ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
MASTER SPECIALIZAT IN ECONOMIE SI FINANTE EUROPENE
Bucuresti, 2005
CAPITOLUL I - MEDIUL EUROPEAN DE AFACERI
Integrarea europeana : perspective de crestere si fragilitate 2
Evoluia procesului de integrare si efectele sale asupra intreprinderilor 6
Costurile si beneficiile pentru firmele industriale 16 1.4 Strategia de la Lisabona 22
Concluzii 28
CAPITOLUL II –DE LA LOGISTICA TRADITIONALA LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2.1. Repozitionarea logisticii 30
2.3. O diversitate de modele logistice 39
2.4. Logistica si serviciul 41
2.5. Integrarea logisticii 55
CAPITOLUL III - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-UN FACTOR CHEIE IN INTREPRINDERILE EUROPENE
Supply chain management: pozitionare fata de logistica traditionala 58
3.2. Decizii de luat în SCM 60
3.3. SCM- principii de succes 62
De la integrarea proceselor la extended enterprise 67
CAPITOLUL IV- CONCLUZII 73
Bibliografie
In 2000 la Lisabona liderii UE s-au reunit si au stabilit un obiectiv clar pentru urmatoarea decada: de a deveni cea mai competitiva si mai dinamica economie bazata pe cunoastere din lume. Este o provocare care ridica multe semne de intrebare dar care se poate atinge.
In ceea ce priveste nasterea unei Europe integrate economic, argumentele favorabile isi gasesc o sinteza in asa zisul cost al “non Europei”. In caz contrar s-ar fi adoptat o linie rigida, contrara evolutiei istorice intr-un context mondial marcat de o retea de relatii tot mai stranse si mai puternice. Trecerea la moneda unica a fost primul moment concret al acestei alegeri : aceasta a subliniat necesitatea de a depasi obstacolele derivate din politicile diverse ale statelor membre care duceau la diferente ce nu puteau fi gestionate in perspectiva unor decizii unitare.
Pe langa numeroasele semnale pozitive transmise de trecerea la aceasta noua faza a integrarii, au existat si numeroase semne de fragilitate, evidentiate de continuarea unei incredibile , prin longevitate si consistenta, cresteri ale economiei Statelor Unite si de problemele internationale care au luat nastere pe pietele de materii prime si in particular pe cea a petrolului. Europa are un potential impresionant . Desigur abilitatea sa de a realiza acest potential va depinde de dorinta si de capacitatea sa de a face fata schimbarilor. Am putea spune ca Europa s-a schimbat deja foarte mult si se afla intr-un proces de transformari profunde, proces dificil si ireversibil. Se pot identifica 4 forte care determina aceasta transformare:
a) Prima din cele 4 faze in care am divizat procesul de integrare economica european are in vedere eliminarea taxelor interne si inceperea crearii uniunii vamale, care a avut loc intre 1957-1968. Aceasta faza, acum indepartata in timp poate fi interpretata ca un fapt cu un extraordinar impact asupra concurentei europene si asupra comportamentului intreprinderilor. Intr-o perioada relativ scurta, eliminarea barierelor tarifare modifica profund si rapid, contextul competitiv in care opereaza firmele, ramas destul de linistit pe parcursul anilor ’50: pe de o parte firmele resimt concurenta din partea competitorilor din tarile partenere( importurile nu mai sunt incarcate cu majorarea de pret datorata taxelor), pe de alta parte, intreprinderile au oricum acces la o zona de liber schimb care cuprinde 200 de milioane de consumatori. Orizontul de referinta pentru firme care pana atunci operau aproape exclusiv pe piata nationala se deschide la intreaga piata europeana, favorizand o modificare a strategiei de crestere a intreprinderii. Aceasta revolutie implica in masura mai mare sau mai mica toti operatorii, mici sau mari, daca luam in considerare ca atat firmele mari cat si cele mici urmareau un avantaj competitiv derivat aproape exclusiv din variabila pret, chiar daca castigurile in materie de eficienta, asteptate de la economiile de scara, ar fi avantajat in teorie mai ales marile dimensiuni. Firmele europene vad cum noii concurenti se substituie primilor, cu noi intrati, care pot sa prezinte puncte forte si puncte slabe complet diferite de cele ale predecesorilor.
In acest context de dinamica concurentiala este clar ca avantajul competitiv obtinut anterior poate fi pierdut in scurt timp si este la fel de clara necesitatea de a poseda capacitati manageriale, financiare si productive adecvate pentru a garanta un raspuns la modificarea panoramei concurentiale. Un asemenea raspuns nu este scontat si nici generalizat: doar o parte din sistemul industrial reuseste sa se adaptezela la noile conditii privind reducerea preturilor, ori din lipsa resurselor financiare de investit in inovatiile procesului, ori din lipsa de resurse manageriale capabile sa cuprinda raspunsurile strategice cele mai potrivite, pentru a opera in noua arie de liber schimb. Partea firmelor care dispare formata esential din IMM, nu genereaza consecinte sociale grave in termeni de somaj si crize teritoriale, probabil datorita cresterii economice puternice din acele decenii. In aproape toata perioda anilor ’60, ritmul de crestere inalt din statele europene, azi inimaginabil, au permis o rapida absorbire a costurilor de ajustare generate de desfiintarea barierelor tarifare. Pentru fiecare intreprindere care se inchidea cel putin una se deschidea si crestea cu succes. In aceasta perioada, sistemul industrial european a fost complet restructurat si a cunoscut ample succese atat pe plan intern cat si international.
b) A doua faza a procesului poate fi individuata in perioda 1968-1992 cand se completeaza realizarea uniunii vamale si se pun bazele pentru viitoarea Piata Unica.
Uniunea vamala se realizeaza, prin adoptarea unui tarif vamal comun, care a permis uniformizarea in toate tarile membre a efectelor concurentei extracomunitare. In timp ce zona de liber schimb creata prin desfiintarea barierelor tarifare era doar pentru marfurile produse in interiorul comunitatii, cu uniunea vamala deplina chiar si marfurile extracomunitare pot accede cu modalitati si conditii egale in toate tarile membre.
Este perioda in care se pun bazele pentru a integra Uniunea Europeana in interiorul economia globala: acordurile comerciale bilaterale, pe care orice tara membra le avea cu o tara extracomunitara sunt substituite de acorduri unice intre UE si tarile respective extracomunitare. Aceasta ii permite Uniunii Europene sa inceapa sa fie reprezentata de un unic reprezentant comercial in intalnirile internationale. In acest mod creste forta contractuala a Uniunii Europene, care poate apara mai bine la nivel international intesesele propriilor firme, aparare ce este infaptuita cu succes si chiar excesiv, daca ne gandim la reglementarile din unele cazuri –siderurgie si agricultura. La crearea comertului, efectul pozitiv al formarii zonei de liber schimb se substituie deturnarea comertului, care comporta obligatii mai mari pentru consumatori. In acest context, cu o protectie solida firmele europene au posibilitati de restructurare si cele de dimensiuni mari incep sa devina constiente de o piata, potential vasta si libera, cum este cea europeana. Pana cand acest potential se va trasforma in realitate, marile firme sprijina cu diverse interventii de lobby reformele infaptuite de institutiile comunitare si finalizate pentru a contracara apararea intereselor nationale in detrimentul interesului european mai general. Cautand aceste interese superiore, marile intreprinderi urmaresc realizarea acelei piete adecvate dimensiunii si potentialului lor de crestere.
Protectionismul exercitat vizavi de competitorii extracomunitari poate fi perceput ca un efect complementar al protectionismului creat in interiorul Uninunii de fiecare stat membru. Acesta atinge apogeul in prima jumatate a anilor ’80: in fiecare stat membru alte bariere netarifare apara interesele nationale si creaza efectul de reducere a schimburilor intre tarile membre. Definirea unor standarde tehnice diferite de la stat la stat si deschiderea sectorului tertiar la concurenta libera impiedica intreprinderile sa actioneze la nivel paneuropean, neputand suporta eventualele costuri “ non Europa”, care se materializeaza spre exemplu, in necesitatea de a implanta sisteme productive diferite in functie de standardele nationale (reducand astfel beneficiile economiilor de scara tehnice, ori in a trebui sa suporte costurile tranzactionale cauzate de licente acordate intreprinderilor de transport si de procedurile administrative necesare pentru a tranzita vamile.
Pentru a depasi barierele nontarifare, marile firme europene maresc fluxurile de investitii directe intracomunitare: este perioada in care se nasc si cresc numeroase firme multinationale. In ultima parte a perioadei 1968-1992 se manifesta o puternica replica institutionala, ca aparare la avansarea integrarii economice: pe de o parte Curtea de Justitie creaza un instrument juridic capabil sa rezolve orice controversa privind liberul schimb si Comisia Delors face acest lucru in cadrul Cartii Albe din 1985, pe de alta parte se introduce votul cu majoritatea calificata, in Actul Unic European din 1986, care permite Cosiliului sa aprobe pana la sfarsitul anului 1992 o mare parte din acele directive propuse de Cartea Alba si necesare pentru a crea Piata Unica.[4]
In acest context de accelerare brusca a integrarii comunitare, marile firme au un rol foarte important: increderea in forta politica a Comisiei Delors si in abordarea liberalista a Cartii Albe le creaza sperante de desfiintare si a barierelor netarifare. Aceste asteptari creaza in intreprinderi un comportament pro-integrare : strategiile manageriale sunt finalizate ca si cum piata europena s-ar fi realizat deja. De fapt aceste strategii vizeaza cresterea dimensionala (finalizata cu valorificarea economiilor de scara), inovarea tehnologica (necesara pentru a diferentia produsul) si intenationalizarea (pentru a avea unitati productive direct pe pietele de desfacere si de achizitie a factorilor productie).
Firmele se comporta in acest mod pentru ca incearca sa anticipeze miscarile concurentei, sau miscarile pe care concurenta va fi constransa sa le faca cand se va fi realizat marea piata de 320 milioane de consumatori. Comportandu-se in acest mod, intreprinderile favorizeaza procesul de integrare, intrucat legaturile actionare si comerciale stranse create de marile intreprinderi multinationale europene favorizeaza difuzarea inovatiei, reducerea asimetriei intre ciclurile conjuncturale, dezvoltarea sistemelor locale de subfurnizare, integrarea culturilor economice si manageriale.
In acest context se naste ipoteza conform careia institutiile s-au adaptat comportamentului firmelor, adica politica a urmat economia. Integrarea economica creata de jos de firmele europene, mai ales de cele multinationale care operau la acel moment ca si cum piata europeana ar fi fost o mare piata interna, a facut presiuni asupra guvernelor pentru a depasi traditionalele limite ale intereselor nationale si sa creeze cu adevarat o piata unica prin intermediul eliminarii barierelor netarifare si deschiderea tuturor sectoarelor la concurenta libera.
c) In a treia faza a procesului de integrare economica, cea de la 1992-1998 se incheiere
realizarea pietei unice si se pun bazele pentru constructia UEM.
Crearea unei piete ofera oportunitati remarcabile pentru firmele care doresc sa se internationalizeze, în primul rând prin faptul ca pietele care fusesera protejate fata de concurenta straina, acum se liberalizeaza. Aflându-se atât în calitate de beneficiar, cât si de prizonier al economiei globale, UE exprima trendurile si contradictiile acestei economii: de pe o parte poate fi perceputa ca o “fortareata”, folosindu-si atuurile strategice pentru acrea avantaje pentru firmele si cetatenii sai sau poate fi vazuta actionând în maniera semiimperiala, prin comert si acordare de ajutoare, pentru a coopta clienti mai întâi dintre tarile lumii a treia si apoi dintre tarile din fostul spatiu socialist. Ipostaza de “fortareata” a UE sugereaza faptul ca, pentru a exploata pe deplin avantajele pietei largi a unui bloc comercial, cea mai sigura modalitate de a evita barierele nontarifare dintre blocurile comerciale sau dintre acestea si statele de resedinta ale firmelor, este prin investitii straine directe.
Alte avantaje deriva din costul scazut al tranzactiilor efectuate pe o singura piata în locul a 15 piete nationale. Libera circulatie a bunurilor, standardele armonizate si regimurile de taxare simplificate fac posibila realizarea de catre firme a unor importante economii de scara prin centralizarea productiei în acele locatii care detin un avantaj comparativ fata de celelalte.
Aceasta perioada cuprinde anii in care s-au desfiintat frontierele interne, s-au deschis pietele de telecomunicatii si transporturi, cei de creare a unei piete unice de servicii finaciare si de capital.
Masurile prevazute prin programul de lansare a Pietei Unice au fost esentialmente microeconomice ca natura, dar vizau efecte macroeconomice. Capacitatea lor de a genera aceste principale efecte rezida în producerea unei efective integrari a pietelor în asa-numitele “patru libertati”.
Piata unica va facilita firmelor valorificarea valentelor economiei de scara atât prin impulsionarea restructurarii inter si intrasectoriale, cât si prin cresterea volumului productiei rezultate din nivelurile mai înalte ale cererii intracomunitare, iar din extern ca urmare a cresterii competitivitatii prin preturi. Aceste efecte se vor manifesta într-o varietate de forme: economii structurale vor fi alimentate de oportunitatea de a spori volumul productiei în cadrul unei piete mai armonioase si mai independente care a fost statuata pe standarde si cerinte unitare. Economiile pe axa marketingului vor fi evidente ca urmare a perfectionarii retelelor de distributie, în timp ce liberalizarea serviciilor financiare ofera oportunitati pentru avantaje de natura financiara. Avantaje suplimentare decurg pentru firme din posibilitatile sporite de a colabora cu noi parteneri în privinta cercetarii – dezvoltarii prin programe comune. Participarea la Piata Unica va determina cresterea abilitatilor manageriale, transferul de know-how si ridicarea calificarii fortei de munca întrucât lucratorii si managerii vor învata metodele moderne de conducere si productie. Firmele vor fi obligate sa se preocupe de gasirea celor mai adecvate cai de adaptare eficienta la presiunile concurentiale intra- si extra-comunitare.
