Leadership in organizații

Leadership in organiza ii

Obiective

In elegerea conceptelor de lider i leadership. Diferen ierea liderului de manager. In elegerea legaturii dintre management i leadership.

In elegerea tipurilor de putere i a modului in care aceasta se poate ca tiga intr-o organiza ie.

Aflarea elementelor de personalitate i comportament care definesc un lider.

In elegerea legaturii dintre leadership i particularita ile situa iei.

In elegerea factorilor care impun un leadership diferit de la o societate la alta.

Structura pe capitole

1. Introducere in leadership
2. Puterea in organiza ii
3. Personalitatea i comportamentul liderului
4. Autoritarismul
5. Orientarea tehnica i orientarea sociala
6. Abordarea situa ionala a leadershipului
7. Leadershipul modern
8. Condi ionarea culturala a leadershipului

INTRODUCERE IN LEADERSHIP

1. Definirea liderului
2. Definirea leadershipului
3. Leadershipul: func ie a managementului
4. Rolul de lider al managerului

1.1. Definirea liderului

O persoana care le dirijeaza, ghideaza sau inspira pe altele.

O persoana aflata in fruntea unui grup.

Cap, ef, conducator, director, carmuitor.

Liderul:

1. Formal (oficial) » managerul.
2. Informal:

intr-un grup neorganizat;

intr-un grup organizat (care are i manager).

1.2. Definirea leadershipului

Activitatea de a conduce (un grup de oameni).

Func ia, pozi ia de lider.

Statutul unui lider.

Calita ile unui bun lider.

1.3. Leadershipul: func ie a managementului

Func iile managementului:

1. Planificare
2. Organizare
3. Conducere (leading
4. Control

1.4. Rolul de lider al managerului

Rolurile managerului:

1. Informa ionale:

monitor | diseminator | specialist

1. Decizionale:

intreprinzator | depa 121b18b nator | alocator de resurse | negociator

1. Interpersonale:

reprezentant (lider onorific) | legatura | lider

2. Puterea in organizatii

1. Definirea puterii
2. Reversul puterii: dependen a
3. Tipologia i sursele puterii
4. Diferen ierea intre putere si leadership
5. Nevoia de putere
6. Lupta pentru putere in organizatii
7. Utilizarea puterii: tactici de influen are

2.1. Definirea puterii

Puterea = capacitatea lui A de a influen a comportamentul lui B, astfel incat B sa ac ioneze conform voin ei lui A.

Puterea nu este influen a efectiva, ci capacitatea de a influen a.

Cheia de inerii de catre A a puterii asupra lui B: dependen a lui B fa a de A.

2.2. Reversul puterii: dependen a

Dependen a = postura in care se afla B fa a de A atunci cand A de ine ceva ce B i i dore te.

Dependen a este creata de:

importan a pentru organiza ie a resurselor de inute;

raritatea resurselor de inute;

imposibilitatea de a substitui resursele de inute.

Postulatele dependen ei

1. Cu cat mai mult depinde B de A, cu atat mai multa putere are A asupra lui B.
2. De inerea/controlul de catre A a resurselor organiza ionale rare/limitate dorite de B ii confera lui A putere asupra lui B.
3. Accesul lui B la resurse alternative (cum ar fi al i furnizori) ii reduce lui A puterea (A = cel care de ine resursele principale).

2.3. Tipologia i sursele puterii

1. Puterea formala (oficiala, legitima, a pozi iei, informa ionala) » autoritatea

Puterea de coerci ie (coercive power

Puterea de recompensare (reward power

2. Puterea informala (neoficiala, personala)

Puterea de expert (expert power

Puterea de referin a (referent power

Puterea data de carisma (charismatic power

2.4. Diferen ierea putere-leadership

2.5. Nevoia de putere

2.6. Lupta pentru putere in organiza ii

Regula lui Kanter:

Fa ce trebuie i cultiva pe cine trebuie.

» ce trebuie facut?

» cine trebuie cultivat?

"Fa ce trebuie"

Activita i prin care se ca tiga puterea:

1. Extraordinare: neobi nuite/ne-rutiniere

ocuparea unor posturi noi

managementul unor schimbari substan iale

activita i cu un risc foarte inalt

2. Foarte vizibile

cele de care se afla (indeosebi prin presa)

3. Relevante ca solu ii la problemele organiza iei

domenii de care le pasa celorlal i, indeosebi problemele importante ale organiza iei

"Cultiva pe cine trebuie"

Nu conteaza ce tii, important e pe cine tii.

