|
|
|
sa analizati diferitele abordari ale managementului;
sa explorati factorii care determina rolurile îndeplinite de manager.
Dupa ce veti studia aceasta sectiune, veti fi capabil sa identificati elementele care compun munca dumneavoastra si factorii care o influenteaza si sa va îmbunatatiti performanta si satisfactia în munca pe care o depuneti.
Sectiunea are patru capitole principale. Primul se refera la rolurile pe care trebuie sa le îndeplineasca managerii. Al doilea analizeaza relevanta pe care o au pentru managementul modern abordarile traditionale din teoria si practica manageriala. Apoi vom discuta despre importanta abordarilor conjuncturale: ideea ca, în management, fiecare situatie reclama folosirea unor metode si instrumente potrivite. Astfel, nu exista o singura abordare manageriala care sa fie perfecta pentru orice situatie; managerii trebuie sa-si adapteze metodele la cerintele situatiei. În sfârsit, veti vedea cum este afectata munca managerului timpului nostru de schimbarile pe care le sufera mediul extern si structurile organizatiei.
În aceasta prima sectiune v-am facut cunostinta cu câteva dintre principalele teme ale managementului si le-am pus în legatura cu elementele care va caracterizeaza munca. Am discutat despre felul în care este modelata munca unui manager de contextul ei individual si organizational. Activitatile pe care le-ati parcurs v-au dat prilejul sa reflectati la rolul pe care îl îndepliniti ca manager si la experienta dumneavoastra.
Dupa studierea acestei sectiuni, ne asteptam sa puteti deja identifica principalele elemente ale muncii dumneavoastra în calitate de manager. Trebuie sa întelegeti care sunt cele zece roluri manageriale din modelul lui Mintzberg si cum se aplica la situatia dumneavoastra. Întelegeti acum pe ce se bazeaza ma 131e42b nagementul stiintific si cum de persista aceasta abordare si în zilele noastre, în ciuda neajunsurilor ei. Trebuie totodata sa întelegeti ce este abordarea conjuncturala a managementului si cum se aplica ea atât la nivel individual, cât si la nivel organizational. Întelegeti deja cum sunt determinate optiunile dumneavoastra de cerintele si constrângerile sub imperiul carora lucrati. În sfârsit, stiti ca schimbarile organizationale îl pot supune pe manager altor noi exigente, dar ca, în acelasi timp, îi pot oferi oportunitatea de a creste si de a lua initiativa.
Pentru a-si spori eficacitatea, un manager trebuie sa înteleaga care sunt elementele care îi compun munca.
Mintzberg a identificat 10 roluri manageriale:
rolurile interpersonale: figura reprezentativa, lider, legatura cu restul organizatiei;
rolurile informationale: monitor, difuzor si purtator de cuvânt;
rolurile decizionale: antreprenor, factor de solutionare a perturbarilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
Managementul stiintific porneste de la presupunerea ca, pentru a avea realizari utile si rentabile, oamenii trebuie sa fie controlati.
Stewart defineste munca managerului sub aspectul cerintelor, al constrângerilor si al optiunilor pe care le are.
Teoria conjuncturala afirma ca rolurile si comportamentele managerilor depind de situatie si sunt influentate de atitudinea lor fata de siguranta, ambiguitate si risc.
Printre schimbarile mediului extern se numara:
schimbarile din tehnologia informationala si de comunicatii;
abandonarea unor restrictii impuse de stat;
globalizarea;
cresterea concurentei;
modificarea modului de organizare a muncii.
Aceste schimbari afecteaza munca managerilor sub urmatoarele aspecte:
cresterea volumului de munca;
cresterea sferei de control a managerului;
roluri manageriale mai putin specializate;
accentul mai mare pe performanta;
dubla presiune;
împuternicirea;
perspectivele de cariera;
impactul asupra stilului de viata.
2.1 Introducere
2.2 Tranzitia spre management
2.3 Presiunea si stresul
2.4 Managementul timpului
2.5 Delegarea
2.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va orienteze catre o abordare corecta a tranzitiei spre pozitia de manager;
sa va ajute sa identificati stresul si modalitatile de a-i face fata în modul cel mai potrivit;
sa ia în discutie aspectele gestionarii timpului.
Sectiunea începe printr-o privire asupra tranzitiei spre activitatea manageriala. În continuare, vom analiza gestionarea timpului sub trei aspecte: presiunea si stresul, utilizarea eficace a timpului si delegarea. Sunt incluse activitati care va vor solicita sa va analizati propria experienta si pozitie cu ajutorul unor modele pe care vi le propunem pe parcursul acestui material.
În aceasta sectiune, am examinat modul în care se modifica activitatea dumneavoastra atunci când deveniti manager. Am analizat cauzele stresului si am studiat importanta unui management eficace al timpului, inclusiv a delegarii. Mesajul principal este ca trebuie sa întelegeti cât de important este sa va asumati responsabilitatea pentru modul în care va gestionati propria activitate. Am prezentat un numar de tehnici si abordari care va pot fi de folos în aceasta privinta. Este bine sa retineti ca responsabilitatea ramâne a dumneavoastra si ca tehnicile acestea trebuie utilizate selectiv, pe masura ce întelegeti ceea ce aveti de facut. Managementul este complex si poate crea confuzii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degraba, sa va dezvoltati propria putere de judecata, si mai putin sa aplicati niste reguli. În sectiunea urmatoare, vom analiza unele dintre cauzele acestei complexitati.
Acum sunteti capabil sa identificati mai precis felul în care trebuie sa se schimbe comportamentul dumneavoastra când deveniti manager. Trebuie sa fiti constient ca, preluând un post nou, veti parcurge probabil un numar de etape pâna când veti ajunge sa aveti încredere în capacitatea dumneavoastra de a actiona cum trebuie. Luati în considerare ca, în unele situatii, o tensiune acceptabila se poate transforma în stres inacceptabil si trebuie sa întelegeti raul pe care îl poate produce aceasta transformare. Trebuie sa puteti identifica din ce cauze se instaleaza stresul si sa cunoasteti ce masuri sa luati pentru a reduce nivelul stresului si efectele acestuia asupra dumneavoastra Este bine sa întelegeti importanta unui bun management al timpului propriu si suntem convinsi ca ati învatat deja câteva tehnici menite sa va ajute în aceasta privinta. În sfârsit, trebuie sa întelegeti importanta delegarii si sa stiti cum sa delegati cu eficacitate sarcini catre subordonatii dumneavoastra
Noii managerii trebuie sa gaseasca echilibrul dintre pastrarea câtorva dintre atributiile tehnice sau profesionale si asumarea noilor responsabilitati manageriale.
