CUPRINS

INTRODUCERE 1

CAPITOLUL I ANALIZA DIAGNOSTIC- DELIMITARI CONCEPTUALE 2

1.1 Definirea, importanta si obiectivele analizei diagnostic. 2

1.2 Metodele si instrumentele analizei diagnostic 5

1.3 Etapele activitatii practice de analiza diagnostic 7

CAPITOLUL II - DIAGNOSTICUL IN EVALUAREA INTREPRINDERII

2.1 Necesitatea si rolul in diagnosticarea intreprinderii 10

2.2 Diagnosticul intreprinderii-etapa premergatoare evaluarii 11

Analiza si obiectivele diagnosticului financiar 13

CAPITOLUL III - PREZENTAREA S.C. OILOL S. A.

3.1. Obiectul de activitate al societatii 15

3.2 Modul de organizare si conducere a societatii 17

3.3 Piata de desfacere si mediul concurential 20

CAPITOLUL IV- ANALİZA DİAGNOSTİC LA S.C. OILOL S.A.

4.1. Diagnosticul juridic 23

4.2. Diagnosticul resurselor materiale 25

4.3 Diagnosticul resurselor umane 27

4.4 Diagnosticul fianciar-analiza ratelor 30

4.5 Analiza SWOT 38

CONCLUZII 40

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Elaborarea lucrarii de fata a reprezentat un demers complex de studiu, analiza si cercetare a unor aspecte semnificative referitoare la activitatea companiei S.C. OILOL S.A., in care imi desfasor in prezent activitatea, si care prin aria sa deosebit de diversa si de extinsa de activitate, indeosebi dupa finalizarea procesului de privatizare, s-a constituit ca un domeniu incitant de studiu pentru tema pe care mi-am ales-o si pentru analiza in dinamica a activitatii societatii, pe parcursul ultimilor trei ani.

Orice proces de privatizare presupune foarte multe schimbari, in domenii esentiale ale activitatii unei companii, schimbari ce tin de politici contabile, de maniera de organizare a activitatii, restructurari de sarcini si activitati, inlocuiri si transfer de personal, regandirea politicii de resurse umane in functie de noile obiective si prioritati.Deasemenea sa se raporteze permanent la cererea de piata, sa anticipeze miscarile concurentei, sa-si autoevalueze limitele si resursele de care dispune.

Tocmai aceste schimbari pe aproape toate palierele de activitate, care au avut loc in cadrul S.C. OILOL S.A., au reprezentat pentru mine o provocare de a studia si analiza dinamica anumitor indicatori economici, pentru a pune in evidenta modul de evolutie al companiei, pe parcursul ultimilor trei ani, dupa privatizare si nu in ultimul identificarea si evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe din activitatea interna a companiei,precum si a oportunitatilor si a amenintarilor din mediu extern.

Prezenta lucrare este structurata pe patru capitole,astfel :

-primele doua care prezinta conceptele si abordarile teoretice ale analizei diagnostic din literatura de specialitate;

- partea a treia care cuprinde obiectul de activitate al societatii, modul de organizare si conducere a societatii,piata de desfacere si mediul concurential;

-iar ultima parte trateaza analiza diagnostic pe componente: juridic, resurse materiale, resurse umane , aspectele financiare si analiza SWOT.

Demersul de analiza si cercetare a unor aspecte economico-financiare esentiale ale activitatii companiei OILOL S.A. a vizat realizarea tabloului de ansamblu si descrierea cifrica a evolutiei principalilor indicatori economici ai activitatii acestei societati.

Valoarea cifrica a anumitor indicatori ce nu se regasesc in rapoartele oficiale publice ale companiei, a fost reconsiderata, in scopul respectarii dreptului de confidentialitate al companiei, la anumite informatii de ordin statistic, in legatura cu activitatea proprie.

Bibliografia cuprinde, alaturi de lucrarile la care s-a facut referire in text, si lucrarile care au fost consultate in cursul activitatii de documentare, ce a precedat elaborarea lucrarii.

CAPITOLUL I ANALIZA DIAGNOSTIC- DELIMITARI CONCEPTUALE

1.1 Definirea, importanta si obiectivele analizei diagnostic

Definirea

In contextul in care sistemele economico-sociale din tara noastra trec printr-o perioada de tranzitie, modificari profunde se impun a fi implementate si in domeniul managementului firmelor care necesita abordarea sistemica a proceselor si fenomenelor, precum si a relatiilor de management, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a proiectarii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, financiare, materiale sau informationale.

Experienta acumulata din programele de cercetare teoretica, cat si din solutionarea unor probleme din practica economica, a condus la formarea unor noi metodologii de analiza si proiectare a sistemelor, pentru obtinerea unor rezultate superioare. Printre cele mai reprezentative metodologii actuale de analiza si proiectare a sistemelor se numara si metodologiile de analiza si diagnostic.

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic. Toate insa conduc spre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.

O investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii[1] corecte a problemei, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare. Analiza diagnostic necesara managementului firmei are in vedere acele aspecte susceptibile de a ameliora gestiunea si rezultatele intreprinderii urmarindu-se astfel:

Cresterea: cum s-a desfasurat activitatea intreprinderii in perioada supusa analizei si care a fost ritmul cresterii acesteia in raport cu ritmul sectorului de activitate.

Rentabilitatea: daca rezultatele obtinute sunt pe masura mijloacelor folosite si daca cresterea a fost insotita de o rentabilitate suficienta.

Echilibrul: care este structura financiara a intreprinderii si daca aceasta este echilibrata, in contextul raportului intre masele de capitaluri pentru un suport financiar convenabil.

Riscurile: care sunt ele, daca intreprinderea prezinta puncte de vulnerabilitate si daca exista un risc de faliment crescut sau nu.

Importanta

Necesitatea[2] analizei rezulta din faptul ca nici o stiinta nu se poate dispensa de instrumentul analizei ca metoda de cercetare si cunoastere a fenomenelor; mai mult decat atat, in procesele manageriale, analiza economico-financiara apare ca instrument indispensabil in fundamentarea deciziilor. Motivatia efectuarii analizei o constituie satisfacerea, cel putin, a urmatoarelor doua cerinte:

- cercetarea realitatii obiective, cunoasterea si interpretarea ei; din aceasta perspectiva se spune ca analiza economica prezinta o "harta a realitatii".

- informarea partenerilor sociali cu privire la starea intreprinderii, performantele, eficienta utilizarii resurselor.

Efectuarea unei analize diagnostic pentru orice sistem economico-social este de o importanta vitala,aceasta analiza se efectueaza pentru a evidentia punctele forte si puncte slabe ale organizatiei, precum si oportunitatile sau pericole din mediul extern. Se pune accent si pe cauzele care dezechilibreaza sau favorizeaza activitatea si dezvoltarea organizatiei. Insemnatatea analizei diagnostic reiese din esenta metodei, care cuprinde: reperarea simptomelor, a disfunctionalitatii unei firme, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor, elaborarea unor programe de actiune prin a caror aplicare practica se asigura redresarea sau ameliorarea performantelor. Ca metoda manageriala cu caracter general, diagnosticarea este extrem de importanta deoarece poate fi utilizata de orice manager, indiferent de pozitia ierarhica in structura organizatorica, in ipostaze din ce in ce mai variate.

Diagnosticarea este necesara atunci cand [3]:

-se doreste o analiza profunda a domeniului condus si, pe aceasta baza, evidentierea cauzala a principalelor discfunctionalitati si atuuri

-se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor partiale (de cercetare-dezvoltare,comerciale,productie,etc.

-se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii (remodelarii) manageriale;

-se impune privatizarea firmei, pentru a evidentia critic situatia economico-financiara si manageriala a acesteia;

-se doreste restructurarea firmei; 353h76d

-managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau partiale,se exercita functia de control-evaluare, atribut al muncii oricarui manager, integrat in procesul de management;

-finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea "terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratata in acest context ca interfata intre "ce a fost si ce va fi" in domeniul condus;

-se elaboreaza planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importanta componenta a acestora;

-se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al administratorului;

Acesta din urma prefateaza diagnosticari generale sau partiale aprofundate, la solicitarea actionarilor.

-se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui demers investitional important pentru firma;

-se schimba echipa manageriala a firmei,fiind marcata de o analiza critica a prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.

Obiective[4]

Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere si obiective diferite si se poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi. Printre cele mai importante obiective ale analizei diagnostic se regasesc:

depistarea aspectelor favorabile care merita sa fie extinse sau generalizate;

prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau de tulburari functionale;

gasirea cailor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiente si dificultati puse in evidenta cu ocazia analizei, tinand seama de concurenta si de obiectivele restructurarii si privatizarii;

pregatirea etapelor urmatoare de perfectionare a organizarii si conducerii unitatii social-economice considerate;

stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unitatii social-economice respective (starea de sanatate);

precizarea directiilor de dezvoltare in domeniul organizarii si conducerii (starea de vitalitate);

Analiza-diagnostic poate fi utilizata si in analiza strategica pentru poiectarea variantelor de restructurare rationala a societatilor comerciale si in acest caz obiectivele devin:

reliefarea punctelor forte si a punctelor slabe;

evidentierea oportunitatilor si a riscurilor;

determinarea factorilor-cheie de succes;

stabilirea programului de actiuni.

1.2 Metodele si instrumentele analizei diagnostic

Diagnosticarea[5] vizeaza deopotriva firma si mediul sau ambiant, national si international. Diagnosticarea interna (axata pe potential material, financiar si uman al firmei, pe costuri, rentabilitate si patrimoniu) se cupleaza cu diagnosticarea externa, a mediului contextual in care actioneaza firma (pozitia concurentiala absoluta si relativa a firmei, factorii ce o conditioneaza etc.). De aici si necesitatea unei analize swot cat mai detaliate, punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) fiind elemente indispensabile in fundamentarea nivelului potentialului de viabilitate.

Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unor metode specifice in vederea depistarii principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia.

Analiza diagnostic are un caracter multidisciplinar folosind metode si tehnici preluate din alte discipline (matematica, statistica, marketing, cibernetica, contabilitate, sociologie, psihologie). Metodele analizei diagnostic pot fi clasificate dupa mai multe crierii si anume:

-metoda directa se realizeaza prin contactul direct, nemijlocit al celor ce efectueaza diagnosticul cu fenomenele analizate si presupune o atentie deosebita in culegerea, inregistrarea si prelucrarea datelor. Analizeaza fenomenele sub raport calitativ si sunt acele metode care vizeaza esenta fenomenului;

-metoda analizei economice foloseste evidentele tehnico-operative, contabile si statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ, si au ca obiect cuantificarea influentelor elementelor sau factorilor care explica fenomenul.

