1.
Leadership-ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie,
pasiune, obsesie, consecventa, utilizarea simbolurilor, a fi atent la
prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de management), crearea
eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie si
inca o gramada de alte lucruri" (Tom Peters & Nancy A Passion for Excellence. The Leadership
Difference.
,Austin Fontana; 1986. p. 5-6).
2. "Leadership-ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup, grup care adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei, perceptiilor si asteptarilor membrilor. Leadership-ul apare
cand
unul dintre membrii grupului modifica gradul de motivare sau competentele 525j95f
celorlalti in grup. Oricare membru al grupului poate prezenta intr-o anume
masura caracteristici ale leadership-ului." (Bass, B. Bass & Stogdill's
Handbook of Leadership.
3.
"Consideram leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenteaza
comportamentul, credintele si sentimentele membrilor grupului intr-o directie
intentionata" (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership
Performance.
4. "Leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii urmeze" (James Kouzes and Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it - Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997)
5. Leadership-ul este un set de abilitati, comportamente si practici reglate precizie, cu care pot fi invatate indiferent daca persoana in cauza este sau nu intr-o pozitie manageriala." (David Turner. Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial Society. 1998).
6. "Definitia pe care o dau unui leader. este un om care ii poate convinge pe ceilalti sa faca ceea ce nu doresc sa faca, sau ceea ce le e lene sa faca." (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul More).
7. "Un leader are abilitatea de a face oamenii sa fie multumiti cu ceea ce fac si ajuta oamenii sa simta ca munca lor ajuta la atingerea scopului pe termen lung pe care il are organizatia. Un leader provoaca angajatii sa treaca de nivelul de baza de eficienta si sa incerce sa atinga potentialul lor maxim; se straduiesc sa obtina ceea ce este mai bun de la angajati. Un leader este cel care recunoaste realizarile, succesele si recompenseaza persoanele in cauza cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trasaturi ale leaderului este ca trateaza greselile ca experiente de invatare." (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
8. Leadership-ul consta in crearea unei zone in care oamenii isi aprofundeaza continuu intelegerea realitatii si devin mai capabili sa descifreze lumea. In ultima instanta leadership-ul consta in a crea noi realitati" (Peter Senge, Presedintele Societatii Invatarii Organizationale in introducerea cartii "Synchronicity: the Inner Path of Leadership", de Joseph Jaworski)
9. Liderul este o rezultanta a tendintei patologice a oamenilor de a-si detesta propria persoana si de a idealiza "marile personalitati", considerand ca doar o mica parte sunt suficient de buni pentru a exercita initiativa. Se creeaza social ideea absurda ca am avea nevoie de acestia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, in Keith Grint, 1997)
Tabelul 3. Manager versus lider
Manager
Controleaza riscul
Este reactiv
Impune, aplica regulile organizatiei
Cauta si apoi urmeaza o directie
Coordoneaza efortul
Fac lucrul (sarcina) bine
Putere derivata din rolul formal
Munca tehnica
Specialist in sarcina
Lider
Isi asuma riscuri
Este proactiv
Schimba regulile organizatiei
Furnizeaza ceva in care sa crezi
Inspira realizarile, creatiile, rezultatele
Fac ceea ce trebuie (componenta etica)
Putere derivata din rolul informal
Munca de adaptare, modelare
Specialist in relatiile sociale
Adaptare dupa: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997,
p.6,7,12; Hunter, James C, 2004, p.31.
Tabelul 3 Lider versus non-lider
CE FACE UN LEADER
Duce apa angajatilor
Apeleaza la ceea ce este mai bun in fiecare persoana, deschide usile, rezolva problemele, da sfaturi si incurajeaza.Se gandeste la modalitati de a face oamenii mai productivi, mai focusati pe obiectivele companiei
si la recompensare. Confortabil cu oamenii la locul de munca. Nu are un loc de parcare rezervat. Conduce plimbandu-se prin organizatie. Soseste devreme si pleaca tarziu. Discuta cu toata lumea. Stie sa asculte. Stie sa asculte. Simplifica atunci cand este vorba de valorile organizatiei. Disponibil. Corect. Modest. Incapatanat - confrunta problemele dificile. Persistent. Simplifica, face ca totul sa para mai simplu. Tolerant in fata opiniilor deschise care il contrazic. Cunoaste oamenii pe nume. Are convingeri puternice. Munceste ca un caine atunci cand este necesar. Are incredere in oameni . Deleaga atributiile importante in intregime. Petrece cat mai putin timp cu directori din afara, in activitati exterioare organizatiei. Vrea anonimitate pentru sine. Ia adesea vina asupra sa. Recunoaste meritele altora. Da feedback onest si frecvent. Stie cand si din ce motive sa concedieze oamenii. "Pliveste buruienile". Merge acolo unde apar problemele si ajuta. Vede dezvoltarea organizatiei ca un produs secundar al dezvoltarii personale. Respecta toti oamenii din organizatie. Cunoaste afacerea si tipul de oameni care o fac sa mearga. Onest atunci cand este sub presiune. Cauta sa elimine controalele. Prefera sa discute fata-in-fata cu angajatii in loc sa trimita memorii. Deschis, sincer. Consecvent si credibil in fata echipei. Recunoaste propriile greseli si ii consoleaza pe altii atunci cand si le recunosc. Nu exista manuale de proceduri. Deschidere. Putina birocratie in planificarea activitatilor. Promoveaza persoanele din interior. Isi tine promisiunile. Birou simplu. Considera ca mai sunt cel putin doua persoane in companie care sa fie pe postul lui. Este fixat pe obiectivele si valorile companiei. Compania este prioritatea numarul 1. Vede greselile ca oportunitate de invatare.
