E-Branding - Strategii de conducere
Migrarea catre Internet. Strategii de branding online
Controversa privind rolul Internetului în ceea ce priveste strategiile competitive devine din ce în ce mai presanta pentru fiecare utilizator nou de Internet. Pentru fiecare companie nascuta, dezvoltata si prospera pe Internet, exista mii de companii pentru care Internetul este ultima solutie într-un lung sir de zbateri. Problema pentru aceste afaceri este cum sa foloseasca Internetul pentru a extinde sau pentru a transforma strategi 18118s184s ile actuale.
În ultimul an au fost conduse mai multe cercetari referitoare la strategiile de e-commerce ale unor companii europene. Pe parcursul interviurilor cu conducerile respectivelor companii, au fost identificate patru centre de interes strategic: "tehnologia" - adoptarea unor tehnologii emergente înca de la început pentru a asigura un avantaj asupra concurentei; "servicii" - crearea interactiva de relatii cu clientii si cresterea nivelului calitativ al serviciilor; "brand" - accentuarea dezvoltarii brand-ului; "piata" - încercarea de acaparare de noi cote de piata prin vânzari online.
Fiecare dintre aceste abordari au un potential mare dar în acelasi timp pot fi periculoase. Este extrem de usor pentru o companie sa se concentreze pe o tehnologie sau sa fie preocupata în mod disproportionat pentru nivelul serviciilor oferite clientului. Unele companii pot deveni obsedate de potentialul Internetului privind capacitatea acestuia de personalizare în masa si marketingul direct, sacrificând astfel o viziune larga de marketing pentru o cercetare mai aprofundata.
Organizatiile lider pot fi remarcate dupa capacitatea de a urca rapid curba învatarii. Unele dintre ele au fost studiate timp de trei ani pe parcursul evolutiei lor, având în vedere cele patru strategii de e-commerce, devenind lideri de piata pe Internet, generând venituri substantiale si profit online. În toate cazurile, un element important al succesului lor a fost crearea atenta a strategiei de branding. Cuvintele directorului general (CEO) de la IBM, Lou Gerstner, sunt pertinente în acest context: "branding-ul într-o lume de retele va domina gândirea de afaceri pentru zece sau mai multi ani". Acest comentariu puncteaza doua aspecte: importanta branding-ului pe Net si dificultatea de a-l face corect.
Patru abordari diferite pentru E-Branding au iesit la iveala din studii. Aceste categorii nu reprezinta ele însele strategii de succes în E-Branding, ci mai degraba sunt o parte a strategiei unei companii. Branding-ul în mod sigur nu poate da o justificare pentru esecuri în strategii de pozitionare fata de concurenta, service si pret, cum a fost cazul esecului faimoaselor ilustrate Woolworth. Mai mult decât atât, nu toate organizatiile cauta o pozitie de lider pe Internet deoarece nu este compatibila cu imaginea generala pe care doresc sa si-o creeze. Oricum, prezenta pe Internet ofera oportunitati de branding extraordinare: fiecare din strategiile discutate în continuare reprezinta o alta modalitate de acaparare lacoma.
Crearea brand-ului
Organizatiile care se încadreaza în aceasta categorie sunt exemplificate perfect de Amazon.com. Fondat în 1995, s-a dezvoltat si a devenit un vânzator de carte dominant pe Internet. Valoarea adaugata pentru client este clara: Amazon.com este o solutie alternativa la pret scazut pentru librariile traditionale. Oricum, pretul nu este singurul factor: convenienta si service-ul sunt de asemenea critice. Clientii se simt legati de companie si nu îndepartati din cauza tehnologiei.
Branding-ul pentru Amazon emana nu numai din serviciile pentru clienti de o înalta calitate, dar si din valoarea adaugata prin personalizarea de masa. Obiceiurile cumparatorului sunt recunoscute si se fac sugestii subtile, în locul tehnicilor de marketing direct si agresiv. Clientii sunt tratati ca vizitatori cu valoare si familiari, ca si când ar trata cu asistenti de marketing pe care i-au cunoscut în timpul multelor vizite de cumparare. Cheia personalizarii de masa este apropierea de cumparator, furnizarea produsului cerut la un pret mic, cu toate acestea mentinând o marja suficienta pentru furnizor.