Adam et al. au identificat sapte etape ale tranzitiei spre un post managerial:
- paralizia;
- minimizarea;
- depresia;
- acceptarea;
- testarea;
- cautarea sensurilor;
- consolidarea psihica a statutului.
Handy a sugerat existenta a cinci cauze ale stresului:
- responsabilitatea fata de munca angajatilor;
- functiile inovative;
- functiile integratoare sau cele de delimitare;
- problemele relationale;
- incertitudinea carierei.
Cauzele stresului, legate de rolurile manageriale sunt:
- ambiguitatea rolurilor;
- incompatibilitatea rolurilor;
- conflictul rolurilor;
- supra-încarcarea/ sub-dimensionarea rolului.
Pentru utilizarea mai judicioasa a timpului lor, managerii trebuie:
- sa planifice;
- sa analizeze;
- sa reflecteze;
- sa faca schimbari;
- sa revizuiasca.
Managerii trebuie sa-si stabileasca prioritati atât în functie de importanta, cât si în functie de urgenta actiunilor lor.
Maddux a sugerat câteva criterii pentru diferentierea sarcinilor/ deciziilor care sunt potrivite pentru delegare:
- frecventa aparitiei sarcinilor;
- capacitatea profesionala proprie;
- lipsa expertizei în privinta sarcinii respective;
- actiunile neagreate;
- câstigarea de experienta de catre personal;
- sporirea diversitatii muncii personalului;
- largirea atributiilor personalului;
- cresterea numarului de angajati capabili sa exercite unele lucrari;
- utilizarea si stimularea talentelor si creativitatii.
3.1 Introducere
3.2 Complexitatea în management
3.3 Cum sa lucrati cu grupurile
3.4 Managementul conflictului
3.5 Politica în organizatie
3.6 Rezumat
Obiective acestei sectiuni sunt:
sa va prezinte sursele complexitatii în management;
sa va explice importanta eficacitatii activitatii în grup;
sa identifice sursele conflictelor;
sa va prezinte structurile politice si organizationale.
Dupa ce veti studia aceasta sectiune, veti întelege mai clar solicitarile divergente si simultane la care veti fi supus ca manageri si veti sti cum sa actionati într-un mediu politic. Veti întelege mai bine cum sa folositi, alaturi de judecata proprie, teoriile si modelele privind abordarea situatiilor dificile.
Aceasta sectiune este împartita în patru capitole. Pentru început, sunt analizate sursele complexitatii în management. Apoi este prezentata o introducere a aspectelor muncii în grup, dupa care sunt luate în discutie problemele abordarii conflictelor. Ultimul capitol analizeaza câteva dintre aspectele politice ale muncii dintr-o organizatie, inclusiv rolul activitatilor în retea.
În aceasta sectiune am analizat unii din factorii care complica managementul. Mai întâi, am aratat ca un manager trebuie sa faca fata unei serii întregi de solicitari. Multe dintre acestea se afla în conflict si, prin urmare, sunteti nevoit sa faceti compromisuri: trebuie sa gasiti solutii "suficient de bune" pentru a pastra echilibrul dintre raspunderile pe care vi le-ati asumat fata de organizatia dumneavoastra, fata de clienti, fata de personal si fata de dumneavoastra însiva. În al doilea rând, am aratat ca, de regula, actionati în fruntea unui grup, lucru pentru care aveti nevoie de calitati speciale. Într-un grup pot aparea tensiuni, iar dumneavoastra trebuie sa întelegeti cum actioneaza atât factorii interni, cât si cei externi. În al treilea rând, am analizat cum si de ce se nasc conflictele în grupuri si în organizatii si am discutat câteva metode cu ajutorul carora puteti preveni sau reduce conflictele distructive. În sfârsit, am aruncat o privire catre comportamentele "politice" din organizatie - de ce apar acestea si ce consecinte pot avea. În particular, am discutat despre apartenenta la retele cu avantajele si dezavantajele de rigoare. În activitatea prezentata sunt sintetiza toate aceste elemente.
În acest moment, trebuie sa întelegeti mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager sa fie dificila. Ar trebui sa întelegeti de ce unele grupuri reusesc sa colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, sa stiti mai bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de munca si sa întelegeti functionarea politica interna a organizatiei. Mai presus de orice, trebuie sa fi înteles deja ideea de complexitate inerenta a managementului si sa va fi dat seama ca ea se manifesta la toate nivelurile manageriale si în toate organizatiile. În special, trebuie sa recunoasteti ca abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul si de a munci în cadrul unei structuri politice este o cerinta a managementului eficace în orice organizatie.
O problema poate fi delimitata sau nedelimitata.
Simon a introdus notiunile de rationalitate limitata si de solutie satisfacatoare.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate.
Managerii îsi asuma raspunderi fata de organizatie, fata de clienti, fata de colegi si fata de ei însisi.
Factorii contextuali care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:
- marimea grupului;
- componenta grupului;
- sarcinile;
- resursele;
- recunoasterea.
Factorii interni care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:
- sarcina si procesul;
- tipurile de interactiuni;
- motivarea;
- dezvoltarea grupului.
Tuckman a aratat ca fazele dezvoltarii unui grup sunt:
- formarea;
- rabufnirea;
- normarea;
- functionarea.
Printre diferitele niveluri ale conflictului se numara:
- neîntelegerile;
- deosebirile de valori si convingeri;
- divergentele dintre interese si ambitii;
- divergentele interpersonale;
- sentimentele si emotiile.
Raspunsurile posibile la conflict includ:
- fortarea;
- concesia;
- eschivarea;
- compromisul;
- colaborarea.
Abordarile posibile în managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea si solutionarea.
Oportunismul managerial este o caracteristica a organizatiilor.
Retelele si activitatea în cadrul lor au avantaje, dar si dezavantaje.
4.1 Introducere
4.2 Asumarea raspunderii
4.3 Procesele de învatare si dezvoltare
4.4 Stilurile de învatare
4.5 Dezvoltarea carierei
4.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va demonstreze ca trebuie sa va ocupati activ de cariera proprie;
sa va prezinte procesul învatarii manageriale;
sa va descrie diferitele stiluri de învatare;
sa va ajute sa va alcatuiti un plan de cariera.
Sectiunea 4 începe prin a lua în discutie dezvoltarea carierei în legatura cu tipul de organizatie în care lucreaza managerul si cu aspiratiile acestuia. Este apoi analizat felul în care învata managerii si sunt prezentate pe scurt diferitele stiluri de învatare. Sectiunea se încheie printr-o discutie despre raspunderea pe care trebuie sa si-o asume managerul pentru dezvoltarea sa si a carierei sale. Activitatile prezentate va ofera un cadru în care sa va evaluati cariera de pâna acum si planurile de viitor.
