INTRODUCERE
Scopul lucrarii este de a determina cultura organiza ionala a Departamentului de Rela ii cu Clien ii din cadrul companiei Vodafone Romania. De asemenea voi analiza i determina modalita i de abordare a schimbarii organiza ionale dupa preluarea Connex.
Obiectul lucrarii este compania de telefonie mobila Vodafone Romania. Cercetarea o aplic in cadrul Departamentului de Rela ii cu Clien ii pentru ca este un departament semnificativ pentru aceasta companie, i nu numai. Este un trend ca marile companii multina ionale sa de ina un astfel de departament, pentru ca, pe partea de servicii pia a tinde spre satura ie i atunci, diferen a o face calitatea serviciilor.
Cultura organiza ionala a companiilor a devenit un subiect de discu ie i de analiza foarte discutat in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el aparand in acela i timp cu multina ionalele care au inceput sa investeasca dupa 1990.
Dezvoltarea leadership-ului participativ i a celui delegativ ar putea fi necesare in viitorul apropiat in organiza iile de pe pia a romaneasca pentru a raspunde a teptarilor de dezvoltare personala i profesionala a angaja ilor. Angaja ii romani cauta posibilita i de dezvoltare, oportunita i profesionale care sa le permita sa i i construiasca o cariera prin training practic i prin dobandirea acelor abilita i care sa le asigure siguran a pe termen lung.
O companie care nu poate oferi anga ilor sai astfel de oportunita i de dezvoltare, care nu i i motiveaza angaja ii nu este considerata un bun angajator i, astfel, nu va avea ca angaja i buni profesioni ti, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume de a fi un angajator care are grija de angaja i i ofera satisfac ii materiale i nemateriale, atunci cererile de angajare la aceasta companie vor cre te. Orice organiza ie este cu atat mai competitiva, cu cat este capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. Schimbarea este una din legile vie ii.
Este necesara analizarea si cunoa terea culturii organiza ionale a unei companii pentru a descoperi care sunt valorile, misiunea i ce principii sunt promovate in cadrul acesteia.
'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o dezvolta si adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf', spunea Edgar Schein
Lucrarea este structurata in ase capitole: primele doua con in informa ii teoretice: defini ii ale culturii organiza ionale, tipologii, componentele culturii organiza ionale, modele i teorii, evaluarea culturii organiza ionale, schimbarea organiza ionala i modele de schimbare. A doua parte a lucrarii reprezinta studiul de caz i este concentrata pe compania Vodafone. Partea practica a lucrarii de licen a este structurata astfel:Capitolul 3 cuprinde prezentarea companiei Vodafone: istoric, evolu ie, momete de referin a, rezultate financiare si direc ii strategice, servicii oferite i responsabilitate sociala. Apoi urmeaza prezentarea culturii organiza ionale: misiune, valori, principii. Avand in vedere modalitatea prin care au intart pe pia a cei de la Vodafone, am inlcus i un capitol referitor la aceasta preluare i, de asemenea, o paralela dintre cele doua culturi organiza ionale: Connex vs Vodafone . Cerceterea propiu-zisa este prezentata in amanunt in Capitolul 4. Pentru a efectua o cercetare plauzibila i valabila am respectat toate cerin ele unui astfel de studiu: stabilirea e antionului caruia ii voi aplica chestionarul, validarea i reprezentabilitatea. Urmatorul pas a fost acela de a introduce datele in programul SPSS , apoi, am interpretat datele. Capitolul 5 con ine modelul de schimbare organiza ionala al lui Lewin, care se potrive te schimbarii in urma preluarii. Ultimul capitol con ine concluziile i propunerile asupra culturii organiza ionale obtinute in Departamentul de Rela ii cu Clien ii Vodafone.
Am ales sa studiez cultura organiza ionala in aceasta companie, pentru ca este vorba de o multina ionala importanta pe pia a telecomunica iilor din intreaga lume. In plus, este de foarte pu in timp aparuta la noi in ara i este foarte interesant sa analizez cultura organiza ionala a acestei companii, avand in vedere faptul ca am cuno tiin e i despre cultura organiza ionala Connex.
CAPITOLUL 1.
CONSIDERATII GENERALE
Cunoa terea culturii unei organiza ii este determinanta pentru func ionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra func iilor managementului i asupra ac iunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angaja ii accepta mai u or valorile organiza iei si au incredere in aceste valori. Cultura organiza ionala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de limba engleza in anii ´60 i a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman "In cautarea excelen ei".
Cultura reflecta atitudinea pe care o are organiza ia fa a de schimbare. Aceasta atitudine poate fi: · conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna';
· oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele i activitatea organiza iei;
· intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe i servicii;
· expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a organiza iei. Intr-o organiza ie, cultura este similara personalita ii unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organiza iei, standarde de etica sociala si de comportare.
Cultura unei organiza ii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din priorita ile i tipul de oameni implica i (membri ai comitetului, personal sau clien i) i poate fi axata pe:
. un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalita i anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari;
. un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand to i membrii in decizii i sarcini;
. servicii sau activita i - cu accent pe furnizarea de servicii sau activita i pentru beneficiari/membri;
. sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organiza ionale,
1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independen a i facilita ile oferite pentru exercitarea ini iativelor pe care le au indivizii intr-o organiza ie.
2. Structura. Numarul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angaja ilor.
3. Suport. Gradul de asisten a i facilita ile oferite de manageri subordona ilor.
4. Identificare. Gradul in care angaja ii se identifica cu organiza ia sau cu domeniul lor profesional.
5. Recompensarea performan elor. Modul in care se acorda recompensele.
6. Toleran a conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in rela iile dintre persoane i dintre grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi one ti i deschi i fa a de nein elegerile aparute.
7. Toleran a riscului. Gradul in care angaja ii sunt incuraja i sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului, inventivi i cauta riscul.
Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organiza ionale In multe organiza ii, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de via a i care influen eaza valorile majore ale organiza iei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor i-a pus amprenta asupra organiza iilor pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in func ie de mediul in care opereaza organiza ia i in func ie de motiva ia angaja ilor.
In general pot fi identificate patru elemente care influen eaza o cultura organiza ionala: istoria, mediul, personalul i socializarea.
Trecutul organiza iei influen eaza
hotarator cultura acesteia. Valorile create i
transmise in timp de lideri puternici se intaresc prin acumularea de experien a i
rezista la schimbare. Managerii de la Walt Disney acorda i astazi o aten ie
deosebita ordinii i cura eniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui
aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra inutei angaja ilor
sunt inca de actualitate la IBM, dupa 30 de ani de la moartea fondatorului. Un
alt exemplu il reprezinta Universitatea
1.2 DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
Una din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhohn (1952: 181), dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii, este urmatoarea:
Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.
Acesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.
Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) noteaza:
Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in st0ransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg. Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari ale culturii organizationale.
Eldridge & Crombie (ibid.) atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale: dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive; si dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele:
Dimensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei, programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a organizatiei.
Aceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. Aceasta confuzie este data si de nenumaratele laturi din care este privita cultura organizationala. Antropologia, sociologia, psihologia au incercat sa-si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca intelegerea din alte puncte de vedere - moment in care o definitie elaborata din punct de vedere antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialistii ce se ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa considere cultura organizationala ca o asa zisa "apa murdara" decat sa incerce sa clarifice conceptul cultural organizational.
Alti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. Astfel au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura organizationala. Au aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului - vorbim de cultura organizationala sau de cultura unei corporatii? Au fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia de a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste. Cativa autori au incercat sa-si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi abordata o definitie a culturii organizationale. Astfel, Schein (1990) si Hampden-Turner (1990) vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale; Williams si altii (1989) si Graves (1986) se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale; Deal & Kennedy (1982) au depus un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul organizatiilor.
Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, majoritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul organizational. In fapt, aceste cercetari vis-à-vis de cultura organizationale si elementele care o definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile organizationale la care au aderat.
Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. Unele din cele mai importante sunt urmatoarele (Luthans, 1998):
Observarea regularitatilor in comportamente. Cand participantii organizationali interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limbaj comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la diferente in comportament.
Norme. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in" Sa nu faci prea mult" sau "sa nu faci mult prea putin".
Valori dominante. Acestea se refera la valorile majore pe care organizatia le contine sau pe care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele: produse de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.
Filosofia. Se refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati angajatii si/sau clientii.
Reguli. Sunt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. Noii veniti trebuie sa invete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai vechi, maturi ai organizatiei.
Climatul organizational. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti membrii care nu apartin organizatiei.
Conform lui Schneider (1987) cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si mondiale. Aceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura reflecta cateva dimensiuni : Controlul mediului inconjurator, activismul versus pasivism, a face versus a a 727b19h stepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de schimbare, fata de ceea ce determina "adevarul". O privire asupra naturii relatiilor umane implica: importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. "Adevarul" este determinat prin fapte si evaluari. Alte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu natura. Timpul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. "Adevarul" este determinat de principii spirituale si filosofice. Aceasta atitudine este adesea considerata fatalista sau adaptativa.
Importanta relatiilor umane este mai
mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se opune
conceptual grupului. Aceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si
vestice ci intre mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice.
In culturile estice importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a
sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective. Prin
contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului
si asupra sarcinii, ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa.
Deasemenea, cand vorbim de cultura unei intreprinderi dintr-o tara nu inseamna
ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in celelalte intreprinderi din
Sackmann (1989) puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuri datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o defineste - antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. Teoreticieni organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala decat au facut-o toti ceilalti la un loc. Pentru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate criteriile pentru a face parte dintr-o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii; antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau intermediara; antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera esetialmente instabila
Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sau conceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu-ne de cultura identificam trei mari insusiri:
■ Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.
■ Variabila "cultura" consta intr-un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective; de fapt, cultura contine aceste artefacte.
■ Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.
Organizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit "cultura", care este la randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau nonverbale. Alte produse ale organizatiilor sunt "miturile, epopeile, sistemele de comunicare, metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de comportament" (Shrivastava 1985: 103). Exemple mult mai concrete si mai consistente de artefacte se refera la LOGOUL unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational, asteptarile vis-à-vis de modul in care se imbraca angajatii, existenta unor simboluri statutare ale organizatiei - masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila. Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, jargoanele, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt (de exemplu - strangerea de mana in momentul salutului), gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei in diferite momente ale existentei organizatiei - exista desigur si aici functii date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa-amiaza pentru a servi un pahar cu "ceva", celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de Craciun.
Aceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in atribuirea functiilor. Se considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau succesul organizational. Prima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta un fel de "aditiv social" si genereaza "afilierea de grup" ca un coontraatac asupra diferentierilor si separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. A doua, priveste cultura organizationala ca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua functii nu se concretizeaza intr-un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta organizationala.
Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata "buna" sau "rea". O cultura organizationala "buna" este evidentiata vis-à-vis de membrii sai organizationali, prin unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima data in jurul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.
Luand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin urmarirea strategiilor enuntate. Sackmann (1990: 11) este sceptica in legatura cu aceste afirmatii:Problemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia ca ansamblu. Nu este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.
Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii (Gary Johns, 1996).
Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala (Gary Johns, 1996).
Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca "clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti (Gary Johns, 1996).
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai (Gary Johns, 1996).
Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi". Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.
In "American Heritage Dictionary" cultura este definite ca fiind " totalitatea credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise in cadrul unei colectivitati".
"Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca fiind " un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere a cunostiintelor catre generatiile urmatoare".
Ouchi, 1981
Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunica credin ele i valorile de baza ale organiz iei membrilor sai.
1.3 ELEMENTELE CE COMPUN CULTURA ORGANIZATIONALA
Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "solu ii inva ate ale problemelor". El identifica doua tipuri de inva are ale acestora:
a. rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situa ie grupul incearca raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;
b. evitarea anxieta ii- situa ia in care un raspuns deja inva at este repetat pentru ca se tie ca rezolva situa ia, evitand astfel starea de anxietate.
"Solu iile" gasite pentru evitarea acestor situa ii se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire i de comportament, transmise din genera ie in genera ie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxieta ii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se tie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt inva a i "cum trebuie sa faca" intr-o anumita situa ie, astfel incat lucrurile sa iasa "ca lumea", cum ar spune romanul.
Elementele de baza ale culturii organiza ionale sunt valorile, prezum iile i paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solu ie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezum ie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezum ii ce formeaza un model coerent.
1. Ceremoniile
Sunt evenimente speciale in care
membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele "eroice",
simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante
norme si valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate
vanzarile, ca
2. Riturile
Riturile sunt "religii, confesiuni". De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri, activitatile festive tinzand sa trimita un mesaj particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite importante aspecte ale culturii organizationale. Un alt exemplu este dat de initierea militara a noilor recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii "recruti" trebuie sa-si piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu regulile si aspectele comportamentale vis-à-vis persoanele din conducerea organizatiei. Aceasta intalnire se organizeaza in prima zi pentru a-l ajuta pe noul angajat sa se integreze rapid in cultura firmei.
Cand angajatii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradarii. Acestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in organizatie.
Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv.Este recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. Aceste tipuri de firma sunt Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.
In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor angajamente in numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.
3. Ritualurile
Ritualurile sunt "ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prilejul nasterii, casatoriei etc.".Un rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie, cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate mult mai usor intr-un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea espectantelor organizatiei.
4. Povestirile
Acestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obisnuit toti angajatii, si care reamintesc valorile culturale ale organizatiei. Membrii organizationali spun povesti despre organizatie si analizeaza mesajul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.
5. Miturile
Miturile reprezinta o "povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor naturii, despre zei si eroi legendari". Sunt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau ca un puzzle. Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii, despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care nu si le pot explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin totusi si o mica particica de adevar.
6. Eroii
Eroul este o persoana care se distinge prin vitejie, curaj, abnegatie; personaj principal al unei intamplari deosebite.Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai bogati oameni din lume datorita produselor Microsoft cu care a reusit sa monopolizeze piata computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. Acesta a devenit de-alungul timpului un model pentru tinerii care au vrut sa-si construiasca o mica firma cu care sa produca softwere sau computere performante.
Multe firme isi "construiesc" asa zisi eroi pe care-i prezinta ca pe "mascote" ale organizatiei incercand sa-si impuna normele si valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care isi asigura reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa se identifice cu acestia pentru a-si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea, performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari ridicate.
7. Simbolurile
Simbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment; procedeu expresiv in arta si literatura prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca; semn conventional folosit in stiinta si in tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.
Sunt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in sprijinul imaginii firmei. Steaua in trei colturi a firmei Mercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este sinonim cu a dori sa iei masa intr-un restaurant fast-food de calitate.
Am incercat sa sugeram, cu ajutorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.
Intr-o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata, chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de munca.
Simbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a parca intr-un spatiu special amenajat asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de importante.
8. Limbajul
Limbajul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele; limbaj artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii; mod specific de exprimare a sentimentelor si a gandurilor in cadrul limbii nationale; orice mijloc de exprimare a ideilor si a sentimentelor.Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe organizatii, limbajul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru Microsoft, limbajul "tehnic" (de exemplu comenzile din meniul unui program ca Word, Excel) a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates si impus cu forta in mediul hardwere-ului si al softwere-ului.
Totusi, utilizarea limbajelor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori organizationale.
9. Valorile
Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane; insemnatate, importanta.Oamenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc (Chirica, 1996: 363).
Gary Johns (1996) defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in comparatie cu altele.
Valorile intr-o organizatie pot fi: Bunatatea, Adevarul, Dreptatea, Libertatea, Cooperarea, Grija si considerare pentru oameni, Grija pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, Oportunitati egale, Echitate, Perfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, Orientare spre piata, Prioritati comune pentru oameni si organizatii, Orientare spre performanta, Productivitate, Calitate, Responsabilitate social, Relatii de munca.
10. Norma
Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita; criteriu de apreciere. Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia sociala - si chiar in sociologie - conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si atitudine (Radu, 1994: 83).
In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare este interpretata diferit de cea de norma. Astfel, norma reflecta aspecte importante ale comportamentului.
11. Artefacte
Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in:
Apeluri telefonice
Limbajul utilizat
Tonul scrisorilor de afaceri
Modul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers
Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica .
12. Atitudinile
Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice (Johns, 1996: 122).
1.4 TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE
Cultura organiza ionala poate fi determinata de valorile i obiectivele conducerii firmei, de metodele de recrutare a angaja ilor, de instrumentele i procedurile de lucru. Unii anali ti considera ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, de i unul dintre ele este intotdeauna dominant. Charles Shandy distinge in 'Human Resources Management' patru tipuri de culturi organiza ionale: axate pe putere, pe rol, pe sarcina i pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr-o companie mica, aflata la inceput, unde exista pu ine reguli i proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr-o cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri i reguli birocratice, care asigura un nivel ridicat de siguran a i predictibilitate, dar obstruc ioneaza uneori schimbarea. Un exemplu sunt firmele multina ionale. Cultura organiza ionala bazata pe sarcina e marcata de activitatea pe proiecte, unde nu exista un lider dominant i sarcinile sunt colective, fiind mai dificil de controlat in mod centralizat. Cultura axata pe persoana apare in organiza iile unde angaja ii se afla pe primul loc in interesele firmei, cum ar fi, de pilda, firmele de consultan a sau asocia iile profesionale. David Maister, in cartea sa 'Managing the Professional Service Firm', imparte in doua tipurile de culturi organiza ionale: a 'fermierilor' i a 'vanatorilor'. Exista pe de o parte 'fermierii' care 'lucreaza pamantul' impreuna, fiind interesa i de serviciile pe care le ofera i i i concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunata i. Conteaza succesul echipei i nu performan ele individuale. 'Fermierii' prefera sa patrunda pe pia a incununa i de succes, altfel nu o fac. 'Vanatorii' in schimb, mizeaza pe sim ul antreprenorial al angaja ilor lor, carora le acorda multa independen a. Angaja ii sunt incuraja i sa se adapteze condi iilor pie ei, consecven a ac iunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii oportunita ilor pe plan local. O asemenea firma are succes doar cand angajeaza, motiveaza i recompenseaza cei mai buni angaja i - antreprenorii. Eforturile individuale sunt singurele rasplatite. Fiecare are sarcina de a 'haitui prada', nu e nevoie sa se preocupe de regulile 'de la centru'. Cei care nu ob in rezultate se autoelimina.