Organizatii noi care creeaza o dominare a brand-ului prin strategii de valoare adaugata pot reprezenta o provocare reala pentru liderii existenti pe piata. Succesul depinde de mai multi factori. Organizatiile noi trebuie sa fie primele care sa vânda, creându-si astfel o baza de clienti si o cota de piata în cyberspatiu înainte ca organizatiile traditionale sa poata crea o bariera de intrare prin brand-ul pe care îl au deja. Acesta a fost si cazul cu Amazon.com, care a surclasat magazinele traditionale cum ar fi Barnes&Noble.
Organizatia trebuie sa aiba un grad mare de vizibilitate (relevanta) si un URL proeminent cum ar fi travelocity.com, eTrade.com, eToys.com. Organizatia trebuie de asemenea sa ofere si o experienta de vânzare directa (chiar daca acesta este un derivat din experienta care a fost adaptat la un pret scazut în sistem).
Întarirea brand-ului
A deveni lider si dezvoltator de vânzari pe Internet nu este scopul oricarei companii. Multe organizatii de fapt nu doresc sa dezvolte un canal nou de vânzari în prezent si de aceea au hotarât ca strategia de întarire a brand-ului este un complement adecvat strategiei lor de firma.
Scopul întaririi brand-ului este accentuarea imaginii companiei în mintea clientilor. Organizatia foloseste Internetul pentru a adauga valoare informatiei pe care o ofera despre sine si pentru a construi o relatie mai buna cu clientii. Asa cum un director de la American Express a comentat într-un interviu: "Internetul întareste ceea ce înseamna brand-ul dumneavoastra".
BMW în mod sigur are resurse pentru a vinde online. Dar tinta strategiei sale de Internet este de a crea relatia cu clientii în asa fel încât acestia sa fie permanent informati cu privire la produsele sale. Clientul va avea cu el bagajul de cunostinte necesare când se va duce la dealer pentru a efectua tranzactia.
BMW profita de oportunitatea branding-ului pe Net, oferind o gama larga de informatii publicitare pe site-ul sau. Vizitatorii pot vedea si auzi un film cu Z3 roadster sau pot vedea un BMW de colectie transformându-se în BMW de azi. Estetii pot da click pentru a-si alege diverse combinatii de piele, lemn sau tesatura, în timp ce tehnicienii pot participa la "discutia despre inventia în automobilism", gazduita de Hans Heiland, directorul de informatii tehnice al companiei. Toate acestea subliniaza imaginea BMW de lux, high-tech si siguranta.
Strategii (specialistii) de întarire de brand pot fi gasiti în multe nise ale pietei. Tiffany&Company, companie de bijuterii din SUA, nu vinde direct clientului. În schimb ofera idei de cadouri si cumparaturi din gamele sale de produse clasice si ajuta clientii potentiali sa gaseasca magazinele cele mai apropiate.
Lennar Homes, unul dintre cei mai mari constructori în industria constructiilor civile din SUA, de asemenea, nu vinde direct, prin Internet, dar permite vizitatorilor sa se uite la planurile etajelor si sa verifice inventarul modelelor de case prezentate. Invita potentialul client sa viziteze santierul de constructie având deja o viziune asupra modului în care va arata casa.
De asemenea, Royal Caribbean Cruises a urmat cu succes o strategie de întarire a brand-ului. Potrivit directorului executiv, "site-ul web este o extensie naturala a orientarii Royal Caribbean catre servicii". Desi noul canal de marketing nu genereaza venit direct, aduce beneficii din perspectiva feedback-ului clientilor si vizitatorilor care navigheaza pe diferite itinerarii care îi intereseaza.
Repozitionarea brand-ului
Organizatiile care si-au stabilit pietele si produsele adesea se definesc prea strict prin canalele de marketing existente pentru a schimba prea mult. Ele îsi continua activitatea inertial mult timp dupa ce apare oportunitatea de a se capitaliza prin noi canale strategice. Se încurca adesea de îngustimea latimii de banda oferita de canalele traditionale, unde informatia, chiar acolo unde este disponibila, poate fi accesata cu întârziere sau cu costuri ridicate. Aceasta este si cazul unui furnizor de echipamente industriale multinational al carui catalog de produse este dificil de obtinut si copiile sunt tinute literalmente sub cheie, accesibile doar reprezentantilor de vânzari. Acelasi lucru este valabil si pentru rapoartele de analiza tiparite în afacerile de brokeraj: ce rost are un raport referitor la un pachet de actiuni trimis prin posta la o saptamâna dupa ce analistul si-a schimbat optiunea din "retine" în "cumpara".
