Baza obiectivã a apariþiei ºi dezvoltãrii managementului a constituit-o activitatea comunitãþilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitãþilor oamenilor în scopul realizãrii unor obiective.

În mãsura dezvoltãrii societãtii omeneºti, preocupãrile în domeniul managementului s-au intensificat ºi amplificat, managementul începând sã fie considerat ca o formã specificã de muncã intelectualã, cu o funcþie bine precizatã, bazatã pe un important fond, în continuã creºtere, de cunoºtinþe ºtiinþifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început sã fie considerat ca o activitate distinctã, desfãºuratã pe diferite nivele ierarhice iar primele lucrãri dedicate în exclusivitate acestei problematici au apãrut la începutul secolului al XX-lea.

Cunoºtinþele de management au devenit indispensabile în conducerea oricãrei afaceri, fie cã aceasta se dezvoltã într-o firmã micã sau într-o mare societate multinaþionalã.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conþinutul ºi sfera de cuprindere a managementului, dându-i-se acestuia diferite accepþiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane manageri sau ca o artã, ºtiinþã, cu obiect, legitãþi ºi principii proprii.

Conform unei accepþiuni a Asociaþiei Americane de Marketing, managementul presupune: a obþine rezultate prin alþii, asumându-se responsabilitãþi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurãtor; a lua decizii privind finalitatea firmei; a avea încredere în subordonaþi, încredinþându-le responsabilitãþi pentru rezultatele vizate a fi obþinute, a le recunoaºte posibilitãþile de a greºi ºi a primi favorabil iniþiativele lor, a descentra sistemul organizatoric ºi a aprecia oamenii în funcþie de rezultatele obþinute.

Cele mai rãspândite definiþii de ordin pragmatic ale managementului de pe poziþia managerului sunt:

- "managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaþionale, fizice ºi financiare în vederea realizãrii scopurilor organizaþiei (Riece O'Grandy)";

- "managementul este procesul de obþinere ºi combinare a resurselor umane, financiare ºi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaþiei" (Longenecker, Pringle).

Alte abordãri, însã, trateazã managementul ºi ca o ºtiinþã. Astfel, în cunoscuta publicaþie francezã Larousse managementul este definit ca "ºtiinþa tehnicilor de conducere a întreprinderii" iar profesorii ruºi Popova ºi Krasnopoiasa considerã cã ºtiinþa managementului se ocupã de "legile conducerii generale ºi de legile sintetice ale componentelor sale".

Managementul, nefiind o colecþie de reþete, de ºabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernãmânt, pricepere ºi talent din partea managerilor, pentru a folosi cele mai adecvate metode ºi procedee, în funcþie de împrejurãrile concrete. Datoritã acestui fapt, managementul este considerat deopotrivã o artã ºi o ºtiinþã.

Managementul ca artã presupune:

bazarea pe calitãþi personale (intuiþie, bun simþ, imaginaþie, capacitate de reacþie, talent);

observarea evenimentelor ºi acumularea experienþei;

folosirea în mod exclusiv a experienþei;

dezvoltarea problemelor dupã metoda încercãrilor ºi erorilor;

orientarea prioritarã pe termen scurt;

informaþie limitatã ºi unilateralâ;

capacitate redusã de inovare ºi adaptare la solicitãri.

Managementul ca ºtiinþã presupune:

- bazarea pe calitãþi personale ºi cunoaºterea realitãþii cu mijloace ºtiinþifice;

- analizarea proceselor, identificarea principiilor ºi legitãþilor;

- corelarea experienþei cu cercetarea perspectivã a evoluþiei ºi impactul factorilor interni ºi externi;

- analizarea complexã a acþiunii diverºilor factori de influenþã;

- orientarea prioritarã pe termen lung;

- informaþia completã ºi complexã;

- orientarea spre acþiuni, creativitate ºi adaptabilitate.

Prin prisma evoluþiei sale istorice, managementul a început ca o artã iar pe mãsura acumulãrii experienþei, a formulãrii unor principii ºi legitãþi, a dezvoltãrii unor metode ºi proceduri specifice de investigare ºi acþiune, a cãpãtat tot mai mult caracteristicile unei ºtiinþe.

În literatura economicã din România, definiþia managementului este, în opinia specialiºtilor:

"Managementul rezidã în studierea proceselor ºi relaþiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legitãþilor ºi principiilor care le guverneazã, a descoperirii de noi sisteme, metode, tehnici ºi modalitãþi de conducere, de naturã sã asigure obþinerea ºi creºterea competitivitãþii"

Se impune a se face distincþie între ºtiinþa managementului, despre care s-a vorbit anterior ºi managementul ºtiinþific.

Managementul ºtiinþific reprezintã ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de ºtiinþa managementului sunt operaþionalizate în practica socialã.

Managementul ºtiinþific prezintã un pronunþat caracter aplicativ ºi concret. Practic, aceasta constã în munca de zi cu zi a conducãtorilor care-ºi desfaºoarã activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmã. Fireºte, nu tot ce fac managerii reprezintã management ºtiinþific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteazã pe cunoaºterea ºi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziþie de cãtre ºtiinþa managementului.

Conceptul de conducere ºtiinþificã a firmei nu este atât de recent cum ar pãrea, datoritã faptului cã în literatura de specialitate nu s-a ajuns încã la un punct de vedere unitar în ce priveºte definirea lui. Datoritã evoluþiei lente a conceptului de conducere ºtiinþificã, de la apariþia primei lucrãri de specialitate Adam Smith "Bogãþia naþiunilor", în pânã la sfârºitul secolului al XIX-lea, mulþi specialiºti considerã cã ºtiinþa conducerii este o realizare a secolului XX. În figura sunt redate principalele elemente noi care au condus la dezvoltarea conceptului de conducere ºtiinþificã pe plan mondial.

Ca urmare a creºterii interesului pentru cercetarea problemelor de conducere ºi organizare a producþiei, în secolul XX ºi, în special, dupã cel de-al II-lea rãzboi mondial, se poate vorbi despre o adevãratã explozie în apariþia lucrãrilor de specialitate.

În dezvoltarea economicã din România, majoritatea opiniilor converg spre luarea în considerare a urmãtoarelor trei etape: conducerea empiricã (managementul timpuriu); începuturile conducerii ºtiinþifice; conducerea ºtiinþificã (concepþia modernã a managementului).

Etapa 1. Conducerea empiricã este caracterizatã de faptul cã intuiþia ºi experienþa deþineau rolul determinant în direcþionarea activitãþilor de cãtre manageri. Lucrãrile apãrute în aceastã perioadã vizau numai tangenþial problemele managementului ºi, îndeosebi, latura tehnico-organizatoricâ a problemelor de producþie. Managementul era considerat ca o artã iar succesul ca un rezultat exclusiv al unor calitãþi personale ºi a experienþei proprii.

Etapa 2. Începuturile conducerii ºtiinþifice sunt caracterizate de intensificarea preocupãrilor în domeniul managementului, de utilizarea metodei ºtiinþifice în analiza ºi interpretarea problemelor concrete. Aceastã etapã a fost marcatã îndeosebi de activitatea americanului F.W. Taylor (1856-1915) ºi a francezului Henry Fayol

Etapa 3. Conducerea ºtiinþificã. Acestei etape, începute în anii '50 îi este caracteristicã abordarea complexã a problemelor manageriale. Managementul devine tot mai mult o ºtiinþã interdisciplinarã.