Combinatia între practicarea de preturi diferentiate, standarde tehnice asimetrice si factori de distributie diferiti contribuia la preturi neuniforme la produse identice în interiorul gruparii. Urmând armonizarea acestor diferentieri si minimizarea preturilor prin reducerea costurilor si îmbunatatirea concurentei Piata Unica va permite cresterea nivelului profiturilor. Acest rezultat va trebuie revizuit si adaptat pentru a rezista concurentei marilor companii din afara Comunitatii sau care si-au implantat capacitati productive în interiorul pietei comunitare.
Perceptia asupra efectelor pozitive a Pietei Unice se extinde amplu in toata Europa si favorizeaza acele decizii ulterioare si ireversibile de avansare pe drumul integrarii: nasterea monedei unice. O asemenea alegere, in primul rand politica, comporta o puternica participare a guvernelor nationale si influenteaza performantele de crestere si venit ale firmelor. De fapt, respectarea criteriilor de la Maastricht, a caror finalitate economica era aceea de a garanta uniformitatea conditiilor macroeconomice pentru inceperea UEM, comporta reduceri importante ale cheltuielilor publice cu repercursiuni grave asupra cererii agregate. Cu toate acestea marile intreprinderi chiar si in aceasta perioada efectueaza achizitii si fuziuni, in cautarea acelor dimensiuni ale firmei adecvate pentru a beneficia de ecomiile de scara de tip economic, cum sunt cele derivate din mari investitii intangibile(publicitate si cercetare si dezvoltare) ori din atragerea mai usoara a capitalului( de risc si de imprumut) in piata europeana, ori din mai marea eficienta a distributiei si a logisticii” paneuropene”. Si dezvoltarea pietelor de capital a favorizat cresterea externa a marilor leaderi europeni. Pentru unele companii care pâna la realizarea Pietei Unice au fost protejate de concurenta straina era certa amenintarea constituita de marii actori multinationali, a caror pozitie, resurse si avans tehnologic, le permitea sa concureze pe piata globala.
Piata Unica va obliga firmele sa se asocieze si la actiuni de colaborare si cooperare în domeniul sensibil al cercetarii si dezvoltarii tehnologice. Intensificarea generala a activitatii creative în climatul pietei unice va fi ghidata de reactia de adaptare a firmelor la presiunile concurentiale sporite din partea rivalilor existenti sau a noilor firme venite pe piata. Aceasta se va demonstra prin lansarea de produse noi si dezvoltarea unor noi procese tehnologice paralel cu investirea în noi tehnologii care sa faciliteze adaptarea la noua competitie europeana. Raportul Cechini estima ca în termeni de bunastare economica, câstigurile potentiale totale la nivel microeconomic prin implementarea Pietei Unice vor fi echivalente cu un spor de 4,3-6,4% din P.N.B. cumulat al UE adica, la nivelul preturilor din 1988 echivalent cu 216 miliarde ECU. Alte avantaje vor deriva din facilitatile sporite pentru activitatile de afaceri pan-europene si din conditiile mai favorabile oferite de Uniunea Economica si Monetara.
De ce era nevoie de “o piata unica” sau de “o mare piata interna”? Au fost emise mai multe ipoteze legate fie de concurenta cu SUA si Japonia, fie de unitatea politica. Dar acestea nu sunt singurele adevaruri, deoarece exista si adevaruri economice propriu-zise, ivite din logica integrarii si a interdependentelor. În societatile vest – europene comportamentele îsi au propria lor autonomie, si cele mai evidente se leaga de forta si slabiciunea întreprinderilor.
Europa divizata în piete mici sau mijlocii nu putea profita din plin de efectele productiei de scara, pentru ca o piata corespunzatoare nu se realiza doar prin suprimarea taxelor vamale sau a contingentelor. Pietele sale financiare erau microscopice fata de cele americane sau japoneze, desi Europa comunitara genera o parte impresionanta a capitalului lumii. Pe de alta parte, activitatile celei de a treia revolutii industriale nu se mai bazeaza în principal pe productia de masa, taylorista, în structuri ierarhice, rigide.
In ceea ce priveste realizarea monedei unice, in aceasta faza se modifica substantial planul originar elaborat de Comisia Delors, care prevedea o lunga perioada de cursuri fixe, perioada in care s-ar fi supus politica economica a tarii candidate la proba pietelor. Asemenea vointa era prezenta si intr-unul din criteriile de la Maastricht ce trebuie respectat pentru accesul la clubul euro. In caz contrar, criza SME din 1992-1993 semnalizeaza un puternic moment de ruptura cu trecutul, prin abolirea sistemului fixitatii cursului, ca unic mod de a elimina tendintele de speculatie. In acest mod s-a modificat substantial parcursul programat pentru aproprierea de moneda unica. La distanta de cativa ani putem judeca pozitiv alegerea efectuata care, a fost probabil cruciala pentru mentinerea calendarului de la Maastricht.
d) Ultima faza care a demarat in 1999 este cea in care a existat o presiune exagerata relativ la valoarea externa a euro, uitand mult prea des efectele pozitive pe care UE le-a avut deja aspra economiei europene si asupra comportamentului intreprinderilor. Putem defini efectele microeconomie ale introducerii euro, la fel ca eliminarea ultimei forme de segmentare a Pietei Unice Europene: dupa eliminarea barierelor tarifare( in 1968) si cele non tarifare (1992), folosirea unor monede diverse reprezenta un cost tranzactional pentru intreprinderile europene. Intrucit, in prezent, acest cost nu mai exista, piata este intr-adevar unica si formele de segmentare care exista inca ( in afara numeroaselor specificitati sectoriale) sunt cele privind gusturile si stilurile de viata ale consumatorilor, ca si folosirea limbii nationale.
Un alt efect pozitiv al pietei europene se concretizeaza in mai marea concurenta care se inregistreaza intre firmele europene, al carei rezultat principal este reducerea preturilor. Scaderea preturilor finale nu a cauzat o reducere a marjelor de venit dupa cum se observa in bilanturile marilor firme. Dupa cum am vazut firmele europene au urmarit si uneori au anticipat procesul de integrare economica si comportamentul lor proactiv a determinat efecte pozitive pentru performanta lor sau pentru surplusul consumatorului. In aceasta a patra parte a procesului de integrare a lipsit mai mult diferenta de comportament intre micile si marile intreprinderi, intrucat reducerea costurilor de tranzactie pentru activitatiile din interiorul UE este proportional de mare pentru micile dimensiuni. Se poate beneficia de asemenea avantaje numai in prezenta unei strategii de “ folosire” a UEM: si IMM-urile trebuie sa gaseasca resusele financiare si manageriale pentru a adapta toate functiile intreprinderii la impactul euro si la noul context competitiv, nascut din evolutia tehnologiilor de internet. Interventia UE pentru a favoriza o asemenea adaptare a fost subliniata de nenumarate ori, ca si interesul ca IMM-urile sa recupereze in termeni de inovatie tehnologica.
Un element comun pentru cele 4 faze poate fi concretizat in rolul jucat de firma in realizarea UEM. Acest ultim mecanism are mai ales o valenta microeconomica: cu desfiintarea barierelor tarifare si nontarifare si cu folosirea unei monede unice creste concurenta intre firme care sunt stimulate sa isi imbunatateasca eficienta si in consecinta cu reduceri de costuri si de preturi de vanzare. Datorita prezentei concurentei pe piete, reducerea costurilor se concretizeaza in preturi mai mici marind in schimb surplusul consumatorului, cu repercursiuni macroeconomice asupra cererii agregate, a investitiilor si a ocupatiei: se dezvolta astfel procesul multiplicativ al bogatiei, indus de variabilele institutionale UEM.
Concurenta mai mare stimuleaza cresterea investitiilor in cercetare,dezvoltare a unor firme, cu consecinte pozitive asupra progresului tehnic general, efecte amplificate de politicile publice de transfer a tehnologiei: datorita acestui lucru inovatiile se raspandesc intre firme si in intregul sistem economic.
In acest context de dezvoltare, strategia firmei europene se adapteaza la cateva reguli de aur: intr-o piata unica de 450 milioane de consumatori, dimensiunile optime pentru a beneficia de economiile de scara se maresc vizavi de situatia precedenta, modelata pe existenta a numeroase piete nationale mici, segmentate de bariere tarifare sau netarifare si de folosirea de valute diferite. Pana cand activarea potentialului de crestere oferite de Piata Unica nu este eficace, este necesar un profund proces de reorganizare a sistemului industrial european, finalizat cu atingerea acelor dimensiuni necesare pentru a beneficia de economiile de scara, cu caracter tehnic si economic. Este vorba de fapt de a obtine acele avantaje dimensionale atinse de mult de concurentii americani si care faciliteaza oportunitatile de crestere induse de UEM. Reorganizarea sistemului industrial nu are loc numai in termeni dimensionali, dar si sectoriali si geografici. Si referitor la aceasta ultima dimensiune exista diverse opinii: se pot construi de fapt doua scenarii diferite de evolutie a integrarii europene.
In primul scenariu se asteapta ca strategia firmelor europene pentru atingerea optimului economic, va redirectiona si fluxurile comerciale intre tarile partenere: cautarea unor dimensiuni productive mai mari determina tarile sa delocalizeze capacitatile productive in tarile cu cele mai mari avantaje comparative pentru o asemenea productie si sa activeze fluxurile de exporturi spre alte tari. Aceasta ar comporta diferente mai mari in specializarea tarilor prin cresterea comertului de tip intersectorial, cu repercursiuni negative in termeni de instabilitate economica in caz de socuri asimetrice.
In al doilea scenariu nu se prevad dinamici de specializare, pentru ca actualele oportunitati de crestere, favorizate de UEM si de tehnologiile de retea se refera la toate sectoarele. Daca s-ar verifica o eventuala concentrare a productiei in anumite regiuni europene, aceasta nu ar comporta o specializare mai adanca a tarilor, ci o mai mare specializare a regiunilor, dintre care multe devin mai omogene intre ele, chiar fiind transfrontaliere. Daca spre exemplu, investitiile extraeuropene si cele ale firmelor europene ar privilegia regiunile din Centrul Europei, pentru a beneficia de economii in logistica, pe care pozitia geografica centrala o implica s-ar favoriza anumite grupuri de regiuni, dar care apartin unor tari diverse, fara nici un efect negativ asupra posibilitatilor de recuperare a socurilor asimetrice la nivel de tara. In plus, eficacitatea politicii pentru dezvoltarea locala se mareste, consimte modificarea acelei parti a avantajului competitiv a firmelor care provine din “sistemul tara”: recenta crestere a Irlandei, Portugaliei si Spaniei demonstreaza cum politicile industriale pot imbunatati dotarea cu factori cu care opereaza firmele locale. Aceasta ne permite sa afirmam ca cele 2 scenarii aici expuse nu sunt alternative intre ele: chiar si in prezenta unei concentrari a productiei, crearea de economii externe indusa de politici oportune de dezvoltare locala permite distribuirea in mod echitabil a efectelor dezvoltarii economice create de UEM.
Concurenta intre operatorii politici locali in atragerea capitalului extern se bazeaza pe gasirea unor diferite stimulente pentru localizarea de noi intreprinderi, si prin intermediul reducerii taxelor si costurilor operative ale acestor intreprinderi. Asemenea ajutoare de stat intra sub controlul legislatiei antitrust si nu trebuie deci, sa incalce principiile concurentei libere intre operatorii europeni.
Concurenta intre regiunile europene, pentru atragerea de capital industrial extern trebuie oricum considerata un fapt pozitiv care stimuleaza guvernele sa imbunatateasca conditiile pentru a stimula spiritul antreprenorial la nivel local, si pentru a evita delocalizarea intreprinderilor.
In realitate, linia de separare intre politicile de atragere a investitiilor externe si politica normala a factorilor( adica politica care incearca sa elimine obstacolele la antreprenoriat) este foarte fina: existenta de infrastructuri si de factori productivi calificati favorizeaza capitalul “tout-court”, atat national cat si extern si reprezinta o forma de investitie care va fi rasplatita de bogatia produsa si distribuita de intreprinderile localizate.
Toate tarile europene au activat diverse programe de stimulare a investitiilor externe. Cum s-a afirmat deja, lansarea noii monede comporta costuri si beneficii pentru firmele manufaturiere care vor contribui la modificarea in profunzime a sistemului industrial european. Merita amintit ca costurile si beneficiile, derivate din introducerea euro se distribuie in mod asimetric in sistemul industrial european, dupa caracteristicile sectoarelor industriale si ale firmelor care opereaza in acestea, cum ar fi dimensiunile, nivelul inovativ, nivelul concurentei, instrumentele financiare utilizate, calitatea fortei de munca. Spre exemplu, costurile de tranzactie mai mici pentru firmele care exporta in tarile UEM nu exista pentru cine are o piata exclusiv nationala, firma mica suporta costuri proportional diferite de cele mari, marele sector bancar este implicat diferit in comparatie cu cel manufacturier.