-metoda mixta - combina metoda directa cu metoda analizei economice.

Printre metodele folosite in cadrul analizei diagnostic trebuie enumerate si metodele specifice analizei calitative[6], care vizeaza esenta fenomenului si legaturile cauzale:

1.-diviziunea sau descompunerea rezultatelor -aceasta metoda consta in descompunerea fenomenelor si proceselor cercetate in elementele lor componente, stabilind contributia lor la modificarea totala a fenomenelor studiate si localizarea in timp si spatiu a provenientei rezultatelor si a cauzelor acestora.

2.-gruparea - ca metoda de cercetare a analizei, gruparea separa colectivitatea cercetata pe categorii omogene de unitati, dupa variatia unuia sau mai multor caracteristici alese in functie de scopul cercetarii si de natura fenomenului studiat (de ex. gruparea fortei de munca pe categorii, vechime, sex, meserii, calificare, stabilitate etc.)

3.-comparatia consta in studierea fenomenelor, proceselor si rezultatelor economice si financiare prin prisma unui criteriu de referinta si in stabilirea de asemanari si deosebiri intre acestea. In functie de criteriul care sta la baza comparatiei distingem

-comparatia in timp;

-comparatia in spatiu;

-comparatii mixte(in timp si spatiu);

-comparatii fata de un criteriu prestabilit: programe , norme, standarde;

-comparatii cu caracter special, pentru care intervin alte criterii in afara celor de mai sus;

4.-Benchmarkingul sub acest nume este cunoscut procesul de cautare a excelentei, a unor performante superioare in raport cu concurenta, prin aplicarea unor metode performante care permit intreprinderii sa-si amelioreze performantele si sa creeze un avantaj concurential. Imprumutat din geometrie, termenul "benchmark"[7] semnifica un reper utilizat ca punct de referinta (norma) pentru comparatii (masurare si evaluare).Modelarea fenomenului studiat prin aceasta metoda se ofera o descriere simplificata a fenomenului sau procesului pe care il reprezinta. Din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului se disting trei tipuri de modele: imitative, analogice si simbolice.

Modelele imitative sunt reprezentate de fotografii, harti, machete de obicei la o alta scara. Modelele analogice sunt reprezentate de grafice prin care se reprezinta evolutii, structuri si tendinte ale fenomenelor studiate. Cele mai folosite tipuri de grafice sunt cronogramele, diagramele, histogramele si diagramele geografice.

Modelele simbolice sunt reprezentate de simboluri (litere, cifre etc.) pentru reprezentarea fenomenelor analizate si apar in cele mai multe situatii sub forma de ecuatii matematice.

Metodele utilizate se grupeaza astfel: - deterministe: programarea liniara, programarea dinamica, teoria deciziei, teoria jocurilor, teoria drumului critic;

- probabiliste: lanturile Markov, teoria firelor de asteptare, metode PERT;

- simulative: metoda Monte Carlo etc.

Alte metode de analiza si diagnostic:

- metode matematice: calculul diferential, derivatele etc.;

- metoda calculului marginal;

Aditional metodelor prezentate, in practica se utilizeaza si modelele generale ale echilibrului economico - financiar pentru analiza diagnostic a unei entitati patrimoniale, dintre care:

1.echilibrul economico - financiar al intreprinderii se realizeaza atunci cand se recupereaza integral mijloacele consumate, respectiv atunci cand veniturile sunt egale cu cheltuielile.

2.analiza creantelor si obligatiilor in sistemul echilibrului financiar in care se abordeaza, in principal, corelarea sumelor creantelor si respectiv obligatiilor cu termenele de incasare si respectiv de plata.

3.analiza solvabilitatii si capacitatii de plata se abordeaza deoarece sunt elemente ale lichiditatii unei intreprinderi, prin care se evidentiaza proprietatea ce o are partea materiala a capitalului de a se transforma in bani.

Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).

1.3 Etapele activitatii practice de analiza diagnostic

Etapele-cadru ale unei analize diagnostic corecte si eficiente sunt urmatoarele:

Etapa 1.-Pregatirea analizei-diagnostic.

Etapa 2.- Analiza-evaluare.

Etapa 3.- Postdiagnosticul .

Etapa 1 - Pregatirea analizei- diagnostic.Aceasta etapa este extrem de importanta in economia realizarii (elaborarii) studiului de diagnosticare intrucat creeaza permisele necesare pentru un demers stiintific laborios in care sunt "prinse" firma si componentele sale procesuale si structurale.

In ordine cronologica, in aceasta etapa se considera urmatoarele activitati:

definirea problemelor si a obiectivelor de urmarit prin analiza-diagnostic;

formarea echipei de analiza in care, pe langa analistii-consultanti externi sunt inclusi si specialisti din cadrul fiecarui subsistem analizat;

stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de materiale auxiliare (agende,chestionare etc.);

- efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date

- stabilirea planului concret de actiune.

O alta problema consta in alegerea datelor de referinta. Ca si in medicina, stabilirea unui diagnostic se face in raport cu anumite date de referinta, ce arata care trebuie sa fie starea normala a activitatii organizatiei. Principalele elemente de referinta ce trebuie luate in considerare in cadrul analizei se refera la urmatoarele aspecte:

realizarile perioadei anterioare;

performantele concurentei;

realizarile pe plan mondial;

cerintele si principiile managementului si ale altor stiinte pentru domeniul investigat;

tendintele previzionate pentru perioada urmatoare.

Aceasta prima etapa se incheie cu elaborarea unui grafic al actiunii si cu obtinerea acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru, termenele, persoanele implicate etc.

Etapa 2- Analiza-evaluare. Contine o serie de investigatii analitice finalizate printr-un studiu-raport de diagnostic, care cuprinde planul de masuri si solutile propuse.

Analiza documentelor si a informatiilor disponibile permite cunoasterea detaliata si precisa a functionarii sistemului, institutiei sau societatii, precum si a starii acestora.

Pentru culegerea, inregistrarea si sistematizarea datelor si informatiilor referitoare la situatia economico-financiara si manageriala a organizatiei se apeleaza frecvent la metode si tehnici specifice precum:

chestionarul;

interviul;

observarea directa;

studiul documentelor informationale;

fisele de (auto) evaluare.

Chestionarul este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai clare, care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Aceasta cuprinde un ansamblu de intrebari logice, generate de obiectivul urmarit ("legea lui Parteo este valabila si in acest domeniu; 20% din intrebari sa acopere 80% din problemele investigate" ); Pentru un rezultat cat mai veridic al chestionarii trebuie sa se aplice aceasta metoda de culegere a datelor pe un esantion cat mai reprezentativ, care sa raspunda intrebarilor cu seriozitate si rsponsabilitate.

Interviul, la randul sau, este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor pe baza unei discutii intre doi parteneri, gen intrebari, iar cel de-al doilea (persoana intervievata) raspunde. De asemenea, persoana care intervieveaza ar fi de preferat sa aiba notiuni de psihologie sociala, iar intrebarile sa fie relevante pentru problematica studiului.

Observarea directa poate fi o metoda eficienta de recunoastere a sistemului managerial, a celui decizional, a punctelor forte sau a slabiciunilor unei societati, privind activitatea entitatii dintr-o pozitie obiectiva si evaluatoare.

Studiul documentelor informationale este o metoda de baza a diagnosticarii unei societati, deoarece intreaga activitate a entitatii este inregistrata si poate fi analizata. O prima "radiografie" a societatii este data tocmai de aceste documente care reglementeaza intreaga activitate a agentului economic studiat.

Fisele de evaluare (autoevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si, implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare, prin care se observa nivelul constientizat al functionalitatii societatii.

Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului (decizionale, informationale, metodologice si organizatorice), aceste documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste a posturilor si ocupantilor acestora, masuri in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.

Etapa 3 - Post-diagnostic[10]

In aceasta etapa se intreprind urmatoarele actiuni mai importante :

difuzarea studiului elaborat catre organele conducerii participative, catre conducerea de varf individuala si compartimentele vizate in studiu de analiza diagnostic;

discutarea si definitivarea studiului;

stabilirea prioritatilor in aplicarea diferitelor masuri preconizate;

intocmirea programului de aplicare a masurilor preconizate, cu precizarea termenelor si a responsabilitatilor;

aprobarea studiului definitivat si a programului de implementare a acestuia de catre organul investit cu competenta decizionala.

Aceasta etapa are in vedere implementarea solutiilor propuse si evaluarea rezultatelor, avand ca scop principal verificarea eficientei reale a solutiilor implementate.

CAPITOLUL II - DIAGNOSTICUL IN EVALUAREA INTREPRINDERII

2.1 Necesitatea si rolul in diagnosticarea intreprinderii

In mod particular, prin diagnosticarea unei firme, in vederea evaluarii, se urmareste cunoasterea tuturor laturilor activitatii acesteia, respectiv juridica, tehnica, resurse umane, financiar contabila etc. Precum si a punctelor forte si a punctelor slabe corespunzatoare fiecareia. Aceasta are ca scop exclusiv evidentierea parametrilor de operare ai intreprinderii, estimarea performantelor[11] si riscurilor activitatii viitoare, orice informatii care pot orienta judecata evaluatorului in fiecare dintre cele trei abordari prezentate.

In cadrul diagnosticului trebuie sa-si gaseasca raspuns probleme precum:

-piata pe care opereaza firma si pozitia trecuta si probabila pe aceasta piata;

-situatia juridica a acesteia si a proprietatii evaluate;

-potentialul uman si de management al intreprinderii;

-infrastructura tehnica pentru sustinerea activitatii de productie sau servicii;

-rezultatele obtinute si probabile ale intreprinderii.

In cadrul activitatii practice de evaluare a unei firme, diagnosticul trebuie sa furnizeze informatiile[12] necesare aprecierii situatiei trecute si prezente, care constituie o baza pentru estimarea elementelor si variabilelor cheie ce trebuie avute in vedere in cazul aplicarii diferitelor metode de evaluare. Intrucat evaluarea intreprinderii nu inseamna o aplicare mecanica a unor tehnici, ci presupune o apreciere profunda a performantelor intreprinderii, echipa de evaluare trebuie sa opereze cu parametri considerati normali pentru mediul de activitate al intreprinderii evaluate si la momentul efectuarii evaluarii.Pornind de la sintagma ,potrivit careia evaluarea performantei consta in masurarea rezultatelor obtinute, cu scopul de a desfasura in mod corespunzator demersul de indeplinire a unui obiectiv fixat.