ANUL

Fabricã automatizatã

Stimularea unor sisteme complete de producþie

Programarea liniarã

Utilizarea generalã a altor modele matematice

Calcularea de mare vitezã

Stimularea proceselor de producþie

Automatizare

Engineering uman

F. W. Taylor - Pãrintele conducerii ºtiinþifice

Adevãratul impact al organizãrii producþiei, controlului muncii ºi producþiei

Frank ºi Lillian Gilbeth Elaborarea studiului miºcãrii

W. Shewhart - Prima aplicare a principiilor productivitãþii la controlul calitãþii

I.H. Tippett - Elaborarea eºantionãrii muncii

Ch. Balbage - Dezvoltã ideile lui A. Smith ºi ridicã întrebãri importante asupra organizãrii producþiei economice

A. Smith - Prima recunoaºtere a avantajelor economice a diviziunii muncii

Fig. Evoluþia dezvoltãrii conducerii producþiei

ABORDÃRI ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND

În prima parte vom prezenta succint o abordare a unui specialist în management ºi nu numai, care, prin cercetãrile sale, a avut un ecou în lumea specialiºtilor cu o amploare rar întâlnitã: olandezul Geert Hofstede.

Axul concepþiei sale asupra managementului îl reprezintã patru concepte sau dimensiuni. Cele patru concepte, cãrora li se atribuie conþinuturi naþionale specifice, ce denotã o cunoaºtere aprofundatã a mecanismelor sociale ºi a teoriei ºi practicii managementului în general, sunt: individualism/colectivism; apropierea puterii mare/micã; evitarea incertitudinii în mod intens/redus; masculinitate/feminitate.

Dimensiunea individualism/colectivism se referã la raportul dintre individ ºi celelalte fiinþe umane. Într-o societate în care predominâ individualismul, legãturile dmtre membrii ei sunt reduse. Se considerã normal ca fiecare sã-ºi urmãreascã m special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcþiilor de acþiune ºi activitate.

Pe planul managementului, raportul individualism/colectivism prezintã implicaþii majore. În þãrile unde predominã colectivismul indivizii tind sã interpreteze ºi sã ia în considerare activitãþile organizaþionale unde lucreazã dintr-o perspectivã moralã, manifestatã cu încredere ºi loialitate faþã de aceasta. În þãrile unde predominã individualismul, salariaþii abordeazã, de regulã, relaþiile cu organizaþiile într-o perspectivã individualã bazatã pe calcul. Ataºamentul faþã de organizaþie este redus.

Dimensiunea privind distanþa (gradul de apropiere a) puterii este asociatã cu mijloacele pe care societatea le foloseºte în relaþiile cu oamenii care sunt inegali. Prin naºtere oamenii sunt diferiþi ºi ei îºi exploateazã în mãsurã diferitã calitãþile mentale ºi fizice. În anumite societãþi, inegalitãþile individuale se amplificã, astfel cã în timp duc la diferenþe mari în bogãþie ºi putere, diferenþe care sunt instituþionalizate de societate. Ca urmare, moºtenirea ºi posedarea nu se justificã pe baza calitãþilor fizice ºi intelectuale. Aceste inegalitãþi sunt atribuite originii ºi rudeniei. Realizarea personalã nu mai este o cerinþã necesarã ºi suficientã pentru distribuirea ºi posedarea bogãþiei ºi puterii. Societatea care încearcã sã reducã cât mai mult inegalitãþile puterii ºi bogãþiei este consideratã ca o culturã cu distanþa puterii redusã. În schimb, o altã societate ce instituþionalizeazã diferenþe în bogãþie ºi putere ca justificate ºi care nu încearcâ sã le diminueze este consideratã ca o culturã cu o distanþã a puterii mare.

Evitarea incertitudinii se referã la abordarea societãþii vis-a-vis de faptul câ timpul curge într-o singurã direcþie. Trãim într-o societate în care viitorul este necunoscut ºi incertitudinea este asociatã cu condiþia existenþei umane.

O societate care învaþã pe membrii sãi sã accepte riscul, sâ fie toleranþi, sã accepte comportãri diferite de cele proprii, poate fi consideratã ca slabã din punct de vedere al gradului de acceptare a riscului. Dacã societatea incitã membrii sãi sã lupte pentm viitor, ea face parte din categoria celor putemici în ceea ce priveºte acceptarea riscului, asumându-ºi riscuri mari.

Cea de-a patra dimensiune se referã la raportul masculinitate/ feminitate avându-se în vedere mãsura dimensiunii rolurilor între sexe.

Societãþile pot fi clasificate în funcþie de înclinaþia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socialã sau pe bazã de sex a rolurilor ce revin membrilor sãi. Societatea de tip masculin tinde sã punã accent pe valori cum ar fi: subordonarea, obþinerea de bani ºi indiferenþa faþã de ceilalþi. În aceastã societate este considerat erou acea persoanã care are un performeur sau realizator plin de succes, un "superman". în societatea femininã valorile dominante, atât pentru bãrbaþi cât ºi pentru femei, se referã la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanþa calitãtii vieþii ºi credinþa cã ceea ce este mic reprezintã frumosul.

Din punct de vedere al implicaþiilor manageriale, dimensiunea privind raportul masculinitate/feminitate are o influenþã asupra importanþei pe care indivizii o acordâ câºtigurilor bãneºti, recunoºtinþei, realizãrilor ºi oportunitãþilor ce-i sunt oferite de mediu.

Managementul japonez

Dupã anii '70 miracolul japonez ºi anume rezultatele economice au determinat o asiduã cercetare a evoluþiei nipone în încercarea de a descoperi cauze ºi factori care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor ºi observaþiilor, necontestate de nimeni, este aceea cã managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanþelor.

Pentru a înþelege conþinutul, specificitatea ºi eficacitatea managementului ºi culturii nipone evidenþiem câteva caracteristici în ansamblu.

Un prim element specific care se aflã în comportamentul ºi managementul japonez este aºa numitul "amae", prin care se desemneazã o stare specificã de dependenþã ºi întrajutorare care existã între componentele oricãrei organizaþii. Relaþiile interpersonale bazate pe amae presupun un ataºament emoþional, astfel încât persoana dependentã are un comportament specific, evitând sã-ºi asume responsabilitãþi individuale în întreprinderea de acþiuni proprii, aºteptând ca ºeful de care depinde sã aibã iniþiativã ºi sã-l protejeze. Amae prezintã o importanþã vitalã pentru psihicul ºi stabilitatea emoþionalã ajaponezilor.

În strânsã corelaþie cu amae se manifestã pe verticala oricãrei organizaþii o altã relaþie interpersonalã specificã culturii japoneze ºi anume "oyabun-kobun" (oya=tatã; ko=copil). În esenþã se desemneazã relaþia care se stabileºte în procesul muncii între persoanele situate pe nivele ierarhice diferite. Persoana situatã sus în ierarhie, deci pe pozitia de ºef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaþi mai mulþi kobun, cãrora li se aplicã un tratament egal.

Potrivit lui Rohlen, relaþiile prezintã urmãtoarele caracteristici:

a) superiorul este mai în vârstã decât subordonatul sãu, a lucrat o perioadã mai îndelungatã în companie ºi deþine relativ o putere superioarã;

b) superiorul acþioneazã în beneficiul subordonaþilor ºi se manifestã ca un prieten al lor;

c) subordonatul acceptã prietenia ºi ajutorul conducãtorului sãu;

d) subordonatul simte gratitudine faþã de superiorul sãu.

O altã caracteristicã majorã a managementului ºi atmosferei organizaþiei în Japonia este lunga proliferare a "grupuleþelor" ºi "clicilor" în cadrul lor, sau, cum sunt denumite în japonezã "habatsu".

