Cazul adidas - analiza steep

CAZUL ADIDAS

Analiza STEEP

1. Social

Mediul social in care activeaza compania este important deoarece publicul tinta este eterogen, fiind vorba de o companie multinationala.

Trecut

In 1920, la inceputurile companiei, publicul tinta era reprezentat doar de populatia oraselului Herzogenaurach, adica mai putin de 10.000 de locuitori. Dar fondatorul ei, Adolf “Adi” Dassler, era pasionat de incaltamintea sportiva si ca atare a inceput sa produca astfel de incaltaminte piata largindu-se treptat, pana in 1928 cand a ajuns sa cuprinda intreaga Europa, din 193 141e49b 2 facandu-si simtita prezenta si pe piata americana.

Prezent

Publicul tinta al companiei este acum populatia de pe cinci continente. Ca ritm de crestere a populatiei, in Europa si America de Nord se constata o incetinire a acestuia, dublata de o tendinta accentuata de imbatranire a populatiei. Zonele cu ritmul cel mai alert de crestere sunt in prezent Asia si America Latina, insa si lumea araba constituie in acest moment o piata cu potential mare de dezvoltare.

Viitor

O strategie viitoare de success ar trebui sa vizeze obtinerea suprematiei pe pietele emergente cu mare potential, cum ar fi China si lumea araba, si consolidarea pozitiei in pietele deja traditionale, cum sunt Europa si America de Nord, prin adresarea unor segmente de nisa.

2. Tehnologic

Trecut

La putin timp de la sfarsitul Primului Razboi Mondial, fiul unui brutar, pe nume Adi Dassler, a inceput sa fabrice papuci din resturi de cauciucuri si panza de cort lasate in urma de armata americana. Numele companiei l-a creat prin adaugarea la prenumele sau a primelor trei litere ale numelui. In 1936, Adidas a produs incaltamintea cu care Jesse Owens a castigat 4 medalii la Jocurile Olimpice. In 1954, tot Adidas introduce pe piata incaltamintea sport cu crampoane detasabile, cu ajutorul careia echipa germana de fotbal a castigat Campionatul Mondial de Fotbal, in ciuda terenului noroios. In anii 70, Adidas refuza oferta lui Frank Ruby de a ceda spre folosire tehnologia pernitelor de aer indestructibile. Drept urmare, Frank Ruby semneaza un contract cu Nike, iar aceasta tehnologie este si acum la baza seriei “Air”, cel mai de succes produs Nike. In 1988 Adidas introduce inovativa tehnologie Torsion, ramasa si acum standard in productia de incaltaminte sportiva.

Prezent

Modificarile in organigrama operate de noua conducere ofera premisele aparitiei inovatiilor, prin impartirea companiei in unitati functionale grupate nu dupa functionalitate, ci dupa segmentul sportiv pe care il vizeaza, asa numitele Business Unit Structure.

Viitor

Tendinta viitoare a tuturor marilor corporatii producatoare de bunuri este folosirea unor materiale si mijloace de productie cat mai putin poluante si din surse regenerabile.

Datorita dezvoltarii mijloacelor de comunicatie (in special Internetul) exista tendinta creerii unei piete globale, in care accesul in piata nu mai este nici atat de restrictiv ca inainte (datorita limitarilor de localizare geografica), nici atat de costisitor (nu mai este necesar ca in fiecare operatiune sa fie replicata intocmai organigrama companiei mama). Posibilitatea achizitionarii de bunuri on-line, firmele de curierat care livreaza marfuri practic in orice loc, cresterea numarului de oameni cu acces la Internet ofera premisele dezvoltarii globale a companiilor. Aceste avantaje insa se pot transforma la fel de bine in cosmare logistice pentru jucatorii din piata nepregatiti sa se adapteze noilor conditii si sa tina pasul cu ritmul schimbarilor.