O problema importanta in realizarea diagnosticului o reprezinta asigurarea informatiilor ce vor fi analizate. In acest sens, in literatura de specialitate se insista pe necesitatea ca evaluatorul sa verifice acuratetea si credibilitatea surselor de informatii, iar judecata finala a valorii sa includa acest aspect important prin intermediul unei analize a gradului de credibilitate si relevanta al tuturor institutiilor care au stat la baza aplicarii fiecarei metode.Astfel, se poate spune ca diagnosticul reprezinta un instrument de validare a acitivitatii desfasurate, constand in masurarea rezultatelor obtinute in raport cu obiectivele propuse.

2.2 Diagnosticul intreprinderii-etapa premergatoare evaluarii

Diagnosticul, mai ales cel intern , este un instrument permanent de supraveghere si control al activitatii firmei[14]. Componenta a activitatii de evaluare, diagnosticul propune evidentierea intr-o maniera cat mai corecta si completa a punctelor forte si a punctelor slabe ale intreprinderii. Elaborarea strategiei firmei se fundamenteaza in aproape toate cazurile pe o profunda analiza a tuturor componentelor ce concura la desfasurarea activitatii intreprinderii. Pe baza diagnosticului se pot identifica elementele care vor determina cresterea valorii firmei (crearea de valoare economica) sau, dimpotriva, scaderea acesteia. Practic, nu se poate realiza o prognoza a evolutiei firmei fara a cunoaste situatia actuala a acesteia, de un diagnostic pertinent. Nici macar metodele patrimoniale nu se pot aplica in bune conditii fara a parcurge aceasta etapa, toate acestea conducand la concluzia necesitatii elaborarii diagnosticului global al intreprinderii.

Activitatea de diagnosticare nu se rezuma numai la anumite componente ale firmei, incercand sa dea o imagine cat mai fidela acesteia, in ansamblu sau. Concret, diagnosticul intreprinderii cuprinde cel putin urmatoarele componente:

-diagnosticul juridic;

-diagnosticul tehnologic( de exploatare);

-diagnosticul gestiunii resurselor umane;

-diagnosticul financiar;

-sinteza diagnosticelor evaluarii.

Diagnosticul juridic are drept scop formularea de concluzii pertinente asupra aspectelor juridico-legale privind activitatea firmei sau a activului de evaluat. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor spe­cifice in urmatoarele domenii:

Dreptul comercial. In acest domeniu se verifica: con­tractul de societate, statutul si modificarile ulterioare in­fiintarii, registrul adunarii generale a actionarilor (aso­ciatilor), registrul actionarilor, registrul actiunilor, con­tractele de vanzare-cumparare, de inchiriere, contracte­le de locatie de gestiune (o varianta a contractului de in­chiriere), cele de concesiune etc.

Dreptul civil Se analizeaza si se verifica actele si contractele privind dreptul de proprietate asupra constructiilor, situatia juridica a terenurilor,situatia imobilizarilor financiare,situatia imprumuturilor primite,a garantiilor constituite,exitenta creditelor nerambursate,situatia asigurarii societatii prin efectul legii.

Dreptul fiscal. In acest domeniu se verifica inregistrarea intreprinderii la organele abilitate de administratie financiara,,daca s-au achitat obligatiile legale datorate (impo­zite, taxe, contributii etc),situatia platilor restante comparativ cu termenele exigibile,ultimul control fiscal si rezultatele sale.

Dreptul muncii. Se verifica si se analizeaza existenta contractelor colective si individuale de munca, a regula­mentului de ordine interioara etc.

Dreptul mediului, Se evidentiaza faptul daca activi­tatea firmei evaluate se desfasoara in cadrul impus de legislatia de mediu, daca are un studiu de impact, daca au fost obtinute autorizatiile de mediu, daca sunt litigii cu alte intreprinderi ori cu autoritatile si daca astfel se creeaza obligatia decontaminarii sau a platii unor daune interse de catre noul proprietar.

Diagnosticul tehnic presupune o analiza detaliata de catre evaluatorii care au calitatea de experti tehnici a factorilor tehnici de productie, a tehnologiilor de fabri­catie a produselor, precum si a organizarii productiei si a muncii

Astfel, in legatura cu activele fixe incluse in patriomoniul societatii comerciale, precum si a celor pe care le foloseste fara a fi proprietatea ei, evaluatorii trebuie sa se pronunte cu privire la:

-gradul de uzura fizica a activelor fi­xe[17];

-gradul de reinnoire a activelor fixe

In vederea efectuarii evaluarii, in special prin meto­de patrimoniale, in sinteza diagnosticului tehnic, speci­alistii trebuie sa se pronunte asupra modificarilor care vor fi efectuate pornind de la ultimul bilant incheiat si care urmeaza a fi folosit in evaluare.

Diagnosticul resurselor umane si al managementului firmei urmareste cu­noasterea resurselor umane din punct de vedere al evo­lutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor, precum si al echipei de conducere a intreprinderii.Diagnosticul resurselor umane poate pune in evidenta aspecte pozitive sau negative neasteptate,ce ar putea afecta calculele de estimare a valorii firmei.[18]

In ceea ce priveste conducerea intreprinderii evaluate, in cadrul diagnosticului se prezinta : 

echipa de conducere (nume, prenume, functia, vars­te, experienta in domeniu etc);

baza legala in virtutea careia isi exercita preroga­tivele functiei;

pozitia echipei de conducere fata de actionarii fir­mei, banci, administratia financiara etc;

referiri si aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu dereglarea autoritatii, colegial, centralizat, descentralizat etc);

In finalul acestui diagnostic evaluatorul formuleaza punctele forte si punctele slabe ale managementului firmei.

Diagnosticul financiar furnizeaza un ansamblu de concepte,tehnici si metode care permit tratarea informatiilor interne si externe,interpretarea acestora,emiterea unor judecati de valoare si aprecieri asupra activitatii intreprinderii ,in vederea formularii unor recomandari pertinente privind evolutia acesteia,nivelul si calitatea performantelor,gradul de risc intr-un mediu concurential extrem de dinamic.

Sinteza diagnosticelor evaluarii. In urma studierii atente a diagnosticelor sant evidentiate punctele ,,forte'' si punctele ,,slabe'' ale intreprinderii.

2.3 Analiza si obiectivele diagnosticului financiar

Diagnosticul financiar, componenta a diagnosticului global, are ca obiect stabilirea capacitatii de profit a intreprinderii, starea echilibrului financiar, a lichiditatii financiare, capacitatii de autofinantare, totalul veniturilor si al cheltuielilor.

Obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite, in functie de subiectul care il evalueaza, acordandu-se atentie unui aspect sau altuia, care sa surprinda situatia financiara a intreprinderii dupa scopurile urmarite. Obiectivele diagnosticului financiar au fost sintetizate in tabelul urmator urmator:

Tabelul nr.2.1 Obiectivele diagnosticului financiar .

Diagnosticul financiar al actionarilor. In calitate de coproprietari, actionarii urmaresc ca evaluarea diagnosticului sa le permita adoptarea unor decizii pertinente privind vanzarea sau pastrarea actiunilor de care dispun.

Diagnosticul financiar al conducatorilor intreprinderii. Spre deosebire de actionari, managerii intreprinderii detin multiple informatii economico-financiare, iar diagnosticul lor urmareste descoperirea unor eventuale dezechilibre financiare, in scopul depistarii cauzelor si luarii masurilor necesare.

Diagnosticul financiar al creantierilor se bazeaza pe indicatorii care permit evaluarea capacitatii de plata a debitorilor, capacitatea lor de a rambursa datoriile si de a plati dobanzile. In mod deosebit, ei urmaresc stabilirea dignosticului financiar pe baza indicatorilor care marcheaza riscul de faliment si insolvabilitate.

Daca in mod traditional analiza financiara se concentreaza pe calculul si analiza indicatorilor de solvabilitate, echilibru si performanta, perceptia moderna este aceea de a integra, pe langa conceptele amintite si articularea diagnosticului financiar si a concluziilor acestuia cu diagnosticul strategic, comercial, tehnologic, social sau organizational.

Pentru aceasta procesul va demara cu studiul documentelor finale de sinteza intocmite periodic de agentul economic, incepandu-se cu analiza dinamicii si structurii patrimoniale. Obiectivul principal al acesteia din urma este:

- pe de-o parte reliefarea mutatiilor calitative survenite in resurse si alocarile lor la nivelul firmei, cu ajutorul abaterilor absolute si

- pe de alta parte studierea in structura a elementelor de activ si pasiv bilantier[21], prin intermediul metodei ratelor

In acest sens,putem aprecia ca diagnosticul financiar este un demers experimental a carui derulare variaza dupa cum analistul urmareste obiective strict definite sau abordeaza diagnosticul intr-o maniera extensiva. Analistul utilizeaza anumite rate sau o gama de rate in demersul sau. Ele pot fi grupate astefel:

-rate de structura;-rate de gestiune;-rate de echilibru;-rate de eficienta.

In concluzie, diagnosticul financiar, rezultat al unui proces de evaluare a potentialului financiar al unei intreprinderi, exprima starea sa de sanatate economico-financiara, care sa permita formularea unor concluzii cu privire la rentabilitate si randamentul capitalului, echilibrul financiar si eficienta folosirii resurselor sale.[23]

CAPITOLUL III - PREZENTAREA S.C. OILOL S. A.

3.1. Obiectul de activitate al societatii

Societatea comerciala "OILOL S.A" este o intreprindere de dimensiuni foarte mari, infiintata in anul 1997 prin O.U.G numarul 49 din 15 septembrie 1997, prin reorganizarea REGIEI AUTONOME A PETROLULUI OILOL S.A. BUCURESTI, care se desfiinteaza.

Societatea OILOL S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate comerciala pe actiuni. Sediul societatii este in Romania, municipiul Bucuresti, Calea Dorobantilor numarul 239, sector 1 si este inmatriculata in Registrul Comertului Bucuresti sub numarul J40/8302/1997, avand codul unic de inregistrare.1590082.

