raporturi între persoane, fiind mai subtila si mai sensibila decât logistica.
În acelasi timp, autorul sus-mentionat sistematizeaza analiza logistica în urmatoarele faze: 1) dirijarea activitatilor necesare îndeplinirii programului de faze sau parti, ceea ce îl obliga pe manager sa gândeasca la actiunile ce vor fi necesare pâna la cele mai mici detalii; 2) evidentierea raporturilor dintre parti, faza în care raporturile de autoritate sunt deosebit de importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapa, stadiu în care planificarea se exprima prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc.; 4) cunoasterea momentului în care fiecare resursa este disponibila; 5) estimarea timpului necesar realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea datelor precise pentru începerea si terminarea fiecarei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic. Indiferent de instrumentarul cu care actioneaza, managerul este dator sa investigheze în termeni completi problema cresterii societatii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinzator.
În literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a societatii comerciale. În majoritatea lor, acest concept este definit ca ansamblul proceselor deci-zionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unitatii si ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumita perioada . Alti autori identifica strategia de dezvoltare a societatii comerciale cu conducerea strategica, încercând pe aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din urma de conducerea operativa. Suntem de acord cu acei autori , care trateaza strategia de dezvoltare a societatii comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza atât efortul decizional al conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen lung, cât si directiile, mijloacele, resursele si metodele de implementare a acestora.
În functie de situatiile concrete, de variabilele specifice, strategia de dezvoltare se manifesta în societatea comerciala printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa prioritatea obiectivelor, exista strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere, de dezvoltare umana, comerciale. Daca avem în vedere dinamica obiectivelor, regasim strategii de mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la rândul lor, strategii de crestere bazate pe acumulare si strategii de crestere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, în functie de care strategiile pot fi de consolidare, imitative, inovationale. Daca avem în vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în strategii de piata, de produs, de organizare, informationale. Natura abordarii obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit caruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive si interstitiare. si, în sfârsit, dupa sfera de cuprindere, putem avea strategii globale si strategii partiale.
Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente: obiectivele, metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale, resursele necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comerciale cuprind sarcini efective, concrete care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala în cadrul unui orizont de timp, corespunzator strategiei. în scopul conturarii obiectivelor strategice managerul determina la început, cu ajutorul diagnozei, situatia existenta a societatii comerciale în momentul elaborarii strategiei de dezvoltare. Apoi, prospecteaza dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza necesitatilor si prognoza posibilitatilor pentru a determina cât mai real posibil cele doua coordonate ale unitatii.
În continuare, folosind metodele matematicii moderne si a tehnicilor de calcul si pe baza informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea aproximativa a conditiilor viitoare în care va functiona societatea comerciala. Pentru alegerea în continuare a modelului de referinta se trece în continuare la calculul eficientei.
Metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale sunt, de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltarii. Ele vizeaza în mod concret directiile pe oare trebuie sa le urmeze societatea comerciala pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea productiei, inovarea tehnologica, cucerirea de noi piete de desfacere, cresterea dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea productiei sau a prestarilor de servicii, perfectionarea profesionala a cadrelor de conducere si a restului salariatilor etc.
si, în sfârsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii comerciale, apar ca baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare ale acesteia.
La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa ia în considerare principalii factori de influenta, sa concretizeze modul în care fiecare factor conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai importanti factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a societatii comerciale am retinut: a) revolutia stiintifica si tehnica contemporana si care cere ca în procesul de dezvoltare sa se prevada introducerea noului în societatea comerciala, urmarindu-se modul si directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale si internationale; b) situatia resurselor energetice, de materii prime si materiale, potrivit careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul are obligativitatea sa urmareasca resursele existente în economia nationala, cât si pe cele posibile de adus din import, în functie de conditiile de vânzare pe piata mondiala a propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca, respectiv existenta, sub aspect numeric si calitativ, precum si preocuparile viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, încadrare si pregatire profesionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru ca pe aceasta cale managerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia societatii sale comerciale; e) ciclul de viata al produselor, în vederea reînnoirii produselor si schimbarii de atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si externi. Factorii de influenta enuntati anterior actioneaza în strânsa interdependenta si influentare reciproca. Ca atare, managerul trebuie sa aiba în vedere posibilitatea multiplicarii actiunii unora dintre ei ca urmare a interrelatiei cu altii, dintre care o parte pot apare chiar conjunctural. Numai luând în considerare toti factorii de influenta si interdependentele dintre ei, managerul va putea adopta o strategie realista si eficace de dezvoltare a societatii comerciale.