3. Economic

Trecut

De la inceput Adidas a mentinut o linie traditionalista, majoritatea centrelor de productie fiind in Germania. In 1987 Adidas avea 15.000 de angajati, majoritatea lucrand in fabrici din Europa si fiind platiti cu salarii la nivel european. Desi fusese deschisa o unitate de productie in Asia, aceasta nu era productiva, in special datorita managementului ineficient.

Prezent

Unitatea de productie asiatica a fost extinsa si numara in prezent 600 de angajati. Managementul a fost schimbat.

Viitor

Intr-o economie in continua schimbare, pietele emergente progreseaza rapid catre economii puternice si stabile, balansand efectele boom-urilor economice si ducand treptat la cresterea nivelului salarial. Compania va trebui ca si pe viitor sa tina sub control costurile de productie legate de pretul fortei de munca, relocalizandu-si constant operatiunile catre zone mai ieftine din punct de vedere al fortei de munca, dar care sa permita totusi mentinerea controlului calitatii.

Ecologic

Trecut

Adidas a facut public angajamentul sau fata de problemele de mediu. Inca din 1980 Adidas utiliza tehnologii de productie de varf si avea implementate sisteme de controlul calitatii. In 1991 au fost introduse sistemele de management ale reziduurilor, care asigurau colectarea si sortarea reziduurilor chiar de la sursa.

Prezent

In prezent sunt indeplinite toate normele legale de protectia mediului. Toate normele si regulamentele care au in vedere acest lucru sunt incluse intr-un manual de protectie a mediului.

Viitor

Adidas va acorda in continuare importanta mare acestui aspect, urmarind sa implementeze sistemul de management al deseurilor in toate operatiunile sale din lume.

Politic/Legal

Trecut

In 1932 Arthur Jonah castiga medalia de bronz la 100m, iar in 1936 Jesse Owens castiga 4 medalii de aur la Jocurile Olimpice de la Berlin folosind pantofi sport Adidas.

Alte figuri marcante din sport ce au ales echipamentele Adidas in cadrul competitiilor internationale obtinand performante semnificative sunt: Emil Zapotek in 1952 la Jocurile Olimpice de la Helsinki castiga 3 medalii de aur; in 1954 echipa de fotbal a Germaniei castiga Cupa Mondiala; Willi Holdorf este primul german care castiga medalia de aur la decatlon in cadrul Jocurilor Olimpice de la Tokyo din 1964; Dick Fosbury dezvolta o noua tehnica la sarituri utilizand pantofi Adidas in 1968 la Jocurile Olimpice din Mexic; Muhamad Ali si Joe Frazer se infrunta in “meciul secolului” la box in 1971, amandoi purtand pantofi Adidas special creati; Edwin Moses castiga aurul la Montreal in 1976 la 400 si la 800m; in 1980 echipa de fotbal a Germaniei castiga Campionatul European pentru a doua oara echipati complet de catre Adidas; in 1980, 11 din cele 12 echipe de baschet din campionatul american NBA sunt echipate de catre Adidas.

La promovarea facuta de catre sportivi s-au adaugat si alte efecte colaterale, cum ar fi imaginea marcii ca fiind una preferata de cultura hip-hop, prin promovarea incaltamintei Adidas de catre rapperi precum Run DMC.

Prezent

In prezent marca Adidas cunoaste o revenire spectaculoasa, datorata in mare parte lumii modei, care a decis la mijlocul anilor 90 ca dungile oblice de pe incaltamintea Adidas sunt retro si, ca atare, “la moda”.

Viitor

In lupta pentru suprematie pe piata Americana, trebuie tinut cont de reticenta americanilor in a folosi produse straine precum si de accentuata tendinta de protejare a economiei nationale, manifestata de administratiile Clinton si Bush.

Analiza SWOT

Strenghts

S1- Puterea marcii Adidas

Adidas este un brand cu mare influenta in lumea articolelor sportive. La momentul mortii fondatorului companiei, se estimeaza ca brandul Adidas era recunoscut de un spectaculos 95% din populatia Globului.