În Sectiunea 4 am vazut ca abordarea planificarii carierei angajatilor difera de la o organizatie la alta. Oamenii trebuie sa-si asume singuri raspunderea pentru întelegerea culturii organizatiilor în care lucreaza, pentru valorile si aspiratiile proprii si pentru dezvoltarea aptitudinilor si îmbogatirea experientei. Au nevoie, pentru a reusi, de o buna întelegere a procesului de învatare manageriala si a stilurilor preferate de învatare. Intentia este de a armoniza preferintele si prioritatile proprii ale angajatului cu cele ale organizatiei.
Dupa parcurgerea acestei sectiuni întelegeti deja de ce trebuie sa preluati controlul asupra dezvoltarii dumneavoastra profesionale si asupra felului în care evoluati în cariera. De asemenea, puteti recunoaste diferitele moduri de învatare si va puteti da seama care dintre ele va sunt mai potrivite. În plus, puteti alege, dintr-o gama de activitati si instrumente de autoevaluare, pe cele care v-ar putea ajuta în dezvoltarea carierei.
Decizia asupra carierei implica un proces de armonizare între interesele individului si ale organizatiei.
Reactiile organizatiei la mediul competitiv si la celelalte presiuni externe duc la o modificare a conceptului de cariera, în sensul cresterii mobilitatii în cariera.
Sonnenfeld et al. au identificat patru categorii de organizatii:
fortareata,
echipa de baseball,
academia,
clubul.
Exista trei tipuri principale de învatare (MIA):
prin memorare,
prin întelegere,
prin actiune.
Knowles a sugerat câteva caracteristici ale modului de învatare la adulti:
învatarea independenta,
învatarea derivata din experienta,
învatarea aplicata,
învatarea orientata spre un scop.
Ciclul de învatare prezentat de Kolb si Fry consta din:
experienta concreta,
reflectia,
conceptualizarea.
testarea.
Honey si Mumford au prezentat patru stiluri de învatare:
activ,
teoretic,
reflexiv,
pragmatic.
Oamenii trebuie sa-si asume controlul asupra propriului lor viitor, identificându-si preferintele.
Schein a identificat trei cicluri evolutive ale individului:
evolutia bio-sociala,
evolutia relatiilor familiale,
evolutia carierei.
"Ancorele carierei" reflecta valorile esentiale împartasite de individ. Schein a identificat opt astfel de categorii:
competenta tehnica / functionala,
competenta manageriala generala,
autonomia / independenta,
securitatea / stabilitatea,
creativitate si spirit întreprinzator,
dedicarea fata de un tel nobil,
provocarea în sine,
stilul de viata.
Sectiunea 1 Planificare si control
1.1 Introducere
1.2 Procesele rationale de planificare si control
1.3 Cum putem face fata complexitatii?
1.4 Rezumat
Sectiunea 2 Elaborarea deciziilor
2.1 Introducere
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurata a elaborarii deciziei
2.4 Limitarile abordarii structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional
2.6 Rezumat
Sectiunea 3 Monitorizarea si evaluarea
3.1 Introducere
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare
1.1 Introducere
1.2 Procesele rationale de planificare si control
1.3 Cum putem face fata complexitatii?
1.4 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va prezinte conceptul de planificare;
sa va ofere un set de instrumente practice pentru planificare;
sa va ajute sa aplicati conceptele si tehnicile învatate la activitatea dumneavoastra manageriala.
Dupa studierea acestei sectiuni, va trebui sa fiti capabil sa va planificati activitatea astfel încât sa va îndepliniti cu mai multa eficacitate atributiile de manager.
Sectiunea 1 are doua capitole principale. În primul, vom prezenta principalele teorii care stau la baza proceselor de planificare si de control. În al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele care apar si care pot ameninta reusita planurilor dumneavoastra. Capitolul se încheie cu o activitate care are menirea sa va ajute sa verificati cât de bine ati înteles ideile prezentate în aceasta sectiune si sa evaluati valoarea lor practica.
În aceasta sectiune am aratat cum putem pune în aplicare componentele planificarii si controlului din bucla de control, folosind câteva instrumente specifice. Am insistat pe faptul ca, desi tehnicile prezentate au o importanta vitala pentru un planificator, nici atentia fata de oameni nu este mai putin importanta.
Dupa studierea acestei sectiuni, puteti deja sa aplicati conceptul buclei de control la activitatea dumneavoastra si sa folositi ideile respective pentru a va îmbunatati eficacitatea manageriala. Aveti acum o idee mai clara despre implicatiile umane si organizationale ale planului dumneavoastra si puteti lua masuri care sa va ajute sa evitati problemele potentiale. Sunteti, de asemenea, în posesia unui repertoriu util de tehnici, instrumente si idei privind procesul de planificare, pe care le puteti aplica în viitorul dumneavoastra proiect.
O buna parte din activitatea manageriala se desfasoara conform modelului buclei de control, care are patru etape:
Obiectivele trebuie sa fie SMART: Specifice, Masurabile, Acceptate, Realiste si cu Timp precizat.
Activitatea de planificare poate fi îmbunatatita prin folosirea unor instrumente ca:
Tehnicile formale si informale de monitorizare pot avea ca rezultate urmarea aceluiasi curs de actiune, schimbarea planului sau revizuirea obiectivelor.
Analiza problemelor potentiale si planificarea optiunilor alternative pot ajuta managerul sa anticipeze si sa se protejeze de problemele neprevazute din timpul implementarii unui plan.
Buna comunicare este esentiala pentru realizarea la termen a proiectelor complexe, care au mai multe faze sau în care se desfasoara în paralel mai multe activitati.
Este esential sa se acorde atentie oamenilor - în sensul consultarii si identificarii suporterilor si adversarilor potentiali.
2.1 Introducere
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurata a elaborarii deciziei
2.4 Limitarile abordarii structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional
2.6 Rezumat
Principalele obiective ale Sectiunii 2 sunt:
sa va explice functionarea procesului decizional;
sa va prezinte o serie de instrumente utile pentru elaborarea deciziilor.
În final, trebuie sa fiti capabil sa va elaborati deciziile într-un mod structurat si sa cunoasteti o serie de metode utile pentru îmbunatatirea calitatii acestora.
Sectiunea 2 este împartita în patru capitole principale. Primul se refera la mecanismele prin care managerii îsi elaboreaza deciziile. Urmatorul se refera în detaliu la abordarea structurata folosita în procesul decizional. Sunt discutate apoi limitarile impuse de aceasta abordare. În sfârsit, vi se vor prezenta câteva tehnici utile care sa va ajute în elaborarea deciziilor si în solutionarea creativa a problemelor cu care va confruntati.
