ALTE DOCUMENTE
|
||||||||||
STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE
3.1. Evolutia structurilor organizatorice în procesul de internationalizare
Rolurile structurilor organizatorice se refera la:
- stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea obiectivului strategic al companiei, precum si stabilirea marimii acestora;
- delimitarea clara a relatiilor formale dintre componentele firmei;
- stabilirea gradelor de putere si de autoritate ale fiecarui membru;
- definirea puterii de control a fiecarui manager;
- realizarea legaturilor de comunicare si de delegare a autoritatii, etc.;
- repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane.
Modul în care se configureaza structura organizatorica este influentat de o multitudine de factori ce pot fi grupati în factori de mediu (din afara firmei) si corporationali (din interiorul firmei).
a) Factorii de mediu reflecta, pe de-o parte, conditiile mediului de afaceri din tara de origine (factori nationali), iar, pe de alta parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural, economic în care firma îsi desfasoara activitatea pe plan mondial (factori internationali):
- conditiile economice: impun construirea unor structuri organizatorice capabile sa raspunda specificului mediului în care firma opereaza, dar, în acelasi timp, în masura sa se adapteze rapid la modificarile climatului economic;
- progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care sa permita inovarea si avansul tehnologi 545o145f c;
- caracteristicile produsului si ale pietei;
- politica guvernamentala a statelor de origine sau a tarii - gazda, etc.
b) Factori corporationali - tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de strategia de afaceri si gradul de internationalizare, precum si de cultura de afaceri din tara de origine. Relatiile dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structura lor organizatorica se pot realiza în cadrul unor modele stadiale de internationalizare a firmei. De exemplu, în faza de internationalizare initiala, în care se practica, mai ales forme simple de prezenta în strainatate (comisionari, agenti, distribuitori), structura organizatorica este puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate functiei de marketing, care functioneaza alaturi de diviziile interne.
In faza de implementare locala, în cadrul structurilor organizatorice apar sucursalele, filialele acestora, implicând descentralizarea deciziilor.
In faza de multinationalizare, esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea internationala a tuturor functiunilor firmei, pe piete transnationale sau globale. In acest sens, se pot avea în vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piete sau clienti.
In faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociata cu anticiparea permanenta a cerintelor consumatorilor. In acest caz, se impune implementarea unei structuri matriciale sau de tip retea.
3.2. Tipologia structurilor organizatorice internationale
Cu cât gradul de internationalizare este mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificarile în cadrul structurilor organizatorice. In practica, se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare din acestea corepsunzând stadiilor internationalizarii:
I. Structuri internationale
II. Structuri globale
III. Structuri complexe
I. Structuri internationale
Departamentul de export este format din specialisti în afaceri internationale, care au sarcina de a derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). In acest sens, se deruleaza doua functii principale: una de cercetare a pietei externe (obtinerea unor informatii importante) si o a doua functie, operativa, de selectare a clientilor, de realizare a contractelor si de derulare a tranzactiilor.
a) Structura organizatorica, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing:
Figura 3.1. Structura organizatorica, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing:
Aceasta structura organizatorica serveste cel mai bine firmelor care au o gama redusa de produse. Activitatea internationala este redusa, dar pot fi obtinute profituri bune. In acest caz, firma nu mai plateste comisioane unor agenti sau unor firme de comert exterior.
Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea serviciilor de export fata de departamentul de marketing (lipsesc relatiile cu directorul de productie, de cercetare-dezvoltare, cu directorul economic si cel de resurse umane).
b) Structura organizatorica cu departamentul de export subordonat directorului general:
Figura 3.2. Structura organizatorica cu departamentul de export subordonat directorului general
Aceasta structura organizatorica este utila firmelor cu o gama larga de produse. Pentru a avea acces si a face fata concurentei, firma trebuie sa creeze birouri comerciale, filiale, sucursale si chiar societati mixte.
c) Structura organizatorica cu filiale de productie în strainatate:
 |
Figura
3.3. Structura organizatorica cu filiale de productie în
strainatate
Filialelor locale li se acorda un grad înalt de autonomie, controlul este realizat pe baza de raporturi finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplina autoritate si responsabilitate pentru toate operatiunile filialelor si prezinta rapoartele directorului general.
Avantaje:
- filialele locale se pot integra în mediul specific din tara gazda;
- se poate beneficia de o serie de facilitati, privind accesul la resurse;
- relatia directa cu conducerea centrala face ca circulatia informatiei sa fie mai eficienta;
- firmele pot sa-si adapteze practica de afaceri la cerintele de consum din tara gazda.