S2- Calitatea produselor

Adidas a fost asociat inca de la inceput cu performante sportive de varf, iar promovarea efectuata de diferiti sportivi la diferite evenimente sportive (cum ar fi Olimpiadele) a contribuit la intarirea acestei perceptii in randul publicului.

S3- Reputatia lui Robert Louis-Dreyfus

De numele Dreyfus se leaga o lunga istorie de succese in afaceri din cele mai variate (incepand de la imobiliare pana la companii de transporturi maritime) si de aceea acest nume are o reputatie excelenta in lumea afacerilor. Dreyfus are stabilite contacte cu oameni importanti din lumea financiara si a afacerilor.

S4-Vechimea marcii

Faptul ca dateaza din 1920 permite structurarea mesajului de marca in jurul imaginii de clasic.

Weaknesses

W1- Diversificarea prea mare

Adidas produce si detine licenta pentru productia unei varietati f.mari de produse, incepand cu echipament sportiv si pana la parfumuri, ceea ce crestea cheltuielile de productie.

W2- Costuri mari de productie

Productia in fabricile din Europa era de multe ori mai costisitoare decat cea din fabricile localizate in Asia.

W3- Neadaptarea la piata locala si cerintele consumatorilor

Atitudinea de “aroganta provinciala” a companiei a condus la scaderea cotei de piata si pierderea de teren in fata competitorilor precum Nike, mult mai axati pe marketing si intuirea nevoilor consumatorilor.

W4- Promovarea insuficienta a produselor si marketingul ineficace

Frecventa spoturilor difuzate la TV era foarte scazuta, facand ineficienta orice tentativa de a coordona o campanie de marketing.

W5- Agresivitatea competitorilor

Atat Nike cat si Reebok sunt companii care se bazeaza intensiv pe marketing, ceea ce face sa beneficieze de o prezenta mai puternica pe piata.

W6 – Lipsa de vizibilitate a companiei

Datorita unui marketing ineficace, cota de piata in America de Nord a scazut sub 2 procente.

Opportunities

O1 – Aparitia segmentelor de nisa

Odata cu diversificarea activitatilor sportive, Adidas poate sa se adreseze unor comunitati restranse dar cu putere comerciala mare, cum ar fi comunitatea jucatorilor de golf.

O2- Trendul din lumea modei

Perceperea produselor Adidas ca retro si “la moda” creeaza posibilitatea folosirii acestei perceptii in cadrul campaniilor de marketing, punandu-se accentul pe traditie impletita cu inovatie.

O3- Crearea pietei globale

Transformarea globului intr-o imensa piata de desfacere creeaza oportunitati de a patrunde pe piete noi si de a consolida pozitia in piete traditionale.

Threats

T1- Avansul tehnologic al competitorilor

Adidas nu a reusit sa tina pasul cu competitorii sai Nike si Reebok, tehnologiile Air si Pump fiind considerate cu mult mai avansate decat tehnologia patentata de Adidas, Torsion.

T2- Piata americana, dominata de Nike si Reebok

Nike detine o cota de piata de 47%, iar Reebok detine 16%. In aceste conditii, Adidas actioneaza ca un jucator mult inferior ca putere, caruia ii va fi dificil sa se impuna.

T3- Industria ca spectacol

In prezent industria articolelor sportive are din ce in ce mai multe in comun cu showbiz-ul iar Adidas trebuie sa depaseasca atitudinea conservatoare si de sfidare a consumatorului daca vrea sa supravietuiasca.

Analiza SWOT – prezentare matriceala

CAZUL CONTINENTAL AIRLINES

ANALIZA STAKEHOLDER

Stabilirea actorilor organizationali

Urmatorii actori organizationali sunt relevanti ca avand un interes in implementarea unei reforme la compania CA:

Angajatii companiei impartiti in:

Strategii schimbarii – Gordon Bethune, presedintele companiei, si consilierul sau, Gregory Brenneman.

Agentii schimbarii – C.D. McLean, Executive VP; George Mason, Senior VP & Head of Technical Operations; Larry Kellner, Chief Financial Officer.