Autorii lucrarii "Corporate Cultures", Kennedy au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organiza iilor dupa urmatoarele doua dimensiuni: gradul de risc in activitatea companiei i viteza cu care companiile i angaja ii lor primesc feedback-ul deciziilor i strategiilor. Cele patru culturi i caracteristicile lor sunt:
1. Cultura Macho. In aceasta cultura concuren a este ridicata, feedback-ul este ridicat, lucrul in echipa nu este ridicat, angaja ii sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista posibilitatea de a inva a din gre eli. Exista tendin a de a recompensa indivizii temperamentali i inflexibili.
Un astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe in construc ii, filmele cu bugete foarte mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace motiva ionale importante. Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza in echipa iar angaja ii sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situa ie companiile fac investi ii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfa oara lent i cu multa pruden a.
Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investi ii, firmele de proiectare.
4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent, angaja ii se concentreaza mai mult asupra muncii i mai putin asupra rezultatelor, ei sunt pruden i, punctuali, orienta i spre detaliu.
Bancile, societa ile de asigurari, agen iile guvernamentale poseda o astfel de cultura.
Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organiza ional:
Organiza iile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre re ele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organiza ie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanc iuni informale i sunt exercitate presiuni din partea colegilor.
Organiza iile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare i aceste organiza ii sunt mai stabile decat cele informale, au inte clare, fi e de post i canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organiza ie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale i, in ultima instan a, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuiau sa faca.
O alta tipologie a culturilor organiza ionale este urmatoarea:
Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de majoritatea membrilor organizatiei. De exemplu, majoritatea angajatilor firmei Southwest Airlines subscriu la valori organizationale ca: munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei, iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza-te muncind.
Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr-o organizatie. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui departament sau unei unitati dintr-o organizatie. Subculturile apar atunci cand acestea sunt in conflict cu cultura dominanta si/sau cu obiectivele generale ale organizatiei. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se confrunta in desfasurarea in bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Fara aceasta iesire, membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare poate duce la "alienarea" membrilor organizationali - aspect care ar produce mai multe pierderi organizatiei decat aparitia unei subculturi.
Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale mai mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor departamente (Johns, 1996: 278).
Culturi puternice i culturi slabe Unele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi denumite slabe. Termeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. Alti factori care determina puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a sistemului de valori de catre membrii organizatiei.
Gradul de distributivitate este determinat de doi mari factori: orientarea si rasplata. Pentru ca oamenii sa-si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt de fapt aceste valori. Multe organizatii incep acest proces printr-un program de orientare. Noii angajati discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. Aceasta orientare continua la locul de munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. Aceste actiuni ajuta la intelegerea valorilor organizationale. Unele organizatii sunt considerate ca fiind "cele mai invidiate" deoarece recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si ajuta la implementarea valorilor de baza ale organizatiei.
1.6 MODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. S-au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. Orice model nou aparut a intervenit in alt model afectandu-l prin noile intelesuri exprimate.
Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de referinta in literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetatori in domeniul culturii organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces in majoritatea filialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In urma cercetarilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale:
Distanta fata de putere - masura in care salariatii cu putere mai mica din
institutiile dintr-o
Masculinitate/feminitate - o situatie in care valorile dominante, intr-o societate masculina, sunt succesul, banii si posesia. intr-o societate feminina, dominante sunt grija fata de ceilalti si calitatea vietii .
Nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii - masura in care membrii unei culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
Individualism/colectivism - Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice; se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa. Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul unei loialitati mutuale (Hofstede, 1991: 69).
Multe din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. Toate organizatiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.
Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. Una din acestea consta in studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.
Perspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele:
Continuturile fizice - cladiri, logouri
Ce spune compania despre ea insasi - reclame, articole din presa
Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii - formale/informale, elegante/nondescriptive
Istoria companiei - povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni sunt atrasi de organizatie
Cum isi petrec timpul membrii organizatiei - sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber?
Perspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele:
Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei angajatilor.
In cercetarile sale la nivel de organiza ie, Hofstede a observat ase dimensiuni ale culturilor organiza ionale:
1.Orientare spre proces/rezultate
In primele oamenii evita riscurile i fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu cealalta.
In culturile orientate spre rezultate angaja ii se simt bine in situa ii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.
2.Orientate spre salariati/munca
In culturile orientate spre salaria i, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de catre organiza ie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri i de comitete (management participativ).
In cea de-a doua categorie, salaria ii simt o puternica presiune pentru a- i perfec iona munca, ei percep organiza ia ca interesata doar de locul de munca, nu i de bunastarea lor i a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
3.Culturi de tip limitat/profesional
Angaja ii culturilor de tip limitat simt ca normele organiza iei cuprind comportarea lor atat acasa cat i la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca i competen a profesionala, planificarea nu reprezinta o func ie importanta.
Membrii culturilor de tip profesional considera ca via a lor particulara nu are legatura cu organiza ia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competen ei, ei gandesc in perspectiva.
4.Sisteme deschise/inchise
In sistemele deschise atat organiza ia cat si angaja ii sunt deschi i fa a de noii veni i i fa a de straini, oricine trebuie sa- i gaseasca un loc in organiza ie, noii salaria i au nevoie de cateva zile pentru a se integra.
In sistemele inchise oamenii sunt pruden i, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii respective, iar noii angaja i au nevoie de cel pu in un an pentru a se integra.
5.Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul edin elor nu este respectat, glumele despre companie i despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre costuri, programarea edin elor este respectata cu stricte e iar glumele sunt rare. 6.Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre pia a, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clien ilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o atitudine pragmatica, nu una dogmatica.
In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce prive te etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corela ii intre dimensiunile culturii na ionale i cele ale culturii organiza ionale. Astfel, in societa ile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organiza iile sunt sisteme deschise i invers. S-a mai observat ca distan a mare fa a de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distan a mica cu orientarea catre rezultate.
Alti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale. Handy (1993) este unul dintre acestia. Acesta, dupa ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) si a lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa ajute la dignosticarea unei organizatii:
1. Cultura ca putere - controlul si puterea provin din centru
- aceasta putere foleseste numai liderului
2. Cultura ca rol- rolul este mai important decat oamenii care-l indeplinesc - natura organizatiei este de esenta birocratica
- serveste exclusiv structurii organizationale
- rolurile, sarcinile i responsabilita ile sunt bine definite i respectate
3. Cultura ca sarcina- atentia indreptata spre munca
- contributiile individului sunt considerate valori
- sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul
- activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare
- dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de schimbare
4. Cultura de personal- accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
- serveste individului
- relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise
Clasificarea lui Deal & Kennedy (1982):
Cultura barbatului puternic ("huliganica")
Lumea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedback imediat. "Feedback-ul devine ceva ce este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca, fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face"(Pitariu, 1994: 113).
Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass-media, publicitatea sunt intr-o permanenta constructie si miscare.
Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr-o conduita manageriala si o filosofie organizationala.
Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.
Sansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale "patutului caldut".
Orientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.
Munca grea - conduce la o cultura grea, puternica
Cultura incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune riscuri. Succesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.
Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.
Eroii sunt prieteni, super-vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui joc sau intalnire.
Orientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa-si controleze propriile actiuni. Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism cand pierderea sigurantei este inteleasa.
Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.
Pariul cu cultura companiei
Cultura presupune un mare risc, un feedback slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de tip "picatura chinezeasca".
Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt: bancile, sistemele de consultanta in afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.
Pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.
Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus injos. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. Aceasta organizatie se misca extrem de incet.
Aceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor organizationale.
4.Cultura ca proces
Aceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic - o lume a unui nesemnificativ feedback unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.
Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci, companiile de asigurari, industria grea.
Este caracterizata printr-o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie pentru a-ti "acoperi spatele". Protectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedback.
Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. Sportul este important - ce sport?, cat de des?, cu cine? Abunda limbajul special si jargonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile dintre angajati sunt date de : bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.
Clasificarea lui Williams, Dobson, Walters (1989):
Orientarea spre putere
Organizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al organizatiei.
Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.
Organizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o aparenta neglijare a valorilor umane si a bunastarii generale.
Organizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.
In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita "lege a junglei" in lupta pentru avantaje personale.
2. Orientarea spre rol
Aceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.
Pe primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu ajutorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si asumate. Statusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.
Predictibilitatea comportamentului este ridicata. Stabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai importante decat competenta.
3. Orientarea spre sarcina
In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea obiectivele organizationale. Nimic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.
Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci acestia sunt reorientati sau retrasi.
Autoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.
Sunt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.
Sarcinile si proiectele unui grup sunt comune.
4. Orientarea spre oameni
Aceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei. Autoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.
Indivizii trebuie sa-i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat acestora. Sunt preferate deciziile luate de comun acord. Nevoia de invatare este mare.
Clasificarea lui
Salbatica
Antibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.
Membrii organizatiei (luptatorii) sunt singuratici, individualisti.
Liderii sunt carismatici iar grupurile instabile.
Atmosfera este in permanenta incendiara.
Membrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei vieti bune cat si amaraciunea si deznadejdea.
Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie.
2. Monarhica
Dependenta de lider este aproape totala. In acest tip de cultura succesiunea reprezinta o problema. Calitatea conducerii este variabila.
Promovarea vine dinauntrul organizatiei. Formalizarea, birocratia si planificarea sunt dispretuite. Sunt apreciate loialitatea si docilitatea.
Prezidentiala
La fel ca intr-o cultura democratica, liderul ales are grija de necesitatile si aspiratiile tururor membrilor organizatiei.
Liderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este limitata.
Liderul trebuie sa transmita un mesaj clar membrilor organizatiei pentru a preveni divizarea acestora in subgrupuri.
Culturile "rele" tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa.
Faraonica
Pasiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura.
Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa.
Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.
CAPITOLUL 2
2.1 EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
Cultura organizationala este o forma importanta de comunicare organizationala - creaza un context organizational, prin care angajatii tiu cum sa reactioneze in anumite situatii. De exemplu, in organizatiile in care accentul este pus pe eficienta, comportamentul va fi diferit de o companie care pune accentul pe calitatea serviciilor oferite clientilor.
Pentru a studia tipul de comportament organizational al unei companii, folosim metode specifice, testate deja, de-a-lungul timpului. De asemenea, evaluarea culturii organizationale ne folose te i in momentul in care se face o analiza a intregii companii.
1.Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984).
Masoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul contine 50 de intrebari evaluate cu ajutorul unei scale Likert in cinci trepte (de la acord puternic pana la dezacord puternic). Scalele OBQ sunt urmatoarele:
Munca trebuie sa provoace placere
Sa fi cel mai bun
Inovatia
Atentia la detalii
Merite si valori ale membrilor organizatiei
Calitate
Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale
Crestere/profit/alti indicatori ai succesului
Tipul de management
Filosofia organizatiei
Cei 50 de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea sociala. Pentru fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar intrebarile sunt construite de asa natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie identificata (Sashkin & Flumer, 1985).
2.Corporate culture survey (Glaser, 1983)
Masoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de Deal & Kennedy (1982). Acest chestionar contine 20 de itemi evaluati cu ajutorul unei scale tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic). Chestionarul masoara urmatoarele aspecte (subscale) :
Valorile
Eroi/eroine
Traditii/ritualuri
Reteaua culturii organizationale
3. Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983)
CGS masoara normele comportamentale. Acesta contine patru subscale care reflecta doua cate doua un anumit cadru organizational (Grija pentru oameni/tehnica si orientarea pe termen lung/scurt):
Suportul ca sarcina
Inovatia ca sarcina
Relatiile sociale
Libertatea personala
Indicele test/retest (la o luna) a fost de la .83 la .94. Validitatea a fost demonstrata prin stabilitatea celor patru factori (Saxton, 1987).
4.Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989).
Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in organizatii si pe comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. OCI contine 12 subscale de baza:
Umanistic/sprijinitor
Afilierea
Achizitiile
Autoactualizarea
Aprobarea
Conventionalitatea
Dependenta
Evitarea
Opozitia
Puterea
Competitivitatea
Perfectionismul
Subscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni: sarcina oamenilor si securitatea/satisfactia. Chestionarul are 120 de itemi scalati tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic). Coeficientul de validitate Cronbach¢s alpha ia valori intre .67 si .92 (Cooke & Rousseau, 1988).
Norms Diagnostic Index (Allen & Dyer, 1980)
Masoara sapte norme comportamentale.
Organizational Culture Profile (O¢Reilly si altii, 1988)
Masoara noua categorii de valori.
Organizational Values Congruence Scale (Enz, 1986)
Masoara similaritatea a 22 de valori individuale cu cele ale top managementului.
Organizational Culture Scale (OCS)
Chestionarul este format din din 31 de itemi ce utilizeaza scala tip Likert in cinci trepte plecand de la acord puternic dezacord puternic. Cei 31 de itemi formeaza sase subscale. Acestea sunt urmatoarele (Glaser si altii, 1987):
Colectivul de munca
Morala
Controlul
Implicarea
Circulatia informatiei
Intalnirile
Subscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din interiorul organizatiei. OCS ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. Pentru a fi eficient , Glaser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in paralel cu OCS, cum ar fi: interviurile, orbservatiile etc.
FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995)
Acest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988) care priveste organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. Modelul contine doua axe.
Axa orizontala reprezinta centrarea organizatiei (interna sau externa). Prin intern intelegem faptul ca organizatia pune accentul pe oameni si procese. Prin extern ne referim la centrarea organizatiei asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.
Axa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele membrilor organizatiei care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane
flexibilitate control
Figura 2.1
Modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988)
Orientarea spre suport
Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre munca si sentimentele fata de altii.
Orientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea se bazeaza pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei sunt incurajati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.
Orientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. Puterea se bazeaza pe autoritatea formala.
Orientarea spre obiective
Este caracterizata prin expresi ca: managementul prin obiective, planificare rationala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. Managerul joaca un rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale
SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA
Esen a unei organiza ii este reprezentata mai ales de ansamblul de credin e de baza i percep ii fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organiza ional. Cultura organiza ionala are , astfel, un rol major in precizarea con inutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organiza iei.
Schimbarea organiza ionala presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organiza ii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activita i, introducerea unui sistem de evaluare a performan elor i reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esen a in structura organiza ionala, orientarea spre noi grupuri de clien i- inta cu alte necesita i i comportament total diferit decat al clien ilor avu i in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i altele. Schimbarea organiza ionala corespunde unei noi orientari, fundamentale i radicale, privind modalita ile in care organiza ia urmeaza sa- i desfa oare activitatea, avand implica ii esen iale asupra comportamentului tuturor componen ilor unei organiza ii, de la eful executiv, pana la personalul de execu ie.
Spre
deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de ac iune,
mijloacele cu care opereaza, responsabilita ile i
competen ele
de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea
organiza ionala
le include pe cele anterioare, dar mai presupune i multe
alte caracteristici ce in de func ionarea organiza iei ca
sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup i de
aici la organiza ie,
cre te
atat
gradul de dificultate in realizarea ei, cat i timpul
necesar (vezi Figura 2.2).
Managerii care inițiaza schimbari i se folosesc de anumite tehnici, cum ar fi: formarea unor echipe, analiza rolurilor, controlul calita ii i procese de comunicare i consultare, sunt orienta i pe probleme, mai degraba decat orienta i spre cultura. Cele mai recente situa ii practice de dezvolatre organiza ionala sunt orientate pe schimbarea sistemului, nu a culturii, pentru ca cele mai multe interven ii de dezvoltare organiza ionala se situeaza in afara problemelor care au determinat unele disfunc ionalita i in sistemul organiza ional. Schimbarea culturii implica ini ierea unor ac iuni orientate asupra eficien ei credin elor, valorilor de baza i perspectivelor. Procesele tipice de schimbare a culturii organiza ionale implica o schimbare de ansamblu a leadership-ului in organiza ie.
Schimbarea, este o modificare semnificativa, observabila si durabila; este o modificare de amploare, ce influenteaza organizatia in ansamblul ei sau subunita ile de baza ale acesteia. Astfel de schimbari nu se produc de la sine: sunt schimbari programate, a caror realizare revine conducerii.
Schimbarea organiza ionala vizeaza modificarea de proceduri i sisteme, de structuri organizatorice i responsabilita i, dar in egala masura i schimbarea de competen e. In noua construc ie, oamenilor le sunt necesare noi cuno tin e i abilita i pentru a ac iona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salaria ii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organiza iei, managerii trebuie sa aiba cuno tin ele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea i sa sprijine personalul de execu ie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mul i dintre angaja i. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.
Dezvoltarea competen elor cere o noua atitudine a oamenilor i o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a- i schimba propriile responsabilita i, de a in elege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar i dupa ce a avut loc.
Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in ultimul deceniu.
Managementul schimbarii consta in "ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma i con inut a organiza iei, cu scopul cre terii eficien ei i competitivita ii". (Budu ,E., Caprarescu Ghe,. Androniceanu A., Miles M., "Managementul schimbarii organiz ionale", Ed.Economica, 2000)
Pe parcursul func ionarii, orice organiza ie trebuie sa se adapteze noilor condi ii care apar in mediul intern i extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare organiza ionala, prin imbunata irea strategiei i a structurii organizatorice, care sa conduca la cre terea eficacita ii desfa urarii activita ilor specifice. O organiza ie este cu atat mai performanta, mai competitiva, cu cat are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activita i specifice (comunicare, antrenare, tutelare i pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se ob ina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa tie sa le foloseasca i, ceea ce este i mai important, sa con tientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat i pentru organiza ie, pe planul instrumentelor i al tehnicilor folosite, dar i al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.
Schimbare inseamna si inova ie. Rosabeth Moss Kanter a facut un studiu pe 100 companii americane i a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine fa a inova iei. Abordarea integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme, erau dispuse sa incerce idei noi i considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca i o amenin are.
Esen a unei organiza ii este reprezentata mai ales de ansamblul de credin e de baza i percep ii fumdamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organiza ional. Cultura organiza ionala are , astfel, un rol major in precizarea con inutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organiza iei.
Se pot identifica mai multe categorii de factori care determina schimbarea in cadrul organizatiei: reproiectarea posturilor (adaugarea sau reducerea unor sarcini), modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si informationale, delegarea unor responsabilitati), schimbarea unor salariati (noi angajari, promovari, programe de instruire), modificarea normelor si relatiilor sociale formale si informale (reducerea starilor conflictuale, cresterea coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de comportament). Uneori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari culturale. Schimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte, valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice, caracterizate de valori stabile in timp, se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri.
Un factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor si obiectivelor pe care actionarii si managerii le urmaresc in vederea adaptarii firmei la mediul extern. De asemenea, salaria ii sunt cei care pot imbratisa schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci cand scopul schimbarii culturale nu este corect transmis de catre manageri si nu corespunde intereselor lor.