Deci efectele euro sunt dificil de generalizat la tot sistemul industrial european, dar trebuie sa fie din cand in cand analizate in raport cu sectorul economic si tipologia de firme .
1.3. Costurile si beneficiile pentru firmele industriale.
In primul rand trebuie citat cel mai important beneficiu pentru bilanturile firmelor: reducerea ratelor dobanzilor, datorata scaderii riscului valtar si a unei mai mari stabilitati economice. Aceasta reducere a costului capitalului are efecte precise asupra sistemului industrial[6]:
In al doilea rand se amintesc economiile pentru firmele care exporta in tarile UEM legate de eliminarea costurilor pentru tranzactiile in valuta[7]:
Ca si precedentele, si asemenea economii de resurse pot fi destinate la nivel agregat finantarii investitiilor productive. Merita amintit ca pentru intreg sistemul economic, bilantul pozitiv al specializarii industriale se erodeaza din cauza pierderilor pe care sectorul bancar le va suporta ca urmare a scaderii provizioanelor privind tranzactiile intra UEM.
In afara costurilor si beneficiilor imediate, se pot anticipa o serie de efecte care se vor manifesta in decursul timpului. Spre exemplu, expansiunea pietelor financiare europene, determinata de stabilitatea economica si de transparenta preturilor permisa de moneda unica, creaza noi oportunitati financiare pentru firme, cum ar fi:
Impactul euro asupra firmei poate fi privit din cel putin doua unghiuri:
Primul priveste o adaptare tehnica la noile configuratii productive induse de folosirea monedei unice. Un asemenea aspect tehnic implica un cost pentru modificarea sistemelor informatice ale firmelor, la care se adauga costurile anumitor modificari cu caracter administrativ, contabil si fiscal (spre exemplu gestiunea pierderilor si castigurilor privind schimbul de valute euro la 31.12 .1998, sau adaptarea capitalului social la noua valoare exprimata in €). Asemenea costuri sunt obligatorii pentru intreprinderi: discretionalitatea lasata sistemului antreprenorial priveste doar sustinerea acetora in timpul perioadei tranzitorii 1999-2001.
Al doilea are in vedere o adaptare de tip strategic a intreprinderii industriale europene: este vorba de transformarea obligatiei de introducere a Monedei Unice intr-o oportunitate de crestere a intreprinderii, care permite redefinirea avantajului competitiv in noua configurare a contextului institutional in care opereaza intreprinderile.
In esenta, trebuie modificata arhitectura organizationala a intreprinderii pentru a beneficia de toate variabilele competitive de tipul “ nu de pret” cum ar fi publicitatea-marketing, inovarea tehnologica, calitatea, serviciile post-vanzare, cu scopul de a avea avantaje fata de concurenta. Prin aceste variabile intreprinderea diferentiaza produsul de cel al concurentilor, care utilizeaza factori productivi la costuri mai mici. Mai ales cand concurentii provin din tari in curs de dezvoltare, unde costul factorilor de productie( al fortei de munca in primul rand) poate fi chiar o zecime din costul european corespondent.
Aceste costuri strategice nu sunt in sine obligatorii, dar au o importanta ridicata pentru viitorul intreprinderii intrucat definesc pozitionarea sa in contextul competitiv intra-UEM.
Modificarile in organizarea intreprinderii, necesare pentru a beneficia de toate oportunitatile oferite de moneda unica vizeaza urmatoarele functii ale intreprinderii:
laboratorul de cercetare si dezvoltare: din cauza concurentei mai mari, diferentierea produsului ar putea folosi inovatia tehnologica ca factor competitiv “non–pret”. Functia cercetare-dezvoltare trebuie deci sa dezvolte procese adecvate de cercetare, pentru a obtine inovatii de produs si de proces, ca si planuri financiare necesare pentru finantarea lor;
biroul achizitii: maresc oportunitatiile de utilizare a furnizorilor proveniti din toata UEM, dintre care se vor alege in functie de eficienta/calitatea lor. Trebuie de asemenea, imbunatatite actualele proceduri pentru evaluarea furnizorilor, substituind metodologiile interne cu proceduri standard internationale, care printre altele permit minimizarea dificultatilor de limba, distanta geografica, proceduri contabile;
planificare si strategie: cresterea activitatii intreprinderilor pe pietele intra-UEM ar putea avea loc nu numai cu resurse interne, dar si datorita cresterii externe bazata pe acorduri cu alte intreprinderi. Trebuie deci dezvoltate competente ale intreprinderii pentru cautarea partenerilor potriviti, pentru definirea contractelor, pentru gestiunea si controlul noilor joint-venture;
sistemul calitate : pentru a putea vinde pe pietele externe este necesar cateodata sa fii in posesia unui certificat de calitate a produsului, obtenibil dupa un proces de modificare a organizarii intreprinderii de multe ori lung si costisitor;
formarea: personalul va trebui sa urmeze cursuri de formare pentru a putea urmari liniile de distributie in strainatate, companiile de publicitate internationale, comertul electronic, finantarile internationale, sistemul de calitate , furnizorii si partenerii externi;
productia: din cauza concurentei mai mari functia de productie va fi chemata sa imbunatateasaca ulterior eficienta intreprinderii, in asa fel incat sa reduca costurile de productie; in plus vor fi modificari legate direct de folosirea noii monede, cum este in cazul confectionarii de produse. Este tipic exemplul de distributori automatici, unde se vor mari sau se vor reduce portiuni de produse pentru a utiliza monedele in € fara sa se apeleze la centi de €;
marketing: pentru a sprijini cresterea intra-UEM a intreprinderii cataloagele si campaniile publicitare trebuie sa fie utilizate in toata Uniunea Monetara: ceea ce impune publicitate si marca recunoscute la nivel international;
distributia: exporturile mai mari implica o modificare in reteaua de vanzari externe, care va putea fi gestionata direct ori indirect prin agenti si reprezentanti. In plus cu euro se va dezvolta comertul electronic via Internet;
finantarea intreprinderii: dezvoltarea pietei financiare in UEM favorizeaza un mai mare acces al intreprinderilor la capitalul de risc( bursa valori externe)si la creditele pe termen mediu-lung (emisiunea de titluri). Aceasta implica necesitatea de a fi supusi la un rating financiar, pentru a informa pietele cu privire la propria capacitate financiara;
servicii post-vanzare: din cauza concurentei mai mari, diferentierea produsului ar trebui sa puna accentul si pe serviciile oferite la clientela, cum ar fi numarul verde international, site internet interactiv, asistenta tehnica, garantii si reparatii.
Mediul economic pentru toate companiile in UE se schimba intr-un mod fundamental. Exista o oarecare incertitudine in legatura cu rezultatul acestui experiment.
Structurile pietei se vor schimba in toate statele membre UE care iau parte la UEM: pe de o parte pietele au devenit mai largi si perspectivele vanzarilor au crescut, pe de alta parte nisele de piata vor deveni mai mici. Presiunea din partea concurentei va creste. Companiile mari sunt obisnuite sa isi intensifice eforturile in vanzari pe piete interne si straine, in fuziuni de companii si in cresterea cercetarii productiei si marketingului.IMM-urile au dificultati in implementarea unor asemenea strategii. Dar daca nu vor sa devina victime ale acestei noi situatii, ci mai degraba sa profite de ea, IMM-urile ar trebui sa accepte provocarea introducerii euro. Se ridica intrebari in legatura cu ce inseamna noul mediu economic cu adevarat pentru intreprinderi.
Pe de o parte pot fi schimbari in pietele singulare . Cu noua moneda, transparenta va creste. In viitor, consumatorii vor castiga o perspectiva mai buna asupra pietei, piata bunurilor de consum se va dezvoltandu-se mai dinamic.
Pe de alta parte sunt noi provocari pe pietele de aprovizionare si de desfacere, care pana acum nu se luau in considerare, deoarece platile peste frontiera erau prea scumpe si rata de schimb era prea inalta. In viitor, anumite elemente ale costurilor nu vor mai exista, in particular costurile cu tranzactionarea valutelor .
Avantaje de pret ar trebui create in pietele de aprovizionare. Este comfortabila folosirea canalelor de aprovizionare cunoscute, dar aprovizionarea traditionala nu ofera intotdeauna avantaje de pret. Aprovizionarea in strainatate nu ofera doar aceeasi calitate si implineste standardele tehnice, dar poate ajuta in reducerea substantiala a preturilor. S-au dezvoltatat servicii care acorda consumatorilor, completa transparenta a preturilor, determinand si comparand preturile diferitilor furnizori sistematic. Folosind aceste noi posibilitati, IMM-urile pot avea avantaje din procesul de integrare si sa devina astfel mai competitive .
In pietele de desfacere, competitia va creste substantial. Costurile individuale vor scadea, investitiile de maine pot fi finantate in conditii mai bune intr-o piata financiara mai larga. Va fi mai putin scump si mai putin riscant sa vinzi in celelalte tari euro. Pe masura eliminarii barierele la intrare, companiile isi vor intensifica activitatiile dincolo de pietele locale sau regionale si vor aparea in alte piete locale. In aceste fel, pozitionarile anterioare pe anumite nise, a multor ofertanti individuali vor fi in pericol. Aceasta competitie intensificata va determina intreprinderile sa-si vanda produsele in strainatate.
Acest mediu nou ofera atat riscuri, cat si sanse: nevoile consumatorilor se vor schimba si aria vanzarilor nu va mai fi limitata la barierele fizice. Aici este esential ca pe de o parte, sa se consolideze relatiile cu clientii traditionali si in acelasi timp sa fie anticipate nevoile consumatorilor din alte piete de desfacere. Prin urmare, activitatea transfrontaliera sau cooperarea cu furnizori straini este recomandata intreprinderilor.
Pentru motive practice, multe intreprinderi nu actioneaza in directiile aratate mai sus. Exista motive pentru aceasta atitudine . In primul rand, este diversitatea Europei, care poate provoca dificultati unei companii implicate in activitati transfrontaliere: este o limba straina, contextul judiciar este diferit si obiceiurile de munca sunt diverse.
Oricum aceste dificultati pot fi depasite. Integrarea europeana inseamna mai presus de toate standardizare, deci simplificare pe termen lung. Nu vor mai fi, sau vor fi foarte putine obstacole in calea activitatilor transnationale. Companiile vor profita direct de acest lucru.
In plus, posibilitatea unor cooperari transfrontaliere exista. Aici este esentiala gasirea partenerului adecvat si un context legal adecvat. UE acorda ajutor si consiliere. Pentru cautarea de parteneri, baze de date specifice sunt folositoare , cum ar fi BC net( Business Cooperation Network, un sistem bancar de date al Comisiei Europene plus 300 de consultanti), ori birouri de cooperare cum este BRE( Office for Cooperation between Enterprises). In cazul BRE, pot fi incluse reclame care sunt raspandite printr-o retea de 500 de corespondenti in 50 de tari.[8]
UE acorda de asemenea sprijin pentru asemenea proiecte in cadrul unor programe de promovare speciale: Intererg II, Leader II, RegisII, Emploi, Adapt, Urban.[9]
1.4 Strategia de la Lisabona
Atingerea scopului fixat atunci cerea o stategie de ansamblu care se axeaza pe urmatoarele directii:
-pregatirea tranzitiei la o economie si o societate bazata pe cunoastere prin politici mai bune pentru societatea informatica si pentru cercetare-dezvoltare, cat si printr-un proces de reforma structurala pentru competitivitate si inovatie si prin definitivarea pietei interne.
-modernizand modelul social european , investind in oameni si combatand excluderea sociala
-sustinand un cadru economic de ansamblu sanatos si o crestere favorabila aplicand un mix de politici macroeconomice.
Aceasta srategie are in vedere recastigarea de catre UE a conditiilor pentru ocupare totala si intarirea coeziunii regionale in Uniunea Europeana . Daca se respecta aceste masuri si se implementeaza intr-un cadru macroeconomic sanatos, se prevedea o rata de crestere economica medie de aproximativ 3% pentru anii urmatori.
Implementarea acestei strategii se va face prin imbunatatirea proceselor existente, introducand o noua metoda de coordonare la toate nivelurile, impreuna cu un rol de ghid si de coordonare mai puternic al Consiliului European pentru a asigura o directie strategica coerenta si o monitorizare efectiva a progreselor inregistrate.
Pregatirea acestei tranzitii la o economie competitiva, dinamica si bazata pe cunostinte prevede actiuni intr-o serie de puncte strategice:
Trebuie in primul rand, acordata prioritate inovatiei si antreprenoriatului. Europa are un vast potential inovativ, dar trebuie sa faca mai mult pentru a transforma ideile in valoare adaugata reala. Incurajarea interactiunii dintre industrie si institutiile de cercetare este in centrul preocuparilor pentru realizarea potentialului antreprenorial. Sectorul industrial este o sursa vitala de crestere a ocuparii si va continua sa joace un rol important in economia bazata pe cunoastere. Trebuie dezvoltate conditiile necesare pentru cercetare-dezvoltare, trebuie luate masurile pentru a usura intrarea pe piata si iesirea pentru afacerile de toate marimile, pentru imbunatatirea accesului la finante si la know-how, pentru imbunatatirea reglementarilor si pentru reducerea restrictiilor administrative. Actiuni sunt de asemenea necesare pentru a incuraja spiritul antreprenorial printre cei tineri.