Implementatorii – managerii de nivel mediu, care vor trebui sa actioneze pe baza schimbarilor sau a concluziilor diagnozei.

Receptorii – angajatii de rand ai companiei, cei fara functii manageriale.

Asupra Continental Airlines pot exercita presiuni sindicate precum sindicatul pilotilor (APA), al insotitorilor de bord (AFA), al muncitorilor si masinistilor din industria aeronautica (IAM).

Dintre actionari sunt de interes mai ales acele grupuri care detin pachete majoritare si au drept de vot, cum este grupul Air Partners. Si o parte din manageri sunt actionari, inclusiv CEO-ul companiei.

Bancile devin actori externi primari in momentul in care acorda credite companiei.

Furnizorii companiei Continental constituie actori organizationali externi primari.

Clientii companiei sunt actori externi secundari si pot exercita presiuni indirecte prin decizia de cumparare sau nu a serviciilor oferite.

Institutiile guvernamentale sunt acele organisme ce confera un cadru formal pe piata prin stabilirea de normative si legi menite sa vegheze impotriva practicilor anti-concurentiale, protectia consumatorului, siguranta zborului, etc. Sunt actori externi secundari.

Partenerii strategici ai companiei Continental sunt actori organizationali primari legati de companie prin contacte oficiale constituite fie prin aliante strategice, aranjamente de partajare a resurselor sau aranjamente de partajare a spatiului de zbor.

Competitorii sunt si ei actori externi primari pentru companie ce pot fi influentati de optiunile strategice ale companiei sau putand influenta in mod indirect la randul lor prin deciziile si actiunile lor activitatea companiei. Principalii competitori ai Continental Airlines sunt American Airlines, United Airlines, si Delta Airlines.

Analiza pozitiilor principalilor actori

Angajatii companiei

Strategii schimbarii – pro schimbare

Agentii schimbarii – pro schimbare

Implementatorii- pro schimbare, pot fi suspiciosi la inceput

Receptorii – reactia lor depinde de modul de implementare a schimbarilor

Sindicatele – pro schimbare numai daca sunt respectate interesele angajatilor

Actionarii – pro schimbare

Creditorii – pro schimbare

Furnizorii – pro schimbare.

Distribuitorii – nu sunt afectati cu nimic de schimbare

Clientii – pro schimbare, dar nu au cum sa actioneze in cadrul companiei

Institutiile guvernamentale - nu sunt afectate cu nimic de schimbare

Organizatiile non-guvernamentale - nu sunt afectate cu nimic de schimbare

Partenerii strategici – pro schimbare

Competitorii – contra schimbarii

Evaluarea puterii actorilor organizationali

Evaluarea puterii de actiune a actorilor organizationali

Angajatii companiei

• Strategii schimbarii => putere de actiune mare

Agentii schimbarii => putere de actiune moderata

Implementatorii => putere de actiune moderat-redusa

Receptorii => putere de actiune moderat-redusa

Sindicatele => putere de actiune moderata

Actionarii => putere de actiune moderata

Creditorii => putere de actiune moderata

Furnizorii => putere de actiune moderata

Distribuitorii => putere de actiune redusa

Clientii => putere de actiune redusa

Partenerii strategici => putere de actiune moderata

Competitorii => putere de actiune moderata

Evaluarea impactului actorilor organizationali

FORCE FIELD ANALYSIS

Campul de forte

Diagrama campului de forte

STAREA DORITA:

Model de eficienta

Performante financiare

Calitate inalta a serviciilor

Posibilitati tactice de destructurare a fortelor inhibitoare

Sindicatele

• Comunicare – o comunicare eficienta si continua a planurilor si obiectivelor.
• Consultare –implicarea reprezentantilor sindicali in luarea

Angajatii

Comunicare – Cunoasterea obiectivelor si a modului in care pot participa la activitate. Comunicarea a ceea ce castiga ei din acest lucru.

Climat de incredere – In opozitie cu starea curenta a companiei.

Competitori

Campanie de marketing bine structurata si eficient implementata.