O modalitate de a evita aceasta capcana este repozitionarea brand-ului. Dintre companiile lider studiate de analistii de branding, aceasta a însemnat recunoasterea ca organizatia avea nevoie de re-branding si totodata ridicarea pe scala valorii adaugate online, catre o filozofie de întarire a brand-ului, asa cum United Parcel Services a trecut de la o companie de coletarie cu un site static, în 1996, la o companie de solutii logistice, al carei site web reflecta "componenta de livrare a informatiei" a brand-ului. Unele companii au avut o abordare mai radicala, catre crearea unui brand nou, asa cum a fost cazul comerciantului de calculatoare Egghead, care a trecut de la o organizatie bazata exclusiv pe magazine clasice, la o organizatie online care a renuntat complet la magazinele sale. O încercare de întarire a brand-ului poate fi observata la unele organizatii care pun adresa lor de web pe tot ce este asociat cu compania lor. Dar acest lucru singular nu adauga valoare si, în cazul în care site-ul nu vine cu nimic special, poate fi chiar o frustrare pentru navigatorul mai sofisticat, care are asteptari ridicate de la un site puternic specializat.
Organizatiile care si-au întarit brand-ul cu succes pot fi gasite în multe domenii cum ar fi agentiile de voiaj, unde liniile aeriene si companiile de închiriat automobile si-au creat canale noi, complementare. Site-urile lor ofera valoare adaugata clientului printr-un cost redus si o mai mare convenienta si de asemenea ofera o sursa utila de informatii.
Un exemplu este American Airlines, care a cheltuit, în 2000, 3 milioane de dolari pentru redesign-ul site-ului sau - primul redesign major dupa crearea site-ului în 1995. American Airlines a dorit sa se pozitioneze eficient pe piata rezervarii de bilete pentru a ramâne competitiva în fata noilor veniti cum ar fi Trip.com si Priceline.com, care s-au ocupat îndelung de redefinirea segmentelor de piata. Problema este ca organizatiile din acest sector nu îsi pot permite alienarea bazei de clienti sau distribuitori existente. Aceasta hotarâre a fost necesara pentru ca nu pot trece direct la crearea brand-ului, care ar permite crearea unei alternative ieftine pentru clientii actuali, dar poate de asemenea sa perturbe modelul de afaceri existent.
În aceste circumstante, este de dorit sa existe o perioada de tranzitie. Aceasta este de preferat când este neclar daca cresterea puternica a Internetului este generatoare de "translatare de segment" sau "noi potentiali clienti", asa cum un director al unei companii de închirieri de automobile a mentionat. Mergând un pic mai departe cu analiza putem observa ca translatarea segmentului de piata este de dorit pentru o companie deoarece Internetul este pentru o organizatie comerciala cel mai profitabil canal.
Regulile pentru repozitionarea brand-ului provin din gasirea si urmarea unei strategii de Internet din care sa poata beneficia afacerea ca un tot, întelegând consideratiile de cost si asigurând faptul ca organizatia învata pe masura ce se muta catre noul spatiu pe piata. Aceasta este un caz tipic pentru piata financiara, unde agentiile de brokeraj cum ar fi Merrill Lynch si Morgan Stanley/Dean Witter încercasera sa creeze strategii care sa contracareze competitia de pe Internet.
Morgan Stanley si-a reconsiderat pozitia pe piata brokerajului prin Internet printr-o achizitie. În 1995, Lombard Brokerage Inc., era unul dintre primii ofertanti de servicii de investitii financiare online. Anterior, achizitionata de Dean Witter, Discovery & Co., redenumita Discovery Brokerage Direct, fuzioneaza cu Morgan Stanley Group Inc. în mai 1997. Discovery Brokerage Direct permite clientilor sai sa investeasca prin intermediul unui reprezentant înregistrat, prin telefon sau prin Internet.