Sunt necesare eforturi atat la nivel UE, cat si la nivel national petru imbunatatirea mediului general de afaceri in toate sectoarele si pentru incurajarea firmelor mici, atat cele care se intemeiaza, cat si cele in crestere.Este esentiala promovarea culturii antreprenoriale prin motivarea indivizilor si incurajarea societatii sa aprecieze succesul antreprenorial.
In aceasta directie s-au propus la Lisabona o serie de masuri:
Un plan de actiune privind antreprenoriatul in Europa care sa acorde atentie speciala unor start-upuri mai ieftine si mai usoare, facilitarea accesului la finante , in special capital de risc si microcredite si imbunatatirea legislatiei privind falimentul;
Promovarea antreprenoriatului in mod activ prin sistemul educational si in societate;
Implementarea Cartii Europene a Micilor Intreprinderi in Statele Membre intr-un mod inovativ in asa fel incat sa se incurajeze o implicare efectiva si consultarea micilor intreprinzatori ;
Pentru reducerea restrictiilor administrative se propune simplificarea acquisului comunitar si pentru Statele Membre imbunatatirea performantelor si eficientei administratiilor publice;
O noua abordare a politicii industriale este necesara in conditiile competitiei crescande di Uniunea Europeana;
Un plan de actiune care sa cuprinda o noua lege a companiilor.
Procesul de la Lisabona a reusit sa mobilizeze eforturile Europei pentru reforma economica si sociala. Dupa trei ani de la adoptarea sa (o treime din drumul spre data tinta 2010) s-au infaptuit numeroase lucruri, dar exista inca un deficit de implementare intr-o serie de domenii. Pentru a promova mai bine obiectivele agreate in 2000, in ultima perioada s-a pus accent pe urmatoarele aspecte:
a) Antreprenoriat si mici intreprinderi
Europa sufera de un deficit antreprenorial, in special in sectoarele intensive in cunoastere. In ultimii ani s-au depus eforturi in sensul adoptarii Cartii Verzi privind Antreprenoriatul, accelerarii implementarii Cartei Europene a Micilor Intreprinderi, simplificarii cadrului de reglementare si incurajarii diseminarii celor mai bune practici de guvernanta corporativa, in vederea cresterii increderii in piata.
b) Economia europeana bazata pe cunoastere
Cresterea economica in Europa va depinde, pe termen mediu, de utilizarea noilor resurse de dezvoltare. S-a incercat obtinerea de rezultate concrete in dezvoltarea cercetarii in domeniul tehnologiei de varf, inclusiv a cercetarii pentru aparare. De asemenea, se au in vedere cresterea investitiilor in cercetare si tehnologie (in particular de catre sectorul de afaceri), adoptarea Patentului Comunitar si, in general, facilitarea accesului la societatea informationala prin utilizarea standardelor deschise si a inter-operabilitatii la nivelul retelelor si serviciilor.
In paralel, s-au adoptat o serie de decizii cu privire la finantarea programelor e-Europe si se va pune accent pe reforma sistemului de educatie si training (in particular in ceea ce priveste abilitatile de baza si invatarea limbilor straine) si imbunatatirea mobilitatii fortei de munca.
c) Interconectarea Europei
In conditiile in care UE devine tot mai conectata si interdependenta, trebuie depuse toate eforturile posibile pentru eliminarea barierelor din calea acestei integrari, in particular in ceea ce priveste energia, transportul si piata serviciilor financiare.
Se va promova dezvoltarea instrumentelor financiare, cu scopul extinderii Retelelor Trans-Europene de Energie si Transport (inclusiv pentru noile state membre); crearea spatiului European aerian unic, progresul Planurilor de Actiune privind Serviciile Financiare si Capitalul de Afaceri; stabilirea principiilor care guverneaza serviciile de interes economic general; modernizarea legislatiei privind regulile concurentiale; promovarea unei piete unice a serviciilor.
d) Locuri de munca mai multe si mai bine remunerate
Al doilea pilon al procesului Lisabona priveste modernizarea modelului social si este la fel de important ca si aspectele economice. Consiliile Europene de la Lisabona si Stockholm au stabilit obiective ambitioase pentru cresterea gradului de ocupare a fortei de munca. Pentru atingerea lor, va fi necesara redefinirea instrumentelor politice, imbunatatirea operationalitatii pietei si introducerea unor schimbari in tiparele sociale si culturale, in particular in ceea ce priveste participarea femeilor, a varstnicilor si imigrantilor pe piata muncii. Consiliul European din primavara anului 2003 trebuie, in consecinta, sa incurajeze reformele, astfel incat sa asigure reducerea deficitelor ocupationale cantitative si calitative din Europa.
In particular, se va pune accentul pe:
sincronizarea principalelor masuri de politica economica si sociala pentru o coordonare imbunatatita si o supraveghere globala;
revizuirea Strategiei Europene in domeniul Ocuparii Fortei de Munca pe baza deciziilor de la Barcelona;
imbunatatirea aspectelor calitative ale muncii, avand la baza Comunicatul Comisiei cu privire la sanatate si securitate.
e) Intarirea coeziunii sociale
O coeziune sociala mai puternica poate fi atinsa prin actualizarea politicilor de protectie sociala si incluziune, ca si printr-o abordare rationala si corecta a schimbarilor demografice si ale efectelor imbatranirii populatiei. Statele Membre trebuie sa adopte etape specifice in materie de pensii, sa mentina capacitatea sistemului de a atinge obiectivele sociale, asigurand in acelasi timp mentinerea stabilitatii si viabilitatii finantelor publice.
f) Protejarea prosperitatii viitoare prin sustenabilitate
Din 2001, cand componenta de mediu a fost integrata in Strategiile de la Lisabona si Goteborg s-a acordat o atentie speciala compatibilitatii politicilor economice si de mediu.
Consiliul European din primavara anului 2003 a facut posibila definirea clara a principalelor directii ale abordarii strategice pentru o dezvoltare durabila echilibrata si va stabili obiective specifice.
1.5. CONCLUZII
Actuala agenda a Uniunii Europene este indivizbila si nu poate fi luata in considerare intr-o maniera fragmentata. Uniunea europeana trebuie sa adanceasca procesul de integrare pentru a se extinde si trebuie sa se extida, si in acelasi timp sa se reformeze pe toate planurile (economic, institutional) pentru a le face pe amandoua. La sfarsitul acestui proces tarile vor decide daca vor sa ramana state-natiune sau vor renunta la suveranitatea nationala nu numai pentru a deveni ceva mai mult decat au fost ci pentru a deveni altceva: state membre
Europa apartine tuturor popoarelor europene fara exceptii si de noile state va depinde transformarea extinderii intr-un catalizator pentru accelerarea integrarii europene, intr-o forta care sa demonstreze ca Europa este capabila sa faca fata provocarilor noii ere a afacerilor mondiale.
Rolul Uniunii ar trebui substantial consolidat în trei importante domenii. Introducerea monedei Euro necesita mecanisme îmbunatatite, pentru a putea guverna economia europeana. Trebuie sa existe o veritabila capacitate la nivel european care sa asigure consolidarea securitatii si libertatii cetatenilor. Uniunea trebuie sa dispuna de o politica externa si de securitate solida pentru a putea juca un rol semnificativ pe plan mondial
Situatia economica este insa neclara. Desi Comisia europeana a proiectat o importanta crestere economica datele continua sa fie corectate in scadere. Aceasta ar putea reflecta atat slabiciuni in economia Europei cat si succesul economiei americane. .
Schimbarile structurale din economie au schimbat avantajul comparativ al Europei catre activitati bazate pe cunostinte. Globalizarea a dus la crestearea presiunii competitive asupra firmelor plasate in tari cu costuri ridicate, care au condus nu numai la transferul capacitatii productive in tari cu costuri scazute, dar si la cresterea productivitatii prin folosirea de inputuri tehnologice . Intre timp noile tehnologii au dat nastere la piete noi, ca de exemplu calculatoare personale, software si servicii bazate pe ICT, care au revolutionat procesul de productie in multe industrii si au condus la cresterea sectorului de servicii .
Piata Interna, creata de Uniunea Europeana, evolueaza prin indepartarea barierelor, prin recunoasterea reciproca si armonizare. Faciliteaza comertul si schimburile intr-o piata de 450 milioane dupa extindere.
Aceste schimbari au condus la oportunitati pentru noua initiativa antreprenoriala, in special in sfera serviciilor. Complexitatea marita a proceselor de productie cere o varietate de inputuri specializate. De asemenea, costurile reduse in transmiterea cunostintelor in spatiu face inputurile provenind de la furnizorii externi relativ mai ieftine. O deschidere mai mare a pietei permite firmelor axate pe nise de piata sa opereze pe o scara mai mare: cea europeana .
Uniunea Europeana este confruntata cu o serie de schimbari profunde, rezultand din globalizare si din provocarile unei noi economii bazate pe cunostinte. Aceste schimbari afecteaza fiecare aspect al vietii oamenilor si cer o transformare radicala a economiei europene, Uniunea trebuie sa contureze aceste schimbari intr-o maniera consistenta cu valorile ei, cu conceptele societatii.
2. 1 REPOZITIONAREA LOGISTICII
Se vorbeste astazi atât de mult de logistica, sau de functia logistica ca despre acea parte din structura unei societati care, daca este organizata într-o maniera eficienta, îti permite sa economisesti substantial costurile operative si care, de asemenea, reprezinta un sprijin indispensabil pentru aplicarea strategiei de marketing a societatii, permitând oferirea catre clienti a unor servicii îmbunatatite permanent. Vom putea observa în continuare, în mod detaliat, care sunt componentele logisticii, obiectivele sale, ce solutii ofera în vederea îmbunatatirii gestiunii firmei.
Majoritatea societatilor sunt organizate pe departamente functionale si anume:
Aprovizionare
Productie
Marketing
Cercetare – Dezvoltare
Administrativ si Financiar
Distributie
Transporturi
Resurse Umane etc.
La nivel de conducere departamentala, exista sarcini strategice si operationale.
Câteva exemple de sarcini strategice sunt:
Aprovizionarea: stabileste politicile de aprovizionare, cautarea si selectarea pietelor (sourcing)
Productia: proiectarea si gestionarea instalatiilor productive asigurând eficienta, eficacitatea si calitatea
Marketing Determinarea politicilor de vânzare, alegerea pietelor cele mai avantajoase, politicile de furnizare a serviciilor
Sarcinile operative ale departamentelor functionale sunt:
Aprovizionarea: achizitionarea materialelor si componentelor, garantând disponibilitatea acestora la momentul si în conditiile cerute
Productia gestionarea ciclului productiv garantând disponibilitatea produselor cerute la momentul si în conditiile cerute
Marketing: gestionarea vânzarilor la clienti, garantând disponibilitatea produselor necesare la momentul si în conditiile cerute
Logistica se ocupa de urmarirea, si de gestionarea într-o maniera rationala, a fluxului de materiale care traverseaza firma, începând cu materiile prime si cu componentele trimise de furnizori, continuând cu gestiunea proceselor de productie si terminând cu distributia produselor finite, pâna la livrarea lor catre clienti, având ca obiectiv furnizarea catre clienti, a celui mai bun serviciu la costul cel mai redus.
Logistica parcurge la nivel operational o mare parte din functiunile unei companii:
Proiectarea si programarea
Aprovizionarea si productia
Distributia transporturile si depozitarea
Livrarea la client, asistenta post-vânzare
Acestea sunt cuprinse în ciclul operativ al companiei.
Analizându-va compania în care lucrati, veti putea observa ca aceste functiuni sunt împartite în cadrul departamentelor în mod aleatoriu si necoordonat, ceea ce are ca rezultat si o gestiune OBIECTIVUL INTERN al logisticii este acela de gestionare a întregului ciclu operativ pe care l-am descris anterior, într-o maniera integrata si coerenta, armonizând exigentele contrastante ale diversilor interlocutori.
Figura 1.2
Apoi, intra în scena o serie de alte obiective foarte importante, aparent contradictorii:
îmbunatatirea calitatii si a serviciilor,
reducerea costurilor,
dar si:
oferirea raspunsurilor într-un timp scurt,
obtinerea unei flexibilitati marite,
acordarea unei atentii marite conditionarilor externe. GESTIUNEA
Rezulta astfel ca obiectivul extern al logisticii este asigurarea unui nivel minim de servicii adecvat fiecarui client cu costuri minime.
|
|
Trebuie subliniat ca atunci când vorbim de serviciul oferit de o organizatie, dorim sa ne referim la punctualitatea livrarilor, la precizia cu care se furnizeaza produsul, respectându-se conditiile contractuale, la capacitatea de a respecta termenele de furnizare precum si la capacitatea de comunicare în raporturile cu clientii. Vor fi, de asemenea, importante fiabilitatea si flexibilitatea furnizarii, fiind interesanta posibilitatea de a-i furniza clientului si servicii auxiliare.
Sa nu uitam ca una dintre sarcinile logisticii este si aceea de a prezida întotdeauna alaturi de calitate, tocmai deoarece calitatea perceputa de client se refera la unitatea dintre produs + serviciul furnizat de firma si ca functia care dirijeaza serviciul este chiar logistica.