Am discutat în aceasta sectiune despre procesele pe care le parcurg managerii când îsi elaboreaza deciziile. Am facut distinctie între deciziile care se iau în problemele de rutina si cele care trebuie sa raspunda unor circumstante deosebite si am descris o abordare structurata a procesului decizional, care poate fi adoptata într-un spectru larg de situatii. Am mai discutat apoi si despre limitarile abordarii structurate, prezentând o serie de metode utile pentru luarea unor decizii si solutionarea creativa a problemelor.
În acest moment, puteti recunoaste diferitele tipuri de decizii cu care aveti de-a face si puteti alege o metoda potrivita pentru procesul dumneavoastra decizional. Trebuie sa fiti capabil sa urmati o abordare structurata menita sa va ajute sa elaborati decizii optimale. Pe de alta parte, stiti acum de ce trebuie sa va multumiti, în unele situatii, doar cu niste solutii suficient de bune si cunoasteti câteva tehnici care va pot folosi în aceasta privinta. De asemenea, puteti sa folositi o gama de instrumente care vin în sprijinul procesului decizional si al solutionarii creative a problemelor.
Se poate face o clasificare a deciziilor în decizii de rutina si decizii care nu sunt de rutina.
Un mare numar de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurata care are urmatoarele etape:
Etapa 1: identificarea si definirea problemei;
Etapa 2: fixarea obiectivelor;
Etapa 3: examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei;
Etapa 4: comunicarea si implementarea deciziei;
Etapa 5: monitorizarea si controlul.
Exista si o versiune a abordarii structurate care cuprinde urmatorii pasi: clarificarea, consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea.
Managerii trebuie sa înteleaga ca multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decât sa satisfaca un minimum de conditii.
Exista un mare numar de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurata, ci beneficiaza mai degraba de adoptarea altor metode:
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare
Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va explice importanta monitorizarii si evaluarii modului în care se desfasoara activitatea, în sensul asigurarii unei utilizari eficace a resurselor;
sa va descrie abordarile folosite în monitorizarea si evaluarea activitatii;
sa va ajute sa va puneti la punct metode adecvate de monitorizare si evaluare, pentru aria dumneavoastra de responsabilitate.
Dupa studierea acestei sectiuni, veti fi capabil sa va alegeti si sa folositi metodele potrivite de monitorizare si de evaluare a performantei. Veti sti ce informatii trebuie sa strângeti si ce masuri sa luati daca depistati abateri ale rezultatelor fata de plan.
Sectiunea are patru capitole principale. Primele doua analizeaza pe îndelete procesele de monitorizare si de evaluare. Urmatorul descrie felul în care se concepe o evaluare formala. Ultimul capitol ia în discutie câteva probleme frecvent întâlnite în evaluare, de natura sa-i afecteze rezultatele. De-a lungul acestei sectiuni, ori de câte ori ne vom referi la organizatia dumneavoastra, putem face de fapt trimitere la echipa, proiectul sau unitatea de productie fata de care aveti responsabilitati manageriale.
În aceasta sectiune am discutat despre etapa de monitorizare si evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de monitorizare si am discutat în detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot însoti procesul de evaluare.
În acest moment întelegeti mai bine care sunt rolurile monitorizarii si evaluarii si stiti ce deosebiri exista între ele. Puteti aprecia corect valoarea unei monitorizari continue a activitatii, stiti cum trebuie strânse informatiile necesare monitorizarii si întelegeti care este gama actiunilor pe care le puteti întreprinde. De asemenea, puteti aprecia corect motivele care fac uneori necesara o evaluare mai formala a activitatii, ca si sfera de cuprindere si tipurile proceselor de evaluare. Sunteti familiarizat deja cu tehnicile necesare în pregatirea, desfasurarea si analizarea informatiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodata, puteti întelege corect problemele si dificultatile care se pot ivi în urma unui proces de evaluare.
Procesul de monitorizare se deosebeste de cel de evaluare.
Printre metodele de colectare a informatiilor necesare în monitorizare se numara:
Actiunile care pot urma unei monitorizari sunt:
Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:
Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numara:
Etapele evaluarii sunt:
Evaluarea poate scoate la suprafata anumite probleme, cum ar fi:
- contestarea criteriilor;
- ineficientele ascunse;
- încarcarea excesiva;
- coalizarile "subversive";
- contestarea rezultatelor.
Sectiunea 1 Introducere în problematica organizatiilor
1.1 Introducere
1.3 Trasaturi comune ale organizatiilor
1.4 Trasaturi care deosebesc organizatiile
1.5 Harta organizatiei
1.6 Rezumat
Sectiunea 2 Misiuni, valori si etica
2.1 Introducere
2.2 Valorile, societatea si organizatiile
2.3 Misiunea si valorile organizatiei
2.4 Etica de grup si cea individuala
2.5 Cum se trateaza problemele etice
2.6 Rezumat
Sectiunea 3 Cultura organizationala
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizationale
3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"
3.5 Schimbarea culturii organizationale
3.6 Rezumat
Sectiunea 4 Structura organizationala
4.1 Introducere
4.2 Importanta structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonarii
4.5 Rezumat
1.1 Introducere
1.3 Trasaturi comune ale organizatiilor
1.4 Trasaturi care deosebesc organizatiile
1.5 Harta organizatiei
1.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa explice scopurile, tipurile si sarcinile organizatiilor;
sa exploreze principalele surse de similitudini si deosebiri între organizatii;
sa va ajute sa întelegeti si sa întocmiti harta proceselor manageriale din organizatia dumneavoastra.
Dupa studierea acestei sectiuni, ar trebui sa întelegeti mai bine modul în care deciziile si actiunile dumneavoastra manageriale sunt influentate de caracteristicile propriei dumneavoastra organizatii.
Sectiunea se împarte în patru capitole principale. Primul dintre ele se ocupa de natura organizatiilor în general. Apoi sunt luate în considerare caracteristicile care sunt comune tuturor organizatiilor: sentimentul atingerii unui tel si modul în care se lupta cu problema comuna a gasirii unui echilibru între aptitudinile si activitatile specializate, pe de o parte, si nevoia de integrare, pe de alta parte. Apoi analizeaza sursele diferentierilor dintre organizatii: marime, ciclu de viata, localizare si tehnologie. Ultimul capitol se refera la procesul organizatoric.