Pe data de 23 iulie 2004, OMV Austria, grupul lider de petrol si gaze din Europa Centrala si de Est, a achizitionat 51% din actiunile OILOL, tranzactia fiind incheiata in decembrie 2004. Capitalul social al OILOL S.A. la 31 decembrie 2007 era in suma de 5.664.108.335 RON .

Tabelul.3.1(date nominale)

Fig. 3.1 Structura actionariatului dupa privatizare

OILOL respecta principiul "o actiune, un vot, un dividend". Nu exista actiuni fara drept de vot, actiuni care sa confere dreptul la mai multe voturi sau actiuni privilegiate, iar actionarii ce

detin cel putin 5% din capitalul social pot solicita convocarea Adunarii Generale a Actionarilor.

Societatea are ca obiect principal de activitate explorarea si exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale,conform clasificari CAEN-1110. In afara obiectului principal de activitate, societatea desfasoara si urmatoarele activitati:

In afara obiectului principal de activitate, societatea desfasoara si urmatoarele activitati:

○ transportul si comercializarea titeiului si gazelor naturale prin retele proprii de distributie;

○ forajul sondelor;

○ rafinarea titeiului;

○ distributie, transport, depozitare, comercializare, bunkeraj nave si aprovizionare aeronave cu produse petroliere;

○ comercializarea cu ridicata si cu amanuntul, de marfuri si produse diverse;

○ cercetare-proiectare;

○ lucrari de constructii-montaj, intretinere si reparatii utilaje, scule si echipamente;

○ lucrari de interventii, punere in productie si reparatii sonde;

○ investigatii geologice si geofizice;

○ lucrari si tehnologii specifice;

○ importul si exportul de titei, produse petroliere, petrochimice si chimice, utilaje, echipamente si tehnologii specifice;

○ import-export produse explozibile;

○ colaborare economica, tehnico-stiintifica si executare de lucrari in strainatate in domeniul sau de activitate;

○ aprovizionare tehnico-materiala, transport propriu auto, naval si aerian, de persoane si materiale pentru operatiuni tehnologice si lucrari specifice;

○ activitate medicala si sociala pentru salariatii proprii si terte persoane.

Sfera de activitate a SC OILOL SA cuprinde potofoliul^[25] de produse(ANEXA1) pe care le comercializeaza -petroliere, chimice organice si anorganice, macromoleculare, din productie proprie,serviciile (spalare auto, servicii apa-aer-aspiratie auto, schimb ulei, activitati de alimentatie publica fast food,bar, restaurant) activitati (hotel, motel).Compania intretine activitati si pe plan international in Ungaria, Moldova, Kazahstan si Iran si va demara operatiuni in Bulgaria, Serbia si Muntenegru.

Majoritatea produselor petroliere rafinate sunt vandute pe piata interna si intra in concurenta cu produsele promovate si comercializate de companiile private, interne si companii internationale de mari dimensiuni, precum Shell, MOLL, LUKOIL si Agip.Unii clienti de mari dimensiuni, cumpara produse rafinate de la poarta rafinariilor insa majoritatea produselor rafinate procesate in Rafinariile OILOL sunt vandute prin reteaua proprie de distributie detinuta de OILOL.

Activitatea OILOL este organizata in trei segmente

-Explorare si Productie,

-Rafinare si Petrochimice,

-Marketing.

3.2 Modul de organizare si conducere a societatii

Pentru personalul de la nivelul managementului de top, atributiile si responsabilitatile acestuia sunt descrise in Statutul societatii, astfel:

● Adunarea Generala a Actionarilor are urmatoarele competente, atributii si functii:

○ discuta,aproba sau modifica situatiile financiare anuale dupa analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie, ale auditorului financiar si ale Comisiei de Cenzori;

○ repartizeaza profitul si stabileste dividendele;

○ alege membrii Consiliului de Administratie, ai Comisiei de Cenzori si auditorul financiar si ii revoca din functie;

○ ia hotarari cu privire la schimbarea formei juridice e societatii, modificarea obiectului de activitate a acesteia, modificarea capitalului social al societatii,etc.

● Atributiile Consiliului de Administratie sunt urmatoarele:

○ aproba deschiderea de unitati teritoriale (sucursale, agentii, reprezentante);

○ aproba mutarea sediului societatii;

○ aproba incheierea de contracte de inchiriere importante (luarea sau darea cu chirie);

○ stabileste politica de marketing;

○ aproba regulamentele interne ale Consiliului de Administratie, ale Comitetului Executiv si alte acte de organizare interna;

○ adoptarea oricarei alte decizii cu privire la administrarea Societatii sau la o chestiune delegata de catre adunarea generala ,etc.

● Comitetul Executiv are urmatoarele atributii si raspunderi:

○ propune Comitetului Executiv strategia si politicile de dezvoltare pentru respectivul departament operational si implementeaza decizia Comitetului Executiv in acest sens;

○ incheie acte juridice cu tertii in numele si pe seama societatii;

○ angajeaza si concediaza, stabileste sarcinile si responsabilitatile personalului societatii incadrat in departamentul respectiv;

○ aproba operatiunile de plata, in limitele competentelor legale sau delegate;

○ aproba operatiile referitoare la vanzarea sau cumpararea de bunuri si servicii, in limitele competentelor legale sau delegate;

● Directorul general al 'OILOL S.A' Bucuresti indeplineste urmatoarele atributii:

 ○ aplica strategia si politicile de dezvoltare ale societatii comerciale, stabilite de Consiliul de administratie;

○ negociaza, in conditiile legii, contractele individuale de munca;
     ○ incheie acte juridice, in numele si pe seama societatii comerciale, in limitele imputernicirilor acordate de catre Consiliul de administratie;

○ stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii comerciale, pe compartimente;

○ aproba operatiunile de cumparare si de vanzare de bunuri, potrivit competentelor legale.

Pentru personalul de executie, sarcinile, competentele si responsabilitatile acestora sunt trecute in fisele fiecarui post.

Organizarea structurala a OILOL este evidentiata in documentele organizatorice din cadrul societatii(ANEXA 2).Organigrama este piramidala,specifica unei structuri organizatorice de tip ierahic-functional.Din organigrama societatii reies urmatoarele niveluri de conducere:

nivelul 2: Conducerea tactica(specializata pe functiuni),reprezentata de:

-managerul adjunct;

-managerul financiar;

-managerul compartimentului de extractie si prelucrare;

-managerul de servicii(E&P);

-managerul compartimentului de rafinare;

-managerului compartimentului de marketing.

nivelul 3 Conducerea functionala ,reprezentata de directorii de departamente,sefii de sectie,de servicii, de birouri,etc.

Organigrama companiei OILOL(ANEXA3) arata modul in care este structurata conducerea, precum si cele mai importante si mai dezvoltate compartimente. Oamenii cheie in structura si functionalitatea societatii sunt Directorul General, Directorul Financiar, precum si membrii Directoratului. Acestia au in subordine sefii de compartimente, care fac legatura intre structura superioara si angajatii respectivului departament. Fiecare dintre cei peste 26.000 de angajati ai OILOL isi cunoaste indatoririle si duce fiecare sarcina la bun sfarsit. La randul sau, fiecare departament are o "miniorganigrama", dupa care se conduce. Fiecare compartiment are atributiunile sale, bine stabilite, iar toate aceste elemente alaturate formeaza imaginea unei companii dezvolatate, ale carei elemente conlucreaza armonios.

Structura de conducere^[27]

Compania OILOL are stuctura si o echipa manageriala formata din cei mai buni manageri, toti avand o pregatire temeinica si experienta in domeniu.

Consiliul de Supraveghere este format din noua persoane numite in functie pentru doi ani de catre Adunarea Generala a Actionarilor. Membrii acestuia poseda o experienta relevanta in mai multe domenii. Intre anii 2007-2009, componenta acestui consiliu va fi: Wolfgang Ruttenstorfer, Gerhard Roiss, David C. Davies ,Helmut Langanger, Werner Auli, Paul Victor Dobre, Kevin E. Bortz , Emanoil Negut, Cristian Marian Olteanu. Regulamentul  intern al Consiliul de Supraveghere stipuleaza responsabilitatile si procedurile acestuia, documentatia scrisa fiind transmisa la timp, cu cel putin o saptamana inainte de intalnire. Se considera cvorum indeplinit daca toti membrii Consiliului de Supraveghere  au fost invitati conform procedurii si daca cel putin 5 membri participa la intalnire.

Presedinte^[28] al Consiliului de Supraveghere si reprezentant OMV este Wolfgang Ruttenstorfer, care s-a nascut in 1950 si a inceput cariera la OMV in 1976, unde s-a asumat responsabilitatea pentru Dezvoltarea Strategica a Grupului. A obtinut doctoratul la Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor in 1997. De la 1 ianuarie 2002 este Director General si Presedinte al Directoratului. A fost ales in calitate de membru al Consiliului de Supraveghere OILOL in AGA din 17 aprilie 2007. Structura pe care o conduce, Consiliul de Supraveghere, este cel care numeste Directoratul si supervizeaza conduita in afaceri a conducerii.

Directoratul^[29] asigura conducerea companiei pe propria raspundere. Este organismul care reprezinta si conduce compania. Structura Directoratului:

-Mariana Gheorghe este Director General Executiv, responsabila cu Comunicarea Corporativa, Protectia Muncii, Sanatatii si Mediului (HSE), Resurse Umane Corporative. A absolvit Facultatea de Relatii Internationale la Academia de Studii Economice Bucuresti in 1979, Facultatea de Drept, Universitatea Bucuresti in 1989 si Finante Corporatiste la London Business School in 1995. Dupa privatizarea OILOL, a devenit Membra a Consiliului de Administratie al OILOL ca reprezentant BERD.

-Johann Pleininger, membru al Directoratului este responsabil pentru activitatea de Explorare si Productie. A urmat cursurile Colegiului Tehnic pentru Inginerie Mecanica si Economie din Viena.

Jeffrey Rinker, membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de Rafinare si Produse Petrochimice . A absolvit Facultatea de Inginerie Chimica si lucreaza in industria produselor petroliere si chimice de 16 ani.

-Gerald Kappes membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de Gaze Naturale, Energie & Produse chimice. A absolvit Dreptul la Universitatea "J.Kepler" din Linz, in 1986 si Economia Industriei la Universitatea "J.Kepler" in 1989. Din 2005 pana in 2007 a detinut functia de Manager al Diviziei de Aprovizionare in cadrul OMV Refining & Marketing GmbH, Vienna.