Managementul din Statele Unite ale Americii

În primele decenii dupã cel de-al II-lea rãzboi mondial, managementul american a reprezentat un adevãrat mit, o "Mecca" a managementului. Managementul american continuã sã marcheze în continuare, într-o manierâ semnificativã, evoluþia managementului în numeroase þãri ale lumii, cu cele mai utilizate ºi rãspândite metode ºi concepte. De aici cunoaºterea ºi importanþa cunoaºterii cel puþin a unora din caracteristicile de bazã ale managementului din SUA.

Dupã cum apreciazã Douglas Allen, Edwin Miller ºi Raglen Neth "Economia SUA se bazeazã pe principiile capitaliste, însã cel mai bine este caracterizatã ca o economie mixtã sau ca un amestec de sectoare private ºi publice".

Piaþa internã a SUA este foarte mare datoritã nu numai dimensiunii þãrii ci ºi existenþei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaþa neagrã, piaþa paralelã cu cea oficialã, este foarte redusã comparativ cu alte þãri.

O altã trãsãturã economicã o constituie existenþa unui sector bancar puternic, aceasta constituind o facilitate esenþialã ºi un factor determinant pentm înfiinþarea, funcþionarea ºi managementul companiilor.

Simcha Ronen caracterizeazã managementul american astfel: "Managementul SUA prezintã un pronunþat pragmatism, punând accent pe maximizarea profitului, eficienþa organizaþionalã ºi creºterea productivitãþii. Este individualistic ºi orientat spre acþiune, cu o ridicatã toleranþã la risc ºi o redusã evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternicã, acordând prioritãþi autorealizãrii individuale, capacitãþii de a conduce ºi bogãþiei ca scopuri ale vieþii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup ºi a participãrii, prezentând o distanþã micã faþã de putere. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obþinute".

MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN PERIOADA DE TRANZIÞIE LA ECONOMIA DE PIAÞÃ

Revoluþia managerialã ºi reforma economicã

Experienþa mondialã a demonstrat cã în obþinerea succeselor economice ºi de altã naturã, care separã prin performanþele lor þãri, ramuri de activitate, firme, principalii factori sunt: managementul, tehnologiile ºi capacitatea de a folosi inteligent resursele umane.

În procesul de manifestare pe plan mondial, revoluþia ºtiintifico-tehnicã are un impact benefic asupra altor procese de schimbare, neocolind, fireºte, nici domeniul managementului. În acest context, este de la sine înþeles cã realizarea transformãrilor cu caracter fundamental, dupã decembrie 1989, trebuie sã inducã ºi la noi mutaþii profunde de management.

Aceastã revoluþie managerialã trebuie sã aibã în vedere mulþimea de dereglaje pe care sistemul economic le-a moºtenit sau pe care le-a creat dupã 1989. Depãºirea crizei în conducere, deci materializarea acestei revoluþii manageriale se va susþine ºi pe dezvoltarea profesionalismului ºi inovãrii în conducere în mãsurã sã genereze perfonnanþe. În acest sens, reþinem ideile noi ale specialiºtilor ºcolii manageriale din Chicago-SUA, care-ºi definesc concepþia recentã a "The New Industrial Organization" ºi care remarcã sensurile cãtre care ar trebui îndreptat managementul modern:

Elaborarea unei teorii generale a producþiei ºi schimburilor þinând cont de varietatea formelor de proprietate;

Dezvoltarea interesului pentru structurile industriale ºi componentele acestora;

Creºterea ponderii analizelor microeconomice care sunt în mãsurã sâ valideze concepþiile manageriale.

Mãsurile întreprinse în procesul de reformã de la noi din þarã, ºi anume:

restructurarea economiei;

- descentralizarea activitãþilor economice;

creºterea autonomiei decizionale la toate nivelurile;

perfecþionarea cadrulului normativ;

responsabilizarea agenþilor economici;

spargerea monopolului în activitatea productivã;

reprezintã componentele unei viziuni manageriale reformatoare care îºi aºteaptã concretizarea în practicã pentru a genera performanþe.

Soluþionarea unor dezechilibre în activitatea firmelor

Evidenþierea unor dezechilibre în activitatea firmelor ar clarifica mai bine reperele de concentrare a intervenþiilor manageriale.

Dintre dezechilibrele majore îl amintim pe cel existent între nevoi ºi resurse. Acest dezechilibru este amplificat ºi de starea tehnologicã, uneori precarã, a diferitelor capacitãþi de producþie, care prelucreazã insuficient resursele ºi aºa reduse ca volum.

În faþa unei asemenea situaþii, managementul poate ameliora aceastã stare, operând cu urmãtoarele categorii de intervenþii:

pe baza unor studii de piaþã ºi în colaborarea cu partenerii strãini, începerea unor acþiuni de retehnologizare eºalonate;

întãrirea forþelor de concepþie în vederea creºterii gradului de adaptabilitate la cerinþele mediului;

instaurarea unei politici severe privind utilizarea economicoasã a resurselor;

regândirea profilului de activitate, ºi, la nevoie, restrângerea capacitãþii de producþie iniþiale.

Alte dezechilibre sunt cele între: diferite sectoare de activitate ale economiei naþionale; între activitãþi noi ºi calificarea, uneori discutabilã, a personalului; între numãrul de personal existent ºi forþa de muncã necesarã; între salarii, norme, productivitate ºi producþie.

Atitudinea faþã de resurse

În privinþa resurselor materiale înregistrãm consumuri mari, necorelate cu valoarea de întrebuinþare ºi cu performanþele produselor, un grad redus de inovare, datoritã comportamentului de pânã acum al pieþei, existenþa unei mentalitãþi discutabile a bogãþiei naþionale de resurse, folosirea în prea mare mãsurâ a tehnologiilor liniare ºi altele.

Faþã de o asemenea situaþie, este mai mult decât urgentã reproiectarea constructivã, tehnologicã ºi funcþionalã a produselor, conceperea ºi realizarea de produse cu partenerii, extinderea proceselor tehnologice active.

Resursele umane au cunoscut ºi cunosc o utilizare sub posibilitãþi, datã de aplicarea unor sisteme formale de pregãtire ºi perfecþionare, operare cu elemente motivaþionale insuficiente ºi nediferenþiate, existenþa unui climat de indisciplinã tehnologicã în procesul muncii ºi chiar o anumitã dezordine în valori.

Profesioniºtii în management au la dispoziþie diferite mãsuri care þin de realizarea unei pregãtiri intensive ºi dirijate, instaurarea unei discipline susþinute de impactul acesteia asupra rezultatelor, practicarea unei mai mari rigori în evaluãri ºi promovarea unei autentice scãri a valorilor, susþinutã prin diferite procese motivaþionale, o puternicã responsabilitate a tuturor salariaþilor faþã de firmã.

În planul resurselor financiare, dificultãþile au fost determinate de o anumitã diminuare a rolului pârghiilor economico-fmanciare sau de o neºtiinþã a folosirii acestora, de procesele de centralizare în utilizarea resurselor financiare, de oscilaþiile deciziilor vizând problematica diferitelor subvenþii. Mãsurile imediate þin de realizarea unor culturi economice adecvate la toate nivelurile, de o mai mare ºi fãrã echivoc automatizare în luarea deciziilor economice ºi în exercitarea deopotrivã a responsabilitãþilor aferente.

În ceea ce priveºte resursele informaþionale, dificultãþi mari sunt în planul lipsei de atenþie datã circulaþiei interne a informaþiilor economice.