În aceasta prima sectiune am analizat caracteristicile organizatiilor: ce au ele în comun si ce le face diferite. Am aratat ca toate organizatiile trebuie sa gaseasca un echilibru între diferentiere si integrare si trebuie sa-si defineasca clar identitatea si scopul. De asemenea, am avut în vedere o serie de factori care duc la diferentele în ceea ce priveste structura si comportamentul organizatiilor. Am prezentat tehnica realizarii organigrafurilor si am aratat cum va poate ajuta aceasta sa reprezentati structura si functionarea organizatiei. Prin intermediul activitatilor, ati avut posibilitatea de a va analiza propria organizatie în acest context.
Acum ar trebui sa fiti în masura sa întelegeti scopul si sarcinile organizatiilor si sa apreciati prin ce se aseamana ele si prin ce sunt diferite. În particular, ar trebui sa aveti o imagine mai clara a organizatiei dumneavoastra - scopul sau si modul în care functioneaza. De asemenea, ar trebui sa puteti folosi diagramele pentru a va ajuta la întelegerea inter-relatiilor complexe si multiple din organizatie.
Perspectivele asupra organizatiilor difera în functie de pozitia observatorului.
În toate organizatiile sunt prezenti trei factori: oamenii, obiectivele si structura.
Dirijarea si controlul interactiunilor în organizatii este un rol managerial esential.
Organizatiile sunt definite din punctul de vedere al structurii si proceselor, care pot fi atât formale, cât si informale.
Structurile si procesele informale pot fie sa faciliteze, fie sa diminueze eficacitatea activitatii în organizatie
Printre elementele comune ale organizatiilor se numara:
- nevoia de a echilibra diferentierea si integrarea
- nevoia de a crea identitatea si scopul.
Organizatiile pot fi întelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnica a masinilor sunt limitate, atunci când se pune problema de a cuprinde notiunile de complexitate si schimbare.
Lawrence si Lorsch au sugerat ca:
- oamenii, si nu organizatiile, sunt cei care au teluri si scopuri;
- organizatiile cuprind oameni care coordoneaza diferitele lor activitati;
- eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-unitati de a face fata mediului lor specific.
Frontierele organizationale ale sectoarelor traditionale devin mai putin clare:
- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;
- sectorul public: a devenit mai orientat spre raspundere;
- sectorul tertiar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligatiilor si raspunderilor.
Organizatiile concureaza si/sau colaboreaza, colaborarea ducând uneori la aparitia organizatiilor de tip retea sau a celor virtuale.
Printre sursele de diferentiere între organizatii se numara:
- marimea si ciclul de viata (nastere, tinerete, vârsta mijlocie, maturitate);
- localizare;
- folosirea tehnologiei.
Organigrafurile: Mintzberg si Vander Heyden au sugerat ca organigramele clasice nu mai reusesc sa reprezinte viata reala din organizatii. Ei au propus urmatoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizatii:
- Seturile - oameni sau unitati care îsi duc activitatea în mod independent;
- Lanturile - activitati conectate de-a lungul unui proces;
- Nucleele - centre de coordonare formate în jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se îndreapta si dinspre care vin oameni)
- Retelele - formate din relatii si actiuni fluide.
Managerii obtin rezultate mai bune în activitatea lor în cadrul organizatiei daca:
- au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului;
- lucreaza cu o complexitate de relatii;
- îsi redefinesc modul în care privesc situatiile;
- recurg la harti si modele.
2.1 Introducere
2.2 Valorile, societatea si organizatiile
2.3 Misiunea si valorile organizatiei
2.4 Etica de grup si cea individuala
2.5 Cum se trateaza problemele etice
2.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va ajute sa întelegeti modul în care valorile va afecteaza munca de manager;
sa identificati tensiunile si ambiguitatile în aplicarea valorilor si eticii organizationale;
sa va ajute sa concepeti unele strategii personale de abordare a problemelor etice.
Dupa studierea acestei sectiuni, ar trebui sa întelegeti mai bine cum trebuie sa raspundeti problemelor cu care va confruntati, în problemele legate de valori si etica, în organizatia dumneavoastra.
Sectiunea începe cu analizarea diferitelor niveluri de valori care coexista în interiorul organizatiilor. Apoi, urmareste modul în care organizatiile îsi formuleaza misiunea si în care încearca sa-si îndeplineasca telurile respectându-si valorile în activitatea desfasurata. Vom discuta despre valorile angajatilor si le vom corela cu ale organizatiei. În sfârsit, vom vedea cum ati putea dumneavoastra, ca manager, sa rezolvati problemele etice de la locul de munca.
În aceasta sectiune am analizat valorile si aspectele etice din cadrul organizatiilor. Am facut acest lucru la diferite niveluri: la nivelul societatii (pe scurt); la nivelul organizatiei (unde am discutat despre misiunea organizatiei); si la nivelul grupului si al individului. Am luat în considerare câteva din dilemele etice cu care se pot confrunta managerii si am prezentat câteva modele care va pot ajuta în solutionarea lor.
Acum ar trebui sa puteti identifica diferitele sisteme de valori, precum si tensiunile pe care le pot crea în organizatia dumneavoastra; sa puteti întelegeti mai bine declaratiile de misiune, politicile privind egalitatea sanselor si procedurile etice de la locul de munca si sa deveniti un manager mai avizat din punct de vedere politic.
În organizatii se aplica valori la diferite niveluri: ale Societatii, ale Organizatiei, ale Grupurilor, ale Individului.
Misiunea organizatiei trebuie sa întruchipeze telurile si valorile acesteia.
Avantajele declaratiilor de misiune sunt: o concentrare colectiva asupra scopului organizatiei; comunicarea acestui scop catre ceilalti; asigurarea de criterii în luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare.
Declaratiile de misiune trebuie sa raspunda la cinci întrebari: de ce, ce, cine, unde si cum?
Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
Thomas si Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversitatii:
Momentul si modul în care trebuie tras semnalul de alarma îi pot pune managerului probleme etice.
Baddeley si James propun doua dimensiuni de analiza:
- inocent
- descurcaret;
- întelept.
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizationale
3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"
3.5 Schimbarea culturii organizationale
3.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiunii sunt:
sa va prezinte conceptul de cultura organizationala;
sa va explice modul în care se formeaza o cultura organizationala;
sa analizeze procesul schimbarii culturale.
Dupa studierea acestei sectiuni, trebuie sa puteti identifica cultura organizatiei dumneavoastra si sa întelegeti cum va afecteaza ea munca de manager.
Sectiunea este împartita în patru capitole principale. Mai întâi se analizeaza cultura organizationala. Apoi se prezinta doua modele care sa va ajute sa întelegeti cultura - unul bazat pe valori comune, al doilea pe cultura ca rezultat al unor negocieri. În sfârsit, se abordeaza problemele asociate schimbarii culturii.