Oamenii "potrivi i":

Subalternii valoro i (l-am inva at tot ce tie

Colegi i superiori din organiza ie

Persoane din afara organiza iei, dar cu relevanta pentru activitatea organizatiei

2.7. Utilizarea puterii: tactici de influen are

Tacticile de influen are: caile prin care cineva incearca sa transforme puterea in influen a efectiva, prin ac iuni specifice.

Eficienta unei tactici depinde de:

puterea detinuta (forme i niveluri)

persoana care trebuie influentata (putere, personalitate)

caracteristicile elementului cerut (legitim? etic?)

cultura organiza ionala i cultura na ionala

Principalele tactici de influen are

impunerea autorita ii: presare, comenzi, pisare, fixarea unor termene, infruntare etc.

folosirea complimentelor: magulire, atitudini prietenoase/politicoase/umile etc.

apelarea la ra iune: logica, ra ionamente, planificare, compromisuri etc.

atitudinea in contrapartida (schimbul): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri

apelul la autorita i: apelul formal sau informal la efi

folosirea farmecului personal

consultarea

formarea de coali ii: cautarea sus inerii de catre al ii

Strategia de influen are

Cea mai eficienta tactica:

stilul "smuls": toate tacticile simultan, in special impunerea autorita ii i atitudinea de contrapartida

pentru barba i: folosirea ra ionamentului (produce evaluari profesionale mai bune, salariu mai mare, stres mai pu in etc.)

Cel mai eficient mod de influen are:

succesiunea tacticilor:

cele mai blande » cele mai dure

3. Personalitatea i comportamentul liderului

1. Leadershipul carismatic
2. Teorii privind trasaturile liderului
3. Teorii privind comportamentul liderului
4. Leadershipul tranzac ional i leadershipul transforma ional

3.1. Leadershipul charismatic

Atunci cand observa anumite comportamente, cei condusi il percep pe lider ca pe un erou, ca pe un conducator extraordinar.

Efectele influentarii prin carisma:

construirea unei viziuni

asteptari pentru performante inalte

dezvoltarea unui set nou de valori

convingerea sa accepte sacrificii personale

Liderii de nivelul 5

4 calitati de baza in leadership:

1. potential personal
2. abilitatea de a lucra in echipa
3. competenta manageriala
4. priceperea in a-i stimula pe altii sa obtina performante inalte

Liderii carismatici mai poseda o dimensiune:

o mixtura paradoxala intre umilinta pe plan personal si vointa pe plan profesional

3.2. Teorii despre trasaturile liderului

Trasaturile de lider: caracteristici personale care il diferen iaza pe lider de cei care il urmeaza.

Studiile tradi ionale:

inteligen a

dominare

incredere in sine

ambitie, energie, dinamism

cuno tin e de specialitate

stapanire de sine

dorinta de a conduce

Teorii despre trasaturile liderului (2)

Studiile mai recente:

lumea ii percepe ca lideri pe cei a caror personalitate e asociata cu inteligen a, masculinitatea i dominarea

lumea i i dore te lideri credibili

liderii credibili sunt one ti, privesc inainte, ii inspira pe ceilal i i sunt competen i

Ideea fundamentala a teoriilor trasaturilor liderului:

Liderul este innascut.

Concluzii privind trasaturile liderului

1. Nu s-a gasit nicio trasatura comuna tuturor liderilor.
2. Trasaturile determina comportamentul mai degraba in situa iile "slabe" decat in cele "puternice".
3. Nu exista dovezi privind rela ia de cauzalitate dintre trasaturile de personalitate i leadership.
4. Trasaturile nu stabilesc grani a dintre un leadership eficient i unul ineficient, ci mai degraba schi eaza "interfa a" (aparen a) leadershipului

3.3. Teorii despre comportamentul liderului

Liderii sunt diferen ia i prin comportament, nu prin trasaturile de personalitate.

Ideea fundamentala a teoriilor comportamentului:

Leadershipul se inva a.

» Trasaturile de lider se inva a.

