STRATEGII SI TEHNICI IN NEGOCIEREA MANAGERIALA

STRATEGII SI TEHNICI ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA

Obiective de performanta:

Dupa studierea acestui capitol, veti fi în masura:

sa explicati diferite modele de strategie în negocierea manageriala

sa explicati relatia dintre interesul pentru relatie si interesul pentru rezultate în
determinarea strategiei pentru negociere

sa explicati tehnica hartii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea
intereselor pârtilor

sa explicati tehnicile de comunicare necesare explorarii problemei si a intereselor
pârtilor

sa explicati tehnicile de generare a unor solutii în negocierea cooperanta

sa explicati ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice
comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere

sa explicati principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legatura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtatorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizatiei. în al doilea rând, interesele privitoare la continutul problemei se combina cu cele pe care partile îl au fata de relatia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru continutul problemei si cel pentru relatie este factorul principal care determina strategia negociatorului.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizatiei, participantii la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fe 151e43b l de clare.

în ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordari: fortarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).

Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinta decât sa abandoneze o pozitie de care este foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata în anumite situatii, când presiunea timpului sau o situatie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.

Totusi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaza sunt: utilizarea autoritatii formale de catre superior pentru a-si impune vointa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritatii în adoptarea deciziilor în grup, amenintarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de fortare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearca astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în defavoarea partenerului.

mare

Interes propriu

mica

UNILATERALA

mica

mare

Cooperare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotriva prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emotionala dintr-o situatie conflictuala, refuzului de a recunoaste problema sau amânarea tratarii ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conduca la escaladarea conflictului. Totusi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rabufneasca mai târziu cu mai multa forta. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunta la un proiect daca divergentele în legatura cu acesta ar înrautati relatiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discutiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul pastrarii relatiei cu cealalta persoana. Individul cedeaza din propriile revendicari, daca nu sunt pe placul partenerului, si în schimb se straduieste sa le satisfaca pe ale acestuia. Mentinerea armoniei devene prioritatea absoluta, desi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renuntarile celuilalt si sa câstige cât mai mult.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Partile vor încearca sa gaseasca solutii care

sa le satisfaca deplin interesele, acordând atentie deosebita atât calitatii cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordari, prin decizia unei singure parti, caci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa actioneze de pe pozitii egale si sa creeze un climat de încredere reciproca, care sa le permita sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discutie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o faca inutilizabila în conditiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totusi ramâne abordarea cea mai productiva în organizatie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toti iar relatiile de munca se îmbunatatesc.

Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara atât în ceea ce priveste impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearca sa-si realizeze obiectivele partial, acordând si o satisfactie partiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relatiilor de munca mai mari decât ceea ce se poate ceda din pozitia proprie.

în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relatiilor din cadrul organizatiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfasurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totusi, tinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administratie si sindicat, în rezolvarea carora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfasurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt:

interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare în urma negocierii

interesul pentru relatia dintre parti.

Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pret mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinta deteriorarea relatiei cu partenerul: cumparatorul va fi nemultumit de un pret impus, unul dintre cititori pleaca din sala, seful se înfurie ca trebuie sa cedeze în ceea ce priveste respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaza ca este mai important pentru el: rezultatul obtinut sau relatia cu celalalt. De exemplu vânzatorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleaca nemultumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a ranit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însa sa fie vorba de un client vechi iar vânzatorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa mentina o relatie buna cu seful sau. Prin urmare pot sa apara mai multe situatii diferite.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta optiune reprezinta însa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt:

colaborarea deschisa (win-win):

Când atât rezultatul cât si relatia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va actiona pentru a gasi solutii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va raspunde în acelasi mod demersurilor sale.

subordonarea:

Relatia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretentii scazute si acceptarea cererilor celuilalt.

concurenta dura (fortarea):

Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relatia cu celalalt. Dezinteresul fata de relatia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicatie ar putea fi acceptarea constienta a riscului ca celalalt sa aiba o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relatia nu conteaza se va angaja într-un demers care face apel la forta si la tactici de confruntare (ex: amenintari, bluf, manipulare).

evitarea activa:

O parte implicata într-o problema nu acorda consideratie nici rezultatului si nici relatiei, considerând discutiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lasând lucrurile asa cum sunt; situatia poate fi întâlnita mai ales în relatiile de munca dintre superiori si subordonatii sai.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntarii cu partenerul si în functie de raspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale urmatoare:

colaborare principiala:

Daca partenerul nu trateaza continutul problemei si relatia în acelasi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntând sa actioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interactiunea se poate desfasura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a solutiilor propuse. De pilda partile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (cresterea productivitatii, comparatii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury.

subordonare limitata:

Daca partenerul nu este la fel de interesat de relatie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate, riscând sa devina o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuantarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va stradui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relatia este protejata si chiar consolidata.

concurenta usoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregatise negociatorul s-ar putea sa apara nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeste mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relatiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va

renunta la ele.