-Tamas Mayer, membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de Marketing. A obtinut diploma de Master la Universitatea de Studii Economice din Budapesta. A fost Director General al OMV Ungaria (1992-1998), Director General al OMV Bulgaria (1998-2002). Lucreaza in cadrul industriei de titei si gaze din 1992.

- Reinhard Pichler, membru al Directoratului si este Director Financiar,.A studiat la Colegiul Federal de Inginerie din Austria si la Universitatea de Studii Economice din Viena. A fost Director Adjunct al Controlling Group OMV (1996-2000),Vicepresedinte si Director Controlling Corporativ si Contabilitate incepand cu 2002.

-Siegfried Gugu, este membru al Directoratului, responsabil cu activitatea de Servicii E&P. -a obtinut Diploma de Master si Doctor in Ingineria Petrolului la Universitatea din Leoben. De cand s-a alaturat OMV, a detinut mai multe pozitii tehnice si manageriale in Austria, Marea Britanie (1995 - 1997) si Libia (2000 - 2004).

3.3 Piata de desfacere si mediul concurential

OILOL este cea mai mare companie petroliera din Romania si face parte din grupul OMV Aktiengesellschaft, care este cea mai mare companie industriala listata din Austria si este lider in industria de petrol si gaze din Europa Centrala, desfasurand activitati de rafinare si marketing in 13 tari.

Lider al pietei romanesti de distributie a carburantilor, OILOL detine cea mai extinsa retea de distributie in Romania cu aproximativ 600 benzinarii, situate in toate judetele tarii. Compania si-a consolidat pozitia pe piata regionala unde, in prezent, detine peste 200 de benzinarii in Moldova, Bulgaria si Serbia (inclusiv benzinariile OMV). In mai 2007, OILOL a achizitionat pachetele majoritare ale Shell Gas si Trans Gas Services, ca urmare a deciziei Shell de a renunta la afacerea cu gaz petrolier lichefiat (GPL).Pina in momentul achizitiei OILOL era prezent pe piata interna de GPL, in principal, prin propria retea de distributie butelii precum si prin participatiile de 44,47% in Shell Gas Romania (cel mai mare operator pe piata de distributie a buteliilor) si 20% in Trans Gas Services SRL, furnizor de propan din import. OILOL si-a consolidat pozitia de lider pe o piata estimata la 300-350 milioane de euro pe an.

OILOL ocupa o pozitie puternica pe piata interna. Din cele 2.600 de statii de distributie existente in Romania, 53% sunt statii independente, in timp ce 26% sunt detinute de OILOL. Trebuie mentionat ca aproape jumatate din statiile de distributie ale OILOL au fost modernizate si reconditionate recent.

Societatea OILOL intra in relatii directe, permanente si puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale. Agentii din mediul extern firmei care au o importanta deosebita pentru intreprindere sunt: furnizorii, clientii si concurentii.

Furnizorii

Pentru buna desfasurare a activitatii, compania OILOL intretine relatii comerciale, in calitate de furnizori de materiale si prestatori de servicii, cu importante societati comerciale cum sunt:

S.C. Distrigaz Sud S.A., S.C. Distrigaz Nord S.A,S.N.T.G.N. Transgaz S.A.,S.N.G.N.Romgaz S.A.S.C. Congaz S.A., AMROMCO Energy, L.LC. New York, S.C. Depomures S.A.,Rompetrol S.A., S.C. Polydelta S.A-Buc., S.C Mechel S.A. Tirgoviste,S.C. Romcarbon Buzau S.A., S.C. Metal Steel S.A. Roman, S.C. Compa Sibiu S.A., S.C Policolor S.A. Buc.,S.C. Carpatcement S.A. Buc.,S.C. Romradiatoare S.A. Brasov,S.C. Arteca S.A. Jilava, S.C. Luxten S.A. Buc., S.C. Upet S.A. Tirgoviste,etc.

Clientii

Clientii OILOL se impart in trei mari categorii ale comertului, respectiv:

-Comertul cu amanuntul, care comercializeaza produsele noastre direct catre consumatori;

-Comertul cu ridicata, care comercializeaza produsele noastre catre terte persoane

-Corporatii industriale, agricole, de transport, de taximetrie etc..

OILOL detine marca cea mai cunoscuta (86%), urmata de OMV si Shell. Peste 65% din conducatorii auto din Romania sunt clienti ocazionali ai OILOL (au alimentat cel putin o data pe an de la OILOL) si peste 45% sunt clienti fideli. 20% din clientii OILOL folosesc de asemenea magazinele OILOL din statiile de benzina.

Concurentii

In ceea ce priveste distributia si comercializarea produselor petroliere, OILOL este lider de piata avand un numar de 618 statii de benzina(ANEXA4), cu o cota de piata pe sectorul retail de 32% si 30% pe sectorul en-gros. Dupa OILOL, urmatorii competitori sunt Lukoil si Rompetrol, care au realizat investitii semnificative in retele de distributie incepand cu anul 2004, urmate de Mol si Agip care au investit si ele sume considerabile creandu-si propriile retele de benzinarii in aproape toate regiunile tarii. La acestea se adauga o serie de benzinarii mai mici in diferite zone ale tarii.

Datorita pozitiei sale, OILOL este in mod clar cea care stabileste preturile pe aceasta piata, cei mai multi dintre concurentii sai ajustandu-si preturile la acelasi nivel, Lukoil fiind singurul care se afla in mod constant sub nivelul OILOL, OMV si MOL aflandu-se deasupra OILOL in ceea ce priveste nivelul preturilor.

Pe plan national, OILOL are ca rival compania Rompetrol^[30], desi intre cele doua companii exista intelegeri de schimburi de produse petroliere, menite a fi de folos ambelor. In acest sens prin intermediul indicatorului cota de piata relativa am aflat pentru 2006 si 2007 cota de piata pe care a detinut-o OILOL fata de Rompetrol.

C_rel=CA/CA_c*100, unde CA_c este cifra de afaceri a concurentei.

pentru anul 2006: C_rel=13.078/11.376*100=114,96

pentru anul 2007: C_rel=12.284/ 11.564*100=106,22

Alt rival important pe piata GPL este Rubis^[31], un operator international din industria petroliera cu sediul la Paris, specializat in sectorul downstream si cu o experienta semnificativa in domeniul GPL.

Intr-un mediu concurential acerb, grupul si compania-mama OMV din Austria cauta noi surse pentru a acoperi cererea de energie in crestere in Europa de Est si in Balcani, urmarind sa evite pierderea clientilor in favoarea concurentilor din regiune OILOL analizeaza in mod continuu mediul concurential, precum si balanta pietelor de desfacere, si incearca prin diferite parghii si politici sa ramana lider pe piata, sau sa castige pozitii cat mai avantajoase.

CAPITOLUL IV- ANALİZA DİAGNOSTİC LA S.C. OILOL S.A

4.1. Diagnosticul juridic

Pentru a realiza analiza diagnostic la societatea OILOL S.A.. mi s-au pus la dispozitie documentele de constituire ale societatii, documentele de inregistrare fiscala, procesele verbale ale Adunarii Generale a Asociatilor si ale Consiliului de Aadministratie, actele care constata dreptul de proprietate asupra cladirilor si mijloacelor fixe, contractele colective si individuale de munca, procesele verbale ale diferitelor organe competente de control (Garda Financiara, İnspectoratul teritorial de munca al Municipiului Bucuresti, Garda de mediu, etc.). In urma verificarii acestor documente am constatat urmatoarele:

Legalitatea infiintarii si functionarii societatii comerciale. Societatea OILOL S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate comerciala pe actiuni. Societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile legilor statului Roman si cu statutul propriu. Societetea dispune de toate avizele necesare functionarii firmei, avize eliberate cu ocazia infiintarii societatii si cele reinnoite anual conform legilor in vigoare.

Dreptul muncii Salariatii societatii fac parte dintr-un sindicat organizat la nivel de societate compus din sefii de sindicate ai fiecarei sucursale de productie alesi prin supunere la vot din 4 in 4 ani . Acesti sefi de sindicate sunt imputerniciti de catre salariati sa ii reprezinte in cadrul sedintelor de negociere anuala a contractelor colective de munca in care sunt prevazute drepturile si obligatiile salariatilor fata de firma. Evidenta personalului si statele de plata sunt intocmite la zi.Nu s-au inregistrat conflicte de munca, conducerea societatii onorandu-si obligatiile asumate prin contractul colectiv de munca. S-au incheiat contracte individuale de munca pe baza contractului colectiv negociat de sindicat. Nu s-au inregistrat contestatii si nici litigii in instantele judecatoresti intre angajati si administratia firmei.

Dreptul fiscal. Societatea si-a onorat toate obligatiile fiscale. Pentru intarzierile mici aparute, virindu-se la stat penalitatile cuvenite.

Dreptul mediului. O problema fundamentala pe care OILOL nu o poate ignora, este cea a mediului inconjurator si a poluarii acestuia. Compania petroliera SC OILOL SA, a fost amendata in mai multe randuri pe parcursul anului 2006, de Comisariatul Judetean al Garzii Nationale de Mediu pentru poluarea solului, datorita faptului ca reprezentantii autoritatii de mediu au gasit scurgeri de hidrocarburi pe sol din rezervoare ce apartin OILOL-OMV. Amenzile primite de OILOL insumeaza peste un miliard de lei vechi. Incepand cu anul 2007, OILOL pune un mare accent pe protectia mediului,in vederea aceasta s-a implementat conceptul de eliminare a depozitelor de deseuri periculoase si au fost contractate servicii corespunzatoare de tratare,ale unor firme specializate,modernizarea rezervoarelor de benzina din rafinarii.Societatea este verificata periodic de Agentia pentru Protectia Mediului,in urma controalelor efectuate compania a indeplinit toate cerintele legale si a primit autorizarea de functionare.

Dreptul civil. In prezent, OILOL detine titluri de proprietate pentru mai mult de jumatate din imobilele pe care isi desfasoara activitatea. Celelalte imobile, pentru care nu s-au obtinut inca titluri de proprietate, nu sunt implicate in eventuale solicitari de retrocedare; pentru ele au fost deja demarate procedurile legale de obtinere a titlurilor de proprietate, acestea fiind in diverse stadii procedurale. Cele trei combinate petrochimice care apartin OILOL - Petrobrazi, Arpechim si Doljchim - pentru terenurile aferente acestora s-au obtinut titluri de proprietate. OILOL este o societate comerciala care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legislatia romana in vigoare, care stipuleaza clar ca bogatiile subsolului apartin statului, legislatie care include si Legea Petrolului.