In plan extern, schimbarea culturii organizationale este influentata de mediul economic, juridic sau social, cat si de caracteristicile culturii nationale.
Pentru ca procesul de schimbare sa se desfa oare cu succes, trebuie indeplinite anumite condi ii de baza. Prima consta in capacitatea sistemului de e genera informa ii corecte despre e insu i. Fara astfel de informa ii corecte este aproape imposibil, aproape pentru oricine, sa intervina in sistem, pentru imbunata irea lui, pentru ca nu pot fi identificate problemele de rezolvat.
O a doua condi ie fundamentala a eficacita ii schimbarilor consta in recunoa terea atat de catre consultantul in schimbare, cat i de catre membrii sistemului, ca organiza ia trebuie sa poata avea o opinie despre cum trebuie sa arate aceasta in final.In cadrul schimbarilor cu efecte pozitive, implicarea componen ilor sistemului este semnificativa.
Alta condi ie ce trebuie indeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare consta in ata amentul membrilor sistemului(organiza iei) la strategia schimbarii.
Cele trei condi ii au fost identificate de Chris Argyris (1970).
Etapele procesului de schimbare:
Ø Declan area schimbarii
Ø Identificarea par ilor participante la procesul schimbarii
Ø Contractarea procesului de schimbare
Ø Motivarea schimbarii
Ø Crearea unei viziuni- descrierea unui viitor dorit: misiunea, rezultatele scontate, caracteristicile scontate
Ø Gasirea unei politici de sus inere- stabilirea unei politici de sus inere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe urmatoarele activita i:
Evaluarea puterii promotorului schimbarii
Identificarea celor care au interese in sus inerea schimbarii
Influen a grupurilor de interese
Ø Conducerea schimbarii:
Planificarea activita ilor
Stabilirea sarcinilor
Crearea structurilor
Ø Sus inerea schimbarii:
Furnizarea resurselor necesare
Constituirea unui suport al schimbarii
Dezvoltarea noilor competen e
Consolidarea noilor comportamente
Etapele schimbarii culturii organiza ionale:
Ø Pregatirea cercetarii- obiectivul principal fiind culegerea i prelucrarea unor date necesare sensibilizarii asupra necesita ilor i oportunita ilor studiului:
Prezentarea generala a organiza iei
Identificarea simptomelor semnificative
Organizarea echipei de cercetare
Ø Analiza critica a culturii organiza ionale:
Analiza componentelor culturii organiza ionale
Identificarea i analiza factorilor de influen a
Analiza tipului de cultura organiza ionala
Ø Concluzii asupra culturii organiza ionale
Ø Declan area i dirijarea schimbarii culturii organiza ionale
Esen a unei organiza ii este reprezentata mai ales de ansamblul de credin e de baza i percep ii fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organiza ional. Cultura organiza ionala are , astfel, un rol major in precizarea con inutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organiza iei.
Dificulta ile cu care se pot confrunta organiza iile care declan eaza o schimbare organiza ionala sunt dintre cele mai diverse.
Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfar it a procesului de schimbare, men ionam:
Ø schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat;
Ø pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute i sunt posibile o serie de deficien e de coordonare a activita ilor;
Ø apari ia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii;
Ø insuficiente abilita i i capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii;
Ø sistem inadecvat de formare i perfec ionare a personalului;
Ø ac iunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
Ø sus inerea inadecvata a schimbarii;
Ø deficien e in definirea a teptarilor i nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
Ø neimplicarea celor care vor fi afecta i de schimbare;
Ø decalaje mari intre activita ile din cadrul procesului de schimbare i ob inerea unor rezultate a teptate vizibile;
Ø deficien e in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea priorita ilor i in aprecierea reac iilor adverse
Rezisten a la schimbare este o problema foarte importanta in procesul de schimbare. Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor viza i ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar i de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organiza ionale presupun o serie de ac iuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neaviza i.
Principalele cauze care determina manifestarea rezisten ei la schimbare sunt urmatoarele:
Interesul personal ingust. Oamenii se a teapta la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde poziția caștigata, ca vor pierde prestigiul i competen a, ca vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbarii sunt con tien i ca exista riscul sa- i piarda prestigiul i competen a, pentru ca ei tiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competen e carora nu le-au acordat aten ie pana acum i pentru a i le insu i au nevoie de timp i de un volum apreciabil de munca.
Reac ia cea mai frecventa intr-o astfel de situa ie consta in adoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficien e, dar se poate concretiza i in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa e ueze
In elegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt in elese implica iile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informa iilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, i indeosebi cele amenin atoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice eviden a.
Evaluarea diferita a situa iei, generata de diferen ele de percep ie a situa iei. Insuficien a informa iilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceea i realitate. In consecin a, i modalita ile de solu ionare sunt diferite.
Intoleran a fa a de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini i competen e. Ea este efectul undei de oc, determinata de dorin a de evitare a surprizelor (anun area brusca a inten iilor creeaza o stare de scepticism, de opozi ie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in lini te. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp.
Nesiguran a personala excesiva se manifesta i prin aceea ca prima intrebare pe care i-o pun cei care sunt confrunta i cu o astfel de situa ie este: 'Ce implica ii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?'
Intoleran a apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenin are reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in func ie de performan e; evaluarea performan elor managerilor i in func ie de aprecierile personalului din subordine).
Intoleran a fa a de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experien ei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esen a dictatoriala care a stat la baza func ionarii firmelor i institu iilor romane ti decenii de-a randul. Este o consecin a a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora i ce pot ei sa-mi faca mie. Reac ia cea mai frecventa in astfel de situa ii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparen elor, de regula, nefiind invocate adevaratele motive.
Neincrederea in ini iatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situa ie i de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in ini iatorii schimbarii poate viza fie capacitatea i competen a acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe i intarirea pozi iei competitive ale organiz iei, fie bunele inte ii, corectitudinea i sinceritatea ini iatorilor. Daca in primul caz, rezisten a la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele a teptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situa ia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organiza iei, in care s-a dovedit ca adevaratele ra ionamente ale unor ac iuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei categorii:
Ø Metode centrate pe persoana;
Ø Metode centrate pe sarcini i tehnologie;
Ø Metode centrate pe structura i strategie.
O schimbare eficienta necesita, in general, o combinat ie de metode, bine grupate i atent coordonate. Avand in vedere faptul ca nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt cele mai eficace metode sau combina ii, se impune un diagnostic corect al problemelor organiza iei. Diagnosticarea unei organiza ii trebuie sa abordeze cel pu in urmatoarele patru probleme:
Ø Definirea problemei, interpretarea ei i evaluarea necesita ii de schimbare;
Ø Estimarea dorin ei i capacita ii de schimbare din cadrul organiza iei;
Ø Inventarierea resurselor disponibile, precum i a motivarii acestora pentru schimbare;
Ø Stabilirea unei strategii a schimbarii.
Metode de schimbare centrate pe persoana:
Retroac iunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informa iilor in cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor i diseminarea acestor informa ii prelucrate grupului respectiv, presupunand urmatoarele etape:
Culegerea informa iilor de la membrii unei organiza ii;
Structurarea informa iilor i datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivita ii respective;
Redistribuirea catre membrii colectivita ii a datelor prelucrate.
Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activita i.
Programele referitoare la condi iile de munca cuprind activita ile intreprinse de organiza ie pentru imbunata irea unor condi ii: securitatea, drepturile salaria ilor, op iunile individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munca. Aceste programe pot conduce la cre terea productivita ii muncii.
Metode de schimbare centrate pe sarcini i tehnologie:
Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea tiin ifica a muncii, rota ia posturilor, largirea atribu iilor postului. Prin restructurarea postului se urmare te cre terea nivelului de motivare, ata amentul fa a de organiza ie i cre terea eficien ei muncii depuse.
Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social i tehnic prin care se prevede cre terea eficacitatii organizationale.
Sistem de munca de inalta performanta i implicare reprezinta imbinarea dintre sistemele sociotehnice i folosirea unor echipamente automatizate de varf i a unor scheme complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei i o structura organizatorica caracterizate prin:
Delegarea responsabilitatilor de a decide;
Munca in echipa;
Puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a- i indeplini munca;
Integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane i nu invers;
Sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizationale.
Metode de schimbare centrate pe structura i strategie:
Metodele centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, a relatiilor dintre posturi i dintre compartimente; metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in functie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta la crearea unei cuturi receptice la introducerea noului in organizatie, la schimbare.
Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea i solutionarea unor probleme urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata.
Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor i a modalitatilor de realizare a acestora. Ea presupune:
Evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organiza ie;
Evaluarea reac iei actuale a organiza iei fa a de aceste constrangeri;
Definirea misiunii organiza iei;
Stabilirea unui scenariu realist;
Compararea prezentului cu scenariul i elaborarea unui plan de ac iune.
2.3 MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA
Motto: "Trebuie sa respectam legea schimbarii. Este legea cea mai puternica a naturii"(Edmund Burke)
Modelul lui Lewin
Mecanismul de baza pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de Lewin, este urmatorul:
Ø Dezghetarea - alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. Aceasta etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de a motivare a acestora pentru a accepta schimbarea ;
Ø Schimbarea - descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri bazate pe informatii noi care sprijina schimbarea ;
Ø Reinghetarea - Stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri.
Tot Lewin sugereaza metodologia necesara analizei schimbarii pe care o denumeste "analiza campului de forte". Aceasta presupune:
Ø Analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind amenintatoare.
Ø Evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
Actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor critice de rezistenta.
Analiza campului de for e
Modelul campului de for e furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare:
cre terea for elor conducatoare;
reducerea for elor de conducere;
cre terea for elor conducatoare.
Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este "dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi "reinghetata" in noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.
Modelul lui Beckhard
Dupa Beckhard(1969), un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese:
Ø Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite dupa schimbare;
Ø Diagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;
Ø Definirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii viitoare;
Ø Dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii
Modelul lui Thurley
Thurley descrie cinci perspective de abordare a schimbarii:
Ø Directiva - impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. Acest lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii.
Ø Negociativa - Aceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre angajati si angajatori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea implementarii solutiei.
Ø "Hearts and minds" - o incredere general acceptata de schimbare a atitudinilor, valorilor si conceptiilor intregului spatiu de lucru. Aceasta abordare normativa solicita "cooperare" si "acceptare" dar nu presupune in mod necesar implicarea sau participarea.
Ø Analitica - o abordare teoretica a procesului schimbarii utilizand modele de schimbare precum cele descrise anterior. Se realizeaza secvential pornind de la analiza si diagnoza situatiei, continuand cu stabilirea obiectivelor, designul procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si finalizand cu determinarea obiectivelor stadiului urmator in procesul schimbarii. Aceasta este abordarea rationala si logica cea mai favorizata de majoritatea consultantilor.
Ø Bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste faptul ca, comportamentul manifest al managerilor determina o usoara asemanare cu modelul analitic si teoretic. Distinctia dintre gandirea si actiunea managerilor este invizibila in practica: ceea ce managerii gandesc pun in practica. Din acest motiv viata reala devine o abordare de tip "pregatit, scop, foc" de schimbare a conducerii. Aceasta abordare a schimbarii porneste de la convingerea larga ca exista anumite probleme, care pot sa nu fie bine definite. Identificarea posibilelor solutii, adesea prin incercare - eroare, duce la clarificarea naturii problemelor si acordul asupra unei posibile solutii optime, sau cel putin la o sintetizare a problemei care poate dezvalui solutii.
Modelul lui Bandura
Bandura (1986) descrie schimbarile la nivelul oamenilor dupa cum urmeaza:
Ø Oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente.
Ø Informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.
Alegerile se bazeaza pe:
Ø Aspectele importante pentru persoana in cauza ;
Ø Perceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii ;
Ø Consecintele care considera ca vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor lua.
Pentru problematica managementului schimbarii, aceasta teorie are urmatoarele implicatii:
Cu cat mai stransa este relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu atat este mai probabila initierea respectivului comportament;
Cu cat este mai dezirabil rezultatul, cu atat mai probabila este alegerea comportamentului prin care obtinem acel rezultat;
Cu cat suntem mai increzatori in asumarea unui comportament nou, il vom incerca.
Prin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie sa schimbam in primul rand mediul de munca, in al doilea rand sa ii convingem ca pot asimila noul comportament iar in al treilea rand sa-i convingem ca vor valoriza rezultatul ce se va obtine.
Modelul Mooorhead-Griffin al procesului de schimbare continua
Acest model accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a firmei care dore te sa se pastreze competitiva pe pia a pe care evolueaza. Modelul procesului de schimbare continua prezinta un caracter mult mai dinamic i apropiat de ce se intampla in prezent in mediile de afaceri locale, na ionale i interna ionale.
Management de
tranziție Monitorizare, control și evaluare Implementarea
schimbarilor Procesul de
rezolvare a problemei Recunoașterea
si definirea problemei For ele
schimbarii
a
Figura 2.3- Modelul moorhead-Griffin al procesului de schimbare continua
For ele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern a firmei ce creeaza insatisfac ii fa a de starea prezenta a lucrurilor i exercita presiuni mari pentru ca organiza ia sa- i reconsidere modul de desfa urare a activita ilor ei.
Recunoa terea i definirea problemei este etapa in care managementul firmei cauta solu ii pentru eliminarea cauzelor ce genereaza disfunc ionalita i i amplificarea celor care genereaza aspecte pozitive.
Implementarea schimbarii reprezinta transpunerea in practica a deciziilor adoptate de catre managerii de la nivelul superior.
Monitorizarea, evaluarea i controlul se realizeaza pe parcursul desfa urarii procesului de schimbare de cei care conduc procesul.
Agentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane responsabil cu introducerea schimbarilor respective.
Managementul de tranzi ie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie sa-l aplice datorita faptului ca firma nu se mai afla intr-o situa ie ini iala, dar nici in cea finala, dorita de catre manageri.
Acest model de schimbare ia in considerare rela ia mediu-organiza ie in procesul de schimbare de o maniera mult mai apropiata de dimensiunea lor reala.
Modelul Schein de schimbare a culturii organiza ionale
Edgar Schein a conceput un model care sa reflecte modalita ile specifice de schimbare in func ie de etapa ciclului de via a a organiza iei.
Etapa de infiin are i cre tere a firmei este etapa in care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifesta deosebit de puternic i creeaza liniile pricipale pe care se va dezvolta cultura organiza ionala.
Ø Schimbarea treptata a culturii organiza ionale prin evolu ia generala i specifica
Prin procesul de evolu ie generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din via a organiza iei, fara a exista ni te presiuni deosebite care sa modifice dramatic via a acesteia.
Evolu ia specifica apare cand, intr-un anumit moment, exista sau apar anumite presiuni, anumite for e care exercita o serie de influen e puternice asupra unor componente ale organiza iei.
Ø Schimbarea culturii organiza ionale prin terapie organiza ionala are loc atunci cand se dore te identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de catre membrii organiza iei i modificarea anumitor elemente ce se considera ca nu raspund suficient de bine necesita ilor organiza iei.
Ø Schimbarea prin promovarea unor forme hibride in cadrul culturii - se refera la introducerea unor schimbari treptate, apeland la promovarea unor persoane din interior in pozi ii importante, de pe care sa poata exercita o influen a semnificativa in cadrul organiza iei.
Etapa de dezvoltare a firmei dezvoltare a firmei
Ø Schimbarea culturii organiza ionale prin promovarea selectiva a unor subculturi
O firma aflata la mijlocul vie ii ei este o firma in care, pe masura trecerii timpului, s-au conturat un numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organiza ionale este de a evalua aceste subculturi, de a analiza rolul, contribu ia pe care ele o aduc la dezvoltarea firmei i de a promova, in posturi cheie, persoanele din subculturile puternice.
Ø Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organiza ionala i creearea unor structuri de inva are organiza ionala - este o schimbare de mare amploare, complexa, in care managerii apeleaza la consultan i externi. Un avantaj al acestui sistem este faptul ca se creeaza un model de gandire, de ac iune ce reprezinta o alternativa la modul tradi ional de a realiza lucrurile in organiza ie.
Ø Dezghe area i schimbarea culturii organiza ionale prin intermediul tehnologiei. Schimbarile tehnologice pot fi fizice sau socio-tehnologice. Ele contribuie la dezvoltarea unor concepte i a unui limbaj comun.
Etapa de maturitate i declin a firmei
Schimbarile de esen a ce se impun au o mare determinare culturala. Daca firma a evoluat o perioada indelungata de timp, ea i-a dezvoltat o cultura puternica ce a ajutat-o sa evolueze de o maniera competitiva.
Un rol important in aceasta etapa revine consultan ilor la care se face apel pentru a ajuta organiza ia sa depa easca momentele dificile.
Ø Schimbarea culturii organiza ionale prin infuzie de personal din exteriorul companiei
Persoanele nou venite in firma pot crea coali ii noi sau pot influen a compozi ia celor deja existente, schimband rapoartele de putere din interior.
Ø Dezghe area prin conflict i provocarea miturilor. In timp, pot aparea discrepan e intre ceea ce organiza ia promoveaza prin cultura organiza ionala i ceea ce se intampla de fapt. Ca urmare, se cumuleaza o serie de tensiuni care genereaza conflict.
Ø Schimbarea prin remodelarea fundamentala a culturii organiza ionale reprezinta o sinteza a tuturor celorlalte tipuri de schimbare organiza ionala prezentate anterior i vizeaza remodelarea completa a culturii. Reproiectarea fundamentala este un proces de profunzime i de durata; el implica intreaga organiza ie i are in vedere toate componentele culturii organiza ionale: valori, atitudini, comportamente, simboluri.
Schimbarile sunt posibile daca vor fi intrunite simultan urmatoarele condi ii:
Exista un leader/ echipa manageriala cu o viziune clara;
Exista competen a necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze drumul ce trebuie urmat.
Ø Schimbarea culturii organiza ionale prin coerci ie se impune in special in situa iile de criza, in care organiza ia trebuie sa reac ioneze rapid, iar o parte din valorile existente nu mai raspund adecvat contextului respectiv. Aceasta schimbare este o schimbare impusa de sus in jos i are la baza motivarea negativa.
CAPITOLUL 3
PREZENTAREA FIRMEI
3.1.1 ISTORIC
Compania Vodafone a fost infiintata in anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscuta atunci drept Racal Telecomms Limited.
In octombrie 1988 aproximativ 20% din capitalul companiei nou fondate a fost oferit publicului.