În aceasta sectiune am analizat conceptul de cultura organizationala. Am aratat ca o cultura este un ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine si relatii specifice fiecarei organizatii, reprezentând "personalitatea" organizatiei respective. Am discutat modul în care cultura se manifesta prin simboluri de profunzime si de suprafata si cum poate fi identificata în aspectele activitatii organizationale. De asemenea, am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugereaza ca, de fapt, cultura apare ca rezultat al interactiunilor si negocierilor dintre oamenii si grupurile unei organizatii. În sfârsit, am analizat modul în care poate fi schimbata cultura si am identificat problemele cu care se întâlnesc în mod frecvent managerii când încearca sa introduca schimbarea culturala.
La sfârsitul acestei sectiuni ar trebui sa puteti întelege mai bine cultura propriei dumneavoastra organizatii si sa apreciati modul în care ea va afecteaza si influenteaza comportamentul ca manager. De asemenea, ar trebui sa fiti constient de dificultatile inerente cu care va puteti confrunta în încercarea de a schimba o cultura organizationala.
Culturile organizationale exista peste tot, dar sunt destul de greu de definit.
Cultura este un factor determinant pentru performanta organizationala.
Cultura include reguli si comportamente formale si informale: "modul în care se procedeaza pe-aici".
În descrierea ideii de cultura se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapa, umbrela.
Cultura organizationala se manifesta prin doua tipuri de simboluri: "de suprafata" si "de profunzime"
Trice si Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indica tipul culturii organizationale:
Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare si a definit patru tipuri de culturi:
Este important sa întelegem si cultura altor organizatii.
Culturile negociate reflecta diversitatea valorilor si practicilor din cadrul organizatiilor, cu avantajele si dezavantajele lor.
Programele de schimbare culturala au adesea patru etape:
Hendry si Hope au identificat patru obstacole în calea schimbarii culturale:
- rezistenta si persistenta culturii curente;
- complexitatea schimbarii culturii;
- contradictii în cultura dorita;
- nepotriviri între valorile individuale si cele organizationale.
4.1 Introducere
4.2 Importanta structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonarii
4.5 Rezumat
Aceasta sectiune îsi propune:
sa prezinte avantajele si dezavantajele structurii organizationale;
sa va permita sa identificati cauzele problemelor create de structura organizationala;
sa va permita sa identificati si sa întelegeti caracteristicile structurale ale organizatiei dumneavoastra;
sa va prezinte câteva forme principale de structuri organizationale.
Dupa studierea acestei sectiuni, ar trebui sa întelegeti de ce este importanta structura în organizatie, sa analizati structura propriei organizatii.
Sectiunea este împartita în trei capitole principale. Primul analizeaza importanta existentei structurii pentru organizatie si problemele pe care le creeaza. Urmatorul trece în revista diferitele moduri în care poate fi organizata munca si implicatiile structurale. În sfârsit, ultimul abordeaza problema coordonarii care apare în cadrul tuturor structurilor organizationale.
În aceasta ultima sectiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizationala. Am insistat asupra faptului ca organizatiile au nevoie de structuri, chiar daca orice structura are punctele ei slabe. Am analizat destul de detaliat modul de administrare uzuala a alocarii activitatilor si am vazut care sunt formele de structura organizationala mai adecvate pentru diferite sarcini si împrejurari. Am accentuat nevoia continua de coordonare si am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul sectiunii, am subliniat natura conjuncturala a structurii organizationale: nu exista o singura abordare perfecta, care sa fie potrivita în orice situatie.
Acum sunteti în masura sa analizati si sa întelegeti structura organizatiei dumneavoastra. Puteti identifica atuurile si deficientele acesteia si puteti aprecia implicatiile schimbarilor structurale asupra propriei activitati manageriale în organizatie.
Orice organizatie are structura. Lipsa de structura este imposibila din punct de vedere organizational. O birocratie poate fi vazuta ca rationala, clara si corecta.
Structurile formale au avantaje:
Exista simptome de "deficienta structurala".
Organizatia trebuie sa-si adapteze structura pentru a raspunde cerintelor mediului în schimbare.
Burns si Stalker au identificat doua tipuri de reactii organizationale la mediu: tipul mecanicist si tipul organic. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice - comitetul, figura ambigua si sistemul superpersonal, acestea fiind încercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a organizatiilor mecaniciste.
Organigramele sunt reprezentari grafice ale structurii formale si dezvaluie doar o parte din elementele esentiale ale unei structuri:
Structura organizatiei creeaza cadrul, facând posibila aplicarea managementului în organizatie.
Structura organizatiei reprezinta un echilibru între mai multe principii egal valabile:
Printre formele de structuri organizationale se numara:
Printre metodele de coordonare se numara:
Prelucrarea si distribuirea informatiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai buna a activitatii.
Fiti cât mai prudent în legatura cu:
- conceptia ca ar exista o structura ideala pentru orice situatie;
- schimbarile bruste;
- reactiile oamenilor fata de folosirea excesiva a terminologiei privind problemele structurale;
- tentativele de a atinge perfectiunea.
Sectiunea 1 Mediul extern si grupurile interesate de functionarea organizatiei
1.1 Introducere
1.2 Frontierele organizationale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizatie
1.4 Întelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoza si limitele lor
1.6 Rezumat
Sectiunea 2 Satisfacerea exigentelor clientilor - scopul permanent al organizatiei
2.1 Introducere
2.2 Cine sunt clientii?
2.3 Marketingul si clientii
2.4 Necesitatea de a-i întelege pe clienti
2.5 Comunicarea cu clientii
2.6 Rezumat
Sectiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizatiei
3.1 Introducere
3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-iesire
3.4 Contabilizarea informatiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informatiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
3.6 Rezumat
Sectiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
4.1 Introducere
4.2 Recunoasterea tensiunilor în relatia cu
diferite grupuri
de persoane interesate
4.3 Stabilirea prioritatilor
4.4 Evaluarea performantei
4.5 Rezumat
1.1 Introducere
1.2 Frontierele organizationale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizatie
1.4 Întelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoza si limitele lor
1.6 Rezumat
Scopurile acestei sectiuni sunt:
sa explice conceptul de frontiere organizationale si sa arate cum si de ce se pot schimba acestea;
sa prezinte conceptul de grupuri de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si sa descrie interesele acestora;
sa analizeze relatiile cu persoanele interesate si raspunderile fata de acestea;
sa plaseze organizatiile în mediul lor extern;
sa prezinte metodele de prognoza si limitarile lor.