Este de remarcat exemplul inexistenþei unor lucrãri care sã ofere informaþii asupra producþiei realizate la nivelul agenþilor economici, pe ramuri, la nivel teritorial ºi naþional, ceea ce ar face mai fluente mecanismele de relaþii. Mecanismele ce ar trebui luate sunt cele de perfecþionare, însã ar mai trebui adãugat cã managerul profesionist poate sã punã ºi alte accente cum ar fi cele privind importanþa informaþiilor obþinute în timp real, valorificarea în mare mãsurã a informaþiei în luarea deciziilor.

În privinþa resursei de timp, neglijatã multã vreme, se pare cã lucrurile continuã sã se menþinã la cote alarmante legate de valorificarea ei.

Asistãm la o subocupare a forþei de muncã ºi, în acelaºi timp, la o duratã a sãptãmânii de lucru disproporþionat de micã faþã de nevoia de a redresa economia naþionalã. Va trebui implementatã mentalitatea cã timpul înseamnã performanþã ºi apoi bani, cã o mai atentã individualizare ºi mãsurare a sarcinilor conduce la economia de timp ºi muncã, cã un raport raþional între timpul de muncã ºi timpul liber poate sta la baza unor rezultate economice pozitive cu reverberaþii pe mãsurã în plan social.

Capitolul II

Managerul ºi procesul producþiei

CONCEPTUL DE MANAGER

O componentã deosebit de importantã a resurselor umane din firme o reprezintã managerii. Managerii sunt cadrele de conducere cãrora le sunt în mod nemijlocit subordonaþi alþi componenþi ai firmei, care iau decizii de conducere, deci care influenþeazã în mod direct acþiunile ºi comportamentul altor persoane.

Materia primã a managerilor o reprezintã potenþialul subordonaþilor ºi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercitã în mod permanent, integral sau parþial, funcþii de previziune, organizare, conducere, antrenare ºi evaluare referitoare la procesul de muncã exercitat de subordonaþii lor. Ca urmare, sfera competenþelor, sarcinilor ºi responsabilitãþilor lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuþie.

Rezultanta calitãþilor, cunoºtinþelor ºi aptitudinilor, a talentului ºi pregãtirii managerului, indiferent de nivelul ierarhic, sex, vârstã, o reprezintã capacitatea managerialã sau leadership-ul. În esenþã, prin aceasta se desemneazã influenþa interpersonalã pe care o exercitã un manager asupra subordonaþilor în procesul stabilirii ºi realizãrii obiectivelor.

În firme s-a conturat o nouã profesiune cea de manager. Specificul acestei profesiuni este cã presupune o formaþie de bazã de nivel superior sau mediu într-o specialitate, o anumitã experienþã în muncã, de preferinþã în domeniul condus, la care se adaugã ulterior, cel mai adesea dupã ce s-a exercitat un post managerial, o instruire specializatã în domeniul managementului în cadrul unei instituþii de învãþâmânt .

Autoritatea ºi responsabilitatea

Managerii sunt persoane investite cu autoritate ºi responsabilitate decizionalã privind folosirea eficientã a principalelor resurse ale firmei (oameni, maºini, instalaþii, materiale, timp, bani). Ceea ce diferenþiazã în mod clar un angajat de un manager este cã acesta din urmã orienteazã munca primului fãrã a lua parte la aceasta. Dar managerii nu numai cã dirijeazã munca altora ci sunt ºi responsabili pentru aceasta.

Deci, cele douã coordonate majore ale unui manager sunt autoritatea ºi responsabilitatea.

Autoritatea

Autoritatea este puterea, dreptul de a comanda, adicã de a constrânge, de a obliga, dirija, de a da ordine. Existã diferite tipuri de autoritate, distincþia facându-se dupâ diferitele fundamente pe care le construieºte puterea.

În funcþie de fundamentele autoritãþii, putem vorbi de autoritate statutarã, autoritate bazatã pe cunoaºtere ºi autoritate personalã[4].

Autoritatea statutarã -este cadrul autoritãþii ierarhice. Autoritatea superiorului provine din organizarea statutului. Ea este delimitatã de definirea sarcinilor pe care subordonaþii trebuie sã le îndeplineascã, aºa cum ele figureazã în contractele de muncã sau în descrierea posturilor. Are un caracter legalist. Se exprimã prin dreptul superiorului de a spune subordonaþilor:

- ce trebuie sã facã (ce);

- în ce moment (când);

- în ce mod (cum).

Pentru a nu pãrea ca ºi arbitrarã aceastã autoritate necesitã ca cel care comandã sã posede aptitudinile necesare exerciþiului puterii.

Autoritatea bazatã pe cunoaºtere autoritatea expertului, a savantului (este numitã ºi autoritate sapenþialã). Ea este necesarã bunei funcþionãri a liniei ierarhice, pentru cã, în principiu, aptitudinea unui ºef se apreciazã în funcþie de formarea sa (studii) ºi/sau experienþã.

O anumitã formã de autoritate bazatã pe cunoaºtere nu poate lipsi nici specialiºtilor de consultanþã al cãror rol consistã în a ghida linia ierarhicã.

Autoritatea statutarã ºi autoritatea fondatã pe cunoaºtere corespund celor douã aspecte ale dominaþiei legale. Caracterul major al acesteia este de a fi raþionalã: ea are ca ºi fundament credinþa în validitatea legalitãþii reglementãrilor stabilite metodic ºi în legitimitatea ºefilor desemnaþi conform normelor.

O altã sursã de autoritate este autoritatea personalã se bazeazã pe supunerea membrilor firmei valorii unui manager care se distinge prin calitãþi dificil de definit (judecatã, tact, echitate), dar care îi permit acestuia sã se facã ascultat spontan. Aceasta este aptitudinea pentru conducere, o variantã a autoritãþii charismatice ºi se deosebeºte de aceasta prin faptul cã autoritatea charismaticã este doiminarea fondatã pe un devotament ieºit din comun ºi justificat prin caracterul aproape sacru sau forþa eroicã a unei persoane.

În cadrul unei firme, o asemenea autoritate depinde de aptitudinile personale dar ºi de capacitatea ºefului, la orice nivel s-ar afla, de a rãspunde aspiraþiilor grupului pe care-l comandã. Nu mai este vorba de o formã birocraticã a conducerii, ci de autoritate, de iniþiativã ºi de miºcare. Aceastã autoritate personalã nu se poate învãþa de la alþii.

Responsabilitatea

În sensul cel mai larg, responsabilitatea desemneazã situaþia celui care trebuie sã "rãspundã" de un fapt ºi care acceptã sã suporte consecinþele actelor sale. Responsabilitatea civilã corespunde obligaþiei de a repara, într-o mãsurã ºi sub o formã determinatã de lege, pagubele cauzate altuia. Responsabilitatea moralã, sancþionatã sau nu de lege, se aplicã în situaþia unei persoane conºtiente de actele pe care le-a acceptat sau dorit.

A crea posibilitãþi în muncã implicã ca agentul, angajatul sã ia decizii în cadrul unei funcþii sau a unei acþiuni particulare care i-a fost încredinþatã ºi pe care a acceptat-o. De aici rezultã douã consecinþe:

- pozitivã - stima care recompenseazã reuºita;

- negativã - agentul riscã sã fie sancþionat dacã nu îndeplineºte sarcina care i se cere.

Responsabilitatea se leagã strâns de convingerea cã omului trebuie sã i se dea libertate. De aici idea cã a-ºi asuma responsabilitãþi stimuleazã membrii firmei. Superiorul ierarhic trebuie sã furnizeze subordonaþilor mijloacele de a-ºi îndeplini sarcina, printre care figureazã ºi autoritatea adicã posibilitatea de a comanda.

