Tehnici de atragere si sustinere a personalului unei firme

Tehnici de atragere si sustinere a personalului

Unei firme

Metodele de atragere a personalului intr-o firma sunt din ce in ce mai variate si difera de la o companie la alta infunctie de strategiile managerilor si a antrepenorilor.

Numeroase studii au determinat faptul ca anumite calitati personale sunt necesare pentru a fi un antreprenor de succes. Antreprenorii sunt caracterizati ca interactiune intre urmatoarele calitati:control interior ,capacitate de planificare,asumarea riscurilor, inovatie, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor,independenta. Noi caracteristici sunt adaugate in continuu acestei liste.
In viziunea reprezentantilor scolii behavioriste, cea care acorda cea mai mare atentie elementelor ce caracterizeaza antreprenorii ,principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, leaderi ,asumatori de riscuri, independenti ,creatori, tenaci , energici, originali, optimisti, centrati pe rezultate, flexibili, materialisti, insa un progres remarcabil in ceea ce priveste abordarea continutului muncii si caracteristicilor antreprenorului realizeaza Jacques Fillon .
Alte caracteristici ale antreprenorilor ar putea fi:
Determinare si perseverenta: Mai mult decat oricare alt factor,dedicarea totala catre success ca antreprenor poate depasi obstacolele. Determinarea puternica si perseverenta pot face un antreprenor sa faca fata oricaror greutati pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile si chiar po 747j95h t compensa lipsa de experienta si de indemanare a personalului angajat.
Dorinta de a castiga: Antreprenorii examineaza o situatie ,determina cum isi pot mari sansele de castig si trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obisnuite sunt riscuri mari pentru anreprenori.
Cautarea feedback-ului: Antreprenorii eficienti sunt adesea descrisi ca avand capacitatea de a invata repede . Spre deosebire de alte personae ei au si dorinta puternica de a sti cat de bine se descurca si cum isi pot imbunatati rezultatele.Feedback-ul este important deoarece anreprenorul doreste sa invete din greseli si din experiente anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidati de situatii dificile.Increderea in sine si optimismul general il fac sa vada imposibilul ca pe ceva ce doar necesita mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple il plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenti insa sunt realisti in a aprecia ceea ce pot si ceea ce nu pot sa faca si unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile dar de neevitat.
Initiativa si responsabilitate: Antreprenorii au fost intotdeauna considerati personane independente ,ei cauta si preiau initiatova,se pun in situatii in care sunt personal raspunzatori pentru succesul sau esecul intregii operatiuni.Le place sa se implice in probleme in care impactul lor personal sa poata fi masurat.
Orientare spre oportunitati: Un lucru care ii diferentiaza clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decat spre resurse,structura sau srategie. Cand se hotarasc sa intreprinda o actiune o fac intr-un mod calculate, incearca sa faca totul pentru a obtine cat mai multe sanse de castig dare vita sa-si asume riscuri ce nu sunt necesare.
Toleranta pentru esec: Antreprenorii folosesc esecul ca pe o experienta din care pot invata ceva .Cei mai eficienti anreprenori sunt cei care se asteapta la dificultati si nu sunt dezamagiti, descurajati sau deprimati de un esec.
Incredere in sine si optimism: Desi antreprenorii intampina adesea obstacole majore increderea in abilitatile personale ii determina sa le depaseasca si ii face pe ceilalti sa-si mentina propriul optimism.
Realizarea de viziuni: Antreprenorii stiu unde vor sa ajunga . Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sa fie firma lor. De exemplu Steve Jobs de la Apple Computers doreste ca firma sa sa produca microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din scoli pana la oamenii de afaceri. Nu toti anreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii isi dezvolta viziunea in timp , constientizant ce este firma si ce poate ajunge.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusa de antreprenori presupune din partea acestora existenta unei energii superioare.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragerea candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:
- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.
Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.
Clasificarea tehnicilor de recrutare
Recrutarea functionarilor publici nu poate ramane o simpla operatie administrativa de atragere pur si simplu a unor resurse de munca disponibile ci necesita derularea unor activitati ce vizeaza o selectie corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective in stransa corelare cu starea actuala a administratiei publice si obiectivele ei de perspectiva.
In functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca angajari, tehnicile de recrutare pot fi :
- Tehnici de recrutare din interiorul organizatiei - reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca se cunosc calitatile si potentialul actualilor angajati. Acestea constau in deplasarea resurselor umane in interiorul structurii organizatorice.
- Tehnici de recrutare din exteriorul organizatiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cand o organizatie se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau cand are nevoie de angajati cu opregatire speciala.
Cea mai cunoscuta tehnica de recrutare din interiorul organizatiei este publicarea anunturilor in cadrul intreprinderii. Din categoria celor din exteriorul organizatiei amintim retinerea candidaturilor spontane, apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoane aflate in cautarea unui loc de munca, agentiile de recrutare, recrutare prin mass-media, recrutare prin internet, targurile de joburi, "head-hunting", voice-mail, recrutarea personalului varstnic, recrutarea de persoane handicapate.
Principalele tehnicile de recrutare
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe si variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate in conventionale si neconventionale. De exemplu, recrutarea din scoli, licee si universitati, apelarea la agentii specializate de recrutare, anunturile de angajare in presa in general sunt considerate metode conventionale de recrutare, in timp ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii firmei apartin metodelor neconventionale de recrutare. Una dintre metodele de atragere unei firme consta in conceperea unui program flexibil oferit angajatilor firmei. Un program echilibrat intre munca si viata personala tinde sa devina, in urmatorii ani, una dintre cele mai eficiente metode de atragere, motivare si retentie, iar pe piata muncii vor avea de castigat companiile care vor oferi, pe langa pachete salariale mari, si un program flexibil.