Racal Telecom Limited s-a desprins in totalitate de Racal Electronics Plc. si a devenit o companie independenta in septembrie 1991, data la care si-a schimbat numele in Vodafone Group Plc.
La data de 29 iunie 1999, in urma fuziunii cu AirTouch Communications, Inc. ('AirTouch'), compania si-a schimbat numele in Vodafone AirTouch Plc, dar, in urma aprobarii date de catre actionari in cadrul Intalnirii Generale, a revenit la vechiul nume de Vodafone Group Plc, la data de 28 iulie 2000.
In calitate de presedinte al Racal Radio Group, in 1982 Gerald Whent a covins Consiliul Director al Racal Electronics Group sa inainteze Guvernului Britanic oferta pentru o licenta de telefonie mobila. Whent a stat in spatele ofertei de succes, infiintand divizia Racal Telecomm. Cu sediul intr-o singura cladire din Newbury, compania avea mai putin de 50 angajati.
Numele retelei a fost ales sa fie 'Vodafone', pentru a reflecta furnizarea de servicii de voce si date cu ajutorul telefoniei mobile.
Reteaua analoaga Vodafone a fost lansata la data de 1 ianuarie 1985, prima convorbire fiind realizata de la St Katherine's Dock din Londra catre Newbury. Este prima retea de telefonie mobila care s-a lansat in Marea Britanie. Dupa lansare, reteaua s-a dezvoltat rapid, indeplinind cerinta de acoperire a populatiei in timpul stabilit prin licenta.
Deoarece licenta impiedica reteaua sa vanda direct servicii publicului, in 1984 este infiintata divizia Vodac, pentru a functiona ca furnizor de servicii al retelei.
La 31 decembrie 1985, reteaua avea 19.000 de clienti.
3.1.2 EVOLUTIE
In 1988, dezvoltarea diviziei Racal Telecomms a fost foarte rapida, aceasta divizie inregistrand o treime din profiturile Racal pe acel an.
In 1989, acoperirea retelei si capacitatea acesteia continua sa creasca, fiind introdusa si o retea de rezerva care sa minimizeze riscurile unor posibile incarcari ale retelei de baza.
In 1991, reteaua Vodafone a primit recunoasterea calitatii serviciilor sale prin premiul British Standard Award for Quality, primul premiu de acest tip oferit unei companii de telecomunicatii din Marea Britanie.
In
septembrie, Racal si Vodafone se despart in totalitate, cea mai mare separare
dintre doua companii din Marea Britanie. Vodafone, ca si companie independenta,
este cotata la
Acesta este si anul unor premiere cum ar fi primul apel international in roaming din lume intre Vodafone si Telecom Finlanda sau lansarea serviciului de telefonie mobila digitala Vodafone (GSM) - primul din Marea Britanie.
In 1992, Vodafone si Telecom Finlanda semneaza primul acord international de roaming GSM din lume.
Vodafone este primul operator din Marea Britanie care a lansat pachetul analog Pre-Pay fara contract, in anul 1996.
In 1997, Vodafone este reorganizata in mod radical, in mod special segmentul de distributie. Cei sase Furnizori de Servicii detinuti in intregime la acea vreme se reduc la trei - Vodafone Corporate, Vodafone Retail si Vodafone Connect. In consecinta, numarul de facturi si de servicii de relatii cu clientii sunt rationalizate iar marcile si tarifele sunt simplificate.
In 1999, Este creata Vodafone AirTouch, in urma fuziunii de succes dintre Vodafone Group Plc din Marea Britanie si AirTouch Communications Inc. din Statele Unite, la data de 30 iunie. Inaintea fuziunii din iunie, Vodafone si AirTouch erau deja lideri in dezvoltarea si furnizarea de servicii de comunicatii mobile pe pietele nationale respective. La sfarsitul lunii noiembrie, compania inregistreaza o capitalizare a pietei de aproximativ 90 miliarde de lire sterline, fiind a doua companie majora in topul FTSE 100, si a treia in Euro Top 300. Compania ocupa locul 25 printre cele mai importante companii din lume si avea peste 31 milioane de clienti de telefonie mobila in lume si participari in 24 tari de pe cinci continente.
Anul 2000 debuteaza cu discutiile Grupului de a achizitiona Mannesmann AG (aceste discutii au inceput in noiembrie 1999). La 4 februarie, se stabilesc termenii cu Comitetul de Supraveghere al Mannesmann prin care Mannesmann devine o parte a comunitatii Vodafone. Tranzactia aproape ca dubleaza marimea Vodafone Group.
In 2001, Vodafone achizitioneaza Eircell, cea mai mare companie de telecomunicatii mobile din Irlanda, finalizeaza achizitia a 25% din compania Swisscom Mobile, a 17,8% din Airtel Movil S.A., procent detinut de British Telecommunication Plc., crescandu-si particarea in aceasta companie la 91,6%. Cea mai mare mare tranzactie din istoria corporatista- achizitia Mannesmann(Germania)- aproximativ 130 miliarde de dolari.
La ceremonia de decernare a premiilor din cadrul Congresului Mondial de Telefonie Mobila 2003 desfasurat la Cannes, Franta, Vodafone a castigat doua dintre cele mai importante premii din industria telefoniei mobile, si anume, Cea Mai Buna Aplicatie/Serviciu Wireless si Cel Mai Bun Spot Publicitar pentru serviciul sau global Vodafone live! destinat populatiei
La 31 mai 2005, Vodafone Group Plc. a finalizat achizitia a 79% din actiunile Mobifon S.A. din Romania si 100% din actiunile Oskar din Cehia. Tranzactia prin care Vodafone Group a achizitionat pachetul majoritar din Mobifon S.A. a fost apreciata la acea data in Romania ca fiind cea mai mare din ultimii 15 ani.
3.1.3 MOMENTE DE REFERINTA
3.1.4 SERVICII
Vodafone ofera servicii pe abonament i in sistem pre-paid. Oferta de abonamente pentru persoane fizice este una foarte larga, fiecare client putand sa-si gaseasca un abonament la nivelul a teptarilor: de la Vodafone Standard, la abonamnete cu numere favorite sau ore favorite, de la Vodafone Family, special creat pentru familii, pana la Vodafone 2in1, singurul abonamnet de pe pia a romaneasca care indepline te simultan caracteristicile unui abonamnet i ale unei cartele. Pentru o mai amre flexibilitate, se pot adauga o serie de extraoptiuni care sa optimizeze abonamnetul de baza.
Pentru persoanele juridice, oferta este foarte larga: abonamente cu minute incluse, abonamente special create pentru firme cu mul i angaja i. De asemenea, la aceste abonamnete si preturile difera fa a de cele pentru persoane fizice.
Telefonia mobila nu inseamna numai posibilitatea de apelare. Vodafone ofera i serviciul de SMS, acces apelare interna ionala, posibilitatea de a folosi telefonul i in afara arii. Acordurile de roaming incheiate cu alte re ele straine ofera posibilitatea folosirii telefonului mobil in 130 de ari, prin 278 de operatori.
Vodafone este singurul operator din Romania care ofera serviciile de Busola Vodafone si Numar Dual.
Pe langa serviciile de voce, se pune foarte mult accent pe serviciile de internet i date. Aceste oferte sunt extreme de avantajoase mai ales pentru clien ii business. Vodafone este primul operator din Romania care a lansat serviciile 3G, prin care se pot efectua apeluri video, iar traficul pe internet are o viteza de 384kbps. Cel mai nou i performant serviciu de date este HSDPA, care asigura o viteza a transferului de date de 700kbps. De asemnea, prin Vodafone Dial-up te poti conecta la Internet de pe calculatorul de acasa. Vodafone Mobile Internet si Vodafone Smart Modem sunt doua servicii care ofera posibilitatea conectarii la Internet de pe telefonul mobil.
Pentru tineri exista in acest moment doua oferte: Vodafone Campus i Vodafone Grup 26. Daca vrei sa ai controlul asupra propriului cont, po i folosi MyVodafone. MyAccount este disponibil atat pentru persoane fizice, cat i pentru persoane juridice.
Gama de servicii oferite de Vodafone este foarte larga, pentru descrierea amanun ita a acestora, pute i accesa www.vodafone.ro!
3.1.5 RESPONSABILITATE SOCIALA
CSR (Corporate Social Responsibility) este o concep ie referitoare la contribu ia pe care trebuie sa o aiba companiile la dezvoltarea societa ii moderne. Atat Connex, cat i Vodafone se implica in via a comunita ii. Mai jos prezint campaniile din acest moment i cele trecute.
Gunoiul are multe forme.
Scopul este acela de arecicla telefoanele vechi, pentru protec ia mediului inconjurator.
Colectarea selectiva a deseurilor in loca iile Vodafone.
In locatiile Vodafone din Bucuresti si Brasov se colecteaza separat hartia si sticlele de plastic. Lunar, se trimit spre reciclare intre 20 si 30 de tone de sticle de plastic si cam aceeasi cantitate de hartie. Acest program, lansat inca din 2003, functioneaza datorita implicarii angajatilor Vodafone, preocupati de protectia mediului inconjurator.
Litoral curat
In 2005, cand a fost initiat programul 'Connex pentru viitor', mediul inconjurator a fost identificat ca una din zonele in care romanii aveau nevoie de sprijin. 'Litoral Curat' are ca scop informarea si educarea turistilor si locuitorilor din zona litoralului pentru pastrarea curateniei pe plaja, precum si incurajarea acestora pentru colectarea selectiva a deseurilor spre a fi reciclate. Programul are mai multe componente: curatarea plajelor (amplasarea de cosuri pentru colectarea deseurilor, care sunt apoi ridicate de firme specializate de reciclare si salubrizare), eco-centre mobile de informare si educatie ecologica a publicului, distribuirea de pliante. In vara anului 2005, cand a fost lansat, 'Litoral Curat' a insemnat amplasarea a 300 de cosuri pentru colectarea selectiva a deseurilor, pe o suprafata de 45 de km de plaja. Programul a continuat si in vara lui 2006, cand plajele din 9 statiuni romanesti de pe malul marii, precum si din orasul Constanta, au fost dotate cu 450 de cosuri pentru colectarea selectiva a deseurilor. Anual se colecteaza astfel peste 10.000 de kg de hartie si peste 10.000 de kg de materiale plastice, care sunt apoi reciclate.
Programe educa ionale dezvoltate impreuna cu Junior Achievement Romania.
Din 2001, compania a sprijinit programele educationale dezvoltate de Junior Achievement Romania, o divizie a Junior Achievement Worldwide, US si Junior Achievement - Young Enterprise, Europa.
o 'Sa fii lider! '- din 2001
'Sa fii lider' este un program care are ca scop educarea elevilor de liceu in spiritul valorilor leadership-ului, exersarea abilitatilor manageriale, antrenarea elevilor in identificarea problemelor comunitatii si elaborarea de solutii viabile pentru rezolvarea acestora. Programul se desfasoara in 201 de licee din toata tara si include un modul de studiu la clasa si o competitie nationala de proiecte pe teme comunitare.
o 'Presa economica la clasa' - din 2005
Lansat in 2005, programul 'Presa economica la clasa' este primul program din Romania care utilizeaza articolele pe teme economice ca materiale de studiu in clasa si ca baza a dezbaterilor si studiilor de caz. In 2005, peste 15.000 de elevi de liceu si studenti au beneficiat de acest program care ii ajuta sa cunoasca mai bine principalele probleme economice din tara si din strainatate.
"Bursele Connex pentru liceu".
Prin acest program lansat la 15 septembrie 2005 si dezvoltat in parteneriat cu ONG-ul World Vision Romania, compania sprijina 150 de elevi din mediul rural sa isi continue studiile la liceu. Programul se va desfasura in urmatorii ani in beneficiul a 150 de absolventi de scoala generala din 5 judete: Bacau, Cluj, Dolj, Iasi si Valcea. Copiii selectionati au obtinut rezultate bune la examenul de capacitate si au demonstrat ca au potential de dezvoltare, precum si motivatia necesara, dar nu dispun de posibilitati materiale pentru a-si continua studiile. Vodafone asigura toate costurile asociate programului; suma totala estimata pentru acest program este de peste 600.000 de euro.
Evenimente culturale sprijinite de Vodafone Romania.
Vodafone Romania a sponsorizat de-a lungul anilor importante evenimente culturale cum sunt:
Festivalul George Enescu
Festivalul International Cerbul de Aur (2000-2002)
Festivalul de Arta Medievala de la Sighisoara (2003)
Festivalul International de Film din Transilvania TIFF, Cluj (2004, 2005, 2006)
Turneul de colinde Stefan Hrusca (2001 - 2005)
Vodafone Romania este, de asemenea, partener al programului 'Sibiu - Capitala Culturala Europeana' in 2007.
Restaurarea Turnului Sfatului din Sibiu.
In 2005, s-a lansat programul 'Connex pentru viitor', iar restaurarea monumentelor romanesti a fost identificata ca una din zonele in care romanii au nevoie de sprijin.
La 30 martie 2005, compania a anuntat ca va sprijini restaurarea unui important simbol cultural si arhitectural, Turnul Sfatului din Sibiu.
Deoarece Sibiul a fost ales ca una din cele doua capitale culturale europene in 2007, anul integrarii Romaniei in Uniunea Europeana, obiectivul acestui program a fost de a sustine eforturile tarii in aceasta directie.
Sprijin acordat teatrelor romanesti.
Teatrul Act, inaugurat in 1998, a fost primul teatru independent din Romania. Vodafone Romania este sponsorul fondator al Teatrului Act si continua sa ii sprijine activitatea. Vodafone Romania este de asemenea sponsor al Festivalului International de Teatru de la Sibiu (2005-2007).
Compania a organizat cateva editii ale Festivalului International de Umor Negru - Humorror, singurul festival de umor negru din sud-estul Europei, una dintre sectiunile importante fiind spectacolele de teatru.
Siguran a cu acoperire na ionala.
Vodafone Romania continua programul de investitii in siguranta turistilor pe partiile de schi, investind si in aceasta iarna 500000 USD. Compania a instalat saltele si garduri de protectie in cele mai periculoase locuri din cele 8 zone de schi pe care le acopera in cadrul acestei campanii. Sistemele de protectie au fost realizate la standardele internationale si au fost montate pe partiile din Poiana Brasov, Sinaia, Borsa, Vatra Dornei, Baisoara, Semenic, Valea Jiului, Baia Mare (Suior).
O-SALVAMONT.
Parteneriatul cu ANSMR
(Asociatia Nationala a Salvatorilor Montani din Romania) a devenit deja
traditional dupa 4 ani de colaborare la nivel national cu echipele de salvatori
montani. Cei care beneficiaza cel mai mult in urma acestui program sunt
turistii pentru care Vodafone Romania a oferit numarul unic de urgenta
Salvamont, 0(zero)salvamont sau 0725 826 668, apelabil din orice retea.
In
cazul in care turistii se afla in afara ariei de acoperire, pot apela 112 care
ii directioneaza automat spre dispeceratul Salvamont. Acest dispecerat este
dotat cu solutii de comunicare de ultima generatie de catre Vodafone Romania. In
anul 2006, dispeceratul national Salvamont a primit peste 4000 de apeluri de
urgenta si de informare turistica.
Funda ia VODAFONE.
Vodafone Group Foundation (VGF) a fost lansata in iunie 2002 pentru a unifica eforturile filialelor Vodafone de pretutindeni sub umbrela unei singure organizatii caritabile, de sine statatoare, menite sa continue activitatea in plan social - sprijinind astfel angajamentul Companiei de a fi un membru responsabil al societatii.
Fundatia Vodafone Romania este parte a Vodafone Group Foundation (VGF), ce cuprinde in prezent 22 de filiale in intreaga lume. Fundatia Vodafone Romania continua activitatea desfasurata timp de 8 ani de Fundatia SIROIS (Fundatia Connex), una dintre cele mai importante organizatii non-guvernamentale.
REZULTATE FINANCIARE i STRATEGIA
Pentru anul financiar care s-a incheiat in martie 2006, rezultatele Vodafone Group sunt in cre tere fa a de 2005:
Figura 3.1- Evoluția venitului, 2005-2006
Figura 3.2- Evoluția profitului, 2005-2006
Numarul clien ilor a crescut cu 22 de milioane de utilizatori in 2006, ajungand la peste 170 de milioane de utilizatori ai serviciilor Vodafone, in 26 de ari.
De asemenea, valoarea dividendelor a crescut cu 6,07%, ajungand la 49%. Capitalul cheltuit pentru active fixe a fost de 4 miliarde de lire, pentru ca s-a continuat investirea in re ele 3G.
Cash-flow-ul a scazut fa a de 2005, la 6,4 miliarde de lire.
Figura 3.3- Evoluția venitului, %
In 2006, venitul a crescut cu 10% fa a de 2005.
Figura 3.4- Evoluția profitului, %
Profitul a crescut in 2006, fa a de 2005 cu 13%.
Figura 3.5- Evoluție cash-flow
In vederea indeplinirii obiectivului strategic care ii prive te pe clien i, acela de "A-i bucura pe clien ii nostri", Vodafone a avut urmatoarele ac iuni:
Investi ii in re elele 3G;
Lansarea serviciului HSDPA i VMC;
Masurarea satisfac iei clien ilor i loialitatea fa a de brand.
Din raportul din martie 2006, reiese faptul ca Vodafone Group i-a indeplinit obiectivele strategice:
cre terea valorii ac iunilor i cresterea profitului;
protec ia mediului inconjurator;
dezvoltarea pie elor europene: tranzac ii si preluari 100% in Turcia, Africa de Sud, India i Romania
Pentru anul financiar 2006-2007, au fost stabilite urmatoarele obiective strategice:
Concentrarea, in Europa, pe reducerea costurilor i stimularea/cre terea veniturilor.
Cre terea pe pie ele emergente.
Satisfacerea nevoilor clien ilor i marirea ofertei de servicii i oferirea de solu ii complete de comunicare.
Administrarea portofoliului companiei astfel incat sa fie maximizate veniturile.
Adaptarea politicilor financiare referitoare la distribuirea capitalului i partea ac ionarilor la strategia actuala.
Iin momentul in care se stabilesc obiectivele strategice, se iau in calcul i riscurile i factorii de risc, care ar putea interveni in nerealizarea obiectivelor. Printre ace ti factori de risc, am putea enumera:
Reglementarile i legile din arile in care exista filiale Vodafone. Avand in vedere faptul ca Vodafone a patruns pe multe pie e, fiecare cu specificul i cu legile ei, compania trebuie sa respecte aceste reglementari, daca nu, ar exista riscul unor procese cu statul sau ridicarea licen elor de func ionare.