Dezavantaje:
- dispunând de putere de decizie autonoma, filiala poate, uneori, sa ajunga la ignorarea intereselor firmei, în ansamblu, managerul filialei, având o perspectiva locala, în timp ce performantele firmei vizeaza abordarea internationala globala;
- societatea-mama are un control limitat asupra retelei de filiale;
- între managerii locali si cei "de la centru" pot sa apara conflicte de interese.
d) Structura organizatorica cu divizie internationala:
Departamentul de relatii internationale se afla pe acelasi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs. Rolul sau este de a centraliza toate operatiunile interne, directorul sau raportând rezultatele directorului general al companiei. Crearea departamentului de relatii internationale separa, în aceeasi structura, activitatea interna de cea internationala. Managerii filialelor raspund direct în fata directorului care conduce divizia internationala, acesta fiind membru al comitetului de directie. Filialele din strainatate au un grad mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substantial din partea centrului (directionare si alocare de resurse).
 |
Figura 3.4. Structura organizatorica cu divizie internationala
Avantaje:
- se permite realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatilor internationale;
- se asigura un cadru de formare pentru managerii internationali;
- deciziile de investitii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o baza globala prin recurgerea la piata internationala de capital;
- mai buna valorificare a oportunitatilor oferite de piata mondiala.
Dezavantaje:
- separarea activitatii interne de cea internationala poate duce la conflicte de interese, aparitia unor interese diferite;
- pe masura cresterii gradului de internationalizare devine foarte dificila coordonarea si alocarea resurselor la nivel global.
Acest tip de structura este întalnit la firmele care se afla în faze incipiente de internationalizare. Daca firma urmareste sa se implice mai profund în afaceri la scara mondiala, ea va fi obligata sa recurga la noi structuri organizatorice.
II. Structuri globale
Conducerea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. In acelasi timp, globalizarea impune si modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei:
a) Structura globala de produs:
 | |  |
DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT
PRODUS A PRODUS B PRODUS C
 |
|
ORIENTUL MIJLOCIU |
|
AMERICA LATINĂ |
Productie Comercial (Marketing) Financiar-Contabilitate Resurse umane
Figura 3.5. Structura globala de produs
Pentru fiecare produs functioneaza departamente distincte cu productie semiautonoma, cu propriile departamente functionale, managerii având responsabilitati de productie la scara globala. Fiecare departament este relativ independent fata de celelalte departamente de productie, el trebuind sa functioneze tinând cont de strategia globala a organizatiei.
Avantaje:
- transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului, de la firma-mama, catre sucursalele din strainatate;
- exista posibilitatea adaugarii în orice moment a unei noi linii de produse, fara a perturba restul activitatilor;
- se promoveaza planificarea productiei la nivel global.
Dezavantaje:
- dublarea departamentelor functionale, ceea ce duce la o schema de personal încarcata si la costuri sporite;
- exista posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi reprezentanti ai aceleiasi companii, pentru produsele de care el este interesat;
- managerii departamentelor sunt de multe ori tentati sa ia în considerare piata interna, unde au mai multa experienta, decât piata internationala.
Aceasta structura este adecvata, de obicei, în firmele care fabrica produse standardizate, care nu necesita adaptari majore în raport cu pietele de desfacere si pentru care exista o cerere potentiala la nivel mondial.
b) Structura globala geografica
Figura 3.6. Structura globala geografica
Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale. Directorul de zona raspunde de întreaga activitate desfasurata de companie în acea zona si sunt subordonati directorului general al companiei, care prin departamente functionale, situate la cartierul general, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul activitatilor din fiecare regiune. Firmele care adopta o astfel de structura geografica se caracterizeaza prin urmatoarele:
- linii de produs relativ înguste;
- nivele ridicate de diferentiere a produsului în plan zonal;
- o politica de reducere a costurilor prin extinderea productiei de scara;
Aceste caracteristici se regasesc în industrii cum sunt urmatoarele: alimentara, cosmetica, farmaceutica, etc.
Avantaje:
- putere de decizie a managerilor locali;
- cunoasterea în amanunt a coordonatelor locale;
- se poate realiza transferul de tehnologie sau de resurse.
Dezavantaje:
- lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la sediul central;
interesul fiecarui departament regional de a aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijând aspectele de perspectiva.
c) Structura globala functionala
Acest tip de structura arata ca directorii fiecarui departament functional de la nivelul cartierului general raspund si de activitatea internationala, fiind subordonati directorului general.
Figura 3.7. Structura globala functionala
Avantaje:
- activitatea la nivel global poate fi controlata si coordonata de un numar redus de manageri;
- controlul se realizeaza în mod direct si centralizat;
- se elimina dublarea functiilor.