AUTORITATE

RESPONSABILITATE

SANCÞIUNI

POZITIVE NEGATIVE

Fig. 2.2. Autoritatea ºi responsabilitatea[5]

Eficacitatea unui manager

Managerii sunt responsabili de procesul de transformare care are loc în sânul firmei. Procesul de transformare este procesul care consistã în a obþine cele mai bune rezultate plecând de la resursele date.

RESURSE REZULTATE

Funcþia de transformare

Eficacitatea unui manager se judecã dupã capacitatea organizaþiei sale de a utiliza resursele de care dispune eficient. Acest mod de a vedea se aplicã managerilor de la diferite nivele ierarhice. Eficienþa unui manager se judecã comparând rezultatele departamentului sãu cu resursele antrenate.

Piramida ierarhicã a unei firme

Managerii sunt situaþi pe diferite nivele ierarhice în cadrul unei firme.

Managerii care se situeazã în vârful ierarhiei (vârful piramidei) ocupã posturi de conducãtori. Aici se situeazã preºedinþii, vicepreºedinþii ºi directorii generali. În josul acestei ierarhii se gãsesc managerii operaþionali, adesea desemnaþi sub numele de "ºef de serviciu". Numeroºi manageri care ocupã nivele intermediare sunt, în general, administrativi iar titlurile lor variazã dupã rolul funcþional sau serviciul de care sunt responsabili.

Fig. 2.3.a. Piramida ierarhicã a unei firme[6]

Managerii de la nivelul superior ºi intermediar sunt responsabili de alþi manageri care raporteazã gestiunea lor proprie.

O altã abordare ar fi în funcþie de talentele manageriale necesare la diferite nivele ierarhice:

cunoºtinþele tehnice profesionale;

cunoºtinþele de management;

abilitãþi de comunicare interumanã.

Top manageri 35% 30% 35%

Manageri de mijloc

Manageri la nivel de bazã

Fig. 2.3.b. Variaþia talentului managerial pe nivele ierarhice ale managementului firmei[7]

Managerii situaþi în vârful ierarhiei (în vârful piramidei) au nevoie de cunoºtinþe mai vaste în luarea deciziilor ºi comunicãrii, pentru a putea motiva personalul care ocupã nivele ierarhice intermediare, dupã cum bine se observã în figura 2.3.b.

Funcþiile unui manager

Primul care s-a ocupat de aceastã problemã a fost Henry Fayol care a delimitat cinci funcþii: previziune, organizare, comandã, coordonare ºi control.

Ulterior, alþi specialiºti au delimitat procesul managerial în mod diferit, stabilind funcþiile parþial altele. Astfel, managerii îndeplinesc cinci funcþii specifice în cadrul firmei:

Planificarea managerul are ca ºi responsabilitate sã fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitãþile angajaþilor sãi ºi pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activitãþi este crearea de documente ºi planuri care permit fiecãruia sã atingã obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulã generalã pânã la 5 ani, iar ceilalþi stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

Organizarea managerul are ca ºi responsabilitate sã determine sarcinile fiecãrui membru al structurii pe care o conduce, astfel încât sã se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizatã trebuie sã stabileascã relaþiile care existã între diferitele sale activitãþi, deci un anumit clasament al serviciilor, care defineºte ierarhia ºi interdependenþa acestor servicii.

Afectarea personalului managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe postunle create în organigramã.

Conducerea funcþia principalã a managerilor este de a conduce, de a dirija ºi instrui personalul cãruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza aceastã funcþie, managerul trebuie sã fie expert în comunicare, sã facã dovadã de hotãrâre ºi de autoritate pentru a motiva oamenii.

Controlul managerul trebuie sã controleze ecarturile esenþiale în raport cu planurile ºi obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante managerul trebuie sã ia mãsuri colective întoarcerii la normal.

Rolurile unui manager

Managerii nu-ºi asumã doar funcþiile pe care le îndeplinesc ci joacã un rol în cadrul organizaþiilor lor. Este vorba de un rol în sensul social al termenului, un comportament pe care anturajul îl aºteaptã din partea unui anume individ. Oamenii din afara unei organizaþii tind adesea sã-i atribuie acesteia personalitatea managerilor sãi. Rolul managerilor este adesea informal dar corespunde unei stãri de fapt. El are un aspect raþional, unul informativ ºi altul decizional.

Aspectul raþional managerull îºi reprezintã organizaþia în manifestãrile cu caracter oficial, asigurã legãtura dintre diferitele departamente ale întreprinderii ºi, câteodatã, posedã charisma necesarã pentru a-ºi influenþa anturajul.

Aspectul informativ managerul deþine informaþiile strategice pe care le difuzeazã în cadrul organizaþiei; el este purtãtorul de cuvânt al acesteia.

Aspectul decizional managerul gireazã crizele, decide, negociazã, repartizeazã resursele.

Nu existã o diferenþã de naturã între rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice ci doar deosebiri privind importanþa relativã a acestor roluri.

Competenþele managementului

Managerii trebuie sã achiziþioneze, sã dezvolte ºi sâ aplice trei tipuri de competenþe:

Inteligenþa conceptualã facilitãþile de analizã ºi interpretare a problemelor ce apar la nivelul sãu ierarhic;

Relaþiile umane ele variazã ca naturã ºi importanþã dupã nivelul ocupat dar intereseazã ansamblul ierarhic;

Tehnica dupã caracterul organizaþiei, cunoºtinþele tehnice sunt, în general, mai utile în baza piramidei decât la vârful acesteia.

--Cadre execuþie--Cadre intermediare Conducãtori

Fig. 2.4. Competenþele managerului

Managerul rezolvã problemele, decide ºi inoveazã, genereazã informaþia, are grijã de relaþiile interpersonale, amelioreazã productivitatea.

Competenþele si cunoºtinþele

Influenþa managerilor în cadrul organizaþiei se manifestã în mod special ca ºi individ. De aceea, un manager nu trebuie doar sã achiziþioneze un anumit numãr de competenþe ci sã le utilizeze cu un stil personal, care sã-l caracterizeze. Este necesarã o anumitã bogãþie intelectualã. Managerul trebuie sã ºtie sã combine personalitatea sa ºi stilul de management.

S-au realizat multe studii asupra competenþelor managerilor. Prin competenþã se înþelege facultatea de a aplica cunoºtinþele. Cunoºtinþele ºi competenþa sunt indisociabile, noþiunea de competenþã înglobând-o pe cea de cunoaºtere. American Telephone and Telegraph (AT&T) a stabilit o listã a competenþelor necesare exerciþiului managementului:

a controla munca;

a rezolva problemele;

a planifica munca;

a lua cuvântul;

a evalua perfomianþele;

a conduce subordonaþii;

a se exprima în scris;

a crea ºi menþine un climat motivant;

a gira timpul;

a dirija reuniunile;

a se perfecþiona;

a orienta profesional subordonaþii;

a-ºi reprezenta personal societatea.

Alte studii au completat sau modificat aceastã listã, cu competenþe mai specifice:

- a detecta esenþialul;

- a fi conºtient de context;

- a reacþiona la emoþii;

- a se cunoaºte pe sine însuºi;

- a delega;

- a inova;

- a comunica cu ceilalþi;

- a comunica cu mediul.

Elementele care apar cel mai adesea în aceste liste de competenþe se referã la necesitatea de a învãþa sau de a-ºi dezvolta capacitatea de a gira timpul, de a delega, a participa ºi a stãpâni stresul.