Competi ia. Cre terea puternica a competitorilor poate duce la o reducere a numarului de clien i Vodafone.
Tehnologiile telecomunica iilor mobile. Mare parte din aceste tehnologii sunt cumparate de la diferi i furnizori, iar daca ace tia fac o gre eala, Vodafone va suporta consecin ele.
Nerealizarea programului One Vodafone.
One Vodafone este un program de imbunatatire a fluxului de numerar ante-taxe. Timp de mai multi ani, diferitele subsidiare Vodafone au colaborat, mai mult sau mai putin ad-hoc, in domenii precum aprovizionarea cu terminale. Dar pe 1 noiembrie 2004, Vodafone si-a anuntat investitorii ca demareaza un program, la scara intregului grup, programul One Vodafone. Operatorul a anuntat ca vizeaza pe economii de costuri anuale de 2,5 mld. lire in anul financiar 2008 prin exploatarea sinergiilor dintre diferitele subsidiare Vodafone de pe glob. Din aceasta suma 1,1 mld. lire vor proveni din veniturile din servicii. Analisti financiari citati de Total Telecom apreciaza ca aceasta ultima suma presupune o crestere semnificativa a veniturilor din servicii, echivalenta cu preluarea a 1% din veniturile din piata de la operatorii cei mai mari, ca Orange si TIM. Alti 300 mil. lire vor fi economisiti prin achizitia centralizata a terminalelor, iar restul de 1,1 mld. lire din economii la costurile curente operationale si cele de capital. Semnificatia reala a One Vodafone este ca, pentru prima oara, managementul grupului a abordat un plan strategic direct adresat managerilor din linia intai, inclusiv managerilor de tara. In noua formula, managerii de unitati vor contribui cu servicii locale si elemente de marketing care apoi vor fi combinate si transformate in produse pentru intregul grup. Riscul este ca totul sa semene cu conducerea unei economii planificate, ceea ce ar rezulta intr-o incetinire a ritmului inovatiei. Cea mai delicata sarcina va fi centralizarea domeniilor de la care Vodafone asteapta cresteri de venituri, cum ar fi datele mobile.
Rela iile cu furnizorii i controlul lor.
Investi iile facute in noi tehnologii, licen e i re ele sa nu aduca beneficiile scontate.
Re inerea clien ilor existen i i atragerea de noi utilizatori poate fi impiedicata de riscurile de sanatate asociate industriei telefoniei mobile.
Aceste direc ii strategice sunt preluate de catre toate filialele Vodafone. Vodafone group este impar it in trei regiuni, iar fiecare astfel de regiune este concentrata pe o anumita direc ie strategica.
|
Business Unit |
|
Eastern
Europe, Middle East, Africa, |
New Business |
|
CEO |
Bill Morrow |
Paul Donovan |
Thomas Geitner |
|
Key Focus |
Leverage regional scale to reduce costs and stimulate revenues. |
Deliver strong growth from emerging markets businesses. |
Innovate and deliver total communications solutions. |
Figura 3.6- Business Unit-urile Vodafone
Observam ca Romania se incadreaza in a doua unitate de business, deci direc ia strategica este aceea de cre tere a pie ei, in timp ce Europa de Vest, unde Vodafone are o vechime mai mare este concentrata pe reducerea costurilor. Noile achizi ii i noile pi e pe care intra operatorul sunt concentrate pe serviciile oferite.
Veniturile grupului provin in mare parte din serviciile de voce oferite clien ilor. Fa a de 2005, s-au inregistrat cre teri de 10% a veniturilor:
|
Mil lire |
|
|
Venituri din servicii | |
|
Alte venituri | |
|
Detalierea rezultatelor | |
|
Servicii voce | |
|
Servicii non-voce | |
|
Total Alte venituri nete Parte din profitul opera ional asociat preluarilor Profit opera ional |
Figura 3.7- Veniturile
In acest an financiar, Vodafone a investit 3,643 milioane lire in achizi ii. Preluarea Mobifon SA, operatorul Connex din Romania a fost cea mai mare din ultimii 15 ani, pana in acel moment(a urmat preluarea BCR de catre Erste Austria, in valoare 3,75 miliarde de euro).
Pentru anul financiar 2006-2007 Vodafone Group se a teapta la o scadere a veniturilor, cu aproximativ 5-6 % decat in 2006, datorita cre terii competitivita ii i scaderii tarifelor de interconectare.
CLIMATUL ORGANIZATIONAL
Viziunea Vodafone Group este urmatoarea:
To be the world's mobile communication leader enriching our customers' lives through the unique power of mobile communications."
Viziunea rezuma ra iunea de a fi a companiei. Comunicarea este esen iala pentru stabilirea rela iilor inter-umane, fara comunicare neputand sa realizam nimic in ziua de zi cu zi. Vodafone dore te ca, prin serviciile oferite sa aduca comunicarea mai aproape de oameni, in toate arile in care patrunde. Serviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, in continua perfec ionare, eficiente i avantajoase.
Valorile Vodafone sunt:
"Passion for customers."
Clientul este cel mai important pion al oricarei companii. Grija fa a de client face parte din strategia i obiectivele Vodafone. Orientarea spre client, spre indeplinirea nevoilor acestuia sunt cerin e esen iale in momentul in care se fac angajari in cadrul companiei. Avand in vedere faptul ca pia a de telecomunica ii mobile este in continua mi care, ompaniile batandu-se, practic pentru fiecare client, accentul se pune pe calitatea serviciilor oferite, pe cum se poarta compania cu clien ii ei. Este foarte important ca angaja ii sa fie con tien i de acest fapt. De asemenea, compania nu poate angaja oameni care nu sunt empatici, care nu se gandesc la binele companiei i nu pun clientul pe primul plan.
"Passion for people."
Resursa umana este cea mai importanta in orice companie, pentru ca aceasta sa aibe rezultatele dorite. Vodafone nu poate fi leader pe pia a telecomunica iilor, nu- i poate atinge obiectivele daca nu are angaja i devota i, profesioni ti i care se implica in activitatea companiei. Vodafone investe te in angaja ii sai; pe langa motivarea financiara, angaja ii participa la cursuri de perfec ionare continua, in cadrul companiei. De asemenea, se pot implica in activitatea altor departamente, pentru a se dezvolta profesioanl. Spiritul de echipa este o caracteristica a Vodafone, punandu-se accent pe activita ile care formeaza i consolideaAa echipa: se organizaza team-building-uri, ie iri in oras cu colegii.
"Passion for results."
Orientarea spre rezultate este caracteristica esen iala in momentul in care se formeaza o echipa. Numai cei care doresc sa ob ina rezultate bune, sa se perfec ioneze continuu i care vor sa indeplineasca obiectivele strategice pot face parte din grupul Vodafone. In cadrul companiei, dorin a de a ob ine rezultate din ce in ce mai bune este o stare normala a angaja ilor. In activitatea de zi cu zi se incurajeaza orientarea spre rezultate, angaja ii fiind ghida i de catre superiorul direct pentru a ob ine rezultatele dorite.
"Passion for the world around us."
Dupa
cum am vazut i in prezentarea firmei, Vodafone
are grija de mediul inconjurator i
se implica in via a comunita ii. In
Pentru anul 2010, viziunea Vodafone este de a fi cea mai de incredre companie din toate arile unde este prezenta.
Toate aceste valori sunt sus inute i de un cod intern, al grupului Vodafone, a a numitele "Business Principles" . Aceste principii sunt respectate in toate sucursalele Vodafone, ele arata valorile pe care se bazeaza rela iile cu stakeholder-ii companiei. Aceste principii cer angaja iilor integritate, onestitate i corectitudine!
Principiile acopera politicile legate de etica, cum ar fi: corup ia, mita, conflictele de interese, protec ia mediului inconjurator, a locului de munca, drepturile omului, lobby rela iile politice i transparen a. Angaja ii sunt incuraja i sa raporteze orice neconcordan a in ceea ce prive te incalcarea principiilor i valorilor Vodafone. Aceste principii i valori sunt aplicate in toate companiile Vodafone din lume.
In 2005-2006, la nivelul grupului Vodafone a luat fiin a "Group Public Policy Principles". Aceste reglementari vizeaza pozi ia companiei fa a de via a politica. Aceste politici exprima parerea Vodafone in ceea ce privesc dona iile catre partidele politice, orientarile catre anumite grupuri politice, sponsorizarea activita ilor politice, cum ar fi campaniile electorale. Vodafone nu participa la via a politica, nu sprijina anumite partide i nu sponsorizeaza in nici un fel activitatile acestora!
Iata care sunt principiile de business ale Vodafone:
Accentul pe inovare
Competi ia pe o pia a este cel mai bun lucru care se poate intampla, atat pentru companiile concurente, care sunt intr-o continua cercetare i cautare de noi servicii, cat i pentru clien i, care pot alege din mai multe produse i servicii. Inovarea se refera i la investi iile facute, astfel incat, rezultatele financiare sa fie cele dorite de catre ac ionari.
Politica publica
Vodafone nu s e implica in via a politica si nu sprijina nici un partid.
Comunicarea
Comunicarea activita ii, a rezultatelor financiare se face transparent, ac ionarii i clien ii putand afla orice informa ie despre compania Vodafone.
Clien ii
Vodafone i i ia angajamentul fa a de clien i de a oferi servicii de calitate, care sa le satisfaca nevoile, protejand mediul inconjurator i sanatatea popula iei. De asemenea, confiden ialitatea informa iilor este asigurata prin discre ia angaja iilor, prin procedurile implemetate i prin programele informatice acreditate.
Angajatii
Rela iile cu i intre angaja i sunt bazate pe respect, pentru fiecare persoana i respectand,de asemenea drepturile omului. Se promoveaza egalitaea intre sexe, nu se fac discriminari sexuale, rasiale sau religioase.
Comportamentul individual
Vodafone a teapta ca angaja ii sai sa fie one ti, integri i corec i. Nu se accepta i nu se promoveaza darea sau luarea de mita, conflictele de interese, corup ia i incalcarea legilor.
Mediul inconjurator
In randul angaja ilor se promveaza grija asupra mediului inconjurator, respectarea spa iului in care lucreaza i nerisipirea resurselor. De asemenea, se promoveaza inovarea, in ceea ce prive te mediul inconjurator i idei de consumare a resurselor in mod eficient.
Comunitatea i societatea
Vodafone investe te in programe de responsabilitate sociala.
Sanatate i siguran a
Vodafone urmare te prin activitatea companiei sa nu afecteze sanatatea i siguran a clien ilor i a angaja ilor.
Parteneri i furnizori
Rela iile cu partenerii de afaceri i cu furnizorii se bazeaza pe respectarea principiilor enun ate mai sus.
Dupa cum am vazut, Vodafone are un set de valori foarte bine stabilit, principiile promovate de companie fiind respectate i, in acela i timp sunt un criteriu de selec ie al personalului.
CULTURA ORGANIZATIONALA VODAFONE VS. CONNEX
PRELUAREA MOBIFON (CONNEX)
In 15 martie 2005 a fost oficiala tirea ca Vodafone a achizi ionat pachetul majoritar al operatorului roman Connex, contra sumei de 3,5 miliarde dolari, aceasta tranzac ie fiind cea mai mare din ultimii 15 ani, din Romania. Vodafone s-a orientat spre operatorul roman, inand cont de rezultatele din ultima perioada. Conform datelor de pia a, Mobifon era creditat cu 48% din pia a de telefonie mobila romaneasca ajungand la aproape 5 milioane de clien i, aceasta fiind de altfel cea mai importanta cre tere in cadrul grupului TIW in ultimul an. Rezultatele Mobifon SA au fost cu atat mai spectaculoase cu cat gradul de penetrare al telefoniei mobile era , la acea data in Romania de numai 47%. Dupa anun area tranzac iei, ac iunile Vodafone au crescut cu 0,72%.
Principiul unei negocieri este ca, la final, to i cei implica i sa aibe un ca tig, deci, negocierea sa fie de tip win-win. Pentru fiecare dintre cei trei actori ai afacerii, tranzac ia semnata inseamna valorificarea unei oportunita i, management performant i noroc - ingrediente pe care i Vodafone, i TIW, i MobiFon le-au adus in afacere. Norocul TIW poarta numele Connex. Consor iul canadian castiga, in noiembrie 1996, una dintre cele doua licen e de telefonie mobila scoase de guvernul de la Bucure ti i lansa MobiFon care, pe langa TIW, avea drept co-ac ionari AirTouch Canada, Po ta Romana, Logic Telecom, Ana Electronics, grupul industrial ISAF i Fondul Roman de Investi ii. Cateva luni mai tarziu, in aprilie 1997, Romania avea prima sa re ea de telefonie mobila digitala: Connex GSM. In majoritatea opera iunilor pe care le-a de inut, compania canadiana a ac ionat mai degraba ca un fond de investi ii decat ca o companie telecom. Explica ia se regase te in ac ionariatul TIW: doar 5,8% dintre ac iuni sunt de inute de un operator de comunica ii, Hutchison Whampoa, restul apar inand persoanelor fizice (60,6%), JP Morgan Partners (20%), catorva fonduri de investi ii conduse de EMP Europe (8,7%) i fondului de investi ii canadian CDPQ (5%). Dupa tranzac ia cu Vodafone, TIW va intra "intr-un proces de lichidare supervizat de justi ie, consemnand sfar itul unei ere in industria telecom canadiana", dupa cum scria, un jurnalist de la Toronto Star.
Vodafone a avut noroc, iar acest poarta tot numele Connex. Valoarea tranzac iei in sine, de 3,5 miliarde de dolari - cea mai mare din Romania - pale te pe langa cea mai mare tranzac ie din istoria corporatista, prin care Vodafone achizi iona in 2001, cu aproape 130 de miliarde de dolari, grupul telecom rival Mannesmann (Germania). Pentru britanici, achizi ia TIW inseamna alte doua steaguri, care intregesc patrulaterul Polonia-Cehia-Ungaria-Romania, in Europa de Est. Mai mult, Vodafone reu e te, in ciuda conflictului inca nerezolvat cu Telemobil (Zapp), sa intre in Romania pe un drum ocolit. Britanicii nu au dreptul sa opereze aici, in acest moment, sub nume propriu. Marca Vodafone e inregistrata in Romania de de inatorul Zapp, compania Telemobil, care a inregistrat-o la OSIM in 1995, cand era singurul operator mobil pe pia a. Litigiul dintre Telemobil i Vodafone este cel mai mare proces de proprietate intelectuala din Romania.
3.3.2 CULTURA ORGANIZATIONALA
Esen a unei organiza ii este reprezentata mai ales de ansamblul de credin e de baza i percep ii fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organiza ional. Cultura organiza ionala are, astfel, un rol major in precizarea con inutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organiza iei.
In
Romania nu ne este foarte cunoscut acest preoces de
preluare a firmelor. Privatizarea intreprinderilor de stat a oferit o noua
viziune mediului de afaceri romanesc, dar, preluarea numarului 1 in
telecomunica ii mobile, Mobifon SA- CONNEX,
compania interna ionala care a
lansat serviciile de telefonie mobila la noi in ara, nu este un lucru de trecut cu vederea. Achizi iile de acest fel sunt "la moda" inca din anii 1980, in
In
momentul in care s-a finalizat preluarea Connex de catre Vodafone, prima grija
a managementului a fost aceea de a informa lumea, clien ii de aceasta schimbare. Astfel, mai mult de jumatate
de an, cele 2 brand-uri au "lucrat"
impreuna:
Incepand cu anul
2006, brand-ul Connex a fost "ingropat", pe toate materialele promo ionale i reclame aparand doar
Vodafone.
Comunicarea Vodafone a mizat pe 'cel mai pre ios lucru din lume: timpul, ' apreciaza Stephanie Jackson, Senior Director, Brand and Marketing Communications Vodafone Romania.
Rebranding-ul a fost fa a vazuta a intregii schimbari. In cadrul companiei schimbarile au aparut in toate departamentele. In multina ionale se pune foarte mult accentul pe cultura organiza ionala. De aceea se cheltuiesc sume importante pentru a insufla angaja ilor spiritul companiei, valorile ei , pentru ca fiecare dintre angaja i sa fie ata a i de companie. Pentru a observa ca intre cele 2 companii exista asemanari, care au "ajutat" la schimbarea culturii organiza ionale, sa urmarim tabelul urmator:
|
CONNEX |
VODAFONE |
|
|
Our |
We make it easy for people in stay in touch and to connect to the world. |
To enrich our customers' lives through the unique power of mobile communication. |
|
Our Vision |
To be the number one and most admired company in |
We are recognized as the Landmark for Excellence in Customer Care in Romanian Telecom and in the Vodafone Group. |
|
Our Values/ Passions |
I strive for improvement. I put the customer first. I accept risk and take action. I'm a team player, I communicate, I inform others. I deliver results. |
Passion for customers. Passion for our people. Passion for results. Passion for the world around us. |
Figura 3.8- Valorile Connex vs Vodafone
Cultura organiza ionala este esen a "de a fi" a unei companii. Ea se creeaza in timp, se impamanteaza in cladirile, campaniile publicitare i serviciile oferite clien ilor. Misiunea i valorile Vodafone sunt asemanatoare cu cele Connex- acesta a fost, de asemenea un motiv in plus, in momentul negocierii preluarii- acest lucru a facut posibila schimbarea culturii organzia ionale intr-un ritm mai alert. Nu a fost niciodata "aruncat" brand-ul Connex, implementarea noii culturi facandu-se prin training-uri, obiecte brand-uite cu sigla Vodafone, amenajarea cladirilor i a magazinelor in stil Vodafone.
CAPITOLUL 4 . CULTURA ORGANIZATIONALA VODAFONE
4.1. STUDIUL CULTURII ORGANIZATIONALE- O NECESITATE
Cultura organiza ionala influen eaza indeplinirea obiectivelor organiza iei. Cultura are un impact puternic la nivel individual, de grup si al intregii organizatii.
Consecintele la nivel individual reflecta impactul organiza iei asupra bunastarii personale si asupra atitudinii angajatilor sai. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia de a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul. Este de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de climat complet neimportanti, cum ar fi amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe ori conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru angajati nu conduc la cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si coordoneaza eforturile angajatilor si pe cele ale departamentelor. Acestea sunt munca in echipa si cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de departament. Pe aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre angajati.
Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie, catre excelenta si performanta reala.
Cu ajutorul chestionarului putem proiecta viziunea asupra culturii ideale, adica acea cultura care ar ajuta cel mai bine organizatia sa iti atinga obiectivele, sa isi indeplineasca misiunea si sa fie eficace pe termen lung.