2.2 FUNCŢIA LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR sI ATRIBUŢIILE ACESTEIA
Logistica, într-o companie, se ocupa de:
Fluxul de materiale
Fluxul de informatii
Programarea productiei
Gestiunea operatiunilor
Operatiunile fizice
Posibilitatea tertializarii anumitor activitati
Gestiunea logistica integrata dintre mai multe societati
Lantul logistic sau supply-chain, presupune functiile operative ale firmei, achizitiile, productia si vânzarile, care fac legatura între piata furnizorilor si cea a clientilor precum si acea functie prin care se gestioneaza si coordoneaza operativitatea. Sarcinile functiei logistice pot fi considerate a fi, asadar, urmatoarele:
Pe termen mediu si lung, gestiunea stocurilor si formularea urmatoarei planificari de distributie, productie si aprovizionare.
Pe termen scurt, gestiunea operativitatii.
Comenzile de vânzare (în multe cazuri, suma previziunilor pe termen scurt), permit formularea planificarilor productiei si distributiei produselor, precum si a materiilor prime si componentelor de la furnizori, actionând întotdeauna într-o maniera integrata.
Gestiunea fizica a operatiunilor presupune gestiunea transferurilor si gestiunea rezervelor, apoi gestiunea transporturilor si a depozitarii precum si gestiunea retelelor de distributie, formate în general dintr-un depozit central si din mai multe depozite periferice în vederea distributiei locale.
Tertializarea. Gestiunea fizica a operatiunilor, despre care tocmai am vorbit, poate fi încredintata, în totalitate sau în parte, tertilor: acestea sunt initiativele de outsourcing. În cazurile cele mai frecvente, se încredinteaza tertilor operatiunile de transport, pentru a elimina transportul pe cont propriu; în alte situatii, se încredinteaza tertilor toate operatiunile adiacente unui ciclu complet de distributie: atât depozitarea produselor cât si transporturile succesive si livrarea produselor catre clienti. De asemenea, mai pot fi încredintate tertilor faze singulare ale ciclului productiv sau chiar toate operatiunile de productie.
Sistemele informative. Daca pâna acum am putut observa ca logistica permite gestiunea integrata a întregului flux de materiale din cadrul unei întreprinderi, în mod analog, ea trebuie sa permita gestionarea într-o maniera integrata, a fluxului primar de informatii adiacente operatiunilor.
Figura 1.3
|
C L I E N T I |
|
F O R N I T O R I |
De aceea, asa cum se impune ca gestiunea logistica sa fie integrata în întreg ciclul operativ, tot asa trebuie integrate fluxul si gestiunea informatiilor adiacente. Acest flux secundar se dezvolta în sens opus fata de cel precedent: de fapt, informatiile care guverneaza operativitatea logisticii vin de pe piata, la început ca prognoze de vânzari, apoi, la scurta durata, sub forma de comenzi de vânzare din partea clientilor; aceste informatii sunt cele care mentin organizarea unei societati, determinând programarile distributiei, ale productiei si în sfârsit, programele de obtinere a materiilor prime si a componentelor de la furnizori.
Figura 1.4
În acest tip de organizare se pot observa, în mod clar, raporturile între Logistica si celelalte functii ale firmei: Departamentele de Marketing, Productie, Aprovizionare. Logistica primeste de la Departamentul de Marketing prognozele de vânzare, le transforma în planuri operative, se ocupa apoi direct de gestiunea comenzilor de vânzare pâna la livrarea produselor catre clienti: în acesta faza logistica devine responsabila de gestiunea corecta a furnizarii serviciului catre client.
Figura 1.6
Împreuna cu Departamentul de Productie gestioneaza programarea productiei; urmareste apoi gestiunea operativa a comenzilor de achizitii pe baza ordinelor emise de Departamentul Achizitii, asigurând productiei o corecta disponibilitate a materiilor prime si a componentelor. Logistica gestioneaza apoi rezervele si toate celelalte operatiuni de distributie.
Ceea ce am aratat mai sus este o solutie organizatorica completa tipica; se poate însa observa ca, coordonarea fluxului de materiale nu înseamna în mod obligatoriu ca trebuie gestionate în mod direct de catre logistica toate operatiunile care urmeaza acest flux, ceea ce este important este sa se obtina o gestiune operativa integrata. Rezulta asadar ca solutiile organizatorice care duc la acest rezultat pot fi diverse, variind de la o societate la alta. De fapt, în anumite tipuri de organizare întâlnim un veritabil Departament logistic, în timp ce în altele putem identifica
un Departament operativ, sau un Departament de Operatiuni, care gestioneaza complet productia si aprovizionarea precum si alte aspecte logistice. În alte cazuri, logistica poate fi încadrata în marketing, sau în productie sau aprovizionare.
2.3. NECESITATEA sI AVANTAJELE UNEI FUNCŢII LOGISTICE ÎNTR-O FIRMĂ
Pentru a verifica aceasta necesitate trebuie sa parcurgem istoria recenta a functiei logistice.în organigrama câtorva societati, în diverse state europene, la începutul anilor ’70 iar în anii urmatori au devenit din ce în ce mai numeroase firmele care si-au creat o structura numita logistica, ori servicii operative, ori operations. În general, aceasta problema a fost pusa de catre societati mijlocii si mari si se poate spune ca si astazi întâlnim o aplicare rationala a logisticii într-o mai mare masura în acest tip de firme. Ne întrebam atunci: se preteaza firmele mari mai bine introducerii functiei logisticii si e mai putin indicata aceasta functie pentru firmele mijlocii – mici?
Pentru a putea observa cum se nasc problemele logistice într-o structura organizatorica de tipul unei societati comerciale ar trebui, de exemplu, sa tinem seama de istoria evolutiei “firmei”, de la nasterea ei ca o modesta fabrica mestesugareasca transformându-se succesiv într-o firma mica si în sfârsit într-o veritabila organizatie industriala de dimensiuni mijlocii.
stim ca multe firme s-au nascut efectiv datorita aptitudinilor unui mestesugar, capabil sa ofere unui segment restrâns de clienti un produs binevenit si cu caracteristici deosebite, sau tot un mestesugar care, oferind un produs traditional, aplica proceduri productive, care îi permiteau sa obtina bunuri sau alte produse de înalta calitate la costuri reduse în raport cu cele ale concurentei. Pornind de la aceste premise, dobândind abilitati de marketing si chiar mai mult: dobândind o buna capacitate antreprenoriala, nu dupa multi ani, mestesugarul se transforma într-un adevarat industrias. Urmarind aceasta dezvoltare, se poate observa foarte clar nasterea problemelor logistice precum si evolutia acestora.
Prezentam mai jos posibile exemple de organigrame în care este identificata pozitia diferita a Departamentului Logistic.
2.4. O DIVERSITATE DE MODELE LOGISTICE
Procedurile informationale care sprijina gestunea logistica
Previziunile de vânzari. Prin intermediul acestor proceduri se aduna informatiile provenind de la unitati de vânzare si se integreaza în previziunea influentei actiunilor comerciale si de promovare programate. În multe cazuri previziunea cererii poate fi obtinuta doar prin extrapolarea tendintelor anterioare, elaborând bugetele de vânzari pentru perioadele precedente prin intermediul unor tehnici mai mult sau mai putin sofisticate, cum sunt acelea de medii mobile ponderate.
Planificarea. O elaborare corecta a previziunilor de vânzari este cea care trebuie sa stea la baza programului de vânzari, din care deriva planul de productie si de distributie pe termen mediu si scurt.
Gestiunea comenzilor. Este procedura care permite introducerea comenzilor clientilor în sistemul informational al companiei precum si onorarea succesiva a acestora. Se porneste cu o serie de controale, anagrafice, de expunere fata de client, al conditiilor comerciale, al disponibilitatii comerciale. Urmeaza partea operativa, cu controlul disponibilitatii produsului si în sfârsit cu expedierea comenzii catre depozit care o transmite, mai departe catre client.
În acest ultim caz, urmeaza pregatirea expeditiei (asa-numitul picking), pregatirea documentelor de însotire a marfii, convocarea mijlocului care va transporta marfa; ciclul se închide cu transmiterea facturii catre client.
Aceasta procedura ar trebui sa fie armonizata cu celelalte proceduri care gestioneaza operativitatea functiilor singulare aratate mai sus. Daca apoi, desfasurarea comenzilor vizeaza nu doar produse aflate în stoc, dar trebuie sa initieze si productia aferenta, si este necesar ca procedura mentionata sa fie relationata cu procedurile prin care se gestioneaza productia.
Gestiunea productiei. Procedurile de gestiune a productiei difera în functie de configuratia acesteia si deci, în functie de ceea ce înseama productia ca proces, repetitiva, manufacturiera, la comanda, proiecte mari. Procedurile complete sunt acelea MRP II (Manufacturing Resources Plannimg, procedura pentru programarea resurselor de productie), adaptate productiei manufacturiere, proceduri care permit gestiunea Planului Principal de Productie plecând de la planul de vânzari si verficând apoi periodic valabilitatea comenzilor, prin
intermediul procedurilor de simulare care controleaza disponibilitatea resurselor productive si a materialelor. Partea operativa a procedurii MRP II permite pe de o parte, gestiunea materialelor, comandându-le pe cele care lipsesc, iar pe de alta parte, programarea productiei pe termen scurt precum si controlul ei adiacent.
Gestiunea distributiei. Este vorba, în primul rând de proceduri folosite de societati pentru a gestiona retelele lor distributive. si în acest caz se pleaca de la previziuni ale cererii pentru a gestiona comenzile repetate, cu modele diferite în functie de tipul cererii, mai mult sau mai putin regulata si mai mult sau mai putin previzibila, tinând cont de nivelul prestabilit al serviciului.
. Depozitele mai complexe necesita proceduri corespunzatoare pentru gestiunea lor. Se presupune astfel gestiunea spatiului si deci a localizarii exacte a articolelor, apoi gestiunea intrarilor si gestiunea miscarilor (intrari si iesiri), eventual controlate prin radiofrecventa.
Urmeaza gestiunea pregatirii iesirilor sau picking-ului, cu optimizarea parcursului si, daca este cazul, cu regruparea produselor pentru a putea efectua prelevarea cu un singur parcurs (batching, sau pregatirea loturilor de dimensiuni mari), urmate de operatiunea de sorting, sau selectionarea si separarea, de aceste loturi, a materialelor adiacente comenzilor singulare; picking-ul poate fi astfel programat „în valuri succesive”, optimizate una câte una, în functie de continutul comenzilor care trebuie onorate în acel moment. Se încheie cu dispunerea expeditiilor, grupate, de aceasta data în functie de mijloacele prevazute pentru efectuarea transportului
Gestiunea transporturilor. Sunt proceduri care permit gestiunea transportului, de la contractul initial la programarea zilnica a expeditiilor (determinarea parcursurilor optime în vederea efectuarii mai multor comenzi succesive) si proceduri care optimizeaza utilizarea capacitatii de încarcare a mijloacelor de transport.
2.5. LOGISTICA sI SERVICIUL
Problema serviciului are o importanta foarte mare si este necesara aprofundarea acestei problematici. Am vazut, de fapt, ca serviciul este una din componentele fundamentale si strategice din politica societatii, în particular din aceea de marketing, în timp ce serviciul pe care o societate reuseste sa îl furnizeze corespunde si este determinat de capacitatea de raspuns a întregului ciclu operativ al societatii. Nivelul de serviciul depinde în principal de cum este organizata si gestionata tocmai logistica societatii. Putem sa ne întrebam: cum poate fi definit serviciul si cum putem sa-l masuram?
Nu este usor de dat o definitie clara pentru ca serviciul este constituit dintr-un cumul de mai multe elemente, unele dintre acestea usor de masurat, cum sunt cele legate de perioada de aprovizionare, altele mai greu de definit cum sunt cele legate de probleme de comunicare între client si furnizor, iar altele legate de „suplimentele” oferite de furnizor clientului, cu scopul de a se diferentia fata de concurenta, s.a.m.d.
Se poate spune deci ca unele elemente ale serviciului pot fi total definite, iar altele mai putin, dar de care clientul va tine apoi cont în evaluarea totala a furnizorului.
În „pachetul de servicii” sunt cuprinse în general urmatoarele elemente:
Aspectele fizice ale livrarii
Aspectele operative ale livrarii
Comunicarea furnizor - client
Documentatia
Serviciul post - vânzare
Valoarea adaugata fata de un serviciu simplu
Posibile aspecte noi ale serviciului
Aspectele fizice ale serviciului
Primul element care trebuie sa fie luat în considerare este dimensiunea lotului de livrare, si aici ne referim la capacitatea furnizorului de a executa exact cererile clientului; problema apare când clientul cere livrari de loturi de dimensiuni modeste si în consecinta la aceeasi cantitate totala de marfa vânduta, apar livrari cu o frecventa crescuta; obiectivul clientului este acela de a reduce stocurile si de a fi rapid în satisfacerea cererii de produs. Aceasta dorinta speciala a clientului este în constrast cu comoditatea furnizorului de a gestiona loturi de livrare de o anumita dimensiune si pe cât posibil multipli de unitati de încarcare standardizate, însa e clar ca furnizorul care va fi în masura de a îndeplini cu cea mai mare precizie aceste cereri personalizate ale clientilor va putea furniza în acest caz un "ceva" în plus serviciului. Alt element care caracterizeaza serviciul este acela relativ la caracteristicile ambalajelor si unitatilor de încarcare ale produsului furnizat: de fapt functiunea lor care este aceea de a permite sa conservi produsul si de a usura manipularea si depozitarea marfii, trebuie sa continue si la client, într-un mediu probabil foarte diferit. si în acest caz serviciul corespunde capacitatii furnizorului de a veni în întâmpinarea necesitatilor speciale si indicatiilor date de catre client.