(8) evitarea pasiva:

Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relatiei îsi poate modifica usor atitudinea daca celalalt dovedeste ca pune mare pret pe rezolvarea problemelor aparute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.

Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situatii tipice de negociere:

Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta usoara.

Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 intereseaza nici continutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta usoara în functie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala.

Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei iar negociatorul A nu este interesat de continut. în acest caz optiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:

strategia pasiva: negociatorul mizeaza pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice
la ce probleme este avantajat daca asteapta fara sa actioneze.

strategia circumstantiala: negociatorul mizeaza pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa.

strategia analitica: negociatorul se angajeaza în tratativele acelor aspecte pentru
care considera ca este pregatit sa abordeze problemele de continut.

strategia activa: negociatorul actioneaza în sensul structurarii problemelor prin
interventii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbari structurale sau în cultura organizatiei, astfel încât sa se actioneze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregatirea si desfasurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care se adreseaza dificultatilor, prezentate anterior, legate de întelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularitatilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, partile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie delimitate, întelese si manevrate situatiile complexe si încurcate.

Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cautate raspunsuri la trei întrebari majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor partile implicate?". Raspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizarii un diagnostic corect al situatiei. Informatiile necesare se obtin în special prin discutii în cadrul unor întâlniri premergatoare cu partile implicate. Care este problema?

Asa cum am aratat nu este întotdeauna usor sa se raspunda la aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degraba delimitarea sa larga. Ca urmare raspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa

(ex.: "repartizarea sarcinilor").

Cine este implicat?

Partile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizatii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discutie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de întelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager).

O problema de rezolvat este când vor fi trecuti pe harta indivizi, când grupuri si când organizatii. Acesta depinde de omogenitatea revendicarilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apara fiecare individ care are un interes particular. Ce vor partile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informatii dar si un efort de imaginatie, necesara pentru a produce cât mai multe raspunsuri. Raspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanti. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivatia pentru care au formulat acele revendicari. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adica ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijoreaza). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apara atât nevoi cât si temeri.

Dupa completarea hârtii, datele centralizate urmeaza sa fie interpretate. Scopul este sa se gaseasca elementele comune ale nevoilor si temerilor partile implicate (ex: "munca sa fie bine facuta"), elementele care contureaza divergentele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intentiile ascunse ale unora dintre protagonisti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa, când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze facute, sa fie corectate aprecierile gresite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situatii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregateasca din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situatie este util sa încerce sa-si construiasca în minte o astfel de harta, pe masura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvati se realizeaza în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmarit este sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenta dialogului initial.

Punerea de întrebari reprezinta principala modalitate de lucru în vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai functia de colectare a informatiilor ci si de influentare a partenerului, în sensul flexibilizarii pozitiilor acestuia.

Vom exemplifica câteva modalitatile de raspuns creativ cu ajutorul întrebarilor în diferite situatii, bazat mai ales pe recomandarile facute de Cornelius si Faire

solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de
vedere?".

solicitarea unor clarificari: "Ce întelegi prin o mai buna colaborare cu
subalternii?".

partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o solutie, o decizie a superiorului etc):
"Planul dumneavoastra nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.

partenerul semnaleaza ca o actiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebarile trebuie sa vizeze
cauzele si solutiile acestei situatii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"

partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui
public atât de larg!". întrebarea de raspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti
trebuie ca sa te simti în largul tau?".

partenerul critica sau îsi exprima nemultumirea: Criticile si nemultumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intentionate) ofera un prilej bun de
clarificare a problemelor. întrebarile vor fi o invitatie la o analiza obiectiva a
motivatiei acestora si a solutiilor întrevazute de interlocutor (ex: "Spui ca iau
partea celorlalti în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaza
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simti astfel?"). Managerul
este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemultumirilor, ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicarii verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa
formuleze si alte nemultumiri, find posibil ca subalternul sa aiba alte probleme pe
care nu îndrazneste înca sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmatiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situatiei si raspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul întelegerii nevoilor sale. în acelasi timp trebuie evitate manifestarile de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de catre manager a propriilor pareri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovatirea altor persoane. Asigurarea obiectivitatii

informatiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicatiilor emotionale, separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezinta.