Angajatorii ar trebui sa-si imbunatateasca brandul de angajare, creand si promovand o atmosfera de lucru flexibila. In schimb, insa, 58% dintre angajati sunt de parere ca angajatorii incurajeaza munca peste program. Specialistii HR sunt mai optimisti - mai mult de jumatate dintre ei considera raportul dintre munca si viata personala ca fiind o initiativa importanta in cadrul companiilor pentru care lucreaza.

De asemenea, 56% dintre specialistii HR cred ca raportul munca/viata personala se va imbunatati in viitorul apropiat, iar 44% dintre acestia sunt de parere ca programele flexibile se vor imbunatati simtitor in urmatorii cinci ani.

Potrivit unui raport despre timpul de lucru in tarile UE, realizat de Fundatia Europeana pentru Imbunatatirea Conditiilor de Viata si de Munca (Eurofound), angajatii din Romania petrec cel mai mult timp la serviciu, alaturi de cei din Estonia, Letonia, Ungaria si Polonia, cu o medie de 1.840 de ore pe an.

Lucratorii din UE au in medie 33,7 zile libere pe an, iar Suedia conduce in topul tarilor cu cele mai multe zile libere - 42, urmata de Germania (40 de zile), Italia (39 de zile), Luxemburg si Danemarca (38 de zile).

In 2006, numarul mediu de ore muncite pe saptamana, pentru salariatii cu norma intreaga, a variat de la 42,1 ore, in Letonia, la 37,6 ore, in Franta.

Studiile arata ca putine companii sunt atat de riguroase si precise in ceea ce priveste brandingul precum sunt angajatorii preocupati de promovarea produselor si serviciilor pe care le ofera.

Experienta dovedeste insa ca multe dintre incercarile de branding ale conducatorilor de companii, in scopul atragerii fortei de munca, esueaza.

Angajatorii care utilizeaza brandingul pentru recrutarea personalului trebuie sa priveasca recrutii drept consumatori, sa urmareasca analizele sofisticate de marketing pentru

a-si identifica rivalii principali, sa afle care dintre atributele unui recrut conteaza mai mult, in functie de postul pentru care candideaza si sa inteleaga care este cea mai buna metoda de a starni interesul acestora.

Analize precum cele bazate pe specializarile cele mai cautate sau topul angajatorilor preferati, in functie de domeniul de activitate, sunt la ordinea zilei.