O discutie asemanatoare se face si fata de marcarea si etichetarea produselor ambalate si coletelor care pot fi cerute explicit de catre client. În sfârsit, mijloacele de transport angajate pentru livrarea comenzilor trebuie sa corespunda dorintelor si indicatiilor clientului, si în acest caz serviciul corespunde capacitatii furnizorului de a veni în întâmpinarea clientului, angajând mijloacele cerute expres de client.
Aspectele operative sunt acelea la care ne gândim cel mai frecvent atunci când se vorbeste de serviciu si care sunt usor de masurat si care sunt apoi usor de verificat la încheierea prestatiei efectuate catre client.
Aspecte operative legate de tempistica
Lungimea ciclului de comanda (lead time)
Timpul necesar pentru confirmarea comenzii
Aspecte operative legate de conditiile de livrare
Precizia datei de livrare
Disponibilitatea produselor cerute
Precizia si integralitatea livrarii
De toate acestea depind în final încrederea în furnizor.
Fundamentala este lungimea ciclului de comanda (lead time) si reprezinta timpul care curge din momentul primirii comenzii si momentul livrarii. Vorbim de lungimea ciclului, dar în realitate, ceea ce ne intereseaza este rapiditatea ciclului comenzii în sensul ca, cu cât livrarea se produce mai rapid, cu atât serviciul oferit este mai bun. Acest lead time este strâns corelat cu tipul de produs si merceologia considerata precum si eventualele confruntari care trebuiesc facute în interiorul aceleiasi merceologii si pe o singura piata.
Lead time se masoara, în functie de caz în ore, zile, saptamâni, etc. si cazurile sunt complet diferite functie de produsul în discutie, de livrarea de pe stoc, sau produse care trebuiesc fabricate la cerere. Daca ne referim la produse omogene si pe aceeasi piata, lead time -ul ne permite sa comparam prestatiile diferitilor furnizori, cine e cel mai rapid, ofera serviciul cel mai bun.
Trecem acum la aspectele operative ale serviciului, care se refera la livrarea produselor. Se vorbeste cum am spus deja, de variabile usor de cuantificat si care pot fi definite cantitativ si apoi controlate la livrare. Daca ne referim cum se întâmpla des în sectorul bunurilor de consum, la livrari numeroase si repetitive la acelasi client, putem lua în considerare indicii caracteristici relativi si sa-I evaluam cu metode statistice calculând medii, frecvente, etc. prezentând indici de evaluare a prestatiei care ne permit evaluari precise si o comparatie pertinenta a diversilor furnizori.
Primul indice pe care îl consideram se refera la precizia datei de livrare, sau indicele de punctualitate, care pune în evidenta diferentele între data de livrare efectiva si cea stabilita.
Disponibilitatea completa la momentul livrarii a articolelor cerute este un alt indice important. Daca comanda se refera numai la un singur articol, este nevoie sa fie disponibila întreaga cantitate comandata; daca comanda se refera la un grup de articole diferite, este nevoie sa fie disponibile toate si în cantitatea dorita.
Lipsa completa a unui articol, sau livrarea unui numar mai mic de bucati dintr-un produs comandat, poate cauza chiar si un prejudiciu în gestiunea clientului. În orice caz apar complicatii administrative deoarece pentru a închide comanda trebuie sa se astepte si furnizarea diferentei.
Pâna aici am putut observa aspecte care se refera la momentul expeditiei produselor de catre furnizor. Dar trebuie sa nu uitam ca imediat dupa, vine faza transportului executata adesea de catre alta societate si transportul însusi, cauza de întârzieri, erori, daune si pierderi ale coletelor sau produselor.
Variabila serviciului ce trebuie luata în considerare este precizia si integralitatea livrarii efective la client.
Concluzionând, pentru un numar destul de mare de livrari repetititve, furnizorul va trebui sa fie în masura sa mentina nivelul de servciu dorit în relatia cu toate variabilele considerate pâna aici, lead time, punctualitate, precizie, complexitatea livrarii. Daca furnizorul este precis va înregistra statistic propriile sale prestatii si va fi atent sa ia masuri corective din timp, de fiecare data când va verifica o scadere a calitatii serviciului. Societatile clienti vor avea interesul sa evalueze prestatiile furnizorilor: vor înregistra tendinta variabilelor relative la comenzile singulare si abaterile de la norma; acestea vor putea fi sintetizate si grupate cu indcici cu caracter statistic permitând evaluarea serviciului furnizorului si confruntarea cu altii (vendor rating) sau evaluarea furnizorilor). Numai cine va continua sa mentina în timp nivelul de serviciu dorit, va putea fi considerat un furnizor de încredere.
În tranzactiile comerciale, canalul favorit de comunicare dintre firma furnizoare si firma client este, evident cel care leaga vânzatorul, cel care face aprovizionarea si clientul. Acest canal faciliteaza, de fapt, negocierea si definirea conditiilor comenzii. În multe societati acest canal poate ramâne singurul pe toata durata desfasurarii comenzii, prin intermediul lui dezvoltându-se raporturile dintre cele doua societati; se pot observa, de fapt, adesea, aprovizionatori supraîncarcati de sarcini operative, care, în realitate, nu ar intra în competenta lor, dar ei sunt încântati sa se ocupe si de aceste probleme, pentru ca astfel „pot tine totul sub control. Devin din ce în ce mai frecvente cazurile în care o comanda presupune mai multe livrari periodice, în aceste situatii, intervenind direct functiunile operative ale celor doua firme pentru a concorda conditiile fiecarei furnizari.
Când este vorba, în fine, de comenzi cu termene mari de livrare, numeroasele functiuni tehnice si operative ale celor doua firme pot avea nevoie sa interactioneze pe durata desfasurarii comenzii.
Crearea unei comunicari facile cu clientii în orice situatie si abordarea corecta a acestei probleme sunt caracteristici ale unui furnizor capabil sa ofere un serviciu de calitate. Când, în schimb, nu se acorda importanta acestor aspecte, imaginea aceluiasi furnizor nu face decât sa se înrautateasca.
Firmele prudente reunesc servicii prin care sa poata intra în raport cu clientul, într-un departament numit Serviciul oferit clientului sau Customer Service, în grad sa îsi îndeplineasca sarcinile atribuite sau chiar si altele atunci când este necesar; firmele mai putin organizate sunt acelea la care se refera clientii când spun: «... în acea firma, nu se stie niciodata cu cine trebuie sa discuti! ».
Valoarea adaugata în cazul serviciului simplu
În multe cazuri, furnizorul îsi da seama ca, depunând eforturi minime în ceea ce priveste operativitatea, poate sa ofere clientului un serviciu în plus, care se va însuma la simpla furnizare a produsului si a serviciului aferent; în plus, în acest mod va putea scuti clientul de sarcini suplimentare si costisitoare si va putea fi evaluat pozitiv fata de concurenta.
Un sector care se preteaza initiativelor de acest gen este acela al gestiunii stocurilor. De exemplu, o firma mare care furnizeaza materii prime unei firme de dimensiuni mici, pentru propriile ei nevoi gestionale, este constrânsa sa mentina în permanenta un stoc pentru a putea garanta clientului continua disponibilitate a produsului. Clientul, în acest moment, poate sa îsi organizeze propria gestiune fara sa mentina un stoc de siguranta, facând o economie sigura. Se poate întâlni si cazul în care chiar furnizorul programeaza si gestioneaza furnizarile repetate ale produsului pentru a le putea transmite clientului: aceste tehnici de Continuous replenishment (sau de permanenta reaprovizionare) vor fi tratate pe larg într-o sesiune viitoare.
În alte cazuri, furnizorul va putea sa îl ajute pe client la prezentarea în vederea vânzarii produselor, iar în alte situatii va putea interveni în conceperea proiectului privind produsele respective (codesign).
În toate aceste cazuri, se stabileste un raport mai strâns între firma furnizoare si firma client: în mod evident vorbim despre societati care au depasit faza de simple contacte spot de aprovizionare si ca au ajuns la conceptii mai evoluate în relatia cu furnizorii.
Politica de prestare a serviciilor
Am enumerat pâna aici un anumit numar de factori ce contribuie în a da o conceptie din partea societatii client când are de a face cu un furnizor de încredere si care îi ofera un serviciu bun. Lista nu este exhaustiva si pot fi considerati si alti factori sau alte idei care se maturizeaza în timp si contribuie la largirea pachetului de servicii. Data fiind importanta subiectului este indispensabil ca societatile sa elaboreze si sa puna în practica politici specifice de prestare a srviciilor care în mod evident trebuie sa tina cont si de costurile aferente.
La determinarea alegerii concura o serie de factori printre care:
merceologia mediului în care se opereaza,
obieceiurile pietei
politicile de marketing
pozitia produsului în ciclul de viata
segmentul de clientela considerat.
Pentru a începe, trebuie sa decidem daca trebuie sa avem o politica unitara sau chiar mai multe politici. Daca avem o politica unica, aceasta ar trebui sa fie dimensionata pe segmentele de piata care repezinta cerinte majore. Putem în schimb sa decidem aplicarea unor politici multiple în relatia cu combinatii diverse între produse si segmente de piata; vor fi politici de nivele diferite si ca atare vor suporta costuri diferite. Ne gasim în acest al doilea caz când avem produse care se vând în acelasi timp la segmente diferite de piata, cum ar fi: societati industriale, societati din Marea Distributie sau chiar clienti finali care utilizeaza produsul, fiecare segment având cerintele sale specifice legate de seviciu. Chiar si referindu-ne la un singur produs s-a demonstrat ca este nevoie sa urmam politici diferite în functie de fazele ciclului de viata în care se afla acesta. În faza de lansare este importanta disponibilitatea stocului si punctualitatea livrarilor.
Daca toate resursele au fost alocate corect, toate elementele serviciului trebuie sa se regaseasca pe diagonala matricii
Obiectiv: compararea prestatiilor societatii a fiecarui element al nivelului serviciului cu prestatiile concurentei
Procesul planificarii, implementarii si controlului fluxului eficient si eficace si a depozitarii materiilor prime, semifabricatelor si produselor finite si a informatiilor corespunzatoare, de la punctul de origine la punctul de consum cu scopul sadisfacerii exigentelor clientilor.
Integrarea supply chain este
dificila pentru ca diverse
facilitati ale supply chain-ului pot sa aiba obiective diferite si conflictuale:
În general, furnizorii doresc ca producatorii
sa se angajeze în achizitionarea unor cantitati mari cu
volumuri stabile si date de livrare flexibile
Producatorii ar dori sa realizeze run-uri
de productie lungi, dar trebuie sa respecte obiectivele depozitelor
si ale centrlor de distributie ca sa reduca stocurile
acestora si sa fie flexibili la exigentele clientilor
sai si la variabilitatea cererii
Reducerea stocurilor implica în
general cresterea costurilor de transport
Supply chain-ul este un sistem dinamic ce
evolueaza în timp
Cererea clientilor si capacitatile
furnizorilor se modifica în timp
Relatiile dintre diversi actori ai supply chain-ului
evolueaza în timp
Marirea puterii clientilor creste la presiunea asupra
producatorilor si furnizorilor spre un sortiment mai mare si
produse personalizate
Supply chain este
un network complex de facilitati
cu obiective diverse si conflictuale: identificarea celor mai bune
strategii de SCM pentru o anumita societate necesita echilibrarea
exigentelor tuturor actorilor. Este o mare provocare gasirea match-ului între cerere
si productie, în
special în acele sectoare îm care productia are loc cu câteva luni înainte
ca cererea sa se manifesteze, existând riscul de învechire si
expirare
Variatiile
sistemului ca
stagionalitate, trend, promotii, strategii de pret ale concurentilor
fac procesul de planificare mai complex, chiar si atunci când cererea este
cunoscuta exact, este dificila identificarea strategiei de SCM ce
minimizeaza costurile totale ale sistemului pe termen mediu-lung.
Termenul scurt al ciclurilor de
viata ale anumitor
produse implica lipsa datelor istorice de baza; proliferarea produselor fac dificila previziunea unui singur
model; gestiunea partnership
strategice comporta definirea
de business plan suplimentare, de KPI utilizate, pentru repartizarea saving-urilor
obtinute
3.2. DECIZII DE LUAT ÎN SCM
NIVEL STRATEGIC cuprinde acele decizii ce au efect pe lunga
durata asupra societatii:
Numarul, pozitiile si capacitatea
sectiilor de productie si a depozitelor
Fluxul de materiale si produse finite în reteaua
logistica
NIVEL TACTIC - Cuprinde
deciziile ce sunt, în general, luate în fiecare trimestru si în fiecare
an:
Planificarea productiei si a aprovizionarilor pe termen
mediu-lung
Politiciile de gestiune a atocurilor
Strategia de distributie inclusiv frecventa cu care
clientii sunt vizitati
NIVEL OPERATIV- se
refera la deciziile zilnice:
Programarea productiei
Comunicarea lead time-urilor clientilor
Programarea transporturilor
Obiectivul Supply Chain Management este de a mari profitabilitatea « extended
enterprise » focalizându-se asupra :
cresterea veniturilor
utilizarea asset-urilor
reducerea costurilor
Adevarata marime a succesului reiese când un
buna coordonare a activitatilor în cadrul supply chain
reuseste sa creeze valoare pentru clienti marind profitabilitatea
fiecarui inel din lant
Identificarea exigentelor
clientiilor si coordinarea eforturilor în cadrul întregului supply
chain pentru a sadisface clientii într-un mod cât mai bun, mai rapid
si eficient, societatiile îmbunatatesc atât sadisfacerea
clientului cât si performantele
lor financiare.