Cultura ideala devine reperul cu care este comparata cultura curenta, iar din analiza diferentelor vor reiesi clar care sunt zonele in care sunt necesare eforturi de schimbare. Cultura ideala evalueaza si disponibilitatea unei organizatii de a demara un proces de schimbare.
Folosind acest chestionar putem:
|
Ø Evalua impactul pe care il au eforturile de schimbare de atitudine si comportament; |
|
Ø Oferi directii pentru schimbare si dezvoltare atat la nivel de structuri cat si de competente si abilitati personale; |
|
Ø Evalua adaptabilitatea organizatiei; |
|
Ø Identifica alinierea organizatiei la valorile brandului sau; |
|
Ø Identifica sub-culturile performante din organizatie; |
|
Ø Usura parteneriatele si achizitile strategice; |
|
Ø Intelegere fenomenul 'cultura organizationala'; |
|
Ø Determina schimbari strategice, la nivel de structuri si sisteme de conducere; |
|
Ø Integra diferentele care apar la nivel de departamente; |
|
Ø Ob inerea diversitatii. |
In general, s-a constatat ca se asteapta de la angajati comportamente constructive, cum ar fi:
|
|
sa fie preocupati de atingerea performantelor |
|
|
sa preia sarcini dificile |
|
|
sa ii incurajeze si sa ii sprijine pe ceilalti |
|
|
sa munceasca cu placere |
Cultura unei organizatii nu se desfasoara in vacuum. Ea este generata de sistemele mari de conducere ale organizatiei. Modelul teoretic identifica cinci arii mari de influenta care, la randul lor, genereaza factorii cauzali ai culturii curente din organizatie.
Acestea sunt: misiunea si filosofia, structura de organizatie, sistemele de conducere, tehnologia, aptitudinile si calitatile conducatorilor.
Factorii cauzali au un impact esential asupra culturii unei organizatii. Prin ei, angajatii descopera legile nescrise ale organizatiei.
Misiunea si filozofia se refera la masura in care organizatia si-a definit si comunicat cu succes identitatea si valorile sale catre membri. Chestionarul examineaza misiunea si filozofia in functie de claritatea cu care sunt prezentate membrilor organizatiei si de semnificatia acordata clientilor.
Structura de organizatie se refera la modurile in care se combina rolurile, activitatile si oamenii pentru a crea organizatia. Chestionarul examineaza structurile in functie de masura in care acestea permit (sau limiteaza) influenta, imputernicirea si implicarea angajatilor.
Sistemele de conducere reprezinta seturile intercorelate de proceduri pe care le foloseste o organizatie pentru desfasurarea activitatilor cheie si rezolvarea problemelor. Chestionarul examineaza aspecte ale sistemelor de management al resurselor umane, ale celor de evaluare si consolidare, si ale celor de stabilire a obiectivelor.
Tehnologia se refera la metodele utilizate de organizatie pentru a transforma resursele in rezultate. Chestionarul examineaza tehnologia in functie de diversele caracteristici ale design-ului posturilor si de gradul de interdependenta intre membrii organizatiei.
Aptitudinile si calitatile se refera la aptitudinile si calitatile afisate de membri - mai ales de cei aflati in pozitii de conducere. Chestionarul examineaza aptitudinile si calitatile in functie de comunicarea, conducerea si sursele de putere din cadrul organizatiei.
Cultura curenta arata cum considera angajatii ca trebuie sa se comporte pentru 'a se integra in organizatie'. Cultura are un impact puternic la nivel individual, de grup si al intregii organizatii. Consecintele la nivel individual reflecta impactul organiza iei asupra bunastarii personale si asupra atitudinii angajatilor sai. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia de a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul. Este de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de climat complet neimportanti, cum ar fi de pilda amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe ori conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru angajati nu conduc la cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si coordoneaza eforturile angajatilor si pe cele ale departamentelor. Acestea sunt munca in echipa si cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de departament. Pe aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre angajati.
Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie, catre excelenta si performanta reala.
"Testare - actiune - re-testare" este un proces esential pentru orice model de cercetare sau masurare: identificarea starii curente, identificarea a ceea ce poate fi imbunatatit, implementarea strategiilor de schimbare, re-masurare pentru a evalua impactul acestor strategii si progresul in atingerea obiectivelor.
Este recomanda re-testarea dupa un an cel mai devreme pentru a masura impactul initiativelor de schimbare.
Utilizarea sistemului integrat permite analiza statistica a relatiilor dintre factorii cauzali si cultura curenta. Aceasta analiza nu se realizeaza printr-un model teoretic ci pe baza datelor concrete ale organizatiei analizate. Ca atare legaturile sunt directe, de netagaduit si concrete. Factorii cauzali devin parghii de actiune in procesul de schimbare.
Ca si in cazul analizei consecintelor, si factorii cauzali pot fi analizati in comparatie cu rezultatele organizatiilor din baza noastra de date internationala. Si de aceasta data se pot identifica zonele de prioritate maxima, prin comparatia cu organizatiile cele mai performante si analiza diferentelor specifice.
Parghii de schimbare - in comparatie cu referinte constructive
|
|
|
|
Figura 4.1- Parghii de schimbare
Diferentele cele mai nedorite sunt parghiile principale de schimbare.
Daca vom 'trage' de ele, comportamentele se vor schimba. Schimbati cultura si consecintele se vor imbunatati. In concluzie, organizatia va fi mai eficace.
Cercetarile arata ca cea mai influenta parghie de schimbare este la nivel de conducere: felul in care liderii sau managerii conduc si se comporta ii motiveaza pe oameni in eforturile lor de schimbare.
Pentru a genera motivatia de schimbare raportam rezultatele analizei la rezultatele celorlalte organizatii din lume. Generam comparatii atat cu media istorica cat si cu rezultatele celor mai performante companii din baza noastra de date internationala.
Aceste comparatii ne ajuta sa vedem unde se pozitioneaza compania analizata: sub sau peste medie. Comparatia defavorabila a rezultatelor organizatiei analizate in raport cu media celorlalte organizatii indica zone de alarma, care necesita interventie.
Diagrama comparativa a consecintelor
Figura 4.2- Diagrama comparativa a consecințelor
Cu cat se afla mai multi factori sub linia rosie, cu atat devine mai evidenta necesitatea procesului de schimbare. Factorii reprezentati cu rosu devin deci fortele care conduc schimbarea.
Aplicand acest chestionar vom putea analiza ce fel de cultura organiza ionala se regase te in departamentul de Rela ii cu Clien ii in VODAFONE ROMANIA. Pentru analiza datelor am ales analiza valorilor. Aceasta metoda este o tehnica de organizare si prelucrare a valorilor indivizilor i culturilor organiza ionale. Aceasta metoda ofera informa ii despre ceea ce oamenii pre uiesc mai mult sau mai pu in, despre ceea ce ei apreziaza ca fiind dorit in coresponden a cu anumite inten ii, a teptari i idealuri. In cadrul organiza iilor in care angaja ii sunt mai mult preocupa i de satisfacerea nevoilor de baza, elementare, op iunile lor comportamentale sunt restranse, ceea ce determina reducerea contribu iei lor la cre terea eficien ei activita ilor. In firmele puternice din punct de vedere economic, salaria ii au aspira ii superioare, atat pe plan material, cat i spiritual, ceea ce conduce la participarea lor la cre terea performan elor companiei.
STABILIREA ESANTIONULUI
Populatia cercetata este formata din angaja ii companiei VODAFONE ROMANIA din cadrul departamentului de Rela ii cu Clien ii. VODAFONE ROMANIA are un numar total de angaja i de 3000, iar departamentul analizat are 800 de angaja i.
Constituirea esantionului presupune stabilirea unitatii de esantionare. Unitatea de esantionare, in cazul nostru, este reprezentata de angajat. In cazul nostru unitatea de esantionare corespunde cu unitatea de analiza.
Metoda de esantionare pe care am ales-o este esantionarea aleatoare (probabilistica). Pentru a ajunge la esantionul final am folosit esantionarea aleatoare stratificata. Am impar it angaja ii departamentului in func ie de sex (femei i barba i). Din surse din interiorul companiei, am aflat ca numarul femeilor este mai mare decat numarul barba ilor, in acest departament, iar media de varsta este de preponderenta de 18-25 de ani. In tabelul de mai jos am centralizat informa iile care au dus la stabilirea marimii e antionului.
|
1. TOTAL angaja i |
Impar irea angaja ilor dupa sex |
Impar irea angaja ilor dupa varsta |
Nr Femei/Barba i/Total angaja i in func ie de varsta |
5. %(raportat la Nr Total angaja i) |
E antion (angaja i) |
E antion reprezentativ (angaja i) |
|
455 femei |
18-25 ani |
235 angajati | ||||
|
26-33 ani |
175 angajati | |||||
|
34-41 ani |
45 angajati | |||||
|
Total Femei | ||||||
|
345 barbati |
18-25 ani |
215 angajati | ||||
|
26-33 ani |
115 angajati | |||||
|
34-41 ani |
15 angajati |
| ||||
|
Total Barbati | ||||||
|
TOTAL | ||||||
Figura 4.3- Stabilirea marimii eșantionului
Marimea e antionului am stabilit-o la 60 de angaja i din cadrul departamentului analizat.
Principiul de calcul pe care l-am folosit prin care am ajuns la aceste rezultate este urmatorul:
Am impar it totalul angaja ilor departamentului in func ie de sex: Femei i Barba i.
Am facut delimitare i in func ie de varsta. Astfel, i-am impar it in trei categorii de varsta: - 18-25 de ani
26-33 de ani
34-41 de ani
Am calculat raportul intre Numarul Femeilor cu varsta intre 18-25 ani i Numarul Total de angajati din departament .a.m.d.
Formula de calcul:
Valoarea din coloana 6 reprezinta esantionul.
Formula de calcul:
E antionul reprezentativ este prezentat in coloana 7 i este calculat atfel: am raportat numarul total al e antionului la e antionul ales, 60/186 *100= 32,25%. Apoi, pe fiecare linie am calculat cat reprezinta 32,25%. Adunand rezultatele, am obi inut marimea e antionului, de 60 de angaja i si astfel, am demostrat ca e antionul este reprezentativ i valid.
Reprezentativitatea esantionului este asigurata prin metoda de esantionare aleatoare. Numai daca procedeul de esantionare este aleator legile probabilitatii devin aplicabile facand posibila inferenta statistica de la valorile caracteristicilor esantionului la cele ale intregii populatii studiate.
Eroarea sistematica se poate datora subiectilor intervievati, cand subiectii tind sa raspunda (in mod deliberat sau nu) intr-un mod care nu corespunde cu realitatea, introducand astfel erori sistematice. Pot sa apara si erori de apreciere superlativa si erori de consimtamant. Pentru a diminua aceste erori am formulat intrebarile cat mai clar i am cautat sa nu influentez raspunsurile acestora, lasandu-i pe acestia sa-si exprime liber punctul de vedere.
Validarea esantionului reprezinta procesul prin care caracterizam reprezentativitatea esantionului in raport cu caracteristicile relevante ale populatiei cercetate.
4.3 ANALIZAREA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR
Pentru analizarea culturii organiza ionale a Departamentului de Rela ii cu Clien ii am folosit ca instrument de cerecetare, chestionarul. Intrebarile sunt concepute astfel incat sa reiasa care din cele 12 caracteristici ale organiza iei sunt mai puternice: opozi ie, umanist incurajator, aprobator, competitiv, orientarea spre rezultate, subordonare, afiliere, putere, perfec ionist, conven ional, evitare i autodezvoltare.
Raspunsurile primite le-am introdus in programul de cercetare SPSS. Cu ajutorul acestuia am putut analiza cultura organiza ionala in cadrul Departamentului Rela ii cu Clien ii VODAFONE.
Cele 40 de intrebari se refera la comportamentul angaja ilor i la percep ia lor fa a de companie i fa a de efi. De asemenea, analizand datele cu ajutorul programului SPSS vom putea face corela ii intre varsta i sexul responden ilor, ceea ce o sa ne ajute sa analizam ce cultura organiza ionala predomina in Departamentul de Rela ii cu Clien ii, urmand sa vedem i care sunt cauzele i factorii care influen eaza comportamentul organiza ional.
Raspunsurile la intrebari reflecta cele 12 caracteristici prin care putem analiza cultura organiza ionala. Astfel, intrebarile se impart propor ional:
Nr. 1, 2, 16 : opozi ia;
Nr. 3, 6, 22 : caracter umanist incurajator;
Nr. 4, 5, 7 : aprobator;
Nr. 8, 9, 12, 14 : competitivitatea;
Nr. 11, 13, 15, 20 : orientarea spre rezultate;
Nr. 17, 18, 21 : gradul de subordonare;
Nr. 10, 32, 39 : perfec ionismul;
Nr. 25, 33, 35 : conven ional;
Nr. 19, 27, 30 : evitarea;
Nr. 26, 34, 36, 37 : autodezvoltare;
Nr. 23, 24, 28, 29 : afiliere;
Nr. 31, 38, 40 : putere.
Primul pas a fost introducerea raspunsurilor responden ilor in programul SPSS. Datele obtinute din chestionare sunt introduse individual in program, acesta facand calculele de medie si abatere standard. Programul calculeaza mediile si abaterile pentru fiecare subscara in parte. Datele sunt introduse sub forma de randuri(30) si coloane(40). Fiecare rand reprezinta un subiect iar coloanele reprezinta cele 40 de intrebari. Intrebarile au cinci variante de raspunsuri posibile atribuite de la 1 la 5.
Figura 4.4- Datele introduse in SPSS
Am ales ase caracteristici comportamentale pe care sa le analizez in randul responden ilor i, din fiecare categorie, am ales o intrebare semnificativa. In urma statiscilor ob inute cu ajutorul programului SPSS am aflat urmatoarele corela ii, pe care le prezint in paginile urmatoare.
Competitivitatea: 67, 2 % din responden i considera ca li se cere sa caștige in fa a celorla i, in 39,3 % din cazuri, procentul femeilor care au dat un raspuns majoritar fiind de 68,9 % , cu 39,4 % mai mare decat al barba ilor din aceasta categorie de varsta care au raspuns la aceea i intrebare.
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Barba ii sunt de parere ca li se cere sa fie mai buni decat ceilal i angaja i. Acest aspect il putem lega de eternul razboi al sexelor. Inca o data se demonstreaza ca barbatii sunt mai competitivi decat femeile.
Orientarea spre rezultate: Raspunsurile pozitive la intrebarea "In organiza ia in care lucra i vi se cere sa analiza i alternativele inainte de a ac iona?", responden ii au ales cu o frecven a de 54,1% ca le se cere ADESEA acest lucru. Intrebarea este semnificativa i ne arata faptul ca organiza ia este orientata spre rezultate i angaja ilor li se cere acest lucru.
Figura 4.7
Femeile sunt orientate spre rezulate, mai mult decat barba ii. Aceste lucru poate fi definitoriu pentru Departamentul de Rela ii cu Clien ii, deoarece, a a cum am vazut i in momentul in care am facut e antionarea, numarul femeilor este mai mare decat al barba ilor.
|
Varsta |
Sex | |
|
Barbatesc |
Femeiesc |
|
|
18-25 ani | ||
|
26-33 ani | ||
|
34-41 ani | ||
|
TOTAL |
Figura 4.8
Figura 4.9
Gradul de evitare a problemelor: Indiferent de varsta i sex responden ii au negat faptul ca "paseaza" din responsabilita i. Acest lucru inseamna ca, in cadrul Departamentului de Rela ii cu Clien ii VODAFONE gradul de asumare a responsabilita ilor este foarte mare i se educa angaja ii in spiritul rezolvarii problemelor de la inceput. Angaja ii au in evaluare, ca i criteriu de evaluare, i acest lucru: sa rezolve clien ilor problema de la primul apel i fiecare trebuie sa- i asume responsabilitatea faptelor sale i a actiunilor efectuate.
Figura 4.10
Figura 4.11
Figura 4.12
Figura 4.13
Angaja ii Departamentului de Rela ii cu Clientii Vodafone nu evita sa- i asume responsabilita ile. Acest lucru reiese din analiza raspunsurilor. Procentul de nega ie, referitor la gradul de evitare este mare i este valabil, constant i pentru toate categoriile de varsta.
Autodezvoltare: In cadrul departamentului Rela ii cu Clientii exista programe de dezvoltare a angaja ilor. In func ie de rezultatele ob inute pe trimestru, fiecare i i concepe impreuna cu superiorul direct un plan de dezvoltare, care include obiectivul planului i ac iunile pe care le va urma Reprezentantul Rela ii Clien i i Team Leader-ul coordonator. Compania sus ine si dezvolta aceste programe de dezvoltare pentru ca i i dore te angaja i bine pregatiti. In plus, in momentul in care se ive te ocazia unei promovari, ac iunile intreprinse pe durata planului sunt de folos si ajuta persoana care s-a pregatit pentru a aplica pentru o anumita pozi ie, sa se descurce mult mai bine in cadrul selec iei, decat cineva care nu a avut contact cu activita i specifice postului.
Din analizarea datelor, putem observa ca raspunsurile cele mai multe scot in eviden a faptul ca, in cadrul companiei se pune accent pe calitate i, pentru a ajunge sa se indeplineasca obiectivele departamentului, managementul pune foarte mult accent pe placerea cu acre angaja ii trebuie sa vina la serviciu. Avand in vedere faptul ca majoritatea angaja ilor au varste cuprinse intre 18-25 de ani, un motiv foarte important este placerea pe care trebuie sa o aibe in momentul in care incep programul. Aceasta necesitate deriva si din misiunea i principiile sompaniei Vodafone, prezentate in Capitolul 3.
Figura 4.14
Ce este interesant de observat este faptul ca, daca analizam raspunsurile in func ie de sex, observam ca, femeile sunt orientate spre calitate, in sesnul ca percep mai clar aceasta cerin a a companiei i o con tientizeaza mult mai bine decat barba ii. Din acela i set de intrebari, barba ii vin la serviciu cu o placere mai mare i sunt mai ata a i de ceea ce fac decat femeile.
Figura 4.15
Figura 4.16
Afiliere: Am analizat gradul de afiliere la grup al angaja ilor din departament din prisma a doua intrebari: daca se gandesc la grup in momentul in care iau o decizie care ii impacteaza i pe cei din jur i daca socializeaza cu cei din jur pana la momentul in care i i imparta esc ideile i sentimentele.