Insa, aceste studii nu ofera companiilor informatiile de care au intr-adevar nevoie pentru a atrage forta de munca: informatii despre rivalii pe care trebuie sa ii infrunte pentru categoria profesionala pe care o solicita si metode prin care sa devina mai eficienti in timpul procesului de recrutare.

Aceste preocupari solicita promovarea numelui printre potentialii aplicanti pentru a-i familiariza pe acestia din urma cu activitatea pe care o desfasoara compania, a-i determina sa candideze pentru posturile disponibile si, in final, sa accepte oferta de munca. Totusi, pentru persoanele in cautarea unui loc de munca, asocierile emotionale, de genul 'este distractiv sa lucrezi pentru aceasta companie' sau 'exista, aici, un spirit de echipa foarte dezvoltat', sunt la fel de importante ca si calitatea produselor si serviciilor oferite.

Astfel ca firmele in cautare de personal trebuie sa se preocupe atat de dimensiunea intangibila, cat si de cea functionala.

Comparatiile simple de date ale recrutilor intre companii sunt foarte utile, dar variatele metode statistice, precum cele logistice, ofera o mai buna intelegere a ceea ce conteaza mai mult pentru candidati. Cu cat este mai larga viziunea unei companii asupra punctelor forte si slabiciunilor sale, cu atat este mai usor ca eforturile de construire a unui brand sa se orienteze spre una sau doua etape importante ale recrutarii de personal. Identificarea mesajelor prin care o companie 'creste' in ochii potentialilor angajati poate, de asemenea, imbunatati raportul cost-eficienta al recrutarii de personal. Este indicat sa se apeleze la cele mai costisitoare abordari ale persoanelor in cautarea unui loc de munca daca se doreste, intr-adevar, recrutarea unui angajat de valoare.

Migratia fortei de munca, fluctuatia de personal, globalizarea sunt doar cateva dintre fenomenele care au indus presiuni si exigente noi la nivelul strategiilor si practicilor managementului de resurse umane. Individualismul, era contractelor pe durata determinata, a relatiei nesigure si temporare dintre organizatie si individ au diminuat loialitatea angajatilor fata de companii. Atragerea candidatilor pentru un post, rata scazura a retentiei angajatilor in companii sunt probleme incomode. La nivel international, 82% dintre organizatii au dificultati in recrutare, 69% au dificultati in retinerea personalului, iar 67% dintre managerii din America de Nord, Europa si Asia considera ca incapacitatea de a atrage si retine pe cei mai buni oameni intra intr-un top trei al amenintarilor prezente in competitia economica.Un raspuns la aceste probleme este brandul de angajator. Concept la granita domeniilor managementului resurselor umane, a relatiilor publice si a marketingului, brandul de angajator nu inseamna doar o buna reputatie a companiei, ci si reproducerea acestei reputatii la nivelul realitatii intraorganizationale.Actualmente, brandul de angajator a dobandit o notorietate mare, mai ales pe fondul nevoii organizatiilor de a avea o imagine puternica pentru a atrage oameni talentati. De aceea, beneficiile de relief ale brandului de angajator vizeaza, prin implicatiile sale, tocmai facilitarea recrutarii, cresterea ratei retentiei si a angajamentului salariatilor.

Bazat pe tehnici de marketing pentru a spijini eforturile de recrutarea in companie, promovat prin strategii de relatii publice, brandul de angajator nu inseamna doar reputatia companiei, nu totdeauna compatibila cu realitatea interna. De aceea, pentru a face din companie angajatorul ravnit este vital ca mesajul pe care il transmite brandul de angajator sa fie in concordanta cu realitatea traita de angajati.

Mentinerea si dezvoltarea personalului

La acest capitol trebuie suprapuse profilul locului de munca al angajatului cu profilul si calificarea acestuia. Daca angajatii dispun de calificarile cerute, ei vor fi in stare sa indeplineasca atat cerintele actuale, cat si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate insa in considerare si masuri de instruire la locul de munca. Au angajatii potential sa avanseze pe orizontala (sa ocupe alte functii la acelasi nivel), pe verticala (sa ocupe functii cu un grad de responsabilitate mai mare) si intercultural (sa ocupe functii in culturi diferite, ca de exemplu la filiale din strainatate)? Aceste estimari se dovedesc dificile, din cauza deselor schimbari in organizarea departamentelor. Piata fortei de munca a crescut in volum, nu insa si in transparenta.