Brand-ul Discovery poate fi totusi perceput ca un brand distinct de serviciul premium de brokeraj reflectat în brand-ul Morgan Stanley/Dean Witter. O întrebare dificila este: cum se pot consolida doua brand-uri fara a se "canibaliza" pe canalul de dealeri, sursa de comisioane si venituri mari? Cu o medie de doar 11 500 tranzactii zilnice în 1999 si un venit de 70 milioane dolari (0,2% din venitul total al MSDW), grupul mai are mult pâna sa devina un competitor puternic pentru Charles Schwab.
Schwab, liderul în brokeraj pe Internet, detine o medie de 93 000 tranzactii zilnice si un venit de 750 milioane de dolari (27% din total). A fost primul care a intrat pe piata online si a decis, înca de la început, sa sacrifice 125 de milioane de dolari din fluxul traditional de brokeraj, stiind ca o parte importanta a clientilor va migra, date fiind oportunitatile unui canal mai ieftin. De asemenea a înteles ca acesti clienti vor opta pentru un serviciu de marca Schwab mai ieftin si nu vor alege un competitor cu un brand nou.
Merrill Lynch s-a confruntat cu aceeasi problema a tranzactiilor online, la începutul lui iunie 1999, când a anuntat ca va permite clientilor sai sa efectueze tranzactii online la preturi foarte competitive, egale cu cele ale Schwab. În loc sa se concentreze pe un brand separat, cum ar fi putut face sub brand-ul D.E. Shaw, dezvoltatorul de tehnologii de Internet, achizitionat în februarie 1999, a preferat sa mearga pe Merrill Lynch Online, intentionând sa creeze Merrill Lynch Direct, care sa permita clientilor alegerea canalelor de tranzactie.
Urmarirea unui brand
Strategia de urmarire a unui brand este adoptata de unele companii aflate la început si de catre companii ale caror site-uri ofera foarte putina valoare adaugata consumatorilor. O asemenea pozitionare poate fi vazuta la site-urile "copy cat" (la indigo) care mimeaza primul, al doilea sau al treilea actor din sectorul lor de activitate, dar au o valoare intrinseca mica.
Strategiile de urmarire a unui brand sunt motivate mai mult decât din mimica. Loialitatea pe termen lung a clientilor de a o egala pe cea a brand-urilor din top ale companiilor strict orientate pe Internet este înca de demonstrat. Sosirea "agentilor inteligenti" este putin probabila sa sustina loialitatea. Un cumparator pe web va merge la un site sa se uite de o camera digitala, de exemplu, si apoi va trimite agentul pentru a cauta site-ul unde poate fi cumparata camera la cel mai mic pret, sau sa caute 10 site-uri în ordinea pretului sau toate site-urile sub un pret dat. Dat fiind un astfel de comportament, "urmaritorul de brand" poate sa neutralizeze sau sa slabeasca crearea brand-ului online descris anterior. Oricum, nu toate companiile sunt de acord sa permita scanarea automata a preturilor de catre agenti. Unele companii chiar blocheaza acest lucru, sperând sa prinda consumatorul nesofisticat cu alte strategii de marketing cum ar fi locatia site-ului web, de exemplu un link de la un URL foarte popular, publicitate si branding.
Pe masura ce "urmaritorii de brand" supravietuiesc si se maturizeaza, ei pot urma strategii de întarire a brand-ului. Asa a facut eToys.com, care avea o vizibilitate mult mai mica decât Toys.com, când s-a înfiintat în noiembrie 1996, înainte de a cumpara numele de domeniu de la un competitor si mutarea acestuia catre crearea brand-ului. Fara acest nume -atu, compania ar fi avut dificultati semnificative în recunoasterea brand-ului pe o piata extrem de competitiva cu multi adversari aflati la început de drum (exemplu BrainPlay.com, RedRocket.com si Toysmart.com), tintind sa se stabileasca înainte ca brand-urile traditionale dominante sa blocheze intrarea pe piata (exemplu FAO - Schwartz, Toys R Us, Walt Disney, Mattel).
Organizatiile mai mature nu sunt imune nici ele la strategii de urmarire a brand-ului. Acesta a fost cazul fabricantului de masini Land Rover, care, în timpul diverselor studii efectuate, s-a dovedit a fi motivat de precautie.