De asemenea sunt esentiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Mentinerea controlului comunicarii este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenta subiectivitatii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de încurajare a interlocutorului sa vorbeasca ori, din contra, de oprire a interventiei lui, atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discutiilor contribuie la o testare a întelegerii punctelor de vedere exprimate.

Realizarea unui climat de consens se bazeaza pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntarii de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si prioritati comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa porneasca si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.

O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate încrezator ca se va gasi o solutie de acord, sa foloseasca în discursul sau cât mai frecvent posibil termenul întelegere si sa rezume progresele facute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu întelegerea"). Cercetarile experimentale au aratat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obtin rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de solutii în negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a solutiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reusita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obtine solutii de care cei implicati sa simta un puternic atasament.

O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în urmatoarele douazeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecatile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere.

O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul compararii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.

De asemenea creativitatea în generare de solutii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):

analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare
rezolvate în cadrul organizatiei.

inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din
perspectiva altei persoane.

grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual solutiile
pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).

rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa
pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o solutie posibila. Apoi hârtiile
sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o solutie proprie pe
fiecare. în final hârtiile sunt adunate si solutiile sunt discutate în grup.

text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizeaza mai multe runde succesive, la care participantii
studiaza propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul
final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care îi confera caracterul predominat integrativ,
este ca se realizeaza un progres treptat, fara ca partile implicate sa para ca fac
concesii.

Alegerea solutiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aiba asteptari nerealiste. Corectarea asteptarilor inadecvate se realizeaza pe calea schimbului de informatii si prin argumentare.

Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de cautare si gasire a solutiilor comune satisfacatoare pentru parti, care sa conduca la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectarii acelor optiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate partile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecareia dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominatia raportului de forta în configurarea situatiei conflict- negociere pune problema modificarii perceptiilor pârtilor asupra exercitarii puterii. Aceasta trebuie vazuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înteleasa pe baza analizei tranzactionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu usurinta sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si aparator.

Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
faca (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situatiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin actiunile lui, creeaza victimei o
paguba efectiva sau potentiala.

Victima reprezinta ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de
simpatie sau care sufera o nedreptate reala în urma exercitarii puterii de catre
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemultumirile si
revendicarile. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjeaza o anumita situatie si ea sufera efectele. De exemplu planul de
restructurare a sectiei este problema salariatilor, ei fiind cei afectati de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al carora nu exista o problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).

Aparatorul reprezinta ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),
considerând ca acestia au nevoie de el. în organizatii se gaseste de regula cineva
care, din proprie initiativa, se implica pentru a aplana neîntelegerile.

Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formeaza triunghiul puterii.

Victima trebuie sa învete cum îsi poate apara interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agreseaza". Câteva principii recomandate de specialisti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:

sa decida la care elemente de negociere sa fie ferm, renuntând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.

sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi apartine) si a efectelor indirecte
asupra performantei organizatiei.

O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în 1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").

Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de catre "victima", fata de "opresor", rezultând structura urmatoare:

| Când faci X se întâmpla Y si         eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului

Y - descrierea consecintelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poata fi contestate cu usurinta

Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizatiei.

Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema apartine celui care suporta consecintele situatiei, adica "victimei". Din aceasta perspectiva discutia este orientata spre evidentierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmatii este: "ce putem face ca sa nu mai apara aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi:

evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reactii defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se traga concluzii evaluative sau sa
nu se atribuie motivatii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizati!").

evitarea propunerii unor solutii bazate pe perceptiile proprii înainte de a se ajunge
la o întelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultati mai mult").

apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizatie si acceptate de toti membrii, norme si reglementari
interne sau legale etc).

"Opresorul" trebuie sa învete sa asculte si sa înteleaga problemele si revendicarile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaza trei directii principale:

manifestarea interesului si preocuparii pentru nevoile adversarului;

punerea unor întrebari de clarificare;

. raspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le faca. Aceasta presupune sa înceapa sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).