3.4. Leadershipul tranzac ional i leadershipul transforma ional

Liderul tranzactional:

ii orienteaza/motiveaza pe cei condusi inspre atingerea obiectivelor prin clarificarea rolului si a cerintelor sarcinii

Liderul transformational:

are carisma

are consideratie pentru individul condus

isi stimuleaza intelectual subalternii

4. Autoritarismul liderului

1. Modelul lui Lewin, Lippit i White
2. Modelul Likert
3. Modelul Tannembaum-Schmidt

4.1. Modelul lui Lewin, Lippit i White

1. Autoritar

Autoritar absolut (despotic)

Autoritar binevoitor

2. Democratic

Consultativ

Participativ

3. Permisiv (laisser-faire

4.2. Modelul Likert

1. Sistemul 1: exploatator-autoritar

eful decide, subalternii executa din frica

2. Sistemul 2: autoritar binevoitor

eful decide, subalternii executa pentru recompense

3. Sistemul 3: consultativ

subalternii sunt motiva i prin recompense i participarea la decizii

4. Sistemul 4: participativ

subalternii sunt implica i pe deplin in decizii » spirit de echipa

Variabilele organiza ionale

1. Variabile cauzale: structura organizatorica, politicile de management, sistemul informa ional etc.
2. Variabile rezultative: produse & servicii, productivitate, venituri, costuri, calitate etc.
3. Variabile de interven ie: climatul intern al organiza iei (motiva ie, loialitate, percep ii, atitudini etc.)

Ac iunea variabilelor de interven ie

4.3. Modelul Tannembaum-Schmidt

1. Liderul decide i le porunce te subalternilor
2. Liderul decide i incearca sa- i convinga subalternii
3. Liderul decide i i i explica detaliat decizia
4. Liderul are ini iativa, subalternii au variante proprii
5. Liderul explica problema i alege dintre variantele subalternilor
6. Liderul define te problema i limitele ei, subalternii decid
7. Liderul este un membru oarecare al grupului

5. Orientarea tehnica | sociala

1. Ini ierea de structura |considera ia (studiile din Ohio)
2. Orientarea inspre angaja i | orientarea inspre produc ie (studiile din Michigan)
3. . + Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Scandinavia)

5.1. Studiile din Ohio:
ini ierea de structura | considera ia

1. Ini ierea de structura

Ø      Masura in care liderul se straduie te sa defineasca i sa structureze rolul sau i rolurile subalternilor pe "drumul" catre atingerea obiectivelor.

2. Considera ia

Ø      Masura in care liderul se straduie te sa dezvolte un climat caracterizat prin incredere reciproca i respect (considera ie) pentru ideile i sentimentele subalternilor.

Grila manageriala

5.2. Studiile din Michigan:
orientarea inspre angaja i | produc ie

1. Liderul orientat inspre angaja i

Ø      Accentueaza relatiile interumane; este preocupat de satisfacerea nevoilor subalternilor si de acceptarea diferentelor dintre indivizi.

2. Liderul orientat inspre produc ie

Ø      Subliniaza continutul tehnic, de realizare a sarcinilor, a locurilor de munca.

5.3. . + Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Finlanda i Suedia)

1. Liderul orientat inspre angaja i
2. Liderul orientat inspre produc ie
3. Liderul orientat inspre dezvoltare

Ø      Pre uie te experimentarea, cauta idei noi, genereaza i implementeaza schimbarea.

Ø      Intr-o lume in schimbare, liderul eficient este cel de acest tip.

6. Abordarea situa ionala a leadershipului

1. Modelul Hersey-Blanchard
2. Teoria indicarii drumului spre scop
3. Modelul lui Fiedler
4. Modelul Vroom-Yetton

6.1. Modelul Hersey-Blanchard

Pornire: grila manageriala - stilul tehnicist (task style i stilul social (relationship style

Variabila noua: maturitatea subalternilor.

Maturitatea subalternilor este determinata de:

1. nivelul motiva ional
2. dorin a de a- i asuma responsabilita i
3. nivelul educa iei i/sau experien ei

Modelul HB: stilurile de leadership

4 stiluri de leadership:

1. stilul directiv (telling style
2. stilul indicativ (selling style
3. stilul participativ (participating style
4. stilul delegatar (delegating style

Modelul HB: modelarea stilului

6.2. Teoria indicarii drumului spre scop

Sarcina liderului este de:

Ø      a-i ajuta pe subalterni sa- i atinga scopurile

Ø      a le asigura subalternilor direc ia i sus inerea necesare, pentru a se asigura ca scopurile lor sunt compatibile cu obiectivele generale ale grupului/organiza iei.