Societatea are incheiate cu statul roman, prin ANRM, contracte de concesiune pentru zacamintele pe care le exploateaza, iar,in baza acestora, investeste pentru dezvoltarea productiei si plateste taxele si impozitele datorate. OILOL este o companie stabila, puternica, in plina dezvoltare.

Dreptul commercial. S.C. OILOL S.A. isi deruleaza activitatea comerciala pe baza de contracte economice incheiate anual si pe baza de comenzi. Atat aprovizionarea de la furnizori cat si distributia marfurilor se face in baza acestor contracte, respectandu-se termenele si conditiile de livrare si plata stipulate in acestea. Societatea are in derulare credite bancare pe temen scurt ,cu perioada de scadenta sub un an. Societatea comerciala nu are plati restante si nici datorii imposibil de platit.

Litigii.Societatea nu are actiuni juridice in curs.

Concluzia diagnosticului juridic:

Puncte forte:

firma isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile legilor statului Roman si cu statutul propriu;

relatiile cu furnizorii si clientii se deruleaza conform prevederilor legale in baza contractelor si comenzilor incheiate;

contracte sigure de lunga durata cu furnizorii externi, principali furnizori ai firmei;

in privinta personalului amintesc existenta contractelor individuale si colective de munca ;

nu exista conflicte de munca intre angajati si societate;

plata la zi a datoriilor salariale;

nu sunt inregistrate amenzi sau penalitati fiscale;

aviz favorabil pentru desfasurarea activitatii, eliberat de Agentia pentru Protectia Mediului ;

dreptul de proprietate asupra cladirilor si asupra activelor imobilizate .

4.2. Diagnosticul resurselor materiale

Dotarea tehnica

Pentru desfasurarea activitatii sale S.C. OILOL S.A., dispune de mijloace fixe in valoare totala 10.868 de RON. Compania are in structura sa doua rafinarii ('Petrobrazi' si 'Arpechim'), un combinat chimic ('Doljchim'), mai multe sucursale de distributie a produselor petroliere, o sucursala de transport al produselor petroliere ('Transpeco' ), precum si sucursale de cercetare-proiectare si informatica. Societatea OILOL asigura circa 50% din necesarul intern de produse petroliere si circa 40% din necesarul de gaze naturale. Rezervele de hidrocarburi ale companiei se afla in proportie de 95% in Romania, restul de 5% fiind reprezentat de zacamintele din Rusia si Kazahstan. OILOL este prezent si pe piata de GPL din Romania,in anul 2007 a achizitionat Shell Gas Romania consolizandu-si pozitia pe piata GPL.Livrarea produselor proprii se realizeaza prin intermediul celor 550 de statii de distributie din Romania .

Preluand in anul 2007 societatea OILOLservice, OILOL a preluat totalitatea utilajelor, platformelor, cladirilor etc. acesteia, dezvoltandu-si astfel baza materiala si tehnologica.

Mai mult, achizitionarea activitatilor de servicii petroliere OILOLservice permite controlul, in mod direct, a modernizarii acestei activitati si imbunatatirea calitatii si eficientei operatiunilor cu impact direct asupra reducerii costurilor de productie, precum si cresterii productiei.

OILOL detine in Romania licente de explorare pentru 17 locatii onshore si 2 locatii offshore,cu suprafata totala de 59.450 km2. Instalatii de foraj active in 2007 au fost 22 ,fata de 2006 cand au fost numai trei.

Deasemenea compania mai detine 8 sonde in Kazakhstan, licente de explorare in Rusia,in regiunea Saratov 9, iar in regiunea Komi 2.

OILOL face investitii in domeniu Explorare si Productie care au la baza strategia de explorare bazata pe aplicarea noii tehnologii seismice 3D pe o scara larga. In 2007 au fost incepute un numar de opt prospectiuni seismice 3D, achizitionandu-se 834 km² de seismica 3D onshore si 23 sonde de explorare si evaluare care au fost realizate pe baza noii tehnologii.

Din tabelul urmator reies valorile categorilor de active corporale, la sfarsitul anului 2007

Tabelul nr.3.1 (date nominale)^[32]

Productia totala a companiei este de aproximativ 197.000 bep/zi, iar rezervele dovedite sunt de aproximativ 894 mil bep.In anul 2007 productia totala de titei de gaze a companiei a atins nivelul de 72 mil bep. Dispune de o capacitate maxima de rafinare de 8 mil tone/an si opereaza 807 statii de distributie in Romania, Bulgaria, Republica Moldoldova si Serbia.

Starea mijloacelor fixe din dotarea intreprinderii. In urma tehnologizarilor, rafinariile OILOL produc in prezent combustilibili la standardele Euro IV si au capacitatea de a produce o cantitate suficienta de combustibili Euro V (10ppm) pentru a satisface cererea de pe piata locala, in conformitate cu specificatiile UE si cu cerintele pietei. La sfarsitul anului 2007 un numar de 2.112 sonde au fost renovate. Performantele acestora sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punandu-si amprenta asupra calitatii produselor si serviciilor livrate."

Aspecte ecologice

Compania face eforturi si in ceea ce priveste mediul inconjurator, modernizand rezervoarele de benzina din rafinarii, cu scopul reducerii emisiilor de compusi organici volatili, precum si a cuptoarelor, prin dotarea cu arzatoare care genereaza emisii reduse de oxizi de azot, lucrari de remedierea solului si imbunatatirea infrastructurii de la Petrobrazi, cresterea capacitatii de aerare a instalatiilor de tratare a apelor reziduale din Arpechim si Doljchim, dar si instalarea sistemelor de protectie la supra-umplere a rezervoarelor.

Analiza SWOT in domeniul resurselor materiale:

puncte forte

tehnologizarea recenta

capacitate proprie de explorare, productie si distributie

retea diversificata (nationala si internationala) de distributie

capacitate de a asigura activitati de servicii petroliere

continua asigurare cu licente de explorare in mediu international (sant 19)

programe de modernizare si relansare a tehnologiei de adancime

crearea de produse competitive si la standarde UE

puncte slabe

costuri ridicate de achizitionare a noilor tehnologii

tehnologizarea necesita personal calificat

transfer de resurse catre pietele de explorare intenationale.

4.3 Diagnosticul resurselor umane

In orice activitate economica principala preocupare este reprezentata de resursele umane, deoarece acestea sunt premisa profitului si a unei activitati durabile. Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum si ca structura, dar si calitativ, ca eficienta a muncii depuse. Compania OILOL, avand activitatii in diverse domenii, si fiind cea mai mare companie petroliera din Romania, a avut mereu nevoie de un numar ridicat de angajati, foarte bine pregatiti. Insa, in ultimii ani, pe fondul privatizarii, a tehnologizarii si a preluarilor altor companii, numarul angajatilor OILOL a suferit modificari substantiale. Procesul de reorganizare din OILOL, inceput in 2004, a continuat pe tot parcursul anului 2007, asigurandu-se o tranzitie usoara pentru toate partile implicate, in special pentru angajati.Reducerea personalului din ultimii a urmarit trendul descrescator al productiei,incercandu-se totodata mentinerea unui climat social optim si evitarea unor conflicte cu angajatii. Pentru a evidentia acest lucru voi prezenta in tabelul urmator evolutia angajatilor OILOL pe sectoarele de activitate in perioada 2005-2007.

Tabelul nr. 3.2(date nominale)

Dimensiunea, structura si comportamentul potentialului uman

Programul de restructurare a modificat structura angajatilor in functie de nivelul de educatie, in special in ceea ce priveste categoria absolventilor de scoala generala care a inregistrat o scadere, in special din cauza externalizarii activitatilor auxiliare (intretinere, reparatii si transport). Majoritatea angajatilor sunt absolventi cu studii medii respectiv 61%, absolventi de universitate reprezinta 27%, iar care au absolvit scoala generala 11%. Externalizarea a condus, de asemenea, si la modificarea structurii personalului pe categorii profesionale determinand o reducere semnificativa a numarului de muncitori.

Structura personalului in functie de virsta s-a schimbat in decursul ultimilor ani, in special in ceea ce priveste personalul cu virste peste 50 de ani. Virsta medie a angajatilor companiei s-a mentinut in jurul virstei de 37 ani cu toate ca numarul de angajati a scazut continuu in ultimii 3 ani. In privinta compartimentului resurselor umane vom analiza urmatoarele aspecte:

Unul dintre obiectivele majore este finalizarea negocierii Contractului Colectiv de Munca, a planului social si dezvoltarea structurilor pentru asistenta de plasament,introducerea unui nou sistem salarial pentru management, dezvoltarea unei organizari a instruirilor si a unei filosofii moderne privind resursele umane, modificarea contractelor de munca dupa standardele vestice si dezvoltarea unor programe de lucru sunt, de asemenea, considerate prioritati.

Pregatirea profesionala a angajatilor se realizeaza fie in cadrul companiei, fie in colaborare cu institutii educationale de profil de stat (licee de Petrol si Gaze, Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti), sau in cazul angajatiilor administrativi de diverse institutii particulare.

Departamentul de resurse umane a desfasurat in 2007 proiectul privind Managementul Performantei - Sistemul de Performanta si Dezvoltare (PDS) - acesta se va pregati pentru lansare in 2008 fiind un instrument strategic de imbunatatire a eficacitatii individuale si organizationale, pentru indeplinirea obiectivelor companiei. PDS va fi un proces continuu, care solicita definirea clara a performantei, implica feedback periodic, instruire, precum si recunoasterea imbunatatirilor si a contributiilor realizate.

-protectia sociala din perspectiva asigurarii conditiilor pentru realizarea ei (cantina, crese, transport). Din acest punct de vedere intreprinderea asigura transportul angajatilor prin parcul de masini propriu, achitand contravaloarea benzinei daca personalul se deplaseaza cu autoturismul propriu sau achitand abonamentul pe mijloacele de transport. Deasemeni angajatii firmei primesc bonuri valorice de masa pentru fiecare zi de munca iar personalul care intra in contact direct cu produsele chimice primesc lapte zilnic.