Dezavantaje:
- deoarece fiecare departament functioneaza independent, coordonarea acestora devine foarte dificila;
- responsabilitatile în ceea ce priveste profiturile revin aproape în întregime directorului general, acesta luând deciziile operative;
exista posibilitatea aparitiei unor conflicte de interese între departamente.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pâna acum au la baza o dimensiune dominanta (produsul, aria geografica sau functiunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele si dezavantajele lor si, in general, dezavantajele unei structuri reprezinta avantajele alteia. In realitate, exista trei tipuri de structuri mixte: cele în care se considera diviziile functionale si de produs, cele în care se realizeaza un mix între dimensiunea geografica si liniile de produs si cele construite pe dimensiunile functionala si geografica.
Ratiunea majora pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza integrarea si interactiunea componentelor functionala, regionala si de produs.
III. Structuri complexe
a) Structuri matriceale
Principiul de baza îl reprezinta suprapunerea peste linia ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati orizontale (se renunta la principiul unitatii de comanda, potrivit caruia fiecare subordonat are un singur sef). In cadrul acestei structuri exista doua sau mai multe canale de comanda, ceea ce înseamna ca directorii filialelor vor fi subordonati mai multor departamente centrale.
 |
|
|
Figura 3.8. Structura matriceala
Aceasta structura trebuie sa se bazeze pe o buna colaborare între departamente, necesitând schimbarea întregii culturi organizationale. Managerul filialei din America de Nord, care se ocupa de produse electronice, este subordonat directorului care se ocupa de întrega activitate a companiei în zona Americii de Nord si, în acelasi timp, directorului departamentului care se ocupa de întreaga productie internationala de produse electronice a companiei.
Avantaje:
- flexibilitatea si posibilitatea modelarii ei, astfel încât sa se obtina o eficienta maxima si o mai buna utilizare a resurselor;
- informatiile circula mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale, cât si cele orizontale de comunicare.
Dezavantaje:
- exista mai multe linii de comanda care pot avea efect de diluare a responsabilitatii;
- pot sa apara tensiuni si conflicte din dorinta unor manageri de a concentra mai multa autoritate;
- desi informatiile circula mult mai repede, procesul decizional dureaza, din cauza întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru luarea de decizii.
b) Structuri pe baza de UAS (unitati de afaceri strategice)
Afacerile firmei pot fi separate în "UAS-uri", care au drept sarcina producerea, dezvoltarea si comercializarea unuia dintre produsele companiei, îndeplinindu-se urmatoarele criterii:
1) sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din firma;
2) sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3) sa aiba o planificare proprie;
4) sa dispuna de resurse proprii.
Managerii UAS-urilor raspund de toate activitatile implicate si sunt subordonati managerului general al companiei.
Principalele avantaje sunt:
- mai buna concentrare a activitatii în paralel cu o puternica descentralizare a deciziei catre managerii fiecarui UAS;
- tratarea cu importanta marita a unui produs sau grup de produse, competitori, piete distincte.
De exemplu, din cadrul acestui grup, remarcam trei companii principale:
- MITSUBISHI Heavy Industry (pentru productie);
- MITSUBISHI Bank (pentru finantarea operatiunilor);
- MITSUBISHI Corporation (pentru comercializare).
Abordarea de tip retea se orienteaza si mai mult spre satisfacerea cerintelor de flexibilitate si reactivitate, putând adopta - gratie în principal noilor sisteme electronice de comunicare si transfer de informatii - solutii mai simple la problemele generate de factorii externi si interni, ce determina dinamica mediului si a firmei. Ideea de firma-retea a aparut, prin urmare, ca o reactie la neajunsurile structurilor existente în raport cu noile cerinte ale competitiei la scara globala. Structurile în retea au fost determinate si au fost favorizate totodata, îndeosebi începand cu anii '90, de deschiderea tot mai accentuata a economiilor nationale fata de fluxurile internationale, de omogenizarea progresiva a cererii pentru anumite produse, precum si de avansurile tehnologice în productie si telecomunicatii.
In practica, pot fi identificate mai multe modele de structura-retea. In cazul firmei-retea, asistam la o modificare radicala nu numai a structurii organizatorice, ci a însasi conceptiei despre natura firmei si importanta diferitelor functii ale acesteia. Se vorbeste astfel de rolul central al "competentelor-cheie", care permit firmei, prin controlul unei tehnologii si a unor cunostinte (know-how) esentiale, sa exercite o influenta determinanta asupra întregului lant productie-comercializare. Este vorba de asa-numita "firma-concept".
Avantajul principal al structurii îl constituie facilitarea realizarii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forte proprii. De aceea, aceasta structura se recomanda firmelor cu obiective mari, care nu au toate resursele necesare. Organizarea în retea este o forma de cooperare indispensabila în conditiile actuale.
|