"Aparatorul" din situatia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificari, în sensul ca nu se mai concentreaza pe apararea "victimei", ci pe facilitarea realizarii acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaza pentru extinderea ariei de întelegere, sprijina generarea si perfectionarea unor solutii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari, angajati deja sau aflati pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamna un un risc pe care partile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discutiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piarda sustinerea aliatilor si sustinatorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre pozitia sa.

O solutie pentru depasirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes"

Negocierea principiala este o alternativa la negocierea pozitionala, careia i se poate aduce mai multe acuze:

conduce la întelegeri pripite, deoarece partile au tendinta sa-si apere pozitiile si
pierd din vedere ceea ce îi intereseaza cu adevarat;

este ineficace: deplasarea de pe o pozitie pe alta reprezinta o decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;

pune în primejdie relatia: partile pot fi tentate sa recurga la tactici agresive sau
incorecte afectând relatia cu partenerul. Pe de alta parte solutia negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aiba avantaje pe planul relatiei dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.

Premisele si preceptele negocierii principiale    sunt urmatoarele (acronimul PISC):

Problema: "Separati oamenii de problema".

Interesele: "Concentrati-va asupra intereselor si nu asupra pozitiilor".

Solutii: "Gânditi-va la diferite solutii alternative înainte de a lua o decizie"

Criterii: "Utilizati criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

Principiul separarii oamenilor de problema se bazeaza pe idea diferentierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfasoara pe doua planuri: al continutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezinta). Fiecare actiune se repercuteaza pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obtinerea unei concesii influenteaza atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.

Aceasta nu înseamna negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin perceptiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, actiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si în legatura cu problema, întelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distinctie importanta este cea dintre interese si pozitii de negociere. Primele dau motivatie actiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Pozitiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasca la nivelul pozitiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalti si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebarile: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta pozitie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o astept de la ei?").

Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitatii. în general este dificil de luat o decizie în conditie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, partile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor optiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea atasat de abordarea rationala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, usor de masurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experti, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparatii între solutii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca miscarile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza.

în ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordari: fortarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare în urma negocierii si interesul pentru relatia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste optiuni reprezinta însa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta usoara, evitarea pasiva).

Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstantiala, strategia analitica, strategia activa).

Pentru pregatirea si desfasurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvati se realizeaza în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebari reprezinta principala modalitate de lucru în vederea realizarii acestor obiective, cu functia de colectare a informatiilor si de influentare a partenerului, în sensul flexibilizarii pozitiilor acestuia. De asemenea sunt esentiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a solutiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reusita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativitatii).

în cazul negocierii conflictuale, dominatia raportului de forta pune problema modificarii perceptiilor pârtilor asupra exercitarii puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Partile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si aparatorul - trebuie sa îsi modifice comportamentele.

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari. O solutie pentru depasirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981), ale carei precepte se refera la problema, interese, solutii si criterii.

TERMENI CHEIE

fortarea

evitarea

colaborarea

compromisul

modelul SBS (1989)

colaborarea deschisa (win-win)

subordonarea:

concurenta dura (fortarea)

evitarea activa

colaborare principiala

concurenta usoara (deschidere)

evitarea pasiva

strategia pasiva

strategia circumstantiala

strategia analitica

strategia activa

harta conflictului

acordul anticipat

brainstrorming

generatorul de variante

analogia

inversarea rolurilor

grupul nominal

rotirea ideilor

text unic de negociere

triunghiul puterii

opresor

victima

aparator fraza "EU" negocierea principiala PISC

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?

Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?

în ce conditii sunt adecvate abordarile recomandate de Whetten si Cameron?

Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?

Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?

Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS?

Explicati trei situatii care rezulta din modelul SBS.

Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?

Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?

Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a
intereselor pârtilor?

Mentionati câteva situatii care pot apare în negocierea manageriala cooperanta si
întrebarile adecvate.

Care este rolul ascultarii active în negocierea manageriala cooperanta

Care sunt partile care constituie triunghiul puterii?

Cum se modifica comportamentul protagonistilor triunghiului puterii prin trecere
de la conflict la negociere?

Care este forma frazei "EU"?

Care este utilitatea frazei "EU"?

Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?