- conditii de munca - atat din punct de vedere al sigurantei in exploatarea utilajelor cat si din cel al climatului ambiental, personalul este asigurat cu echipament de protectie pus la dispozitie de firma, echipament care este reinnoit de cate ori este cazul. Utilajele din dotare sant verificate periodic pentru a preintimpina eventualele accidente datorate functionarii necorespunzatoare iar personalul este instruit periodic privind Normele de protectia muncii si Regulile de prevenirea si stingerea incendiilor.

Eficienta utilizarii resurselor umane

Un indicator calitativ relevant pentru domeniul resurselor umane este productivitatea muncii(W). Inseamna eficienta folosirii factorului munca la nivelul firmei. Se determina ca raport intre cifra de afaceri si numarul mediu de angajati.

10.760.000

W = ---- = 236 RON/angajat;

45.546

13.078.000

W = ---- =398 RON/angajat;

32.837

12.284.000

W = ---- = 465 RON/angajat;

26.397

Productivitatea muncii anuala a crescut in total cu 162 ron/salariat in anul 2006,iar in anul 2007 cu 67 ron/salariat

Analizand dinamica indicatorilor de mai sus putem observa ca in anul 2006 productivitatea muncii a crescut cu 68% fata de de anul 2005, iar in anul 2007 productivitatea muncii a crescut fata de anul 2006 doar cu 16%,aceasta se datoreaza eficientei utilizarii factorului uman,concomitent cu o crestere a cererii in ultimii ani.

Analiza SWOT a domeniului resurselor umane:

puncte forte

-personal bine pregatit,cu experienta;

-existenta unor persoane cheie in conducere;

-sistemul de recrutare eficient;

-formarea personalului,fapt care mareste valoarea societatiie;

-eficienta in utilizarea resurselor umane;

-exista un climat social intern favorabil tuturor angajatilor;

-masuri de protectie a muncii si sanatatii.

puncte slabe

restructurarile majore au redus nivelul de incredere in companie ;

pondere inca redusa a personalului cu studii superioare

instabilitatea locului de munca;

slaba comunicare pe vertical.

4.4 Diagnosticul fianciar-analiza ratelor

Cunoasterea gradului de independenta economica si financiara a societatii, detectarea la momentul oportun a diferitelor cauze care genereaza schimbari nedorite in activitatea intreprinderii presupune realizarea diagnosticului financiar cu ajutorul metodei ratelor, in special a ratelor de eficienta. Metoda ratelor s-a imbunatatit continuu si acest demers are intotdeauna un caracter de actualitate.

Pentru a realiza diagnosticul financiar la OILOL am consultat situatiile financiare anuale si deasemenea sit-ul OILOL, in vederea realizarii am luat in considerare urmatoarele rate:

Analiza ratelor de structura, datele vor fi prezente in tabelul urmator

Tabelul 4.1

Analiza structurii elementelor de active

Activele imobilizate,masoara gradul de investire a capitalului in societate^[38] si contin imobilizarile necorporale, corporale si financiare care au inregistrat o crestere de 23% in comparatie cu cifra anului 2005, in principal datorata achizitiei de active corporale si necorporale,iar in anul 2007 avand o crestere de 25%, ajungand la suma de 16564 mild le,.acest lucru datorat cresterii investitiilor(terenuri, cladiri,echipamente si utiliaje).

Rata activelor circulante,care sant formate din stocuri ,creante si disponibilitati^[39] au avut urmatoarea evolutie: in anul 2006 a scazut cu 13% comparativ cu anul 2005, ajungand la cifra de 6368 mild lei,situatie datorata creantelor comerciale mai mari cu 19% si scaderea numerarului cu 23% ca urmare a volumului ridicat al investitiilor facute in anul 2006,iar in anul 2007 a inregistrat o scadere cu 25% fata de anul 2006 ajungand la suma de 4784 mild lei,in principal ca urmare a scaderii disponibilitatilor banesti.

In concluzie activele totale in anul 2006 au crescut cu 9% ridicandu-se la 19460 mild lei,indeosebi datorita cresteri activelor fixe care au depasit nivelul anului 2005,iar la sfasitul anului 2007 avand o crestere comparativa cu a anului 2006 de 8,7%.Aceasta evolutie este urmarea fireasca a unei dezvoltari durabile,avand in vedere faptul ca societatea a realizat investitii in mod constant.

Analiza structurii elementelor de pasiv.

Pentru a analiza evolutia structurii elementelor de pasiv am ales sa calculez indicatorii :

-Rata stabilitati financiare ,care reprezinta raportul dintre capitalul permanent de care dispune societatea si total pasive( CP/Pt×100).

-Rata de indatorare globala, ratele de indatorare evidentieaza importanta indatorarii gestiunii financiare a sosietatii, reflectand datoriile totale pe care le are societatea in pasivul total al acesteia ( Dt/Pt×100).

-Rata creantelor de trezorerie,prin care aflam gradul de acoperire a necesitatilor de finantare prin credite pe termen scurt (Cts/Nfdr×100).

Tabelul 4.2( %)

Nevoia de fond de rulment(Nfdr)=(St+Crt+Cr-a)-(Dc+Ad+Cr-p)

Nfrd2005

Nfrd2006=(2465+1452)-(1239+1001)=1677

Nfrd2007=(1922+2109)-(1987+794)=1250

Fig.4.1 Rate de structura a elementelor de pasiv

Concluziile cu privire la analiza elementelor de structura a pasivului privind stabilitatea si autonomia financiara a societati prezentate in tabelul 4.2 ,sant:

-Raportul dintre capitalul permanent si total pasive in perioada analizata,2005-2007, ne arata faptul ca stabilitatea financiara a societatii se pastreaza la un nivel aproape asemanator,respectiv in anul 2006 sa creasca doar cu 3.12%,urmand ca in 2007 sa scada cu 1.03%.

-Rata de indatorare globala -evidentieaza faptul ca OILOL a reusit pe perioada analizata sa mentina un nivel redus al gradului de indatorare,punand in evidenta o dezvoltare armonioasa a companiei si chiar faptul ca, prefera sa-si finanteze activitatea in mare parte din fonduri proprii si mai putin din fonduri imprumutate.

-Rata creantelor de trezorerie arata clar ca OILOL apeleaza in mod constant la acest mod de finantare,anul 2005 si 2007 fiind un exemplu clar ,aceasta datorandu-se in buna parte lipsei de disponibilitati banesti, si deasemenea a investitiilor.

Analiza indicatorilor de lichiditate si solvabiliate

Ratele de lichiditate masoara capacitatea de plata a societatii,respectiv solvabilitatea pe termen scurt. Gradul in care societatea poate face fata datoriilor pe termen scurt,este de dat de un sistem de rate de lichiditate,respectiv rata lichiditatii curente,rata lichiditatii imediate,rata lichiditatii rapide si rata solvabilitatii generale.A caroror evolutie o voi prezenta in tabelul urmator:

Tabelul 4.3

Rata lichiditatii curente -exprima capacitatea de acoperirie a datoriilor pe termen scurt prin valorificarea activelor circulante.Este favorabila atunci cand are o marime supraunitara(cuprinsa intre 2-2,5).In anul 2006 ,rata lichiditatii curenet a avut o tendinta de crestere, iar in anul 2007 a inregistrat o scadere,insa valorile demonstraza ca solvabilitatea societatii pe termen scurt este buna.

Rata lichiditati imediate-exprima capacitatea societatii de a-si onora datoriile pe termen scurt,din disponibilitati, se recomanda valori minime intre 0,65-1,cu conditia ca termenele de incasare a creantelor sa fie mai mici decat cele de plata a datoriilor.. OILOL arata o capacitate buna de acoperie a datoriilor pe termen scurt din disponibilitatile banesti,doar in anul 2007 scazand la 1.44.

Rata lichiditati rapide- exprima capacitatea societatii de a-si onora datoriile ,pe termen scurt,din creante si disponibilitati ,nivelul satisfacator la acest indicator este de 0.2,in perioada 2005-2007 OILOL depaseste acest nivel, dar trendul este descrescator,aceasta scadere este datorata faptului ca OILOL incepand cu anul 2006 a achitat cea mai mare parte a datoriilor pe termen lung si deci expunerea la credite a scazut semnificativ.

Rata solvabilitati generale-cu cat rata solvabilitati generale este mai mare decat 1,cu atat situatia financiara de ansamblu a societati arata un grad marit de acoperire a datoriilor curente.Valorile ridicate ale acestei rate dovedesc ca societatea are capacitatea de a-si achita datoriile fata de terti.

Fig. 4.2 Indicatori de lichiditate si solvabiliate

Analiza indicatorilor de echilibru financiar

Pentru a afla echilibru financiar al societati OILOL am ales urmatori indicatori de echilibru: fondul de rulment total, ,necesarul de fond de rulment si trezoreria neta.

Nivelul indicatorilor de echilibru este prezentat in tabelul urmator:

Tabelul 4.4

CP=Cpr+Ctlm ,

CP CP CP

  Fig.4.3 Indicatori de echilibru financiar

Indicatorul care releva gradul de autonomie, de libertate in luarea deciziilor de investitii privind dezvoltarea societatii,este fondul de rulment.Pe toata perioada analizata societatea inregistreza un fond de rulment pozitiv,ceea ce semnifica ca exista echilibru financiar si deci societatea dispune de o marja de securitate care o pune la adapost de evenimente neprevazute. Astfel,existenta unor capitaluri cu exigibilitate mai mare de un an asigura acoperirea necesarului de finantat al imobilizarilor.In anii 2005 si 2006 indicatorul prezinta un trend ascedent,urmand ca in 2007 fondul de rulment sa scada cu 1448 mild.lei,fapt datorat unei cresteri a activelor imobilizate mai mare decat a capitalului propriu si deasemenea a scaderii semnificative a datoriilor pe termen lung.

Necesarul de fond de rulment a inregistrat pe tot parcursul perioadei analizate deasemenea un trend pozitiv,in anul 2006 inregistrand o crestere semnificativa compartiv cu anul 2005,pentru ca la sfarsitul anului 2007 sa inregistreze o scadere,acesta scadere a fost cauzata de cresterea datoriilor nefinanciare pe termen scurt(in special al avansurilor incasate in contul comenzilor si a efectelor de comert de platit).Prin intermediul acestor datorii s-a putut realiza o finantare mai buna a activitatii curente.