3.3. SCM- PRINCIPII DE SUCCES
Initiative de succes în SCM:
bazate pe un angajament
extins care
cuprinde atât schimbari strategice cât si tactice si operative
reflecta o abordare
globala care considera supply chain de la început pâna
la sfârsit
orchestreaza
activitatile într-un mod prin care îmbunatatirea veniturilor, costurilor si
utilizarea asset-urilor supply chain-ului sa fie superioara sumei
partilor sale
În acelasi mod, insuccesele au toate
acelasi profil:
initiativele definite pe
parcurs, cu un focus restrâns si în lipsa unei infrastructuri
de sustinere
activitatile orientate spre schimbare
si necoordonate rasar în fiecare departiment si
functiune cu o risipire de energie (resurse si timp) si un risc
ca multe proiecte sa moara precoce
lipsa dezvoltarii si
executarii unui plan de transformare a supply chain-ului care va
influenta numeroase entitati multiple si complexe (atât
interne cât si externe) în aceiasi directiune
Cele7 princěpii a Supply Chain Management
1. Segmentarea pietei în functie de
exigentele serviciului
2. Personalizarea network logistic
3. Ascultarea semnalelor pietei si planificarea
acestora
4. Diferentierea produselor cât mai aproape posibil
de client
5. Alegerea unor
surse de aprovizionare strategice6. Dezvoltarea unei strategii tehnologice la
nivelul întregului supply chain
7. Adoptarea unor
indicatori de performanta aplicabili întregului supply chain
1° principiu Segmentarea clientilor în
functie de exigentele serviciului a unor grupuri distincte si
adaptarea supply chain-ului pentru a servi aceste segmente profitabile
Segmentarea
traditionala
pe sector industrial, produs, canale comercial
abordare
unica pentru a îl servi, mediind costurile si profitabilitatea în
interior si între segmente.
Segmentarea clientilor în
functie de exigentele specifice ale acestora permit
societatii dezvoltarea unui portofoliu de servicii personalizate pe diversele segmente (cluster)
Societatea trebuie sa identifice elementele
serviciului, ce vor fi valorificate de
toti clienti si cele care vor fi valorificate doar de anumite
segmente, dezvoltând, prin urmare, programe de SCM care maximizeaza sadisfactia clientilor si profitul societatii
O cerinta pentru realizarea unei
segmentari de succes este cunoasterea a asa numitei customer
profitability
si a costurilor/beneficiilor asociate diverselor “package” ale nivelului
de serviciu.
2° principiu Personalizarea
network-ului logistic în functie de exigentele serviciului si de
profitabilitatea segmentelor de clienti
Societatile au adoptat
o abordare unica în proiectarea network-ului logistic (gestiunea
stocurilor, a depozitelor, a transporturilor pentru a înfrunta cererea în totalitatea sa)
În anumite societati
network-ul logistic a fost proiectat pentru a sadisface media exigentelor serviciului oferit
clientilor; cu alte cuvinte, pentru a sadisface exigentele
cele mai ridicate a unui singur segment de clienti:
Nici un
adintre cele doua abordari nu permite atingerea unei utilizari
ridicate a asset-urilor si sadisfacerea exigentelor specifice
anumitor segmente la un minor cost logistic total
În special în cazul produselor
nediferentiate, capacitatea optimizarii fluxului de distributie
în functie de exigentele logistice specifice este o sursa
importanta a diferentierii în raport cu concurentii
Fluxul logistic devine în mod sigur mai complex, cu alegeri diferite pentru clienti
si produse diverse, cu implicarea furnizorilor de servicii logistice, dar
cu o flexibilitate mai mare si costuri minore în raport cu network-ul traditional
3° principiu Ascultarea
semnalelor pietei si alinierea planificarii cererii în cadrul
SCM, asigurându-se previziuni coordonate si o alocare optima a
resurselor
Previziunile cererii sunt arhivate pe
departamente
functionale
fiecare departament creeaza propriile previziuni pentru
acelasi produs, utilizând propriile angajari, masurari si nivel
de detaliu
multi consulta piata doar informativ si putini
sunt cei care atrag furnizorii si clientii principali în acest proces
vânzarile prevad mereu o cerere crescatoare si
productia trebuie apoi sa încerce sa ghiceasca de cât
produs este nevoie pe piata în realitate
Dilema logisticii:
programe de productie stabile vs ciclicitatea
cererii endogena sau care reiesit în urma reducerilor de sfârsit de
luna sau trimestru
Solutie: un proces de planificare cross-functional având ca suport un software de demand planning.
Rezultatele initiale sunt doar descurajatoare: volumuri de vânzari ce
se reduc drastic, în timp ce stocuri în exces prezente pe piata
trebuie sa fie reduse, dar pe termen mediu societatea trebuie sa
reduca stocurile, costurile de depozitare si transport si so
obtina o mai mare capacitate de a mentine stabile nivelurile de
pret si sa limiteze reducerile
3° principiu Ascultarea semnalelor pietei
si alinierea planificarii cererii în cadrul SCM, asigurându-se
previziuni coordonate si o alocare optima a resurselor.
Un mod nou de a gestiona
procesul de demand planning:
recunoasterea exigentelor si a
obiectivelor fiecarei functiuni a societatii, dar deciziile
operative finale sa se bazeze pe potentialul profitului total
trascendere granitele societatii pentru a implica fiecare inel a supply chain-ului în dezvoltarea
colaborativa de previziuni, mentinând prin urmare capacitatea
ceruta în cadrul supply chain-ului.
4° principiu Diferentierea produsului cât
mai aproape de consumator si grabirea conversiei materiei prime în
produs finit pe parcursul supply chain-ului.
Producatorii, în mod
traditional, au bazat obiectivele de productie pe proiectii ale
cererii de produse finite, marind stocurile pentru a putea face
fata erorilor de previziune.
Principiul diferentierii , care consta în
diferentierea produsului cât mai în avale posibil,
permite creearea unui punct de
dezperechere a cererii în push si pull
înaintea acestui punct, productia lucreaza
pe baza previziunilor de vânzare ale familiilor de produse care
înregistreaza mai putine erori de previziune
dupa punctul de diferentiere, sistemul de productie
si logistic se bazeaza pe comenzilor primite sau pe previziuni mai
actuale si deci mai de încredere
Cu cât se poate
defini mai în avale punctul de diferentiere cu atât va fi mai mare va fi
utilizarea asset-urilor si reducerea costurilor
Accelerând viteza de conversie a materiilor prime si a
semifabricatelor în produse finite, se va mari flexibilitatea în luarea
deciziilor cu privire la configurarea
produselor mai aproape de momentul în care cererea se verifica
5° principiu Gestionarea surselor de
aprovizionare într-un mod strategic pentru reducea costului total de posesie a
materialelor si serviciilor
Determinati sa
plateasca cel mai mic pret posibil pentru materiale si
componente, producatorii nu au cultivat bune relatii cu furnizorii
Într-o viziune mai evoluata,
trebuie recunoscut faptul ca costurile furnizorilor nostri sunt de fapt
costurile noastre
Daca obligam un furnizor sa tina
un stoc de materiale de 90 zile când în realitate ne sunt suficiente 30, costul
acelor stocuri se vor regasi în pretul materialelor ce ne sunt
furnizate deoarece aceste stocuri maresc structura costului furnizorului
Extrapolarea logica a
acestui rationament este definirea unor mecanisme de gain-sharing pentru a recompensa pe oricine contribuie la
marirea profitabilitatii.
Multe societati nu
sunt pregatite pentru rationamente de acest tip deoarece se opresc la
costul de achizitie si nu
evalueaza întregul cost de posesie a bunurilor achizitionate de la
furnizori, în care costul de achizitie reprezinta doar o parte
6° principiu Dezvoltarea unei strategii
tehnologice pe întreg supply chain ce suporta nivele decizionale multiple
si reda o vizibilitate clara a fluxului de produse, servicii
si informatii
Pentru a sustine
reinginerizarea proceselor de business, multe societati au substituit
propriile sisteme informatice inflexibile si putin integrate cu sisteme
ERP
Multe dintre aceste
societati au devenit apoi victime a sistemelor tranzactionale
potente care au introdus, din nefericire, multe sisteme integrate care pot
culege milioane de date, dar nu reusesc sa le transforme usor în
informatii de suport si de îmbunatatire a
activitatii operative
Posibilitatea de a avea un sistem
deschis
pentru conexiuni electronice cu clientii si furnizorii care sa
permita reducerea costurilor tranzactiilor si anularea stocurilor prin intermediul
cresterii vitezei de circulatie a informatiilor
7° principiu Adoptarea unor sisteme de
masurare a performantelor tuturor inelelor supply chain-ului pentru a
evalua succesul colectiv în atragerea eficienta si eficace a
utilizatorului final
Cum stam?”: multe societati se
privesc pe ele însele, examinând o serie de indicatori cu caracter
functional, dar un SCM excelent trebuie sa aiba o viziune mai
ampla, adoptând indicatori aplicabili fiecarui inel din supply chain si
cu privire la elemente atât de nivel al serviciului cât si financiare.
Serviciul trebuie sa fie
masurat în termen de comenzi perfecte, care ajung când am promis,
complete, fara daune si facturate corect, evaluându-se astfel
performantele din punct just de vedere, adica cel al clientului
Profitabilitatea trebuie sa fie
masurata la nivelul fiecarui client, cuantificând costurile
serviciului ce este cerut si veniturile conexe, fara a lua în considerare practica
societatii de alocare a costurilor fixe fara a face
distinctie între clienti, mijlocind astfel adevarata
profitabilitate
Dezvolarea
conjuncta si implicita a furnizorilor/clientilor a KPI permite evitarea
neîntelegerii evaluarii performantelor, si mai ales,
întelegerea elementelor ce sunt importante în nivelul serviciului pentru
alti actori a supply chain-ului
(audit extern a nivelului serviciului)
Complexitatea supply chain-ului poate face dificila
detinerea unei viziuni clare de ansamblu. Supply Chain Managers de succes
îsi dau seama ca trebuie sa investeasca oricum timp si
efort pentru:
dezvoltarea acestei prospective globale
identificarea initiativelor de îmbunatatire
întelege legaturile
analizarea costurilor/beneficilor
alocarea resurselor
atribuirea corectelor prioritati de implementare
coordonarea initiativelor cu
activitatile de zi de zi
Aceasta analiza
completa cere o evaluare a întregului supply chain - a relatiilor cu
furnizorii, ale activitatilor operative interne, a pietei
vazuta ca clienti, concurenti si sector industrial de
apartenenta
Îmbunatatirea semnificativa a
supply chain-ului nu poate fi realizata si rasplatita
în câteva zile
Management-ul trebuie sa evalueze atent
impactele pe termen mediu-lung asupra echilibrului societatii în
functie de exigentele imediate de business
si, înca o data, cheia
succesului este planificarea resurselor, leadership-ului si a rezultatelor
financiare asteptate
Persoanele sunt resursele societatii
ce prezinta o majora inertie la schimbare
se regasesc în dificultate în confruntarea incertutudinilor noului
în special se tem ca skills-urile lor nu vor fi
corespunzatoare noului mediu
Implementarea acestor princěpii a SCM implica schimbari
semnificative pentru marea majoritate a intreprinderilor: o mai mare
garantie de succes este data de participarea
si comunicarea a top management-ului societatii, unicul mod
pentru îndepartarea obstacolelor manageriale care, în mod tipic,
reprezinta cele mai mari bariere ale succesului si la integrarea
schimbarii la strategia generala a societatii. Multe
societati cu viziune pe termen lung si-au dat seama ca
traditionalele responsabilitati fractionate ale diverselor
activitati ale supply chain-ului nu mai functioneaza:unele
au ridicat SCM la pozitia strategica de senior executive,
ignorând traditionalele granite de produs, functiune, geografia
care pot interveni în sadisfacerea clientului cu ceea ce doreste, când
si unde doreste.
Managerii angajati în acest rol trebuie sa
detina atribute speciale:
Amploarea viziunii necesare pentru
a întelege si gestiona activitatiile ce au loc de la
comanda pâna la livrare
Flexibilitate
ceruta în realizarea corectiilor pe parcursul realizarii
lucrarii
Rabdare ceruta
de un efortul de schimbare pe termen lung
Abilitati superioare de comunicare si leadership esentiale în obtinerea
si sustinerea angajamentelor la fiecare nivel al societatii
tenere
În mod traditional,
diversele arii ale gestiunii logistice au fost împartite prin
intermediul functiunilor diferite ale societatii, fara
un director, departament sau divizie responsabila de gestiunea întregului
proces, cu evidenta consecinta a aparitiei unor inevitabile conflicte de obiective din cauza acestei
alegeri organizationale. Fara o structura
organizationala care aduna activitatiile logistice sub
o unica responsabilitate nu
este posibila adoptarea si implementarea conceptului de gestiune logistica integrata
care are ca obiectiv atingerea costului minim logistic total la un anumit nivel
de serviciu definit, precum si
praticarea unui eficace Supply Chain Management. Dezvoltarea si implementarea
unui plan strategic cu privire la Supply Chain Management, implica
urmarirea, înafara pasilor evidentiati pâna acum
pentru strategia logisticii interne a societatii, a uneia dintre
aceste patru strategii, în functie de rolul pe care însusi societatea
îl atribuie supply chain-ului.