Figura 4.17
Din tabelul de mai sus putem trage urmatoarele concluzii:
Figura 4.18
Figura 4.19
Figura 4.20
Figura 4.21
Angaja ii Departamentului de Rela ii Clien i sunt "inva a i" sa gandeasca pentru binele grupului. Se cultiva o educa ie colectivista, specifica, pe de o parte poporului roman, dar i companiilor multina ionale.
Din prelucrarea datelor reiese faptul ca, indiferent de varsta i sex, angaja ii apar in unui grup unit, cu care se identifica. Ideea pe care se axeaza activitatea in acest departament este aceea ca, daca fiecare individ i i atinge target-urile personale i lupta sa se imbunata easca i sa ob ina rezultate din ce in ce mai bune, atunci i grupul din care face parte va avea rezultate bune; rezultate care sunt stabilite in obiectivele strategice din anul in curs.
Atitudinea fa a de putere: Acest aspect este unul foarte important pentru orice organiza ie. Distan a fa a de putere, transparen a, rela iile cu colegii i cu managerii Adresarea intrebarilor referitoare la putere: daca se promoveaza sa se foloseasca autoritatea data de func ie i men inerea autorita ii in mod necondi ionat a dus la urmatoarele date:
Figura 4.22
Am considerat importanta analiza raspunsurilor i analizarea percep iei responden ilor la intrebarea legata de necesitatea impunerii autoritatii, in func ie de varsta:
Figura 4.23
Figura 4.24
Figura 4.25
Observam ca, in intervalul de varsta 26-33 de ani, e antion care este preponderent format din angaja i din middle-management, necesitatea men inerii autorita ii este mai mare. Acest lucru rezulta i datorita faptului ca media de varsta a angaja ilor este destul de mica, majoritatea respondentilor fiind incadra i in segmentul 18-25 de ani.
Barba ii sunt aceia care considera ca este nevoie sa se foloseasca de autoritatea data de func ie, ceea ce duce la o stare tensionata in acdrul departamentului. Un factor care determina aceasta percep ie poate fi i numarul relativ de angaja i de sex barbatesc
Figura 4.26
Din datele analizate in acest capitol putem stabili ce cultura organiza ionala se regase te in Departamentul de Rela ii cu Clien ii Vodafone. Indiferent de varsta i sex, angaja ii se simnt la serviciu "ca acasa", in sensul ca gradul de afiliere este foarte mare. Faptul ca lucreaza spre binele grupului i simnt compania ca fiind a lor este un pus pentru organiza ie, pentru ca, in primul rand sunt indeplinite obiectivele strategice i, in al doilea rand, pentru ca imaginea in fa a angaja ilor este foarte buna.
Aceasta afiliere crescuta duce i la dorin a de autodezvoltare. Posibilitatea de dezvoltare preofesionala i personala este foarte mare. Acest lucru se datoreaza managerilor care au implementat programe in care angaja ii se pot implica in diverse activita i. In primul rand, o data cu venirea Vodafone exista o mai buna transparen a si angaja ilor li se ofera mult mai u or posibilitatea de a interac iona cu alte departamente, cu cei care nu au contact direct cu clien ii, dar ii ajuta sa rezolve anumite situa ii.
Aceasta cultura, orientata spre rezultate se caracterizeaza cu un grad mic de evitare a asumarii responsabilita ilor. Angaja ii "se educa" spre a rezolva problemele clien ilor inca de la prima interac iune i incearca sa ofere solu ii optime i avantajoase pentru client, astfel incat, data viitoare acesta sa poata sa afle singur raspunsul la problema lui.
Conform modelului culturii organizationale a lui Quinn (1988), cultura organiza ionala a departamentului de Rela ii cu Clien ii Vodafone se caracterizeaza prin urmatoarele accente :
Orientarea spre suport
Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre munca si sentimentele fata de altii.
Orientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea se bazeaza pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei sunt incurajati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.
Orientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. Puterea se bazeaza pe autoritatea formala.
Orientarea spre obiective
Este caracterizata prin expresii ca: managementul prin obiective, planificare ra ionala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. Managerul joaca un rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale
Ca tip de cultura organiza ionala, intalnim o cultura axata pe sarcina i pe oameni: sunt importante obiectivele, toti angaja ii trebuie sa "lupte" practic pentru indeplinirea lor, nerealizarea acestor obiective fiind taxata. Dar, in acela i timp, oamenii sunt considera i cei mai importan i pentru ca afacerea sa prospere i astfel obiectivul pricipal al companiei, acela de marire a profitului, sa fie realizat.
CAPITOLUL 5. MODELUL LEWIN DE SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZATIONALE
Schimbarea organizationala este un fenomen extrem de complex. Multitudinea de aspecte teoretice ale diferitelor ei dimensiuni, menite sa explice de ce se desfasoara asa si nu altfel, cum ar trebui actionat ca sa nu ne confruntam cu disfunctii majore, nu pot oferi decat modele pe baza carora demersul schimbarii poate fi planificat, corectat, revizuit, evaluat. .
Un model mai simplu si mai pragmatic are ca principiu director minimalizarea impactului negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea aspectelor umane ale schimbarii. Efectele posibile ale unui program de schimbare organizationala sunt surprinse in figura de mai jos.
COMPORTAMENT RASPUNS LA
STRES
continuare chiar in condi iile schimbarii efect energizant
COMPORTAMENT
Evaluarea propriului grup
SCHIMBARE PERCEPTIE RASPUNS LA STRES
Anuntarea reducerilor regretabil, dar e Energizarea pentru ac iune
Raspunderea mea
COMPORTAMENT PERCEPTIE
Obtinerea de informatie regretabil dar necesar
suplimentara de la
superiori
SCHIMBARE RASPUNS LA STRES
Trebuie
sa ne reducem echipa efect energizant
SCHIMBARE PERCEPTIE
Anuntarea reducer pericol, dar poate fi 'tratat'
Figura 5.1- SPIRALA ASCENDENTA ( PRODUCTIVA) CA RASPUNS LA O SCHIMBARE IN ORGANIZATIE
SCHIMBARE
Anuntarea reducerii
De personal PERCEPTIE
Pericol,amenin are, nu ma descurc
PERCEPTIE
Pericol mare RASPUNS LA
STRES
SCHIMBARE Efect astenic, prea frecvent sau puternic
Trebuie sa reducem
propria echipa
COMPORTAMENT RASPUNS LA STRES
Retragere psihologica, izolare Efect astenic, prea
frecvent
sau puternic
SCHIMBARE PERCEPTIE
Trebuie sa ne Regretabil dar necesar
reducem echipa
COMPORTAMENT RASPUNS
LA STRES
De coping neproductiv efect extern
( consum fara alcool)
COMPORTAMENT
Violent, destructurat, nihilist
Figura 5.2- SPIRALA DESCENDENTA (NEPRODUCTIVA) CA RASPUNS LA O SCHIMBARE IN ORGANIZATIE
Cele doua spirale (ascendenta si descendenta) sugereaza evolutia pe care o poate lua o situatie de schimbare daca intalneste sau genereaza un comportament puternic de respingere, care amplifica la randul sau stresorul, creand un cerc vicios, cu puternice efecte negative; sau daca situatia poate fi controlata astfel incat raspunsul pozitiv la elementele schimbarii sa o sustina pe aceasta (Mack, Nelson, Quick, 1998).
Unul dintre modelele de schimbare organizationala, cel propus de Lewin il studiem pentru Departamentul de Rela ii cu Clien ii la VODAFONE.
Mecanismul de baza pentru a conduce procesul de schimbare, sugerat de Lewin, este urmatorul:
- Dezghetarea - alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. Aceasta etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de motivare a acestora pentru a accepta schimbarea.
- Schimbarea - descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi care sprijina schimbarea.
- Reinghetarea - stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri .
Metodologia necesara analizei schimbarii, pe care Lewin o denumeste 'analiza campului de forte' presupune:
- analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind amenintatoare;
- evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
- actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor critice de rezistenta.
I.Dezghetarea complexului comportamental
Inainte de a incepe un sistem nou, trebuie eliminat cel vechi. Astfel, in momentul achizi ionarii CONNEX, inclusiv in departamentul de Rela ii cu Clien ii a inceput o campanie de infomare despre ce inseamna VODAFONE. Schimbarea nu a fost facuta brusc, ci, din contra, treptat, pentru a evita efectele negative ale unei schimbari bru te.
Orice schimbare trebuie sa inceapa cu un sfarsit, cu sfarsitul vechiului sistem. Insa problema este ca orice structura, orice sistem operant are o inertie prin care se opune incercarii de alterare . Stiintele sociale, numesc acest fenomen 'rezistenta la schimbare'.
In cadrul programului de schimbare propus trebuie avute in vedere urmatoarele doua aspecte:
1. rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai organizatiei;
2. indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta sfarsitului vechiului comportament.
Avand in vedere aceste considerente, managemntul superior a luat in calcul factorul uman care prezenta cea mai mare rezisten a la schimbare i, practic, au fost organizate edin e de informare a angaja ilor despre ce schimbari vor avea loc o data cu venirea Vodafone. Existau foarte multe zvonuri : ca centrul de Rela ii cu Clien ii din Bra ov se va desfiin a, ca se va renun a la firma care se ocupa de angajarea personalului din Bra ov, ca se maresc salariile. Toate aceste specula ii nu au facut altceva decat sa creeze o stare de agita ie in toata compania, stare simn ita i in departamentul de Rela ii cu Clien ii.
Dezghe area complexului comportamental a fost facuta treptat. Sfar itul CONNEX a inceput cu procesul de re-branding, care s-a facut in doua etape : prima, fiind reprezentata de cele doua branduri impreuna : CONNEX- VODAFONE, urmata de tergerea definitiva a vechiului brand i ramanand VODAFONE. Pe plan comportamental, nu s-a cerut renun area la valorile CONNEX. Dupa cum am vazut i in Capitolul 3, valorile celor doua companii sunt asemanatoare, drept urmare, nu s-au luat masuri de schimbare a acestor principii. Prin training-uri, edin e cu managerii, toate departamentele au trecut prin acest « re-branding « comportamental. In locul panourilor cu valorile CONNEX au aparut cele cu principiile VODAFONE. In acela i timp s-a schimbat viziunea companiei, la care s-au adaptat i direc iile strategice.
Trebuie identificati indivizii care ar putea opune o rezistenta schimbarii
Ea determina cine si ce anume pierde prin renuntarea la vechiul sistem. Acest lucru este usor determinabil daca se raspunde la urmatoarele intrebari
1. Ce anume se schimba la nivelul sistemului? Trebuie descrise, schimbarile cat mai detaliat, avand in mod continuu in vedere verbalizarea explicita si concreta a detaliilor. Exprimari de genul 'calitate sporita', 'decizii descentralizate', 'costuri mai mici' nu exprima diferentele fata de situatia actuala.
2. Cine anume trebuie sa se schimbe? Schimbarea trebuie vazuta in detaliu si trebuie considerate toate posibilele implicatii, ce anume se poate schimba prin efecte indirecte?
3. Care variabila va fi alterata in fiecare caz? Trebuie identificata cu acuratete acea variabila care va fi afectata de schimbare, in fiecare caz ea putand fi diferita: oamenii vor trebui sa renunte la grupul lor de prieteni, la statutul sau rolul care le dadea un sentiment de competenta si importanta, la sansele de promovare, la strategiile adoptate pana in prezent, si care se potrivesc cu valorile lor, la vechile asteptari (Bridges, 1995).
Trebuie sa se accepte fata de ceilalti pierderilor subiective.
Nu trebuie contrazise sau combatute plangerile si parerile pe care oamenii le exprima, pentru ca altfel conversatia va inceta. Trebuie avut in vedere ca pierderea este o experienta subiectiva si un punct de vedere 'obiectiv' (care de fapt nu este decat o alta parere subiectiva) nu este relevant.
Complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala a lor. Pentru a obtine acest lucru managerii au nevoie de aptitudini interpersonale, dar si de o intelegere corecta a pierderilor cu care se confrunta personalul.
Pierderile trebuie recunoscute in mod deschis.
Managerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei schimbari, sa argumenteze in sensul ca 'inteleg ce se intampla, dar nu este asa de rau. Un astfel de argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea exista. Managerii trebuie sa recunoasca schimbarea simpatetic, direct si deschis, de pe pozitii de egalitate, acolo unde este posibil.
Trebuie acceptate semnele de nemultumire ale angaja ilor.
In timpul acestor perioade de renun are si de sfar it ale unui sistem, indivizii devin nervo i, tri ti, speria i, confuzi. Aceste stari emo ionale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de moral scazut sau de slaba satisfac ie a muncii, dar nu se confunda cu acestea. Ele sunt consecin a naturala a sentimentelor acelor oameni care au pierdut ceva ce conta pentru ei.
Manifestarile acestora se concretizeaza sub forma negarii, furiei, negocierii, anxieta ii, triste ii, dezorientarii si depresiei.
Negarea este o prima stare naturala in acest proces. Indivizii se protejeaza impotriva efectelor nedorite ale schimbarii negand existen a ei. Este o stare 'sanatoasa' si nu necesita nici o ac iune din partea managerului daca nu dureaza prea mult. Dar, daca aceasta faza dureaza mai mult de cateva zile dupa ce schimbarea a fost anun ata in mod oficial, problema va trebui tran ata in mod explicit.
Furia poate lua toate formele, de la barfe si zvonuri la ostilitate exprimata deschis. Uneori este difuza, alteori direc ionata. Poate duce la absenteism, gre eli, productivitate individuala scazuta sau chiar sabotaj. Daca necesita o interven ie, aceasta trebuie sa fie doar verbala, deschisa, directa, dar ferma: 'in eleg cum te sim i, dar nu voi permite sa sabotezi proiectul'.
Negocierea se poate concretiza in incercari nerealiste de a face lucrurile nedorite sa dispara, de a face ca totul sa revina la vechea forma. Pot sa apara promisiuni din partea sindicatelor ori a anumitor grupuri care vor asigura ca vor dubla productivitatea. Trebuie facuta insa o distinc ie clara intre aceste eforturi si demersurile realiste de rezolvare a problemelor.
Anxietatea poate fi tacuta sau exprimata. Atata timp cat ia forma unei frici realiste de necunoscut sau de un viitor probabil dificil, ea poate fi tolerata. Anxietatea este un sentiment natural, normal important este sa nu faci pe nimeni sa se simta prost pentru ca o resimte.
Depresia si dezorientarea au efecte extrem de contraproductive, cu comportamente astenice si dezorganizate chiar si la indivizii mai energici, insa nu este posibila o destructurare rapida a lor. Trebuie ca mesajul dat de manager sa fie clar:iin elege si chiar imparta e te aceste sentimente, insa munca trebuie totu i facuta.
Compensarea pierderilor
Acest principiu al compensarii pierderilor este extrem de important pentru procesul schimbarii. Multe eforturi coerente si bine inten ionate de a schimba anumite sisteme organiza ionale e ueaza pentru ca indivizii afecta i nu simt, intr-o prima perioada, decat pierderile.
Oamenilor sa li se dea cat mai multe informatii privind schimbarea.
Exista, o serie de motive pentru care este necesara secretizarea informa iilor privind restructurari ale organiza iei. Cel mai important motiv este concurenta. Insa de cele mai multe ori lipsa de informa ii rezida in ra ionalizarile tipice comportamentului managerial.
Trebuie definite cat mai explicit care sunt comportamentele la care se renunta si care comportamente vor fi pastrate si pe viitor.
Faptul ca 'de acum inainte compania noastra va fi orientata spre satisfac ia clientului' nu inseamna mare lucru in termeni comportamentali. Trebuie definite cat mai concret si opera ional care sunt comportamentele la care indivizii vor trebui sa renun e. Nespecificarea acestora poate crea trei tipuri de efecte negative (Campbell, Converse, 1972):
1. indivizii nu vor indrazni sa renun e la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri impreuna cu cele vechi, creeand astfel confuzie si poate chiar disfunc ii;
2. indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu comportamentele care vor trebui re inute si cele la care se renun a;
3. indivizii vor renun a la absolut toate comportamentele din trecut, aspect de asemenea disfunc ional.
Marcarea cat mai dramatica a oricarui sfar it
De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice sau sa discute schimbarile, ci este necesara o ac iune voit dramatica, cu rang de simbol.
Tratarea trecutului cu respect
Trecutul, vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. Multi manageri, in entuziasmul lor pentru a promova o schimbare, ridiculizeaza sau critica acid sistemul pe care vor sa-l schimbe. Este o gre eala fundamentala, care nu face altceva decat sa accentueze rezisten a individuala opusa tranzi iei.
Angajatii trebuie sa inteleaga faptul ca schimbarea propusa proiecteaza
continuitatea unui tot mai mare.
Putine sunt sfarsiturile definitive, ca vanzarea unei companii sau inchiderea unei fabrici. Majoritatea schimbarilor organiza ionale incearca sa le protejeze continuitatea organiza iei globale si acest lucru trebuie explicat indivizilor implica i.
Din perspectiva departamentului de Rela ii cu Clien ii, rezisten a la schimbare a fost minimizata prin metode de comunicare. In momentul in care tranzac ia a fost incheiata i oficiala, Arun Sarin a inut o conferin a de presa in care a fost anun ata finalitatea tranzac iei. Din acel moment, au urmat vizite ale reprezentan ilor Vodafone, au urmat discu ii cu angaja ii. Preluarea Mobifon de catre Vodafone nu a fost privita ca un lucru rau, din contra, toate schimbarile care urmau sa aibe loc erau schimbari in bine ( cel pu in, a a erau ele prezentate), iar noii ac ionari nu au incercat sa tearga cu for a ce a construit Connex, in ata ia ani. Dupa perioada de acomodare, trecerea la Vodafone i tergerea definitiva a numelui Connex nu au avut un impact negativ, angaja ii deja facand "cuno tiin a" cu Vodafone .
II. Zona neutra ca 'Zona intermediara'
Zona intermediara este durata de timp care se scurge de la momentul in care se trece la schimbare si pana cand noul sistem este opera ional si func ioneaza cu adevarat, este o perioada dificila pentru implementarea cu succes a schimbarii.
Zona neutra se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene care trebuie urmarite si combatute pentru realizarea schimbarii:
1. Cre te anxietatea si scade motiva ia. Oamenii se simt dezorienta i i neincrezatori.
2. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi absen a de la munca, uneori nemotivata, dar de cele mai multe ori pe motive de sanatate.
3. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate segmentele care au avut probleme (de management, supervizare, comunicare) pot prezenta disfunc ii; toate conflictele si resentimentele se pot manifesta din nou.