Existenta unei trezorerii nete pozitive certifica o stare de echlibru financiar la nivelul intregii societati.In consecinta situatia societati OILOL ce inregistreaza o trezorerie cu valori pozitive pe toata perioada analizata,reprezinta un aspect favorabil pentru societate,pentru ca se bucura de autonomie financiara pe termen scurt si nu trebuie sa apeleze la credite pe termen lung si mediu.

Analiza indicatorilor de gestiune

Controlul valorii si marimii stocurilor este una dintre cheile succesului in acest moment pentru o societate,de aceea am decis sa analizez urmatorii indicatori: rata de rotatie a stocurilor,vanzari zilnice si durata medie de incasare a clientilor, prezentate in tabelul urmator.

Tabelul 4.5.

Numarul anual de rotatii reprezinta de cate ori se reinoieste stocul total de materii prime,produse finite si marfuri,pe parcursul unui an pentru realizarea volumului de vanzari preconizat.Cresterea numarului de rotatii inseamna cresterea eficientei utilizarii elelmentului.La societatea analizata s-au inregistrat valori constante si acceptabile a numarul anual de rotatii a stocurilor,ceea ce indica preocuparea managementului pentru evitarea imobilizarii neproductive a fondurilor companiei.

Viteza vanzarilor- Valoarea minima care asigura o stare acceptabila a gestiunii creantelor-clienti este de cel putin opt rotatii,care corespunde unei durate medii de incasare a crentelor de 45 zile.Valorea optima ar fi de maxim 30 de zile,insa masurarea acestui indicator este influentata de pozitia firmei pe piata comparative cu concurentii ei, de relatiile stabilite cu clientii ,de spicificul activitatii care influenteaza durat ciclului economic,conjuncture economica si de politica de credit practicata de piata.Valoarea acestui indicator la OILOL indica un risc de credit aferent creantelor si este determinata in mare parte de numarul mare de clienti care,desi in mare parte buni-platnici,au un profil al activitatii asemanator OILOL,unde banii din activitatea de productie se ruleaza destul de lent.In 2005 societatea a urmarit realizarea de vanzari cu incasari la termene de 29-30 zile si aceasta pentru ca,in paralel, s-a urmarit sa se dispuna de lichiditati confortabile,lucru care a fost subliniat la indicatorii de lichiditate.Evolutia ulterioara a duratei medii de incasare a clientilor la 33-36 zile,este rezultatul politicii anuale comerciale stabilita de societate pentru castigarea de noi clienti si pentru ocuparea unei cote de piata de minim 35%. pana la finele anului 2008.

Durata medie de stocare reprezinta numarul mediu de zile de la momentul achizitie produselor si pina la momentul realizari vanzarilor.Legat de acest aspect la OILOL putem concluziona ca desi numarul de zile de stocare este foarte mare in anii 2005-2006,aceste rezultate se coreleaza cu politica stabilita de societate pentru asigurarea cu stocuri in volumul si structura aferenta vanzarilor,care sa satisfaca rapid orice comanda de livrare solicitata de clienti,chiar daca acest lucru a fost in defavoarea indicatorilor de lichiditate.Faptul ca societatea isi poate permite sa investeasca in stocuri pentru castigarea si mentinerea clientilor inseamna ca mizeaza pe acest avantaj competitiv fata de concurenta din aceleasi domeniu de activitate ,care nu dispune de aceleasi capacitati de productie si depozitare a produselor.

Analiza ratelor de rentabilitate si profitabiliate

Ratele de rentabiliate sunt indicatori de eficienta si sant exprimate sub forma unui raport de tipul efect/efort^[40], ca reprezentare a efectelor,la numarator ,cel mai ades este uitilzat profitul obtinut.

Pentru analiza acestor rate am ales urmatori indicatori: rentabilitatea comerciala,rentabilitatea economica, rentabilitatea financiara, rentabilitatea resurselor consumate si marja profitului net. Indicatorii de renatabilitate si profitabilitate voi redati in tabelul urmator:

Tabelul 4.6

Fig.4.4 Indicatori de rentabilitate si profitabilitate

-Rentabilitate comerciala(Rc) masoara perfomanta politici comerciale(aprovizionare ,stocare si vanzare) si mai ales a politici de preturi^[41] . Aceasta rata a crescut in anul 2006 cu 3.73 comparativ cu 2005,crestere datorata in egala masura si cresteri profitului brut din exploatare ,respectiv in anul 2007 sa scada procentual cu 5.24 fata de anul 2006.

-Rentabilitatea resurselor consumate(Rrc), masoara eficienta consumului de resurse umane si materiale; se situeaza la un nivel scazut, inregistrand aproximativ aceeasi evolutie ca si rata rentabilitatii comerciale.

-Rentabilitatea economica(Re)-Rata de rentabilitate economica evidentieaza eficienta capitalului economic alocat activitatii productive a societatii,deasemenea are rolul de a evidentia corelatiile dintre rezultatele obtinute si mijloacele(activele) economice utilizate pentru atingerea obiectivelor.Activele economice se regasesc sub forma de active imobilizate si active circulante si reprezinta mijloacele de care dispune societatea pentru a-si desfasura activitatea si pentru a genera profit.Valoarea medie a acestui indicator se situeaza in jurul valorii de12%,iar rezultatele cele mai bune au fost obtinute in anul 2006(14.28%),ceea ce inseamna ca activele fixe ale companiei au fost exploatate la capacitatea maxima,iar activele circulante au avut o structura favorabila derularii unei activitati profitabile.

-Rentabilitatea financiara(Rf)-mai se numeste si rentabilitatea capitalului propriu(cresterea rezervelor),este unul dintre indicatorii cu cea mai mare importanta in analiza situatiei financiare la nivelul unei societati.Este un indicator care exprima eficienta generala a utilizari resurselor de care dispune societatea,capacitatea capitalurilor de a genera profit. Acest indicator este relevant pentru aprecierea financiara a companiei cu atat mai mult cu cat profitul net este in mai mare masura al societati, iar capitalul propriu este efortul real al proprietarilor. Rata rentabilitatii financiare - a cunoscut o evolutie ascendenta.in anul 2006 ,crescand cu 40% compartiv cu anul 2005,fapt ce evidentiaza ca averea actionarilor OILOL a crescut; acest aspect este sustinut si de cretterea cu aproximativ 15% a capitalurilor proprii ale societatii.

-Marja profitului net-este calculata ca raport procentual intre profitul net si cifra de afaceri,o crestere a volumului cifrei de afaceri atrage,in consecinta,premisa cresterii profitului in perspectiva viitoare.Marja profitului este un indicator de rentabilitate prin care se aprecieza profitabilitatea societati.Dupa cum se observa marja profitului net a avut o evolutie ascendenta de la 13.16% in anul 2005 la 17.47 in anul 2006,urmand ca in anul 2007 sa scada la 14.47%,acest lucru datorandu-se in buna parte diferentei dintre pretul de vanzare si costul de achizitie pentru cresterea cotei de piata, prin promovarea unor preturi care sa fie mai competitive fata de concurenta.

Analiza SWOT a resurselor financiare:

puncte forte

cresterea valorii activelor

provizioane mai mari

profitul foare bine reinvestit

echilibru creante-datorii

puncte slabe

cresterea datoriilor comerciale

profit diminuat de dividende

profit diminuat de investitii

4.5 Analiza SWOT

In urma analizei activitatii si rezultatelor obtinute de firma in cei trei ani am identificat principalele puncte tari, slabiciunile, oportunitatile si riscuri ale firmei.

CONCLUZII

Analiza diagnostic efectuata pe modelul de activitate al S.C. OILOL S.A. s-a constituit intr-un studiu pertinent de dinamica economica, bazat pe cifre si indicatori ce comensureaza puterea economica a companiei analizate, surprinde intreaga gama de activitati desfasurate de aceasta si pune in evidenta punctele forte dar si lucrurile ce trebuiesc imbunatatite in viitor.

Astfel, diagnosticul juridic a relevat aspecte referitoare la legalitatea infiintarii si functionarii companiei OILOL, cu concluzia evidenta a incadrarii in prevederile legii statului roman. In ceea ce priveste dreptul muncii, a fost pus in lumina sistemul de organizare din punct de vedere sindical, al salariatilor companiei, dreptul fiscal ca element distinct de analiza in cadrul diagnosticului juridic, a prilejuit analiza situatiei obligatiilor fiscale ale societatii, concluzia fiind ca acestea sunt achitate la termenele legale.

Diagnosticul resurselor materiale, a vizat evidentierea aspectelor referitoare la dotarea tehnica, cu accent pe baza materiala si pe logistica existenta in prezent la OILOL, insa au fost prezentate si imperativele retehnologizarii sectoarelor de activitate esentiale: Explorare- Productie, Rafinare, Marketing.

Diagnosticul resurselor umane, a presupus desfasurarea analizei de personal, a trendului inregistrat de numarul personalului, indeosebi dupa finalizarea procesului de privatizare, s-a prezentat analiza structurii pe varste si pe niveluri de pregatire profesionala a personalului, analiza ce a pus in evidenta accentul pe calitatea fortei umane a companiei.

Diagosticul financiar a presupus o analiza mai ampla si mai complexa a indicatorilor financiar-contabili specifici, cu evidentierea si calculul ratelor de lichiditate si solvabilitate, a fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment, valorile pozitive ale acestor indicatori, previzionand un echilibru financiar pe termen lung, ratele supraunitare de rentabilitate, solvabilitate si trezoreria neta pozitiva, dand o imagine graitoare asupra gradului sporit de independenta economica si financiara al companiei.

Au fost evidentiate punctele forte ale acesteia, constand in cresterea constanta a valorii activelor, constiuirea unor provizioane optime care sa permita acoperirea unor nevoi esentiale ale activitatii curente si viitoare, reinvestirea profitului ce da siguranta unor surse certe de finantare obiectivelor de modernizare si rethnologizare. Munca de documentare si rezultatul final al acesteia,mi-au dat prilejul de a constata ca deviza" OILOL, esenta miscarii, nu este doar un mesaj publicitar fara acoperire, ci reflecta realitatea activitatii companiei. Elaborarea lucrarii a reprezentat un important beneficiu personal si profesional, deoarece mi-a oferit prilejul unei familiarizari depline cu compania in care imi desfasor activitatea, si i-am putut urmari performanta economica nu doar pe baza unor simple cifre de raportari statistice oficiale, ci si pe baza efortului propriu de analiza,cunoastere si detaliere a unor aspecte semnificative din OILOL.