CE FACE UN NON-LEADER
Sta in capul mesei. Invizibil, da ordine angajatilor si asteapta ca acestea sa fie duse la indeplinire. Se gandeste la castigul personal, la statut si cum pare el sau ea in ochii celor din afara. Inconfortabil cu oamenii. Are loc de parcare rezervat. Nu se plimba prin organizatie. Ajunge tarziu si pleaca la timp. Retinut cu "gulerele albastre". Stie sa vorbeasca. Bun in a demonstra motivul puterii sale in toata complexitatea lui. Greu de contactat de cei de pe pozitiile inferioare. Corect cu cei din varf, dar ii exploateaza pe toti ceilalti. Arogant. Evaziv - stapaneste arta evitarii. Persistent doar cand propriile interese sunt in joc. Complica lucrurile, le face sa para mai dificile decat sunt in realitate. Intolerant fata de discutiile in contradictoriu. . Nu cunoaste oamenii pe nume. Ezita cand trebuie sa se ia o decizie. Nu este dispus sa faca asemenea efort. Are incredere doar in cuvintele si numerele de pe hartie. Mentine decizia finala pentru sine. Petrece mult timp interactionand cu alti directori din afara organizatiei. Vrea toti laurii pentru sine. Cauta un Isi tap ispasitor. Isi aroga toate meritele si se plange tot timpul ca ii lipsesc oamenii buni. Informatie merge intr-o singura directie - inspre biroul lui sau al ei. Se fereste de sarcinile neplacute. Ii place ca totul sa se dezvolte sa devina mai complex. Intrerupe oamenii in mijlocul situatiilor de criza si le cere sa vina la el. Vede dezvoltarea firmei ca scop principal. Considera ca "gulerele albastre" si"gulerele roz" sunt lenese si incompetente. Nu i-a cunoscut niciodata pe cei care duc greul. Improvizeaza, este echivoc. Adora sa controleze oamenii. Prefera memorii si rapoarte de activitate. Siret, manipuleaza. Imprevizibil, spune ceea ce crede ca angajatii doresc sa auda. "Nu face niciodata greseli", ii acuza pe altii, porneste "vanatori de vrajitoare" pentru a gasi responsabili. Exista manuale de proceduri. Secretomanie. Se prada hartie in planificare. Cauta intotdeauna in exteriorul companiei. Nu isi tine promisiunile. Birou opulent. Prioritatea numarul unu este ca nimeni care ii poate ameninta pozitia sa nu se afle pe statul de plata. Nefocusat, exceptand propria persoana. El este prioritatea numarul 1. Vede greselile ca ofense care trebuie pedepsite.
Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference
Harper Collins Publishers. 1985.
Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine germana este printre
primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,
democratic si delegativ. Lewin este considerat parintele psihologiei sociale
_i a fost unul dintre primii cercetatori in domeniul dinamicii grupurilor _i
dezvoltarii organiza_ionale. In mare, stilul autoritar este caracterizat de o
lipsa de implicare a angaja_ilor in luarea deciziilor, liderul avand autoritate
absoluta in stabilirea sarcinilor, in recompensare _i pedepsire. Stilul
democratic implica angaja_ii in procesul de luare a deciziilor, rolul
liderului fiind de asista, de facilita acest proces. Inainte de a alege direc_ia
de urmat, sunt analizate mai multe perspective in cadrul discu_iilor de grup.
Laudele sau mustrarile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ da
libertate maxima grupului in stabilirea direc_iilor de urmat, fara a exista
implicare din partea liderului (decat daca este solicitata ca urmare a
expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat in diviziunea muncii
sau ofera recompense.
Leadership-ul tranzac_ional _i leadership-ul transforma_ional sunt
doua stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, in 1978.
Cartea lui James McGregor Burns "Leadership" a deschis calea cercetarilor
in domeniu devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele in functie de
care sunt sintetizate cele doua stiluri cuprind: orientare temporala,
asteptarile liderului si ale aderentilor, detinatorul puterii, interesele liderului, motivarea aderentilor, efectele celor doua tipuri de leadership si activitatile asociate .
Tabelul 5 Stilul autoritar, democratic _i delegativ -
Kurt Lewin
AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV
Implicarea Liderul spune Liderul include unul Liderul permite
angajatilor in angajatului ce sa sau mai multi angajati angajatului sa ia decizia
luarea deciziei faca, fara sa ceara in luarea deciziilor . Este absent din proces.
sfatul cuiva.
Tipul de sarcina Simpla, sau de Complexa, Simpla, sau medie,
simplitate medie, nestructurata, este structurata, cunoscuta de
structurata, exista vorba de un teritoriu catre persoana delegata.
reguli si proceduri relativ nou, sau in
pentru abordarea ei. care unele elemente
lipsesc.
Nivelul de Liderul are toate Liderul are parti din Atunci cand angajatii pot
informare al informatiile informatie, iar analiza situatia si stabili
liderului necesare pt a rezolva problema angajatii au alte parti ce trebuie facut
(se recunoaste ca independent de prezenta
liderul nu poate sa fizica a liderului.
cunoasca totul).
Responsabilitatea Liderului ii revine Liderul imparte Liderul are o parte de
intreaga partial responsabilitate, dar cea
responsabilitate. responsabilitatea cu mai mare parte revine
angajatii. angajatilor.