3. 4. DE LA
INTEGRAREA PROCESELOR LA EXTENDED ENTERPRISE
Supply chain, sau network logistic,
reprezinta totalitatea furnizorilor, centrelor de productie,
depozitelor, centrelor de distributie si punctelor de vânzare
en-detail si totalitatea materiilor prime, stocurilor de semifabricate
si produse finite care circula între diversele puncte.
Probleme nerezolvate de logistica traditionala
Caracterul “confruntational” al relatiei
de afaceri traditionale determina:
LIPSA COORDONARII NIVELULUI
STOCURILOR in intregul lant logistic THE BULLWHIP EFFECT
LIPSA UNEI RETELE DE DISTRIBUTIE OPTIME care sa asigure satisfacerea
cererii clientilor (cantitativ, calitativ si la timp) cu costuri minime
LIPSA
COORDONARII TRANSPORTULUI in intregul lant logistic
Solutia moderna a problemei
PRINCIPIUL COOPERARII INTRE PARTENERI
- furnizorul si clientul se constituie in ASOCIATI
MODALITATEA PRACTICA prin care se
realizeaza gestiunea lantului logistic este SCHIMBUL DE INFORMATII PRIN INTERMEDIUL
SISTEMELOR INFORMATICE care traverseaza granitele companiilor individuale.
Tipuri de aliante
strategice
TERTIALIZAREA
SERVICIILOR LOGISTICE
(Third
Party Logistics - 3PL)
3PL -
Toate sau o parte din functiunile logistice ale firmei sunt incredintate unui
furnizor de servicii logistice independent (logistics service provider LSP)
PARTENERIATE
DISTRIBUITORI / FURNIZORI
(Retailer Supplier Partnerships)
METODA RASPUNSULUI RAPID (Quick Response (QR)): Furnizorul
primeste prin distribuitori date direct de la punctele de vanzare POS si
foloseste datele pentru
a-si imbunatati propriile previziuni si orare de productie , dar distribuitorul este cel care prepara comenzile
proprii.
METODA APROVIZIONARII CONTINUE Continuous Replenishment (CR)):
Furnizorul primeste date de la punctele de vanzare POS si le foloseste pentru a
pregati livrarile la
intervalele pre-determinate in acorduri pentru a mentine nivelele specificate de inventar; furnizorul
aprovizioneaza distribuitorul.
METODA INVENTARULUI GESTIONAT DE
VINZATOR (Vendor Managed Inventory (VMI)) Furnizorii au controlul total asupra
deciziilor de aprovizionare; furnizorul aprovizioneaza
distribuitorul
Dinamica mediului de afaceri de astazi a influentat designul , operatiunile si obiectivele de sistemelor de supply chain prin cresterea accentului pus pe nivele mai ridicate ale serviciului pentru clienti, cicluri de timp reduse, o calitate imbunatatita a produselor si serviciilor, costuri reduse, , tehnologie informatica integrata, manipularea planificata , si flexibilitate in adaptarea produselor la nevoile clientilor.
Supplier
Externalizarea activitatilor de supply chain management asigura dovezi clare de avantaje dar in multe cazuri lantul logistic insasi trebuie restructurat pentru a obtine economii substantiale. In numele eficientei , tehnologia informatica a fost aleasa pentru a sustine logistica pentru multi ani. Dezvoltari recente in tehnologie au adus informatia in primplanul reusrselor prin care firmele pot obtine avantaje competitive. Tehnologia majora aflata in spatele fluxului imbunatatit de informatii este EDI. In zilele noastre fluxul informational este considerat a fi coloana vertebrala a sistemului logistic. Optimizarea acestui flux in vederea cresterii eficientei si eficacittattii intergului lant logistic este una din ariile in care furnizorii de servicii logistice intra in competitie.
Furnizorii 3PL se concentreaza pe oferirea de solutii logistice complexe pentru intregul lant logistic. SCM este integrarea activitatiilor asociate cu transformarea si fluxul bunurilor in respectiva retea logistica prin relatii de supply chain imbunatatite bazate pe relatii de colaborare bine coordonate care sa condcuca la obtinerea unui avantaj competitiv. De fapt SCM se axeaza pe construirea unei coordonari intre cererea oferta de produse de la origine la destinatie. Obtinerea succesului cere o abordare integrata in managementul cererei si ofertei , acea abordarea care ofera clientilor ce doresc, unde doresc si cand doresc intr-un mod cat mai eficient posibil. Ce inseamna aceasta in practica ?
Cum tendinta in ultima vreme a fost definirea competentelor de baza , companiile au renuntat la functiile de achizitii si logistica prin extermalizarea lor si concentrarea pe altele de majora importanta, spre exemplu productie.
Supply chain management are ca obiectiv trecerea de la outsourcing la aliante strategice care sa creeeze situatii win-win pentru toti membrii supply-chain astfel incat informatia sa fie schimbata liber. Supply chain management este o problema primordiala pentru in majoritatea industriilor pe masura ce firmele realizeaza importanta imbunatatirii competitivitatii prin reducerea incertitudiniii si imbunatatirea nivelului serviciului la clienti.In ultimii ani , excelenta supply-chain , optimizare si integrarea au devenit obiective centrale pentru multe organizatii din intreaga lume. Intarirea SCM este vazuta de multe companii ca o modalitate de crestere a satisfactiei clientilor care sa apermita o crestere profitabila.
Scopul primar pentru formarea de lanturi logistice este minimizarea fluxului de materiii prime si produse finite in orice punct al fluxului astfel incat sa creasca productivitatea si sa reduca costurile.
1). Stabilirea relatiilor cu furnizorii
Este important de stabilit relatii strategice cu furnizorii pentru un supply chain de succes . Numarul furnizorilor este in descrestere ; acestia trebuie sa se poata lega electronic la sistemul clientilor pentru obttinerea detaliilor de livrare, programe d eproductie si orice alte informatii necesareSe poate stabili o cultura comparabila si sa implementeze de asemenea previziuni si sisteme tehnologice si informatice compatibile.Aceste relatii permit oferirea unor servicii de calitate atat furnizorilor cat si producatorilor.
2). Imbunatatirea serviciului la client
Pentru a ramane competitive , firmele se concentreaza pe eforturi de supply chain pentru a imbunatati serviciul la clienti prin cresterea frecventei livrarilor si a vitezei de satisfacere a comenzilor . Aceasta duce la tot mai multe parteneriate intre furnizori si clienti. A avea o relati ed esucces cu un furnizor rezulta in incredere si abilitatea de a fi orientat si concentrat pe client.
Intreprinderile azi sunt aproape fara frontiere, in sensul ca barierele functionale interne sunt destiintate in favoarea unei gestiunei orizontale a proceselor, in timp ce separarea externa intre vanzatori, distribuitori, consumatori si intreprinderi se micsoreaza gradat. Acesta este conceptul de extended entreprise care transforma lumea noastra , modul nostru de a gandi, intr-o competitie intre organizaii, trecandu-se apoi la reconfigurarea lanturilor de valoare.
Este evident ca SCM inseamna o schimbare semnificativa comparativ cu relatiile traditionale la distanta, chiar daca ne referim la cele conflictuale, care au caracterizat adeseori raportul cumparator-furnizor in trecut. SCM este focalizat pe cooperare, pe incredere si pe convingerea ca, daca este bine gestionat, „intregul poate fi mai mare decat suma partilor”.
Definitia SCM adoptata este urmatoarea: „este gestiunea relatiilor in aval si in amonte, cu furnizorii si cu clientii, care permite furnizarea unei valori mai mari clientului la un cost mai mic, in supply chain-ul considerat ca ansamblu”(Moller, 2003; Christopher, 1998).
Principalele oportunitati de colaborare internationale oferite de aceste sisteme, sunt concentrate in zona logisticii:este vorba, de exemplu, de functionalitati legate de aprovizionare on-line cu componente si semifabricate , de monitorizarea stadiului de avansarea a lucrului si al expeditiilor, cat si urmarirea cerintelor clientilorpentru modificari sau diverse interventii. O capacitate, pe care multe intreprinderi o considera fundamentala pentru a avea un succes pe piata, este chiar gestiunea logisticii la intrare (inbound logitics) i a logisticii la iesire (outbound logistics). Si asta pentru ca s-a demonstrat in ultimul timp ca:
Ciclul de viata al produsului se scurteaza
Clientii adopta practici just-in-time
Pietele vanzatorilor devin piete ale cumparatorilor, capacitatea de a raspunde rapid si in maniera flexibila la cerere pentru a fi o sursa cu un puternic avantaj competitiv
n filosofia intreprinderii largite (extended entreprise) scopul, este acela de a crea alte procese, continue „end-to-end” pentru a face in asa fel incat produsele sa fie create si distribuite pe piata la o calitate cat mai ridicata, in intervale de timp cat mai reduse, dar la un cost care sa fie semnificativ inferior celui din trecut. Obiectivul principal este acela de a lega intre ele piata, reteaua de distributie, procesul de productie, si activitatea de aprovizionare in asa fel incat sa se furnizeze clientului un serviciu la un nivel inalt si la un cost inferior. Fabrica este prin urmare in centrul unei retele interdependente, o totalitate de competente si capacitati reciproc complementare, care realieaza un supply chain integrat in concurenta cu alte supply chains. Intr-o structura competitiva radical revazuta, gestiunea cere abilitate si prioritate deosebita comparativ cu cele utilizate in mod traditional; atingerea leadership-ului de piata in lumea competitiei in retea, cere concentrare in gestiunea retelei si a proceselor ei interne. Mai exista inca si azi intreprinderi care incearca sa reduca costurile sau sa creasca profitul propriu pe spezele partenerului din propriul supply chain, fara sa tina cont ca simplul transfer in aval sau in amonte poate sa creasca competitivitatea ; in final toate costurile se vor dirija catre piata finala pentru a se reflecta apoi in pretul platit de utilizator. Unicul mod de a evita o eroare de acest gen este cautarea modului de a face ca propriul supply chain sa devina cat mai competitiv in intregime, prin valoarea pe care ea o adauga si prin costurile pe care ea le reduce global.
Firmele au inteles ca acordurile de parteneriat si o mentalitate deschisa, catre cooperare, sunt mai eficiente deca traporturile traditionale la distanta, care adeseori erau conflictuale. „Modelul partnership reprezinta stadiul cel mai evoluat al unui lant de aprovizionare, in care intreprinderea reuseste pe piata pentru ca se uneste cu alte intreprinderi si impreuna au succes. Pentru a obtine acest fapt.schimbul de informatii consta in programe de productie comune sau in accesul la date de stocuri. Impreuna cu furnizorii se fac inovatii, se schimba informatii in ceea ce priveste planurile de dezvoltare viitoare, despre evolutia tehnologiei; se cauta cu alte cuvinte realizarea unei versiuni unice a viitorului. Succesul lantului in acest caz este conditionat de cel mai slab dintre parteneri. Iata de ce toti partenerii au interesul sa se intareasca reciproc. Din punctul de vedere al furnizorilor aceste raporturi de partnership pot furniza o bariera formidabila pentru gasirea unor noi concurenti pe piata; daca sunt conectate procesele intre furnizor si client, atunci ei depind reciprocsi deci, intrarea concurentilor este mai dificila.
Principul co-makership poate fi extins in ambele directii ale supply-chainului(in amonte si in aval). avantajele derivate dintr-un comakership de succes, iclud potentiale costuri mai mici, datorita reducerii stocurilor si costuri de set-up mai scazute ca o consecinta a unei mai bune integrari a planurilor.
Mediul de afaceri european actual este caracterizat de eterogenitatea modelelor de business , multe dintre ele fiin in evolutie, ca o marturie a unui sector care, dupa o perioada de incertitudini si dificultati, se pare ca si-a gasit in sfarsit calea de urmat pentru a crea valoare si deci pentru a creste.
La accelerarea istoriei mondiale trebuie sa existe un raspuns european. Tarile in care predomina micile dimensiuni vor fi cele supuse cel mai mult la procesul de restructurare, care are loc in sistemul european. In aceste tari se inregistreaza o crestere a numarului intreprinderilor cu dimensiune medie, conditie necesara pentru a putea beneficia de toate tipurile de economii de scara permise si favorizate de piata europeana la dimensiunile actuale. Aceasta crestere va avea loc probabil prin achizitii si fuziuni intre concurentii nationali si intr-o a doua parte, chiar intre concurentii europeni. Tendiinta va fi desigur, aceea de a modela sistemul industrial european pe baze mai solide , important pentru a accepta provocarea lansata deja de mult timp de marile companii multinationale americane si japoneze.
UE trebuie sa-si asume responsabilitatea cu privire la provocarile economice si sociale ale globalizarii economice. Provocarea pentru UE este clara: mentinerea autoritatii asupra politicilor intr-un sistem cu o interdependenta crescuta, care necesita elaborarea multidimensionala a politicilor structurale, flexibilitate, adaptabilitate in fata fortelor conflictuale ale mediului economic international.
Bibliografie:
30. Data Collection numerele: Februarie 2003Martie 2004, Noiembrie 2004
31. https://europa.eu.int/
https://europa.eu.int/
Giampaolo Vitali: “Imprese e mercati nell’Europa della moneta unica”, Utet, 2001
|