Desi a vazut potentialul Internetului, a dorit "sa creeze o structura care sa depaseasca toate brand-urile". "Nu vom proceda la dezvoltarea unui site web decât daca este o parte a strategiei noastre". Astfel, firma si-a schimbat atitudinea dintr-un "urmaritor de brand" (crearea unui site web doar pentru ca si ceilalti fabricanti de automobile aveau) într-un dezvoltator al unei strategii alternative de întarire a brand-ului.
Conducerea prin brand. Regulile strategiei de Internet
În organizatiile noi, crearea brand-ului trebuie sa fie obiectivul strategic primar. [Amazon.com]
Puterea brand-ului provine din a fi primul pe piata [eBay.com], din a avea o prezenta vizibila crescuta [e*TRADE.com] si prin adaugarea de valoare prin informatia care este aditionala produsului [Americanexpress.com].
Întarirea brand-ului este o strategie intermediara pentru organizatiile deja stabilite pe piata, care au canale de distributie stabile si care nu îsi pot permite sa alieneze clientii existenti si distribuitorii [ philips.com ] sau pot sa informeze, dar sa nu vânda anumitor segmente (fabricantii de medicamente pot intra în aceasta categorie) [genentech.com]
O abordare prin personalizare de masa poate fi folosita pentru a se apropia si pentru a adauga valoare pentru client, dar aceasta nu poate fi realizata pe seama brand-ului.
Internetul permite branding-ul la nivel global la un cost scazut si datorita acoperirii mari a pietei, dar diferentele sensibile de ordin cultural ale brand-ului la nivel global nu trebuie pierdute prin tehnologie. McDonald's detine unul din brand-urile principale la nivel global si trebuie sa reafirme acest fapt prin site-ul lor de web, informând vizitatorul ca "Quarter Pounder" din Statele Unite este de fapt "McRoyal" în Germania datorita utilizarii sistemului metric si având si site în limba portugheza pentru Brazilia.
Organizatiile deja stabilite pe piata fara o strategie de branding pe Internet trebuie rapid sa dezvolte una.
Concluzii
Sosirea paradigmei e-commerce-ului este în mod evident un eveniment care are numeroase semnificatii pentru toate organizatiile; unele vor lasa doar o urma, altele vor astepta sa vada ce se întâmpla cu primii, iar altii vor aborda "strategia strutului", îngropându-si capul în nisip. Dar nu este momentul sa fii un strut, aceasta nu este o alta moda care vine si trece, e-commerce-ul este aici si va ramâne. Impactul este universal, cu o pondere crescânda în utilitatile electrice si este în spiritul actorilor de pe Net.
Organizatiile trebuie sa îsi defineasca strategiile asa cum ar fi facut într-o lume fara Internet, trebuie sa ia în considerare patru dimensiuni ale strategiei: tehnologie, piata, servicii si brand.
Oricum, Internetul este prezent si actioneaza atât ca un catalizator al schimbarii cât si ca un amplificator al acesteia. Cine s-ar fi gândit ca Merrill Lynch, un gigant al pietei, va fi fortat sa îsi schimbe modelul strategic catre extinderea pe care trebuie sa o abordeze acum. Definirea unei strategii de succes necesita introspectie extensiva si poate forta companiile sa accepte pilula amara. Pentru a ajuta la initierea procesului, au fost sintetizate câteva întrebari fundamentale:
Tehnologie: cum încercam sa utilizam influenta tehnologiei si cu ce consecinte asupra brand-ului?
Piata: care este strategia de segmentare si cum putem defini brand-ul în aceste segmente?
Servicii: care va fi viitorul serviciilor si cu ce cost va fi livrat acesta prin acest canal, si cum va afecta brand-ul?
Întrebarile de strategie si IT rareori au raspunsuri usoare, în special daca compania are o strategie traditionala asupra modelelor de Return on Investment, Return on Equity sau Return on Asset, cum un director executiv comenta în 1996 în momentul tranzitiei companiei catre Internet: "daca am fi facut un sondaj de opinie asupra clientilor potentiali, nu ar fi fost nici unul, a fost o scapare de loialitate".
Robert Tudor este editor la aKL.
Poate fi contactat la adresa [email protected]
<mailto:[email protected]>
|