Situatii in care este Cand: exista o Cand: exista o echipa Cand: angajatul cunoaste
Indicat situatie urgenta, o care stie sa-si faca la fel de multe sau mai
criza de timp; cand treaba; deciziile care multe despre aspectul in
personalul este nou urmeaza sa fie luate cauza; cand volumul de
si inca invata; sunt complexe iar munca este prea mare
liderul este liderul nu are toate pentru lider, cand liderul
informatiile competent. trebuie sa fie in mai
multe locuri de o data.
Gradul de Redus. Angajatii Mediu. Angajatii simt Mare. Angajatii se simt
motivare al sunt putin motivati ca fac parte dintr-o motivati, de libertatea de
angajatilor de un asemenea stil. echipa, ca ideile lor decizie de care au parte.
sunt luate in considerare.
Increderea de care Incredere redusa din Incredere medie. Incredere mare in
se bucura angajatii partea liderului. angajati din partea liderului.
Tabelul 6 Leadership tranzac_ional _i leadership transforma_ional
LEADERSHIP TRANZACTIONAL LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL
Descriere: Schimbul de lucruri considerate "Se manifesta atunci cand unul sau
pretioase, de natura economica sau mai multi oameni se angajeaza alaturi
politica. In cadrul firmelor de lider, in asa fel incat liderul si
contractele de munca, planurile de aderentii lui se ridica impreuna, la un
pensii asigura loialitatea si nivel superior de motivare si
obligatia angajatilor fata de moralitate"
organizatie. Daca acestea sunt
incalcate, loialitatea se pierde.
Orientare: Orientati spre prezent (sarcina). Orientati spre viitor, (viziune).
Mentin, gestioneaza ceea ce au Schimba fundamental institutiile in
primit in grija. Abordare pe care apar. Abordare pe termen lung.
termen scurt.
Asteptari: Aderentii asteapta o recompensa Aderentii asteapta ceva in care sa
sau o penalizare, un schimb care creada (valori), pe cineva cu care sa
sa acopere raportul "contractual" se identifice.
dintre cei doi actori. Liderul asteapta ca aderentii sa creada
Liderul asteapta supunere. in cauza.
Puterea: Puterea este in mainile liderului. Puterea este distribuita, liderul nu o
Angajatii pot influenta deciziile, considera ca in privilegiu limitat, ci ca
pot incerca sa renegocieze un bun difuzabil (imputerniceste oamenii)
"contractul".
Interesele
liderului: Interesul liderului se identifica cu Interesul liderului include pe toti cei
interesul actionarilor si anume care au o miza in companie (clienti,
profitul pe termen scurt. Aceasta angajati, actionari, furnizori,
poate duce la neglijarea intereselor comunitate)
clientilor, scade cota de piata,
demoralizeaza angajatii.
Motivarea
aderentilor: Aderentii sunt motivati de Aderentii sunt motivati de succesul
recompensele financiare si nonfinanciare lor ca echipa, de dezvoltarea lor
care le asigura anumite personala.
standarde de trai.
Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o Efectul acestui tip de leadership:
continua lupta strategica intre lider stimuleaza aderentii sa-si realizeze
si aderenti in vederea redefinirii propriul potential de leadership si
limitelor contractuale. putere.
Activitati: Spune, dirijeaza, coordoneaza, Inspira, argumenteaza, vinde,
controleaza, verifica. convinge.
Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel Goleman, Richard Boyatzis si Annie McKee in 2002, care are la baza inteligenta emotionala. Leadership-ul a jucat intotdeauna un rol emotional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emotional pe care acestia l-au avut asupra celorlalti. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid emotional pentru grup in momentele dificile, iar astazi, in mediul organizational liderul isi pastreaza acelasi rol -"canalizarea, directionarea emotiilor colective intr-o directie pozitiva si curatarea smogului produs de catre emotiile toxice" (Daniel Goleman,
Richard Boyatzis si Annie McKee, 2004, p.5). Daca emotiile oamenilor sunt directionate spre entuziasm, performanta poate sa-si ia zborul deoarece se obtine un efect de rezonanta; dar daca emotiile sunt
directionate spre dusmanie si anxietate atunci se va rupe ritmul obtinandu-se un efect de disonanta, de dezacord. Cheia succesului in ce priveste leadership-ul primar sta intr-un anumit set de competentele ale
liderului grupate sub forma inteligentei emotionale (cat de bine se descurca in relatiile cu ceilalti, administrandu-si administreaza propriile reactii emotionale cat si ale celor din jur).
Perspective ale conflictului
Conflictul este considerat disfunctional apare atunci cand "interactiunea sau confruntarea intre persoane sau grupuri impiedica realizarea obiectivelor organizatiei."1 (Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., 1998, p. 532). Idea de conflict vazut ca si piedica in calea organizatiei isi are originea in perspectiva clasica asupra conflictului. Aceasta perspectiva milita pentru: evitarea conflictului cu orice pret; identificarea "responsabililor" - adesea fiind persoanele problema, persoanele neatente sau vedetele din organizatie;
respectarea autoritatii legale; respectarea canalelor formale de comunicare etc2.
Reprezentarile teoretice ale unor elemente ale organizatiei (structura piramidala rigida, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii ierarhice, respectarea regulilor si procedurilor, valorizarea stabilitatii etc) se regasesc din abundenta in modalitatile in care conflictul era perceput si abordat. Conflictul provoaca disfunctionalitate - conflictul trebuia eliminat.