Dupa studierea acestei sectiuni ar trebui sa întelegeti care sunt grupurile de persoane interesate de functionarea organizatiei dumneavoastra si interesele lor si ar trebui sa apreciati impactul factorilor externi asupra organizatiei dumneavoastra.
Sectiunea este împartita în patru capitole principale. Primul dintre ele se ocupa de frontierele organizationale, analizând cum si de ce se schimba acestea. În continuare vi se prezinta diferitele grupuri interesate de functionarea organizatiei si continutul acestor interese, dupa care urmeaza o scurta analiza a principalelor grupe de factori externi care actioneaza asupra organizatiei. În final sunt trecute în revista câteva metode de prognoza si limitarile lor.
În aceasta prima sectiune am explorat relatia dintre organizatii si mediile lor externe. Am vazut ca organizatiile îsi desfasoara activitatea în trei tipuri de mediu - intern, extern apropiat si extern îndepartat - si ca gradul de control sau influenta pe care pot sa-l exercite managerii difera în functie de mediu. De asemenea, am aratat ca frontiera dintre o organizatie si mediul ei extern nu este neaparat fixa si am identificat câteva dintre avantajele si dezavantajele deciziei de a executa activitati cu forte proprii, comparativ cu a le executa prin contractare în exterior sau utilizare a prestatorilor pe baza de contract. Am prezentat conceptul grupurilor interesate de buna functionare a organizatiei, care pot fi atât interne, cât si externe, si am aratat în ce mod pot intra în contradictie interesele lor.
Am descris un cadru de lucru pentru analiza mediului extern si am aratat ca schimbarile prin care trec factorii externi sunt susceptibile sa dea nastere la ocazii si amenintari importante. Totodata, am studiat câteva dintre metodele de prognoza care stau la dispozitia managerilor si le-am evaluat limitarile.
În acest moment, ar trebui sa fiti capabil sa stabiliti care sunt principalele grupuri interesate de organizatia dumneavoastra si sa le întelegeti interesele. Trebuie sa apreciati importanta pe care o are mediul extern pentru organizatia dumneavoastra si sa fiti capabil sa identificati factorii externi care ar putea deveni semnificativi. De asemenea, ar trebui sa aveti o viziune realista asupra valorii pe care o comporta diversele metode de prognoza.
Organizatiile îsi desfasoara activitatea în trei tipuri de mediu:
Frontierele organizationale nu sunt fixe, putând fi luate decizii referitoare la executia activitatilor: de a le executa cu forte proprii, prin contractare în exterior sau de colaborare cu alti prestatori pe baza de contract; fiecare alegere comporta avantaje si dezavantaje.
Persoanele interesate în buna functionare a organizatiei sunt oameni sau grupuri de oameni care detin interese în activitatile organizatiei. Grupurile de persoane interesate pot:
Morgan scoate în evidenta importanta managementului de tip "din exterior spre interior".
Acronimul "STEEP" include factorii:
Cele cinci metode principale de prognoza sunt:
- extrapolarea
- cercetarea de piata
- judecata evaluativa
- modelarea
- elaborarea scenariilor.
2.1 Introducere
2.2 Cine sunt clientii?
2.3 Marketingul si clientii
2.4 Necesitatea de a-i întelege pe clienti
2.5 Comunicarea cu clientii
2.6 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa va ajute sa va identificati clientii si furnizorii, atât în plan intern cât si extern;
sa va ajute sa întelegeti mai bine relatia pe care o aveti cu furnizorii si clientii;
sa va ajute sa întelegeti corect cerintele specifice ale clientilor;
sa va prezinte elementele comunicarii cu clientii.
Dupa studierea acestei sectiuni, ar trebui sa aveti o idee mai clara despre cine sunt clientii dumneavoastra si cum va puteti ocupa de interesele si nevoile lor.
Sectiunea este împartita în patru capitole principale. Mai întâi vom analiza gama diversa de oameni si relatii care se încadreaza în categoria generala a "clientilor". Apoi vom vedea în ce fel contribuie marketingul la dezvoltarea relatiilor pe care le aveti cu clientii dumneavoastra. În continuare vom aborda chestiunea strângerii de informatii despre clientii dumneavoastra si interesele lor. În final atentia noastra se va îndrepta spre modul în care putem realiza o comunicare eficace cu clientii.
În aceasta sectiune v-am prezentat un grup esential de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite de organizatii: clientii. Am aratat ca termenul de "client" acopera a gama larga de relatii; toti avem clienti si furnizori, iar succesul organizatiilor depinde hotarâtor de capacitatea lor de a-si satisface clientii. V-am prezentat elementele mixului de marketing orientat spre clienti si am analizat doua elemente esentiale ale marketingului de succes: cercetarea de piata si comunicarea cu clientii.
Ca urmare, ar trebui sa fiti capabil acum sa va identificati clientii interni si externi si sa vedeti pe ce se bazeaza relatia dumneavoastra cu ei. Ar trebui sa fiti constient de necesitatea de a va întelege clientii si de contributia pe care o are cercetarea de piata în acest sens. si ar trebui sa va fie clar care sunt principalele elemente ale comunicarii eficace.
Toate organizatiile si toti managerii au clienti.
Se poate vorbi de relatii cu clientii de un tip special în urmatoarele cazuri:
Toata lumea face parte dintr-un lant furnizor-client.
Clientii diferiti au cerinte diferite.
Legea lui Pareto spune ca 80% din efectele aparute într-un sistem sunt produse de 20% din cauze.
Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabila a necesitatilor clientului.
Mixul de marketing traditional cuprinde Produsul, Pretul, Pozitia si Promovarea ("Cei 4 P").
Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizeaza în mai mare masura clientul:
- Clientul cu necesitatile si dorintele sale;
- Costul pentru client;
- Comoditatea (în sensul de facilitarea accesului la produs);
- Comunicarea.
Cercetarea de piata presupune colectarea si distribuirea de informatii formale si informale despre clienti.
Informatiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii realizate special în acest scop).
Comunicarea eficace se deruleaza în trei etape:
Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumparatori, utilizând drept criteriu orientativ o trasatura comuna.
3.1 Introducere
3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-iesire
3.4 Contabilizarea informatiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informatiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
3.6 Rezumat
Principalele obiective ale acestei sectiuni sunt urmatoarele:
sa va ofere bazele de analiza pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele financiare ale organizatiei dumneavoastra;
sa va prezinte cum se raporteaza aceste interese la activitatea dumneavoastra de transformare a resurselor consumate (adica intrari sau inputuri) în bunuri sau servicii rezultate (adica iesiri sau outputuri);
sa determine interesele de natura financiara pe care le aveti dumneavoastra, ca manager;
sa va explice cum se întocmesc situatiile financiare destinate atât grupurilor interesate interne cât si externe si cum se utilizeaza ele pentru a raspunde în fata persoanelor cu interese financiare.