4.5. APLICAŢII
1. Strategia si politica agentului economic reprezinta o concretizare esentiala a:
a) previziunii
b) organizarii
c) coordonarii
d) antrenarii
e) evaluarii si controlului
2. Spre deosebire de strategia manageriala, politica manageriala a agentului economic reprezinta:
a) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai redus
b) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai redus
c) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai pronuntat
d) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat
e) nu are un caracter obligatoriu
3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:
a) numai firmelor mari
b) numai firmelor mici
c) tuturor firmelor
d) numai firmelor care au un numar de 100 de angajati
e) numai firmelor cu peste 500 de angajati
4. Strategia manageriala a agentilor economici cuprinde mai multe aspecte:
a) sfera de produse si de piete
b) vectorul de crestere
c) avantajul competitiv
d) cresterea cifrei de afaceri
e) sinergia
Care din aceste aspecte nu sunt vizate de strategie ?
a) a, d
b) c, e
c) a, f
d) e, f
e) b, e
5. Este o caracteristica tipica strategiei manageriale ofensive:
a) largirea gamei de produse
b) patrunderea pe noi piete si consolidarea pe pietele existente
c) perfectionarea organizarii interne
d) perfectionarea si promovarea elitelor
e)restructurarea si modernizarea
6. Nu este o caracteristica principala a strategiei manageriale organizatorice:
a) perfectionarea organizarii interne
b) potentialul comercial si financiar ridicat
c) orientarea profesionala
d) potentialul organizatoric ridicat
e) selectia profesionala
7. Nu sunt caracteristici principale ale strategiei mana-geriale informationale:
a) prioritata este reproiectarea sistemului informational si utilizarea unui sistem informatic modern
b) prioritara este largirea gamei de produse si servicii informatice
c) prioritara este obtinerea unor produse si servicii informatice foarte competitive
d) se bazeaza pe sisteme automatizate si constituirea unui colectiv preponderent informatic
Raspuns:
a) a, d
b) b,c
c) a, c
d) a,b
e) b,d
8. Între politica si strategia manageriala exista urmatoarea relatie:
a) ca de la parte la întreg
b) ca de la întreg la parte
c) au un continut identic
d) nu exista nici o relatie
Raspunsuri:
1 - a, 2 - d; 3 - c; 4 - e; 5 - b; 6 - b; 7 - a; 8 - a; Raspunsuri comentate la testele grila:
1-a
Prin definitie, strategia cuprinde ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei;
Motorola, cu sediul în Schaumburg, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Multe companii de acest tip au trecut prin perioade grele încercând sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de azi. Nu si Motorola: firma a învatat cum sa cupleze cercetarea îndrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este leader pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiourilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si îsi declara public stradaniile pentru calitatea "6 sigma", numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care încurajeaza conflictul. Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite în firma. Inginerii sunt încurajati sa-si contrazica superiorii si colegii, facând si rapoarte "ale optiunii minoritare" atunci când considera ca au idei bune dar nu si sprijin. Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a petrecut când, cu ocazia unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor, seful acestuia s-a ridicat si a luat în derâdere calitatea produselor sale.
Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii.
Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorala cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gândirii de grup si buna informare a managerilor.
Motorola se bazeaza, pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea.
Comentariu
Ca si puterea si politica, conflictul este o circumstanta naturala în organizatii, desi nu ia întotdeauna acesta forma extrema si deschisa. Dupa cum se ilustreaza si în studiul de caz, conflictul poate aduce beneficii, dar poate aduce si probleme cum ar fi stresul angajatilor.
1. "Organizatiile consacra un efort considerabil dezvoltarii si implementarii strategiilor pentru a face fata incertitudinii mediului si dependentelor de resurse. Strategia poate fi definita ca fiind procesul prin care conducerea cauta sa faca fata constrângerilor si oportunitatilor care apar în mediul organizatiei" (G. Johns - Comportamentul organizational, Ed. Economica)
2. Actuala orientare manageriala trateaza organizatia "ca fiind compusa si responsabila "stakeholderilor"" (Strategii manageriale de firma - O. Niculescu)
1. Concepeti cadrul general al unei metodologii de abordare strategica a stakeholderilor
2. Functie de obiectul de activitate al firmei, strategiile pot fi: strategii de piata, investitionale, de dezvoltare a personalului, de informatizare a firmei, de calitate, de perfectionare a tehnologiilor, de "joint venture", de export. Careia dintre aceste strategii trebuie sa i se acorde atentia maxima. Motivati-va punctul de vedere.
3. Elaborati un ghid de elaborare si implementare a strategiei de ansamblu a unei firme.
|
Ansoff, H. I., Corporate strategy,
Penguin Books, Bungay, |
|
Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press
Ltd., |
|
Asnar, G., La creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation, 1971. |
|
Ciolan, I. |
|
Draganescu, M., Informatica si societatea, Ed., Politica, Bucuresti, 1987. |
|
Nicolescu, O., I. Verboncu Management,
|
|
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1997. |
|
Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998 |
|
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, 1993. |
|
Petrescu, I., Metodica predarii managementului, Ed. Lux Libris, Brasov, 2000. |
|
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p.30-54. |
|
Petrescu. |
|
Russu, C, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1983. |
|
Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co., New York, 1967. |
|
Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998. |
|
Tapo, L., Creativitatea, Ed. stiintifica si Enciclope-dica, Bucuresti, 1980. |
|
Twiss, B. C, Inovarea tehnologica - creativitate, conducere, organizare, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1979. |
|
Woot, Ph., De, Strategie et management, Dunod economie, Paris, 1970. |
|
Zamfir, C, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politica, Bucuresti, 1977. |
J. Longeneckner, Pringle, Ch., Management, Charles E. Merrill Publis. hing Company, A. Bell & Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1981, p. 6
Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood, Illinois, Georgetown, 1969, p. 7.
Bijou, C., La responsabité du developpement dans Ies entreprises, În: Homes et techniques, nr. 315, ian. 1971, p. 16-19.
Nicolescu, O., (coord), Management industrial, Bucuresti, 1990, Academia de Studii Economice, pp. 330-343. Corneliu Russu, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, 1983.
|