1 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. (1998) impart conflictul in functie de
efectele pe care le are asupra organizatiei in: conflict functional si conflict
disfunctional.
2 Perspectiva sintetizata de Luthans (1977)
Conflictul este considerat functional atunci cand catalizeaza constructiv evolutia organizatiei, sustine schimbarile interne, potenteaza creativitatea si dinamizeaza organizatia. In aceasta perspectiva conflictul este considerat un fenomen organizational inevitabil, determinat de factori structurali, care insoteste orice schimbare care intervine in organizatie. Un nivel minim de conflict este optim - da adrenalina sistemului, subminand birocratia. Conflictul in sine nu este nici bun nici rau (este neutru) Fiecare angajat sau manager semnifica acest fenomen organizational in functie de interesele proprii, cunostintele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile de elimina conflictul sunt inutile - sunt in schimb binevenite eforturile de a mentine conflictul in limitele sale "creative sau constructive". In aceasta ordine de idei un management al conflictului bun, in care partine recunosc aspectele pozitive aduse in discutie de catre cealalta parte si este dispusa la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie la eficacitatea organizatiei. Un management al conflictului defectuos poate duce la un comportament cotraproductiv, la un adevarat razboi intraorganizational in care resursele sunt consumate pentru ca cealalta parte sa piarda si nu pentru ca organizatia sa-si atinga obiectivele.
Daca sumarizam aspectele pozitive si negative pe care le poate genera conflictul intr-o organizatie facand apel la Mullins Laurie J. (1996).
Aspectele pozitive ale conflictului se datoreaza urmatoarelor efecte: stimuleaza producerea ideilor, sileste angajatii sa caute solutii mai bune, problemele cronice ale organizatiei sunt aduse treptat la suprafata si
rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate, creste interesul individual, este stimulata creativitatea si oamenii isi testeaza si isi formeaza abilitatile de management a conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datoreaza faptului ca: unele persoane sufera de pe urma infrangerilor, relatiile interpersonale se racesc, se poate dezvolta o atmosfera de neancredere si suspiciune, indivizii si grupurile urmaresc interesele lor inguste, se dezvolta izolare iar munca in echipa este subminata, iar in cazuri extreme unii angajati parasesc organizatia.
Managementul conflictelor
Modul in care liderul reactioneaza intr-o situatie conflictuala este esential pentru succesul sau.
Thomas3 citat de (Cole 1995) identifica cinci stiluri de reactie in situatiile conflictuale, plecand de la gradul de implicare pe de o parte si gradul de cooperare pe de alta parte. Implicarea consta in urmarirea atingerii intereselor proprii fara a incerca cu rea vointa afectarea intereselor celeilalte parti - implicare constructiva. Altfel spus se acorda o atentie speciala intereselor / obiectivelor / scopurilor proprii. Cooperarea implica luarea in considerare si a intereselor / obiectivelor / scopurilor celeilalte parti aflate in
conflict - se acorda o atentie speciala relatiilor. Cele cinci stiluri sunt: confruntare, reconciliere, fortare, compromis si retragere.
Retragerea. Persoana care adopta o astfel de strategie se "retrage in carapace" pentru a evita conflictul. Renunta la scopurile personale si la relatiile cu ceilalti. Sta departe de zonele de conflict si evita persoanele care pot crea conflicte sau cu care este in conflict. Persoana care adopta strategia de retragere considera ca nu exista sperante in a incerca sa rezolvi un conflict. Se simte neajutorata. Crede ca este mai bine sa te retragi fizic si psihologic dintrun conflict decat sa-l confrunti; nu este pregatita pentru stresul psihologic pe
care il implica. Nu exista motivarea suficienta pentru ca persoana sa se implice in directia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte parti implicate in conflict nu au nici o valoare. In felul acesta ambele parti pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere - pierdere. Contextul in care poate sa apara retragerea poate cuprinde trei factori: miza conflictului este mica; pastrarea relatiilor de cooperare cu cealalta parte nu este importanta si exista o criza de timp.
Fortarea. Persoanele caracterizate de o astfel de strategie incearca sa isi domine adversarii, sa ii faca sa adopte solutia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte importante pentru ei in timp ce relatiile interpersonale sunt de o importanta minima. Cauta sa-si atinga telurile cu orice pret fara a-i interesa nevoile celorlalti. De asemenea nu conteaza daca ceilalti il / o plac sau il / o accepta. Persoana care forteaza presupune ca un conflict se incheie cand o persoana castiga si alta pierde. El / ea vrea sa fie castigatorul. A pierde creeaza un sentiment de slabiciune, nedreptate si ratare. Mijloacele mai mult sau mai putin legitimate, prin care se poate forta o situatie conflictuala sunt: autoritatea, amenintarile, intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea pretentiilor celeilalte parti. Rezultatul unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere- castig. Cel mai adesea fortarea este folosita atunci cand este necesara mentinerea "controlului ierarhic", cand exista termene limita presante, cand castigarea "respectului" (miza) este mai important decat a fi pe plac, cand avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective in urma caruia se incearca impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel"corect".
Aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de strategie valorizeaza mult relatiile interpersonale, in timp ce scopurile proprii au o mai mica importanta. O astfel de persoana doreste sa fie placuta si acceptata de catre ceilalti adoptand in consecinta un stil altruist. Ea crede ca ar trebui evitate
conflictele in favoarea armoniei si mai crede ca oamenii nu pot discuta in contradictoriu fara a strica relatiile dintre ei. Se tem ca daca ar continua conflictul cineva ar avea de suferit si asta ar compromite relatia cu acea persoana. Cine are un astfel de stil este in stare sa renunte la scopurile personale pentru a pastra relatia cu cineva. Sloganul unei astfel de persoane este "renunt la scopurile sau interesele mele si te las sa obtii ceea ce vrei din dorinta de a ma face placut tie". Este o abordare defectuoasa deoarece, in timp,
partea altruista va deveni constienta de propriile nevoi, insa de obicei este prea tarziu. Rezultatul unui conflict la care se reactioneaza prin reconciliere este de rezolvarea problemei nu este vitala pentru interesele proprii; cand criza de timp, este mare; cand este valorizata pastrarea relatiilor bune de munca si cand una dintre parti are puterea (seful, expertul, sotia sau sotul, etc.).
Compromisul. Un astfel de stil indica un dublu interes - atat pentru scopurile personale cat si pentru scopurile celuilalt. Persoana care isi asuma un astfel de stil tinde sa faca unele compromisuri; renunta partial la scopurile personale convingand cealalta parte sa faca la fel. Intr-o situatie conflictuala solutia va fi
ca fiecare parte implicata sa castige ceva - solutia de mijloc intre doua extreme. Se renunta partial la scopuri si relatii pentru a ajunge la o intelegere. Rezultatul este combinat: atat castig - castig cat si castig - pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit in cazurile in care interesul ambelor parti, in legatura cu problema ce a stat la baza conflictului este foarte mare, cand nu exista solutii simple pentru problema in cauza si cand timpul nu preseaza. La fel ca si in cazul colaborarii, compromisul are mai mare succes atunci cand ambele parti detin aceeasi putere si doresc sa mentina relatiile de durata.
Confruntarea sau colaborare. Persoanele cu acest stil pretuiesc extrem de mult atat scopurile personale cat si relatiile interpersonale. Ele vad conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate si cauta solutii care sa satisfaca atat interesele personale cat si cele ale celeilalte tabere. Conflictul este vazut ca si o metoda de imbunatatire a relatiilor prin reducerea tensiunilor dintre doua persoane. Ele incearca sa porneasca o discutie care sa identifice conflictul ca si problema si apoi cauta solutii care sa multumeasca ambele parti, mentinand astfel relatiile. O astfel de persoana nu este multumita cu rezultate intermediare, doreste sa gaseasca cea mai buna solutie pentru ambele parti si sa rezolve toate tensiunile si sentimentele negative care nu au fost pe deplin rezolvate. Confruntarea este considerata adesea ca fiind singura alegere daca se doreste "rezolvarea definitiva" a problemelor deoarece ambele parti simt ca au castigat. Avem de a face cu un rezultat al conflictului de tip castig - castig. Din pacate acest gen de management a conflictelor nu este usor de aplicat in fiecare situatie. Conflictele intre persoanele aflate la acelasi nivel de putere si intre care relatiile de colaborare sunt stranse sunt cele mai susceptibile sa fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea trebuie sa existe un context anume pentru a putea folosi confruntarea: miza si relatia sa fie importante si sa nu existe limitari de timp.
Adaptarea stilurilor de management a conflictului la context
Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele in care acestea au cea mai mare eficienta. David Whetten Kim Cameron si Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmareste facilitarea identificarii tehnicii potrivite de abordare a conflictului in contexte diferite. Contextele diferite au fost conturate in functie de patru factori: importanta problemei ce sta la baza conflictului, importanta relatiei dintre cele doua parti implicate in conflict, puterea detinuta de cele doua parti si constrangerile temporale.
Principalele diferente dintre grup si echipa
Grup Echipa
Coordonarea Este coordonat de catre un lider Este coordonata de un "facilitator"
Lider Liderul este formal, nu este acceptat Liderul este informal, este acceptat
de catre grup de catre grup
Rolul liderului De a coordona, de a spune De a facilita, de a ajuta echipa
Stabilirea De catre "organizatie" si sunt Scopul si obiectivele sunt stabilite
scopului si a transmise de catre lideri membrilor de catre membrii
obiectivelor
Obiectivele De cele mai multe ori personale, fara Sunt recunoscute atat obiectivele
a se suprapune cu ale altora personale cat si ale celor din jur
Motivare Muncesc pentru ca sun angajati, Muncesc deoarece cred in valori, in
platiti sau fortati scopul comun
Fluxul Preponderent vertical: de sus in jos Multidirectional, de tip retea
Comunicarii si de jos in sus
Luarea deciziilor De catre lider De catre toti membrii grupului
Colaborarea Membrii rezolva sarcinile Membrii rezolva sarcinile impreuna.
Individual. Se bazeaza doar pe sine. Se bazeaza pe ceilalti
Comunicarea Daca este necesara Continua
Competitia intre Se foloseste competitia si rivalitatile Membrii grupului muncesc impreuna,
membii dintre membrii grupului pentru a se independent ,pentru atingerea
ajunge la rezultatul dorit rezultatelor
Responsabilitatea Revine liderului sau unui "tap Revine fiecarui membru al echipei
ispasitor" in parte; responsabilitate comuna
Fazele unui grup/echipe - Tuckman
4. Functionare
/ /
3. Normare /
/ 5. Retragere
2. Confruntare
/
Formare
Rolurile intr-o echipa.
"Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic pentru o persoana care ocupa o anume pozitie sociala, de exemplu sot, mama, novice, manager etc." (Graham 1995, p.94). Intr-o alta definitie rolul este "O tendinta de a ne comporta, de a contribui si interactiona cu alte persoane intr-un anumit mod" (Belbin, www.belbin.com). Este important sa se retina ca aceeasi persoana poate sa indeplineasca mai multe roluri in planuri diferite. O persoana poate fi in acelasi timp frate, parinte, fiu, supervizor, coleg, instructor, fiecarui rol fiindu-i atasat un set de comportamente specifice. Legat de roluri fiecare dintre noi isi construieste treptat un "dictionar" al relatiilor interpersonale, semnificand modul in care ar trebui sa se comporte o persoana ce se incadreaza intr-o categorie30. Folosim generalizari care urmaresc simplificarea relatiilor interumane - astfel, un politist este de asteptat sa fie intruchiparea "mainii lungi a legii", un coleg este de asteptat30 Categoriile de roluri descriu clasa de indivizi care apartin unei diviziuni sociale specifice (conducere, persoana in varsta, politie, etc). sa fie alaturi de tine in situatii de negociere cu patronatul, iar o mama este de asteptat sa fie atenta, iubitoare si blanda etc. Sunt create astfel stereotipuri (catalogari) care absolva persoana de efortul de a mai analiza fiecare persoana pe care o intalneste in fiecare context. Trecand in plan organizational, daca rolul care ne este atribuit in situatiile de munca este detaliat si clar (prin fisa postului, discutiile cu managerul si cu colegii), atunci ne este mult mai usor sa ne conformam lui. Ambiguitatile duc la nesiguranta, la stres si treptat la pierderea increderii in sine. Neavand un rol clar la care sa ne raportam nu ne putem evalua comportamentul sau nu putem identifica ariile in care trebuie sa ne dezvoltam profesional. Legat de rolurile pe care le are un angajat intr-un cadru organizational si mai specific in cadrul unei echipe, Meredith Belbin31 identifica noua tipuri de roluri. Plecand de la ideea de diversitate si de complementaritate Belbin considera ca echipa poate atinge potentialul sau maxim (etapa functionala) doar daca aceste roluri sunt ocupate. Aceste roluri pe care le vom detalia mai jos sunt: coordonator, formator, creator, evaluator, investigator de resurse, lucrator in echipa, implementator, finisor si specialist. Rolurile personale nu sunt fixe ele putand sa se dilueze treptat si sa dispara sau sa se dezvolte si sa se maturizeze, in functie de experientele avute si de alegerile constiente facute. Pe baza acestor roluri a fost conceput un test psihometric de masurare a rolurilor in echipa32 care are drept scop cresterea intelegerii rolurilor personale si ale celorlalti in echipa, valorificarea cat mai buna a rolului ocupat si formarea asteptarilor legate de comportamentul celorlalti. Daca se doreste obtinerea unei imagini exterioare, independente, testul poate fi aplicat unui observator - evaluare facuta de un observator - iar daca se doreste clarificarea personala a rolurilor testul se aplica persoanei in cauza - autoevaluare facuta printr-un test de autoperceptie. In acest din urma caz trebuie atentionat asupra faptului ca uneori persoanele chestionate raspund in termeni de cum ar dori sa contribuie intr-o echipa si nu cum se comporta in realitate.
Coordonator. Este rolul pe care il joaca persoana care clarifica obiectivele grupului, planifica activitatea grupului, deleaga sarcinile, stimuleaza luarea deciziilor, se asigura ca fiecare membru al echipei lucreaza la potentialul sau maxim, cunoaste punctele tari si slabe ale echipei etc. Ca si persoana este calm, are incredere in sine, poate controla lucrurile, este matur si este capabil sa lucreze bine sub presiune. Uneori incearca sa se debaraseze de munca personala prin delegare si poate fi tentat sa manipuleze echipa. Acest rol este bine sa fie detinut de persoana cea mai matura din echipa si cea mai pregatita din punct de vedere profesional.
Formator. Este rolul care urmareste sintetizarea ideilor, coordoneaza efortul de aplicare a ideilor de catre echipa, mentine atentia membrilor la obiectivele si prioritatile convenite. Ca si persoana este pragmatica si dinamica, lucreaza bine sub presiune si este foarte motivata sa depaseasca obstacolele intalnite in calea proiectului. Din pacate uneori poate provoca persoanele si nu ignora sentimentele unor membrii ai grupului. Acest rol este bine sa fie alocat unei persoane pragmatice, care are dezvoltat simtul urgentei si este capabila sa catalizeze trecerea de la idei la actiune.
Creator. Este rolul care pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea problemei si conceperea de strategii. Orice problema dificila este o provocare pentru persoana din echipa care indeplineste acest rol. Ca si persoana este creativa, imaginativa, "neortodoxa" si individualista. Uneori este prea concentrat pe comunicare si prea putin pe aplicare. De asemenea este prea concentrat pe comunicare si prea putin pe aplicare. De asemenea este bine sa fie alocat persoanei cu cel mai mare potential creativ si care se concentreaza intotdeauna pe rezolvarea problemelor.
Evaluator. Este rolul care urmareste analiza problemelor, evaluarea ideilor noi si a tuturor optiunilor pentru a se ajunge la decizia cea mai buna. Trasaturile personale dominante sunt: sobrietatea, prudenta, lipsa implicarii emotionala, spirit analitic dezvoltat si orientarea spre rezultat. Dintre punctele slabe posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul scazut de care da dovada si capacitatea redusa de a motiva ceilalti membrii ai echipei Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor care sunt dispuse sa se implice activ in planificare si care cantaresc bine toate optiunile inainte de a se decide.