Dupa parcurgerea acestei sectiuni, ar trebui sa fiti capabil sa interpretati interesele de natura financiara ale diferitelor grupuri, cu ajutorul situatiilor financiare uzuale.
Sectiunea de fata identifica aceste grupuri interesate si descrie în ce constau interesele lor financiare si cum se raporteaza la resursele consumate de organizatie ("intrari") si la rezultatele obtinute ("iesiri"). În continuare, veti afla cum sunt exprimate aceste interese în situatiile sau situatiile financiare ale organizatiei, atât interne, cât si externe. În sfârsit, vom vedea care sunt modalitatile în care contabilii si altii din comunitatea financiara prezinta informatiile catre partile interesate.
În sectiunea de fata am identificat o serie întreaga de persoane implicate care detin interese financiare într-o organizatie. Am vazut care ar putea fi, de regula, aceste interese. Am studiat modelul teoretic intrare-iesire, ca mijloc de evidentiere a legaturilor dintre aceste interese si activitatea organizatiei. Am vazut cum se utilizeaza bugetele pentru raportarea în plan intern a informatiilor financiare si am prezentat situatia financiara formala cu ajutorul careia se transmit informatii grupurilor externe de persoane interesate, observând însa ca aceste situatii au si unele utilizari în plan intern.
În acest moment ar trebui sa fiti capabil sa realizati diagrama principalelor persoane externe care detin interese financiare în organizatia dumneavoastra, sa explicati unde este locul dumneavoastra în cadrul modelului intrare-iesire, sa spuneti ce fel de informatii comunica bugetele, bilanturile contabil si conturile de profit si pierdere si cui.
Principalele grupuri interne de persoane care detin interese financiare sunt:
Interesele financiare ale managerilor se refera la administrare, planificare, exercitarea controlului si luarea deciziilor.
Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:
Organizatiile consuma intrari (resurse) si le transforma în iesiri (rezultate). Acestor intrari si iesiri li se atribuie valori exprimate în bani.
Intrarile pot fi împartite în:
Bugetele urmaresc si evidentiaza consumul de intrari si realizarea de iesiri, atât în scopuri de planificare, cât si pentru analiza retrospectiva.
Bilanturile contabile le dezvaluie persoanelor interesate (proprietari, creditori si altii) de unde provin toate resursele financiare dintr-o organizatie si în ce mod sunt utilizate la un moment dat.
Conturile de profit si pierdere si situatiile financiare echivalente acestora le arata grupurilor externe si interne de persoane interesate diferenta dintre venituri si cheltuieli, profitul brut si profitul operational din activitatea comerciala de baza a unei organizatii, modul în care s-au utilizat resursele si ce s-a întâmplat cu eventualele profituri sau surplusuri.
Rapoartele anuale furnizeaza informatii care explica rezultatele obtinute de organizatii si evidentiaza, totodata, veridicitatea situatiilor lor financiare. Raportul anual în sistemul anglo-american cuprinde 6 sectiuni: raportul conducerii, raportul auditorului, declaratia de venit, bilantul contabil, situatia fluxului de numerar si note explicative la situatiile contabile.
4.1 Introducere
4.2 Recunoasterea tensiunilor în relatia cu diferite grupuri de persoane interesate
4.3 Stabilirea prioritatilor
4.4 Evaluarea performantei
4.5 Rezumat
Obiectivele acestei sectiuni sunt:
sa demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri;
sa va ajute în stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat;
sa va prezinte o serie de abordari privind evaluarea performantei si diferenta dintre eficienta si eficacitate;
sa va prezinte metoda fisei scorului echilibrat în evaluarea performantei.
Dupa studierea acestei sectiuni, ar trebui sa întelegeti cum se gestioneaza conflictele dintre interesele diferitelor grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operationale si cele strategice si care sunt avantajele unei abordari structurate în evaluarea performantei.
Sectiunea contine trei capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general, între diferitele grupuri de persoane si, în particular, de cele care se manifesta între organizatii si comunitatile lor. În continuare, vom studia procesul de stabilire a prioritatilor si vom propune câteva principii orientative care va pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a performantei organizationale.
În aceasta sectiune finala ne-am ocupat de relatiile dintre organizatii si persoanele interesate de buna lor functionare. Am reunit cele trei teme ale sectiunilor anterioare: mediul extern, nevoile clientilor si utilizarea criteriilor financiare, si am analizat modul în care managerii pot sa stabileasca ordinea de prioritate a cerintelor concurente din partea diferitelor grupuri. Am examinat câteva dintre problemele pe care managerii trebuie sa le ia în calcul atunci când îsi stabilesc obiectivele si le determina ordinea de prioritate. Am discutat despre importanta pe care o are evaluarea la nivel organizational a performantei si am analizat ceva mai în detaliu diferite tipuri de criterii pe care le pot utiliza managerii. Am încheiat sectiunea cu prezentarea fisei scorului echilibrat, ca model util de reprezentare a intereselor detinute de principalele grupuri implicate si ca baza de lucru pentru evaluare.
Ar trebui, în acest moment, sa fiti capabili sa întelegeti si sa gestionati echilibrarea intereselor detinute de diferite grupuri de persoane. Aveti un cadru analitic care va ajuta sa identificati prioritatile si sa le puneti în aplicare. De asemenea, ar trebui sa stapâniti deja notiunile fundamentale în privinta metodelor de evaluare a performantei, în general, si a fisei scorului echilibrat, în particular.
Organizatiile si comunitatile sunt interdependente.
Organizatiile trebuie sa stabileasca un echilibru între filantropie si interesul propriu, atunci când se pune problema activitatilor lor comunitare, straduindu-se sa-si asume responsabilitate sociala si evitând utilizarea fara scrupule a marketingului cauzelor si a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusa de Cannon).
Stabilirea prioritatilor ar trebuie sa se bazeze pe:
Incertitudinea poate fi evaluata în termeni de obiective si de consecinte (matricea incertitudinii, propusa de Earl si Hopwood).
Concurenta (ca si colaborarea) poate îmbraca diferite forme; ea poate exista pentru: clienti, furnizori, resurse si influenta.
Posibilitatile unei organizatii depinde de activele materiale, know-how-ul, competentele profesionale, baza de clienti si marcile pe care le are.
Evaluarea performantei ar trebui sa se faca pe criteriile celor 4 E:
Fisa scorului echilibrat evalueaza performanta din patru perspective: financiara, a clientilor, a proceselor interne si a inovarii/învatarii.
|