4. In zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe ele.
5. Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a organiza iei, in jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reapari ia sau producerea unor conflicte noi intre unii indivizi sau anumite grupuri.
6. Indivizii raspund cerin elor cu greutate sau prin modalita i neconforme stimulilor externi. Acest lucru devine ingrijorator atunci cand organiza ia se confrunta cu presiuni competitive.
Pentru ca aceasta zona sa duca la succesul schimbarii iata cateva sugestii:
Normalizarea zonei intermediare;
Redefinirea zonei intermediare;
Creearea unor sisteme temporare pentru zona neutra:
Obiective intermediare;
Proceduri intermediare
Intarirea conexiunilor intergrupale. Datorita confuziei si izolarii resim ite de indivizi,
precum si a fricii si nesiguran ei care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte posibil ca aceasta perioada sa marcheze apari ia unor conflicte sau reanimarea unor conflicte mai vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenen a la grup sa nu fie neglijat.
Infiin area unei echipe de monitorizare a tranzi iei;
Folosirea zonei intermediare in mod creativ. De i este necesar, dupa cum am aratat
anterior, sa fie creeate sisteme temporare care sa 'normalizeze' via a organiza ionala in zona neutra, este totu i nevoie de mai mult: trebuie ca poten ialul de creativitate oferit de zona neutra sa fie capitalizat.
Zona intermediara a fost reprezentata de perioada in care cele doua brand-uri au "func ionat" impreuna. In aceasta perioada s-a incercat evitarea cre terii situa iei de incertitudine, anxietate.
III.Reinghetarea. Lansarea noului inceput
Noul inceput, stabilizarea sau 'reinghe area', cum o nume te Lewin, este un fenomen psihologic, si nu doar unul faptic. In termeni situa ionali, schimbarile sunt fenomene rapide.
Ca orice proces organic, procesul reinghe arii comportamentului ine cont de reguli obscure, ce nu se supun puterii de decizie a managementului. Pentru a influen a procesele respective este necesara o in elegere corecta a intregii tranzi ii i, in mod special, se resimte nevoia, aceasta ultima faza, a reinghe arii, de un efort suplimentar. Comportamentele manageriale corecte pentru aceasta perioada sunt incluse in schema celor 4 P (Bridges, 1995):
Purpose - scop;
Picture - imagine;
Plan - plan;
Part - rol..
1.'Purpose' - scop. Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa in eleaga logica a ceea ce li se cere.
2.'Picture' - imagine. Trebuie descrisa o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poata avea o experien a imaginativa, inainte sa se dedice.
3. 'Plan' - plan. Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, astfel ca oamenii sa aiba o idee clara despre motivul care sta la baza ac iunii.
4. 'Part' - rol. Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit, atat in proces cat i in rezultat, deoarece oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si sa participe la ac iuni. Pentru fiecare individ, unul sau cel mult doi din cei patru 'P' vor domina, vor fi importan i. Problema se pune si la nivelul managerului, care va incerca sa explice schimbarea si sa atribuie sarcini, obiective si roluri pe baza schemei sale, deci a propriului 'P' dominant. Acest lucru trebuie evitat, fapt pentru care managerul trebuie sa abordeze toate cele patru dimensiuni in explicarea schimbari organiza ionale.
Scopul
Scopul ultim al schimbarii si al fiecarei par i a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse, asigurand astfel, in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.
In comunicarea scopului exista cateva situatii sensibile, ce se pot constitui in piedici pentru reusita schimbarii. Se pot identifica mai multe astfel de situatii, iar poten ialul lor dezastruos se datoreaza nu doar unor probleme de formulare si identificare a scopului, ci si unor probleme de comunicare
De mult ori scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect. Este vorba deci despre o problema de comunicare. In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca scopul comunicarii nu era altul decat transmiterea unei informa ii, in a a fel incat ea sa fie receptata si inteleasa; este de datoria managerului sa dea explica ii, sa vina cu completari, sa asigure comunicarea.
Se poate, pe de alta parte, ca scopul sa nu fie suficient de clar nici managerului, motiv pentru care nu poate fi comunicat eficient. De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct organiza ia, supravie uirea ei sau locul pe pia a, ci ne confruntam cu motiva ii ciudate, de genul: 'si concuren a a facut asta', 'trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci se adapteaza situatiilor', 'toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim' .
Scopul schimbarii organiza ionale a fost acela de a implementa in noua sucursala Vodafone viziunea Vodafone Group. Astfel, inclusiv Departamentul de Rela ii cu Clien ii a trebuit sa fie orientat spre obiectivele la nivel de grup. Echipa de management a creeat un plan prin care a adus obiectivele departamentului din Romania cu cele la nivel interna ional. Schimbarea s-a facut incepand de la modul de adresare catre clien i i pana la schimbarea modalita ii de evaluare a rezultatelor.
Imaginea
Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare, de stabilizare a noilor comportamente, dar ele sunt mai degraba abstracte. Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clara a viitorului pentru a se putea dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala, insa instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. O seama de practicieni recomanda folosirea unor scheme, plan e sau chiar machete privind noile birouri, noile calculatoare. Este, de asemenea, recomandata vizitarea unei companii in care ultimul tip de sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa se familiarizeze.
Avand in vedere faptul ca Vodafone este o multina ionala cunoscuta,partea de imagine nu a fost accentuata in cadrul departamentului : toata lumea tia cine este Vodafone i ce reputa ie i imagine are i nu au fost de folos ac iuni de implementare foarte drastice in cadrul departamentului de Rela ii cu Clien ii.
Planul
Imaginea viitorului, interesanta prin continut, nu este suficienta pentru marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta sistemul, nu arata insa si cum se va face acea evolutie, fapt pentru care indivizii au nevoie de un plan care sa dea raspunsul la intrebarea 'Ce facem maine?'. In plus, existen a unui plan, semnalizeaza incon tient faptul ca evenimentele sunt controlate, nu se desfa oara aleatoriu, intamplator, i 'cineva' incearca sa introduca ordinea in haosul tranzi iei.
Rolul
Scopul, imaginea, planul se adreseaza de fapt organiza iei ca intreg. Atribuirea unor roluri concrete tuturor membrilor organiza iei faciliteaza restructurarea unei ordini in mai multe moduri:
ajuta indivizii sa in eleaga problemele cu care se confrunta organiza ia
prin impar irea responsabilita ii pentru rezolvarea acestor probleme, se define te
'frontul': lupta nu se mai da intre conducere si membrii organiza iei, ci intre 'noi' si 'problemele noastre'
prin includerea membrilor organiza iei in deciziile privind schimbarea se asigura
aportul acestora, in sensul modelarii noii ordini in conformitate si cu propriile interese.
CAPITOLUL 6 - CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma studiului efectuat in departamentul de Rela ii cu Clien ii din cadrul Vodafone Romania, putem observa ca angaja ii percep organiza ia ca fiind a lor, gradul de afiliere fiind foarte mare. De asemenea, dorin a de autodezvoltare este insuflata de catre managementul superior, fiecarui angajat fiindu-i puse la dispozitie instrumente de autodezvoltare, atat personal cat i profesional. Aceste caracteristici demostreaza orientarea spre oameni a companiei Vodafone. Resursa umana este foarte importanta pentru orice organiza ie. Daca angaja ii nu sunt mul umi i de locul lor de munca, daca nu sunt suficien i de motiva i nu participa activ la ob inerea profitului i la maximizarea lui.
Competitivitatea crescuta, orientarea spre rezultate i asumarea riscurilor sunt componentele unei culturi orientate spre sarcini. Indeplinirea obiectivelor este elul companiei Vodafone. La inceputul fiecarui an financiar se stabilesc obiectivele strategice, o data la nivel de companie, apoi, pentru fiecare departament in parte. Avand in vedere ca majoritatea angaja ilor sunt foarte tineri, cu varste cuprinse intre 18 i 25 de ani trebuie intreprinse ac iuni de stimulare, de responsabilizare i de motivare astfel incat target-urile departamentului sa fie realizate.
Compania Vodafone este orientata catre individ si este flexibila din punct de vedere al orientarii interne i este considerata climat suportiv. Deciziile sunt luate datorita contactelor informale. Deciziile necesare sunt luate cand trebuie dar implicarea personalului in luarea deciziilor tinde sa fie amanata. Practic, angaja ilor li se aduc la cunostiin a noile obiective i li se pun la indemana resursele necesare. Nu li se cere parerea in momentul in care se stabile te un obiectiv, ci doar atunci cand este vorba despre procedurile departamentului. Atentia fata de subordonati este considerata foarte importanta si este condusa spre organizarea mai multor activitati externe zilei de munca.
Frecvent sunt organizate iesiri cu colegii care fac parte din aceea i echipa i team-building-uri. Aceste ie iri consolideaza echipa i formeaza rela ii stranse intre angaja i. Noii angaja i au nevoie de timp mai mult pentru intelegerea acestei structuri informale si pentru a-si gasi locul in ea. Tocmai din acest considerent, in cadrul Vodafone exista un program de integrare al noilor angaja i. Din acest program , numit Buddy System, fac parte angaja ii cu vechime, care au si rezultate bune i care au abilita i de comunicare i dispun de flexibilitate i dorin a de a-i ajuta pe cei din jur.
Stilul conducerii este individual, precum si orientarea relatiilor.
Pericolul acestui tip de climat organizational este acela ca departamentul devine mai mult un mic club decat o organizatie reala.
Conceptele centrale: participare, cooperare, umanism, coeziunea de grup.
Se remarca i orientarea spre obiectivele organizationale care-i apartin si care au o flexibilitate externa (piata si clienti) si un climat inovator. Compania este con tienta de schimbarile interne si externe ei si cauta sa dea raspunsuri despre schimbarea cadrului. Controlul de la varf e maximal. Acest lucru nu este incurajator pentru subordonatii care tind sa nu mai realizeze obiectivele organizatiei. Aceasta atitudine fa a de putere a reie it din chestionar, astfel, angaja ii cu varste cuprinse intre 18 si 25 de ani considera ca managerii se folosesc de func ie pentru a men ine controlul i pentru a se impune in fa a celorlal i.
Experienta oamenilor ii face sa reactioneze imediat la schimbarea cadrului. Acest lucru a fost evident in momentul preluarii Connex de catre Vodafone.
Departamentul de Rela ii cu Clien ii este structurat ca o retea. Puterea este situata la intersec ia punctelor acestei retele si se bazeaza in special pe cunostiinte si capacitati. Conflictele sunt intermediate prin intermediul consiliului mutual. Comunicarea merge in toate directiile.
Pericolul in acest tip de organizatie este haosul.
Exista mai multe activitati care nu sunt controlate sau supravegheate la nivel inalt.
Cultura organiza ionala este orientata spre indivizi, individualita i, pentru a-i pastra pe acestia mai mult sub control i incearca sa descopere un grad inalt al respectului pentru reguli si proceduri. Membrii sunt considerati subiecti si au descrisa amanuntit structura muncii pe care trebuie sa o faca. Exista proceduri foarte clar definite, pentru fiecare situa ie care poate aparea, iar pentru respectarea acestor proceduri se fac "sondaje" periodice, d everificare in randul anagaja ilor. Dar, aceste proceduri sunt bune i pentru pastrarea consecventei in oferirea suportului clien ilor.
Controlul calitativ si cantitativ se situeaza la nivel inalt.
Acest fel de organizatie este determinat de ordine si o munca sistematica. Rapoartele sunt foarte importante iar comunicatiile se realizeaza prin scrierea mesajelor.
O structura ierarhica bine elaborata duce la continuitate si echilibru in organizatie. Puterea depinde de procedurile standardizate si calificarile stricte.
Conducerea personalului este sprijinita pe reguli.
Pericolul in acest tip de organizatie consta in tendinta de imbatranire.
Orientata inspre obiective si directii organizationale, Vodafone indreapta omul spre indeplinirea acestora. Obiectivul orienteaza circulatia informatiilor.
Angaja ii isi cunosc foarte bine sarcinile si au o buna coordonare intre acestea. Compania este preocupata de propriile obiective iar metodele si puterea realizeaza aceste obiective.
In centrul atentiei se afla managerul si orientarea pe sarcini. Conducerea da directivele, ordine, specifica obiectivele de indeplinit.
Comunicarea este orala pentru a clarifica obiectivele.
In situatii conflictuale superiorii trebuie sa ofere solutiile de detensionare iar subordonatii se adapteaza singuri la organizatie.
Pericolul il reprezinta permanenta maginire, igustare.
Pentru o imbunata ire continua a comunicarii, propun o trasparen a mai mare, o data in cadrul departamentului de Rela ii cu Clien ii i, de asemenea, intre celelalte departamente. Nu to i angaja ii cunosc foarte bine afacerea si, din aceasta cauza i percep ia oarecum gre ita, i anume ca cei de la Rela ii cu Clien ii sunt marginaliza i i pot mai greu sa inainteze ierarhic. Pentru a schimba atitudinea fa a de putere, managementul ar trebui sa-si imbunata easca i consolideze rela iile cu angaja ii tineri.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., Burdu E., "Managementul schimbarii organiza ionale", Ed. Economica, 2000
Armstrong,Michael, "Personnel Management Practice", edi ia VI, British Library Cataloguing , part IV- Organizational Culture,1996, pag 361
Beech,Nic & McKenna Eugene, "Human Resource Management", Prentice hall, 2002
Cole, G.A., "Managementul Personalului", Ed. Codecs, 2000
Cole, G.A., "Management, Teorie i Practica", Ed. Stiinta, 2006
Foris, T., Luca, M.," Managementul resurselor umane", Editura Leda & Muntenia, Constanta, 1999
Hofstede, G., "Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values", SAGE Publications , 1991
Hofstede, G., "Cultures and Organizations Software of the Mind", Mc. Graw-Hill, 1991
Ionescu Gh. Gh., Toma A., "Cultura organizationala si managementul tranzitiei", Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 186
Lussier, R.N.," Human Relations in Organization", IRWIN, Homewood Illinois, 1990
Mintzberg, H., " The Rise and Fall of Strategic Planning", Prentice-Hall , 1994
Panaite Nica , "Managementul schimbarii (II)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Ia i, 1 Mai 2006 - 7 Mai 2006
Panaite Nica, "Managementul schimbarii (I)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Ia i, Mai 2006
Popescu Maria , "Managementul proceselor de Cercetare-Dezvoltare", Ed. Universita ii "Transilvania" Bra ov, 2001
Popescu-Nistor, M., "Cultura afacerilor", Ed Economica, Bucure ti, 2003, pag 212
Schein, E. , "Organizational Culture and Leadership", San Francisco, Jossey-Bass Inc, Publisher, 1992, pag.304
www.comunic.ro
www.humansynergetics.ro
www.markmedia.ro
www.softpedia.com
www.vodafone.ro
www.vodafone.com
ANEXA
CHESTIONAR
VA RUGAM SA CITITI CU ATENTIE INSTRUCTIUNILE!
In paginile care urmeaza veti gasi cateva intrebari despre organizatia in care lucrati. La fiecare intrebare puteti alege o singura varianta, marcand cu X varianta care vi se potrive te.
Raspunsul dumneavoastra trebuie sa exprime parerea despre organiza ia in care lucrati, in ansamblu.
Asta inseamna ca afirmatia se potriveste nu numai locului dumneavoastra specific de munca, ci intregii organizatii.
Prin acest chestionar urmarim o analiza a culturii organiza ionale a departamentului de Rela ii cu Clien ii din cadrul companiei Vodafone. Va rugam sa raspunde i sincer, raspunsurile fiind confiden iale !
VA RUGAM SA COMPLETATI DOAR PE FOAIA DE RASPUNS!
Cu ajutorul variantelor de raspuns din dreapta indica i in ce masura , in organiza ia din care face i parte, se a teapta sau se solicita implicit de la angaja i :
|
Nr.Crt. |
NICIODATA |
UNEORI |
ADESEA |
FRECVENT |
TOTDEAUNA |
|
1.sa scoata in evidența greșelile | |||||
|
2.sa se opuna ideilor noi | |||||
|
3.sa ofere sprijin celorlalți | |||||
|
4.sa fie de acord cu toata lumea | |||||
|
5.sa-și schimbe prioritațile pentru a fi pe placul altora | |||||
|
6.sa ii ajute pe ceilalți sa se dezvolte profesional | |||||
|
7.sa ii susțina pe cei cu cea mai mare autoritate | |||||
|
8.sa caștige in fața altora | |||||
|
9.sa fie in centrul atenției | |||||
|
10.sa lucreze mult peste program | |||||
|
11.sa gandeasca in perspectiva și sa planifice | |||||
|
12.sa fie vazuți și remarcați | |||||
|
13.sa inteleaga afacerea | |||||
|
14.sa cultive o imagine de superioritate | |||||
|
15.sa analizeze alternativele inainte de a acționa | |||||
|
16.sa refuze sa accepte critica | |||||
|
17.sa accepte obiectivele fara a le pune la indoiala | |||||
|
18.sa faca pe placul persoanelor cu poziții de autoritate | |||||
|
19.sa stea deoparte cand lucrurile se complica | |||||
|
20.sa iși arate in mod deschis entuziasmul | |||||
|
21.sa nu puna in discuție deciziile superiorilor | |||||
|
22.sa acorde timp celorlalți | |||||
|
23.sa gandeasca in termenii satisfacției grupului | |||||
|
24.sa dea mai multa importanța oamenilor decat obiectivelor | |||||
|
25.sa evite confruntarile | |||||
|
26.sa puna preț pe calitate, nu pe cantitate | |||||
|
27.sa iși asume puține riscuri | |||||
|
28.sa fie deschiși,calzi | |||||
|
29.sa-și impartașeasca ideile și sentimentele | |||||
|
30.sa paseze altora responsabilitațile | |||||
|
31.sa se foloseasca de autoritatea data de funcție | |||||
|
32.sa nu greșeasca niciodata | |||||
|
33.sa evite conflictul, spunand fiecaruia ce vrea sa auda | |||||
|
34.sa fie preocupați de propria dezvoltare | |||||
|
35.sa urmeze intodeauna politicile și regulile | |||||
|
36.sa faca bine chiar și sarcinile simple | |||||
|
37.sa le placa ce fac | |||||
|
38.sa iși mențina autoritatea in mod necondiționat | |||||
|
39.sa iși propuna obiective nerealist de mari | |||||
|
40.sa faca singuri totul |
In final, va rugam sa completa i urmatoarele intrebari de caracterizare:
41. In ce categorie de varsta va incadra i?
18-25 de ani
26-33 de ani
34-41 de ani
42. Care este sexul dumneavoastra?
Femeiesc
Barbatesc
VA MULTUMIM !
|