Investigator de resurse. Acest rol accentueaza identificarea resurselor externe care pot ajuta la indeplinirea obiectivelor, crearea contactelor externe, conducerea negocierilor si identificarea oportunitatilor pentru echipa. Trasaturile personale ale investigatorului de resurse sunt: entuziasmul, personalitate extrovertita, sociabilitatea si abilitati dezvoltate de comunicare si spirit explorator. Uneori persoanele ce indeplinesc acest rol tind sa devina prea optimiste, iar entuziasmul lor scade odata cu primele obstacole. Acest rol este bine sa fie indeplinit de catre persoane cu abilitati de negociere dezvoltate, care stie cum sa vanda ideile echipei si cu o retea de contacte bine dezvoltata.
Lucrator in echipa. Acest rol urmareste sustinerea membrilor in situatiile dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportunitati; imbunatatirea relatiilor si comunicarii din echipa. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile, temperate, prietenoase, atente si comunicative. Punctele slabe care pot sa apara sunt legate de incapacitatea de decizie rapida in situatii de urgenta datorita atentiei pe care o acorda intereselor fiecarui membru al grupului. Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor flexibile, dispuse sai ajute colegii si sa lucreze in echipa mai mult decat ceilalti membrii ai echipei.
Implementator. Rolul de implementator urmareste implementarea deciziilor in cel mai mic detaliu - asigura materializarea pragmatica a ideilor aparute in echipa. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de incredere,
eficient, perfectionist, decis si perseverent. Uneori devine inflexibil si reactioneaza lent la noi posibilitati fiind concentrat pe aplicarea planurilor convenite initial. Acest rol este bine sa fie detinut de o persoana responsabila, cu bune abilitati organizatorice, care se descurca bine in hatisul procedurilor, termenelor si tehnicilor proiectului
Finalizatorul. Este rolul jucat de o persoana care cauta toate aspectele omise, toate situatiile viitoare periculoase care pot sa apara, toate punctele slabe ale proiectului. Este o persoana constiincioasa, nerabdatoare, cu un simt al urgentei si securitatii innascut. Uneori finisorul munceste prea mult, evita sa delege munca pe care trebuie sa o faca si ca urmare oboseste. De asemenea reactioneaza lent la schimbari majore - fiind natural concentrat pe detaliu, o avalansa de informatii noi il depasesc. Acest rol este bine sa fie de o persoana centrata pe respectarea standardelor de calitate, pretentioasa, capabila sa identifice si sa corecteze erorile.
Specialist. Acest rol urmareste informarea curenta a grupului cu informatii noi si relevante si dezvoltarea abilitatilor necesare in cadrul. Dintre trasaturile personale ale specialistului amintim inclinatia catre detaliu, spirit pedagogic si determinarea. Uneori specialistii pierd intreaga imagine concentrandu-se pe un domeniu restrans, pe detalii tehnice. Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor cu experienta si cunostinte in domeniu, care au mai trecut prin proiecte asemanatoare si care detin informatii tehnice care nu sunt disponibile in general.
Tipuri de cultura
Williams, Dobson si Walter21 sintetizand munca altor autori22, stabilesc patru categorii de culturi organizationale: cultura orientata spre putere, cultura orientata spre rol, cultura orientata spre sarcina si cultura orientata spre oameni. Aceste tipuri de cultura sunt construite pe idea de structura organizationala - structura piramidala, structura functionala, structura matriciala si structura de tip retea. O sinteza a acestor tipuri este facuta in Tabelul 14. Fiecarui tip de cultura ii corespunde o reprezentare grafica cu valoare de simbol pentru cultura in cauza - Figura 15. Culturii orientate spre
putere ii corespunde panza de paianjen, culturii orientate spre rol ii corespunde templul, culturii orientate spre sarcina ii corespunde matricea, iar culturii orientate spre oameni ii corespunde un roi de stele.
Tipurile de cultura - Williams, Dobson si Walter
Cultura orientata Cultura orientata Cultura orientata Cultura orientata
Dimensiuni spre putere spre rol spre sarcina spre oameni
Trasatura Obtinerea unui Respectarea unui Indeplinirea sarcinii Pentru a servii
centrala nivel de putere si sistem de reguli intereselor membrilor
control ridicat
Concentrarea La nivelul La nivelul grupului - La nivelul Nu exista pol de
puterii persoanei aflate in cel mai inalt nivel specialistilor sau al putere. Organizatia
mijlocul retele ierarhic echipele de proiect nu detine putere
Sursa puterii Carisma, controlul Regulile si Cunostintele si -
resurselor, adeptii regulamentele competenta profesionala
Tipuri de Micile firme Organizatiile mari, Organizatii ce pun Barourile de avocati,
Organizatii antreprenoriale, birocratice - accent pe cercetare, firmele de consultanta,
unele uniuni institutiile publice dezvoltare, investitii, firmele de publicitate
sindicale si marketing, si asociatiile
partidele politice publicitate. profesionale etc
Luarea Proces individual Proces individual, Proces de echipa, Proces individual,
Deciziei bazat pe intuitiei logic si rational, logic si rational, bazat logic si rational, bazat
influentat de pe expertiza membrilor pe experienta personala
regulamente
Tipologia Inclinat spre Conformist, interesat Creativ, inovativ, Spirit intreprinzator,
persoanelor putere, ambitios si de securitatea proprie, flexibil, capabil sa individualist, inclinat
confortabil in nu face fata bine lucreze in echipa si sa spre perfectionism
situatii conflictuale conflictului rezolve conflictele
Valorile Performanta Respectarea Creativitatea, Individul, performanta,
centrale ale individuala, procedurilor, a responsabilitatea, experienta, cooperarea si
organizatiei egocentrismul, legalitatii, a ierarhiei munca in echipa, consultare
rezistenta fizica si si a rolurilor atribuite realizarea sarcinilor
psihica comune, increderea
Forme de Predomina Ritualurile de Predomina ritualuri Povestiri si mituri
Manifestare ritualurile de diferentiere care de integrare pentru despre eroi
Culturala umilire, separa conducere de membrii echipelor
diferentiere si restul organizatiei
degradare
Eficienta in Relativ mare. Redusa. Dependenta Foarte mare datorita Relativ mare.