Stãpânirea propriului timp ºi a organizãrii timpului personalului este un imperativ esenþial pentru manageri. De asemenea, practica delegãrii este un mijloc putemic pentru a economisi timpul ºi a multiplica eficacitatea managerului. Facultatea de a participa permite managerului sã canalizeze energia organizaþiei pentru a atinge obiectivele înþelese ºi acceptate de toþi. Pentru a evita stresul, managerii trebuie sã-ºi echilibreze competenþele ºi responsabilitãþile.

Probleme, decizii ºi inovare

Managerul identificã problemele ºi cauzele lor, propune ºi evalueazã soluþiile ce se pot avea în vedere ºi ia decizii care rezultã din analiza sa. Un manager eficient ºtie sã recunoascã, sã claseze ºi sã defineascã problemele încã de la apariþia lor ºi sã le identifice cauzele. Soluþiile posibile ale unei probleme date pot fi gãsite intuitiv sau logic, individual sau printr-o gândire de grup. Soluþiile potenþiale sunt analizate în funcþie de constrângerile firmei ºi de evaluarea riscurilor de cãtre manageri. Luarea deciziilor impune alegeri care se pot face în mod intuitiv sau logic, utilizându-se unelte matematice.

Girarea informaþiei

Cunoaºterea dã putere, spunem. Managerii asigurã destinul firmei lor, girând fluxul informaþiilor care o parcurg. Informatica a modificat în mod profund tratamentele acestor fluxuri (reþele, bãnci de date), la fel ca ºi exploatarea acestor date cu ajutorul uneltelor statistice ºi matematice.

Informatica este suportul esenþial al activitãþilor de coordonare a managementului. Un sistem de gestiune informaticã constituie o reþea necesarã planificãrii, controlului ºi luãrii deciziei. Informatica dã mijloacele stocãrii, tratãrii, extragerii ºi editãrii informaþiilor, permite managerului sã planifice, sã urmãreascâ ºi sã controleze operaþiile de la staþia lui de lucru. Analiza statisticã este o unealtã matematicã fundamentalã care asistã în interpretarea ºi exploatarea informaþiilor.

Ameliorarea productivitãþii

Ameliorarea productivitãþii este esenþialã pentru supravieþuirea firmei. Productivitatea determinã profitabilitatea firmei, reuºita sau eºecul sãu. Produsul final al firmei trebuie sã fie de valoare superioarã sau egalã costurilor factorilor de producþie. Productivitatea implicã noþiunea de economie. Un rol major îl joacã automatizarea ºi sistemele informatice, dar ºi calitatea ºi motivaþia resurselor umane ale firmei.

PROCESUL CONDUCERII

Esenþa ºi conþinutul procesului managerial

Procesul managerial reprezintã un ansamblu de intervenþii prin care managerul prevede, organizeazã, ia decizii ºi controleazã activitatea salariaþilor sãi, în scopul realizãrii obiectivelor unitãþii economice, în condiþii de profitabilitate ridicatã ºi de utilitate socialã.

Procesul managerial, în cadrul oricãrei firme, este dat de totalitatea fazelor ºi proceselor de muncã, prin care procesele de muncã necesare ºi preconizate pentm atingerea lor, precum ºi cei stabiliþi a executa mãsurile pentru îndeplinirea lor în condiþii cât mai profitabile. Sfera de cuprindere ºi procesul managerial se aflã într-un raport de dependenþâ cu eºalonul managerial, în sensul cã cu cât aceasta se realizeazã pe o treaptã din ierarhia superioarã a sistemului managerial cu atât este mai cuprinzãtor, mai intens ºi mai bogat în semnificaþii ºi rezultate.

Esenþa procesului managerial constã în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune.

Acest efort se desfãºoarã în timp ºi spaþiu ºi se realizeazã sub forma unor combinaþii necesare determinate de diviziunea ºi cooperarea muncii manageriale.

Procesul managerial are un conþinut specific, însumând numeroase operaþii, grupate în etape. Studiul conþinutului procesului managerial necesitã înþelegerea modului de influenþare a salariaþilor în soluþionarea problematicii economice a firmei.

În cazul analizei acestui proces, trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legãturile ºi implicaþiile economice de piaþâ asupra unitãþilor respective.

Conþinutul procesului managerial poate fi:

metodologic;

funcþional;

economic;

organizaþional;

social;

informaþional.

Conþinutul metodologic al procesului de conducere presupune detaºarea a patru etape, ºi anume:

1. definirea scopului;

2. analiza situaþiei;

3. determmarea problemei;

4. adoptarea deciziei.

Conþinutul funcþional îºi face prezenþa în cursul realizãrii principalelor funcþii ale managementului ºi se contureazã în patru etape:

a) planificare;

b) organizare;

c) control;

d) influenþare.

Conþinutul economic este determinat de faptul cã în procesul managerial îºi gãseºte expresia folosirea resurselor producþiei, de la analiza existenþei lor ºi pânã la transformarea lor în produs.

Conþinutul organizaþional apare în cursul utilizãrii pârghiilor organizaþionale de influenþare.

Conþinutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului de analizã a situaþiei, de depistare a problemei ºi de elaborare a variantelor deciziei.

Conþinutul informaþional cuprinde patru etape:

cercetarea informaþiei;

completarea informaþiei;

prelucrarea informaþiei;

transmiterea informaþiei;

ºi exercitã o influenþã semnificativã în analiza ºi construcþia procesului managerial al firmei.

Trãsãturile procesului managerial

Trãsãturile caracteristice procesului managerial sunt:

dinamism;

stabilitate;

continuitate;

consecvenþã;

ciclicitate.

Componenta psihologicã a procesului managerial reliefeazã starea de spirit a participanþilor la managementul firmei, motivaþia lor, obiceiurile ºi stereotipurile gândirii acestora. Aici apare problema participãrii, ca activare a resurselor psihosociale ale membrilor consiliului împutemiciþilor statului, ai consiliului de administraþie. Participarea nu apare ca o angajare conºtientã, juridicã ºi psihologicã ºi care presupune preocuparea pennanentã ºi organizatã. Participarea implicã toate momentele acesteia, de la actul de decizie ºi management în ansamblu la cel de producþie ºi creaþie tehnicã ºi de gestiune ºi control.

Capitolul III

Stiluri de management

CONÞINUT ªI TRÃSÃTURI ESENÞIALE

Noþiunea de stil de management. Direcþii de cercetare

În comportamentul managerilor existã o varietate de modalitãþi de prezentare a funcþiilor de conducere ºi de manifestare a atitudinii faþã de colaboratori ºi subordonaþi. Aceste particularitâþi ale comportamentului fiecãrui manager sunt definite prin stilul de conducere.

Stilurile de management exprimã modalitãþile prin care managerii îºi exercitã atribuþiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea ºi coordonarea activitãþii. Stilul de management reflectã modul în care un manager gândeºte ºi acþioneazã.

Cea mai mare parte a cercetãrilor ºi teoriilor dezvoltate pleacã de la ipoteza implicitã cã stilul de conducere este un factor major al eficienþei firmei. Cãile de investigare sunt numeroase ºi originale dar reuºitele manageriale par a se acomoda cu stiluri de conducere la fel de diverse. Practica conducerii se impune, deci, ca o funcþie majorã a reuºitei firmei.

Douã mari curente de cercetare tind sã formalizeze caracterele principale ale stilului de management: persoana conducãtorului ºi situaþia în care el intervine. Puþin câte puþin, abordãri mai interactive duc la o relativizare a noþiunii de stil de management, cu atât mai mult cu cât alþi factori apar mai importanþi pentru reuºita firmei.