Acest fapt este valabil si pentru piata absolventilor de facultate, pe care chiar si firmele cu o dezvoltata competenta interna de evaluare nu o mai pot cuprinde in intregime. Avansarile in tehnologie au determinat multe companii sa se ocupe mai indeaproape de programe de instruire a personalului. Angajatii trebuie sa aiba posibilitatea de a-si extinde aria de competenta (suma a competentei metodice, sociale si profesionale), nu numai de a-si limita posibilitatea de avansare in sistemul ierarhic. De aceea, firmele trebuie sa isi stabileasca un sistem de compensare materiala, care sa nu fie legata direct de avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe orizontala. Aceasta dezvoltare a organizarii joaca un rol important in managementul schimbarii, de aceea si dezvoltarea personalului nu-si va pierde din importanta. O noua provocare pentru dezvoltarea resurselor umane o va constitui implementarea managementului stiintei.

Mentinerea resurselor umane

Este vorba de a motiva personalul si de a creste productivitatea acestuia. Multi ani s-a vorbit numai despre compensatii materiale, insa, in ultimii ani, alte concepte au castigat in importanta. In cadrul compensatiilor non-materiale, se vorbeste din ce in ce mai mult despre posibilitatea dezvoltarii personalului, participarea acestuia la procesul de comunicare, recunoasterea lui prin acceptarea in diferite cluburi. Mai ales pentru high-potentials, compensarile pot fi de diferite feluri: largirea ariei de competenta, atribuirea unei responsabilitati mai mari in proiecte. Privind sistemul de compensare, trebuie avute in vedere mai multe aspecte: intai, nivelul individual de productivitate, apoi, nivelul intregii grupe. Pentru realizari deosebite va fi nevoie de un bonus, deoarece, in acest caz, aprecierea la nivel de productivitate se dovedeste a fi dificila. Fringe benefits (avantaj in plus acordat de companii, pe langa salariu, ca de exemplu, actiuni ale companiei respective) pot fi acordate de angajator, chiar daca, privind global, firma nu si-a atins toate scopurile propuse. Multe dintre aceste fringe benefits arata si statutul unui angajat in cadrul firmei. O problema poate rezulta din faptul ca exista multe firme mici, care nu sunt cotate la bursa, deci nu dispun de un curs actionar. Angajatul nu ar fi prin urmare motivat de aceste fringe benefits, pentru ca nu poate face uz de ele.

Concedierea resurselor umane

Prin demiterea resurselor umane se intelege inlaturarea unei supracapacitati de personal, din punct de vedere cantitativ, calitativ, spatial si temporal.

Concedierea in masa trebuie sa ramana o ultima ratio (ultima solutie) si trebuie realizata cu mare atentie si cu o planificare deosebit de detaliata. Firmele au conceput deja un instrumentar de concediere directa si altul de concediere indirecta. Neprelungirea contractelor de munca, desfiintarea leasingului de personal sunt masuri ale demiterii indirecte.

Dezvoltarea si evaluarea personalului

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalta in sensul ca, in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale evaluarii personalului,
dintr-o organizatie se poate hotari intreprinderea de actiuni in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Pe de alta parte, rezultatele obtinute de personal in urma unor astfel de traininguri pot fi, la randul lor evaluate.

Necesitatile de instruire apar din patru directii principale:

• problemele noilor angajati;
• deficientele din activitatea angajatilor
• schimbarea organizationala
• cerintele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface in mod eficient aceste cerinte, este nevoie de o abordare sistematica, parcurgand: evaluarea performantei, teoria invatarii, principalele diferente intre modul cum sunt instruiti oamenii si modul in care invata fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitatilor de instruire (adica de invatare), proiectarea si implementarea activitatilor de instruire si a instruirii pe baza de competenta, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare manageriala.

2. EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Numai o parte minora a activitatilor specifice managementului de personal se ocupa de evaluarea angajatilor la nivel individual. Aceste activitati sunt in primul rand cele de selectie si evaluare, dar mai cuprind si chestiuni de solutionare a reclamatiilor si cazuri disciplinare. In toate celelalte cazuri, atentia se concentreaza nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Evaluarea performantelor angajatilor se concentreaza asupra procedurilor, iar planificarea fortei de munca si negocierea colectiva se concentreaza asupra indivizilor considerati ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performantei activitatii lor profesionale presupune o anumita calitate a judecatii manageriale, care aseaza o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicati. Este o sarcina pe cat de delicata, pe atat de complexa

Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune concreta, pe care urmeaza s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreuna cu managerul sau. Aceasta actiune se materializeaza sub forma unui plan de imbunatatire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salariala.

Notiunea de "evaluare a performantei' se refera de obicei la evaluarea activitatii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori. Exista doua mari categorii de evaluare:

• conventionala (formala);
• neconventionala (informala).

Evaluarea neconventionala este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute; prin aceasta este un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau.

Evaluarea conventionala este mult mai rationala si ordonata decat cea neconventionala. Ne vom referi mai departe la metoda conventionala, adica evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si planificat.

Organizatiile realizeaza proceduri de evaluare din diverse motive:

pentru a identifica nivelul performantei in munca a unui angajat;

pentru a afla care sunt punctele tari si slabe ale unui angajat;

pentru a permite angajatilor sa-si imbunatateasca performanta;

pentru a asigura o baza pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie de contributia adusa de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei;

pentru a-i motiva pe angajati la nivel individual

pentru a le afla necesitatile de instruire si perfectionare profesionala;

pentru a afla care este potentialul lor de performanta

pentru a obtine informatiile necesare in planificarea succesiunii.Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atentia asupra performantei angajatilor, avand ca scop:

• recompensarea echitabila a acestora;
• identificarea celor cu potential de promovare sau transfer.

Managerii sunt raspunzatori pentru obtinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obtin prin administrarea resurselor umane, materiale si financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea inseamna stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performantelor realizate si luarea masurilor cuvenite. In privinta resurselor umane, acest lucru presupune luarea masurilor necesare pentru imbunatatirea performantei prin mijloace de instruire si de asistenta, adica prin "dezvoltare manageriala".

In cadrul unui departament financiar, factorii care contribuie la performanta individuala sunt:

- efortul depus;
- intelegerea sarcinii;
- nivelul aptitudinilor;
- nivelul abilitatilor.

Exista posibilitatea ca o persoana, desi este motivata suficient sa obtina performante reduse datorita lipsei de aptitudini, abilitatilor nedezvoltate sau a simplului fapt ca nu a inteles sarcina ce trebuie indeplinita.

Sau invers: sa nu obtina performanta din cauza faptului ca nu este motivat corespunzator, desi a inteles sarcina de indeplinit, are abilitatile si aptitudinile
necesare.

Dintre factorii care determina implicarea in munca a personalului amintim:

- varsta si vechimea;
- nivelul de pregatire;
- personalitatea;
- caracteristicile postului etc.

Desi exista numeroase teorii cu privire la motivarea personalului consideram ca pentru departamentul financiar cei mai importanti factori care determina satisfactia in munca sunt:

- remuneratia cu toate formele sale;
- posibilitatea de a invata sau de a stapani bine o activitate;
- promovarile sau evolutia profesionala;
- conditiile de munca;
- recunoasterea rezultatelor;
- avantajele sociale;
- renumele si importanta firmei;
- distanta dintre locuinta si locul de munca;
- relatiile interpersonale si lucrul in echipa;
- stilul de management.

Dea lungul timpului, preocuparile psihologilor dar deopotriva si cele ale managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat nastere la o serie de teorii motivationale.
Dictionarul Explicativ al Limbii Romane defineste motivatia ca fiind "totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri". Originea termenului se afla in latinescul "movere", care inseamna "miscare".
Din perspectiva managementului motivatia inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie. Ea este atat fundamentul cat si ultima masura a succesului unui sistem si proces managerial.