Atingerea Dependenta de limitele impuse de colaborarii intre Dependenta ridicata
Obiectivelor ridicata de reguli si regulamente diferite arii de de experienta
Capacitatea expertiza personala
individului in
cauza
Perspectivele Limitate. Depind Limitate. Depind de Relativ mari. Depind Relativ mari. Depind
Angajatilor de agresivitate, conformism si sunt de rezultatele obtinute de valoarea personala
carisma si resursele legate de un rol
avute specializat.
Securitatea Redusa. Depinde Ridicata. Depinde de Medie. Depinde de Ridicata. Depinde de
Angajatilor de bunul plac al respectarea regulilor rezultatele echipei alegerile personale.
Sefului
Mediul Instabil, marcat de Stabil, axat pe Dinamic, in care Stabil, in care fiecare
Specific o lupta continua mentinerea starii de creativitatea si individ se poate
pentru putere fapt inovatia sunt dorite remarca
Activitatile Controlate. Fiecare Coordonate cu Autonomie. Fiecare Independenta totala.
activitate necesita ajutorul face cum stie ca e mai Fiecare face ceea ce e
acordul centrului regulamentelor bine pentru realizarea mai bine pentru sine
de putere sarcinii
Simbolul Panza de paianjen Templu grecesc Matrice Roi de stele
Tipurile de cultura - Scholz
Orientarea temporala Asumarea riscurilor
Cultura stabila Spre trecut Nu asuma riscuri
Cultura reactiva Spre prezent Accepta riscuri minime
Cultura anticipativa Spre prezent Accepta riscuri medii
Cultura exploratorie Spre prezent si viitor Accepta riscuri mari
Cultura creativa Spre viitor Riscul este "normal"
Tipurile de cultura - Deal si Kennedy
Asumarea Feedback asupra Tipuri de
Riscurilor actiunilor organizatii
Cultura de tip Membrii isi asuma Accepta feedback Departamente de politie,
"macho" riscuri mari asupra actiunilor medicii, jurnalistii
Cultura de tip "work Risc scazut pentru Feedbackul este dat Organizatii bazate pe
hard - play hard" membrii si pentru foarte rapid vanzari
organizatie
Cultura "bet the Risc foarte mare Feedbackul vine Organizatii cu
company" pentru companiei greu, in timp proiecte pe ani
Cultura de tip Riscul pentru Feedbackul pentru Banci, institutii
Proces organizatie si individ actiuni este lent publice, companii de
este redus asigurare
Reteaua culturala din cadrul firmei "Paper Unlimited"
Povestiri Simboluri
& Fiul patronului fondator & Cladiri administrative si
(decedat de curand) si influenta depozite noi
lui asupra politicilor si & Piscina si facilitati pentru
practicilor - o companie angajati si familiile lor
orientata spre oameni. & Premii pentru calitate
& Nevoia frecventa de a extinde & Premii pentru excelenta in
spatiile de depozitare a hartiei - utilizarea computerelor
exemplu de succes continuu
Ritualuri si rutina Paradigma Structura puterii
& Management care se Dedicata filosofiei statuate de catre patronul & Manageri si angaja_i vechi
informeaza continuu - original (decedat), care a condus compania & Poti sa ajungi sus daca
intotdeauna la dispozitia mai bine de 40 de ani. Aceasta implica: muncesti din greu.
angajatilor. & Organizatia centrata pe oameni dar & Pozitiile ocupate pe baza
& Managerii pot fi intrerupti dedicata de asemenea performantei in experientei in afacere si nu pe
& Se discuta mult in indeplinirea sarcinilor. baza calificarilor.
organizatie. & Organizatia furniza angajare pe termen & Stil de management
& Sistem de recompensare lung. paternalist.
pentru angajatul anului si & Organizatie constienta de succes dar & Valorizarea continuitatii
excursii pentru familii. constienta in acelasi timp de nevoia de a & Atitudine relaxata
analiza continuu mediul de afaceri si de a
descoperi noi piete.
& Organizatie orientata spre schimbari
Incrementale
Sistem de control Structura organizatiei
& Control computerizat pentru & Ierarhica in biroul central -
majoritatea operatiilor. birocratie cu fata umana.
& Masurarea/numararea erorilor & Munca in echipa in filiale, cu
& Se acorda ajutor pentru recompense acordate echipelor.
dezvoltare personala. & Salarii in functie de profit
& Responsabilitati clar definite
|