Direcþii de cercetare

Considerat ca un factor major al eficacitãþii firmei, modul de conducere a dat loc la mai multe direcþii de cercetare.

Un curent de cercetare important priveºte reperarea ºi definirea stilurilor de management posibile ºi eficace. În acest scop, fie se definesc stiluri operante, fie se alcãtuiesc tipologii de stiluri posibile. În aceastã perspectivã, cercetarea se deruleazã asupra modului de a conduce existent ºi încearcã sã aleagã elementele ºi factorii care par sã determine succesul. Plecând de la date reale, se definesc factorii pertinenþi de succes, ºtiind cã nu se fixeazã nici o limitã tipurilor de factori puºi în evidenþâ. Aceastã cercetare de teren a permis în particular sã se punã în valoare problemele de personalitate ale managerilor.

Alt curent de cercetare este evoluþia stilurilor de management.

Problema este aici de a gãsi mijloacele de a face sã evolueze stilurile de conducere spre mai multã eficacitate pentru persoanã ºi firmã. Pentru a face sã evolueze un stil, acesta trebuie caracterizat cu un numãr mic de variabile, dar suficient de operaþionale pentru a conduce la acþiuni. Accentul a fost pus:

pe modele de muncã: se învaþã managerul sã dezvolte metodologii de analizã, sã analizeze situaþiile, sã repereze soluþii, sã izoleze cauzele ºi oportunitãþile;

pe aptitudini: comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaþilor, a culturii firmei;

comportamente: se învaþã sã vorbeascã, sã conducã o reuniune;

pe roluri: a defini ce trebuie sã facã persoana, a face sã evolueze structurile.

De asemenea, accentul a fost pus pe metodele de intervenþie:

formarea, cu diferitele sale caracteristici tehnice, relaþionale ºi metodologice;

- schimbarea organizaþiilor, care permite învãþarea unor practici organizaþionale, în care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere ºi obligaþiile sale pentru punerea în miºcare a unei schimbãri sau a unei noi strategii.

Dezvoltarea eficacitãþii este a treia direcþie de cercetare ºi cea mai recentã. Stilul de management ºi pertinenþa sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat în cadrul înþelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacã managementul apare ca ºi element principal, atenþia trebuie sã fie concentratã pe acesta. Alte abordãri pot conduce la alte investigaþii asupra eficacitãþii care pot da o parte mai relativã a stilului de management.

Competenþele se pot învãþa ºi dezvolta, dar existã o îndoialã asupra capacitãþii oamenilor de a-ºi modifica personalitatea. Chiar dacã unii cercetãtori considerã cã stilul de management se poate achiziþiona prin antrenament, autoritãtile în materie gândesc în mod diferit. Opinia generalã este cã un stil personal consistent caracterizeazã un bun manager.

Se pot enumera câteva trãsãturi de caracter care contribuie la stilul de management. Lista care urmeazã aratã cã aceste trãsãturi pot lua diverse grade între cele douã extreme:

Conducere: Autocraþie, participare;

Relaþii: Distanþã, cãldurã, profesiune;

Riscuri: Intuiþie, logicã;

Orizont: Termen lung, termen scurt;

Decizii: Uºurinþã, hotãrâre;

Acþiuni: Imediate, anticipare

Dacã ansamblul acestor extreme de pe partea dreaptã este considerat ca un ideal, acest ideal este destul de rar în lumea managerilor. Diversitatea responsabilitãþilor profesionale aflate pe piaþã permite fiecãruia sã gãseascã locul care convine profilului sãu, cu o linie adesea foarte sinuoasã între extremele listei de mai sus. În principiu, un manager trebuie sã-ºi caute un loc de muncã într-o firmã a cãrei culturã se armonizeazã cu stilul ºi personalitatea sa. O organizaþie tinde sã formeze apoi, sã dezvolte anumite stiluri de management în timp ce unii manageri dau stilul lor organizaþiei. Natura umanã ºtie sã se adapteze rapid schimbãrilor mediului.

Trãsãturile esenþiale ale stilului de muncã al managerului

Stilul de muncã al managemlui se caracterizeazã prin numeroase trãsãturi esenþiale:

a) preocuparea pentru transpunerea în viaþã a obiectivelor societãþii comerciale, însoþitã de aptitudinea de a descoperi esenþa fenomenelor, analiza obiectivã a cauzelor diverselor laturi ale activitãþii manageriale;

b) capacitatea de a lua, în mod operativ, decizii optime, de a organiza aplicarea acestora;

c) exercitarea unui control sistematic;

d) realizarea unei strânse legãturi cu salariaþii.

Pentru un manager se impune un stil de muncã care sã asigure un grad superior de eficienþã întregii activitãþi a societãþilor comerciale. Aceasta necesitã perseverenþã ºi pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în faþa societãþii comerciale. În acelaºi timp, stilul managerului trebuie sã se caracterizeze prin operativitate, largã deschidere în perspectivã, apropiere de salariaþi ºi spirit inovator.

Stilul de muncã trebuie sã se bazeze pe judecatã, pe principii raþionale, evitând inspiraþia sau intuiþia.

O altã trãsãturã a stilului de muncã al managerului este cunoaºterea exactã a realitãþii întreprinderii, obþmutã printr-un contact direct cu salariaþii, cât ºi printr-un sistem de informare direct, corect, oportun ºi eficient.

În conturarea ºi perfecþionarea stilului de muncã, managerul trebuie sã aibã în vedere faptul cã stilul modem este stilul participativ, orientat asupra scopului ºi obiectivelor preconizate, planificat, raportat la viitor ºi care înlãturã nepriceperea ºi ineficienþa, stimuleazã cunoºtinþele, inteligenþa ºi iniþiativa salariaþilor, a membribr comitetului director ºi consiliului de admimstraþie.

O altã trãsãturã a stilului de muncã a managerului este fermitatea. Aceasta se manifestã mai ales în momentele de tensiune psihicã, când managerull este chemat sã adopte decizii îndrãzneþe, în situaþii complexe ºi sã dovedeascã tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile, managerul trebuie sã dea exemplul personal de stãpânire de sine, rezistenþã fizicã ºi moralã.

O trãsãturã necesarã este disciplina care trebuie sã-l caracterizeze pe manager tot timpul ºi, îndeosebi, în momentele grele. Intoleranþa faþã de indisciplina proprie ºi a salariaþilor reprezintã criteriul de apreciere a seriozitãþii ºi eficienþei stilului de muncã a managemlui.

SISTEME DE CARACTERIZARE A STILULUI DE MANAGEMENT

Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în funcþie de mai multe criterii. Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt:

Atitudinea faþã de responsabilitate;

Autoritatea exercitatã de manager;

Aria deciziilor ºi mformaþiilor disponibile;

Preocuparea pentru oameni ºi rezultate;

Preocuparea pentru oameni, rezultate ºi eficienþã;

Valoarea profesionalã ºi modul de manifestare în relaþiile inter-umane;

Comportamentul ºi atitudinea managerilor.

Se poate remarca cã aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncã ale cadrelor de conducere pot fi dispuse în douã grupe mari, dacã se considerã numãrul dimensiunilor utilizate, astfel:

A. Sisteme umdimensionale;

B. Sisteme pluridimensionale.

Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensionalã a stilurilor de management menþionãm:

I. Atitudinea faþã de responsabilitãþi;

II. Autoritatea exercitatã de manager.

Celelalte stiluri de management apartin sistemelor multidimensionale.

În continuare, prezentãm principalele stiluri de muncã ale conducãtorilor stabilite în cadrul fiecãrui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.