6.3. Modelul lui Fiedler

Eficien a grupului depinde de potrivirea dintre:

Ø      stilul liderului (modul in care liderul interac ioneaza cu subalternii);

Ø      caracteristicile situa iei (masura in care situa ia ii da liderului control i influen a).

Fiedler: Stilul liderului » testul LPC

LPC = colaboratorul preferat cel mai pu in (least preferred co-worker

Masoara orientarea liderului: sarcina | rela ii.

» caracterizarea colegului respectiv.

Fiedler: Testul LPC [1]

Fiedler: Testul LPC [2]

Fiedler: Caracteristicile situa iei

Este mai u or sa conduci un grup atunci cand:

1. Subalternii te respecta i au incredere in tine » rela ia lider-membri.
2. Sarcinile sunt realizate prin proceduri bine definite » structurarea sarcinii.
3. Ai o putere formala (autoritate) foarte mare » autoritatea.

Fiedler: Caracteristicile situa iei [2]

Fiedler: Performan a grupului

6.4. Modelul Vroom-Yetton

Stilul liderului trebuie ales in func ie de raspunsul la:

1. se pot departaja solu iile in func ie de calitatea lor?
2. am destule informa ii incat sa iau o decizie buna?
3. e structurata problema?
4. aplicarea solu iei necesita acceptarea de catre subalterni?
5. daca a decide singur, subalternii ar accepta solu ia?
6. afecteaza decizia obiectivele subalternilor?
7. subalternii au opinii divergente cu privire la decizie?

Modelul VY: stilurile posibile

5 stiluri:

1. A1: autocratic - liderul decide singur
2. A2: autocratic - subalternii informeaza, liderul decide
3. C1: consultativ - subalternii opineaza, liderul decide
4. C2: consultativ - to i discuta problema, liderul decide
5. P - participativ - liderul este un simplu membru

Modelul VY: alegerea stilului

7. Leadershipul modern

1. Increderea
2. Inteligen a emo ionala
3. Conducerea echipei (team leadership

Increderea

Increderea = o a teptare pozitiva ca acea persoana nu se va comporta (prin cuvinte, ac iuni sau decizii) intr-un mod oportunist.

Increderea se na te pe baza comportamentului din trecut » familiaritate.

Increderea se bazeaza pe experien a relevanta, dar limitata » risc.

Dimensiunile increderii

Ø      Integritate: cinste i sinceritate.

Ø      Competen a: cuno tin ele i priceperea pe plan tehnic i interpersonal.

Ø      Consisten a: repetabilitate, previzibilitate i judecata buna in gestionarea situa iilor.

Ø      Loialitate: dorin a de a- i proteja i pastra reputa ia in fa a unei alte persoane.

Ø      Franche e: incredin area ca va spune intregul adevar.

Increderea i leadershipul

Tipologia increderii

1. Incredere bazata pe descurajare

Ø      teama de represaliile care ar aparea la violarea increderii

1. Incredere bazata pe experien a

Ø      previzibilitatea comportamentului, derivata din comportamentul anterior

1. Incredere bazata pe identificare

Ø      cunoa terea reciproca a inten iilor i respectarea reciproca a dorin elor celuilalt

Principiile increderii

Ø      Neincrederea alunga increderea.

Ø      Increderea na te incredere.

Ø      Cre terea ascunde adesea neincrederea.

Ø      Declinul (scaderea) testeaza nivelurile cele mai ridicate ale increderii.

Ø      Increderea intare te coeziunea.

Ø      Grupurile in care se dezvolta neincredere se auto-distrug.

Ø      Neincrederea restrange productivitatea.

7.2. Inteligen a emo ionala

Elementele inteligen ei emo ionale:

Ø      auto-cunoa tere

Ø      autocontrol

Ø      auto-motivare

Ø      auto-management

Ø      empatie

Ø      abilita i sociale

7.3. Conducerea echipei

Rolurile liderului echipei (team leadership

Ø      legatura cu exteriorul echipei

Ø      depanator

Ø      mediator » managementul conflictului

Ø      antrenor

Ø      mentor