Atitudinea faþã de responsabilitate

În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:

stilul repulsiv;

► stilul dominant;

► stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuzã promovarea în funcþii de conducere. Persoana care se încadreazã în aceastã categorie de stil manifestã un respect exagerat faþã de independenþa celorlalþi. În situaþii neobiºnuite, conducãtorii cu acest stil vor adopta decizii puþin eficiente ºi în grabã.

Conducãtorii cu stil repulsiv prezintã, în general, complexe de inferioritate, deci o încredere redusã în forþele proprii. Dorinþa lor de evitare a responsabilitãþilor explicã refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum ºi adoptarea în grabã a deciziilor când, totuºi, sunt forþate sã ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapidã a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducãtorii cu stil impulsiv reduc tensiunea produsã de starea de nesiguranþã care este proprie oricãrei situaþii autodecizionale.

Stilul dominant desemneazã conducãtorii caracterizaþi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active ºi genereazã un climat cãruia îi sunt specifice tensiunile ºi conflictele.

Managerii cu un stil dominant, în general, au pãreri bune despre ei însuºi, un grad ridicat al încrederii în sine ºi convingerea fermã cã posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apþi ºi dotaþi sã ducã la îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendinþa acestor manageri este de a-ºi menþine propria pãrere ºi a o impune în adoptarea deciziilor. Considerându-se superiori sau chiar perfecþi, ei nu acceptã idea cã au greºit ºi deci nu vor fi preocupaþi pentru a identifica aspectele negative din propriul lor stil de conducere. Ei vor cãuta sã micºoreze propria lor rãspundere, în caz de eºec, plasând toatã sau majoritatea responsabilitãþilor în sarcina subaltemilor sau codecidenþilor.

Stilul indiferent subliniazã lipsa de interes faþã de propria evoluþie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu cautã în mod deosebit sã ocupe posturi de conducere dar odatã promovate în aceste posturi au toate ºansele sã fie cadre eficiente.

Autoritatea exercitatã de manager

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse douã sisteme de clasificare: în categorii de stil ºi în tipuri de zone.

Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit ºi R. White, împarte managerii în trei grupe: autoritari, democraþi ºi permisivi.

Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuzã sã accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuþiilor de conducere. Managerii adoptã în mod unipersonal deciziile privind obiectivele ºi mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei acordã o încredere nelimitatã mãsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate.

Considerã conducerea ca o autoritate care se exercitã asupra subordonaþilor. Conducerea poate sili subordonaþii sã-i dea ascultare dar supunerea lor poate fi forþatã.

Numai conducãtorul trebuie sã ia asupra sa o întreagã rãspundere a activitãþii subordonaþilor, pretinde ca informaþiile sã fie centralizate, limiteazã contractele între membrii grupului, criticã aspru pe subordonaþi dar nu suportã sã fie criticat. Autocratul este laconic, în relaþiile cu subordonaþii dominã tonul de ºef ºi nu admite ca aceºtia sã facã observaþii, sã-ºi exprime propriile pãreri.

Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Aceasta caracterizeazã conducãtorii care asigurã participarea subalternilor la procesul de conducere.

Managerii cu acest stil apeleazã la colaborarea subalternilor lor atât la stabilirea obiectivelor cât ºi la repartizarea sarcinilor. Tendinþa de acceptare ºi lãrgire a cooperãrii cu restul personalului este trãsãtura esenþialã a conducãtorilor cu stil democratic.

Stilul democratic determinã o reducere a tensiunilor, o participare activã ºi cu interes reînnoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului în prezenþa ºi în absenþa conducãtorilor cu acest stil are control redus, creeazã resurse de timp care asigurã potenþial, condiþii de desfãºurare a unei munci inovatoare.

Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizeazã prin evitarea oricãrei intervenþii în organizarea ºi conducerea grupului. Conducãtorii cu acest stil îºi reduc la maxim intervenþiile plasând accentul pe organizare ºi conducere spontanã.

Managerul care practicã acest stil este fie incompetent, fie înþelege greºit libertatea individualã sau nu doreºte sã-ºi creeze o popularitate ieftinã în faþa personalului. Întrucât rezultatele îi sunt indiferente, se creazã condiþii propice pentru delãsare ºi apare ca o abdicare de la conducere.

Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone împarte managerii în douã zone în funcþie de natura raportului de autoritate manifestat:

- zona de exercitare a autoritãþii conducãtorilor din firmã;

- zona de libertate a colaboratorilor.

Acest sistem a fost elaborat de Tannenbaum ºi Schmidt ºi este abordarea contingentã a orientãrii pe oameni sau sarcini a lui Blake ºi Morton.

Sunt definite mai multe stiluri care corespund diferitelor tipuri de situaþii. Managerul este capabil sã aprecieze situaþia ºi sã-ºi schimbe propriul stil în funcþie de aceasta.

Stil de management centrat pe superior

Stil de management centrat pe subordonat

2 3 4 5 6 7

Managerul îºi ia Managerul îºi Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

deciziile ºi le "vinde" îºi prezintã prezintã o prezintã defineºte lasã grupul

anunþã deciziile ideile ºi cere decizie con- problema liniile ºi liber sã

avizul fiecãruia diþionatã pe obþine cere decidã

care declarã sugestii ºi grupului atâta timp

cã e gata sã ia decizia sã ia o cât sunt

o schimbe decizie în respectate

interiorul anumite

acestor constrângeri

limite

Fig. 3.4. Gama stilurilor de management

Aria deciziilor ºi volumul informaþiilor

Caracterizarea stilurilor de management în funcþie de aria deciiziilor ºi volumul informaþiilor utilizate permite identificarea urmãtoarelor tipuri de manageri:

echilibrat

dispus la risc

speculativ

încrezut

ezitant

ºovãielnic

fricos.

Aria deciziei

Nivelul

Fig. 3.5. Stiluri de management în funcþie de sfera deciziilor ºi volumul informaþiilor

Deºi managerul echilibrat, care urmãreºte asigurarea în permanenþã a unui echilibru între volumul informatiilor pe care le posedã ºi sfera deciziilor pe care le adoptã, pare stilul cel mai eficient, în anumite situaþii, în care rapiditatea adoptãrii unor decizii este vitalã pentru firmã, poate fi preferat managerul dispus la risc. Atât speculativul cât ºi nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentm firmã. La polul opus se situeazã acei manageri care de teama de a nu greºi întârzie adoptarea unei decizii. Rezistenþa la schimbare a acestora antreneazã lipsa iniþiativei ºi creativitãþii subalternilor, rezultatele firmei fiind ºi ele mediocre.

Preocuparea pentru oameni ºi rezultate

Blake ºi Morton expun într-un numâr mare de lucrãri, plecând de la cercetãrile asupra managerilor eficace, o teorie în care stilul de management este determinat de interesul pentru oameni ºi pentru rezultate. Cum aratã ºi grila, se pot distinge cinci tipuri de management (vezi fig. 3.6.).

Stilul 1.1. managementul sãrãcit - minimum de efort este depus pentru a îndeplini sarcina cerutã ºi a se menþine în organizaþie; interes deosebit de redus atât pentru rezultate cât ºi pentru oameni.

Stilul 1.9. managementul "country-club" - accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a stabili relaþii bune, ceea ce creeazã o organizaþie cu o ambianþã prietenoasã ºi un ritm de muncã confortabil; se neglijeazã rezultatele ºi performanþele; rezultatele obþinute nu sunt la nivelul potenþialului.

Stilul 5.5. managementul instituþional - este posibil pentru o organizaþie sã atingã performanþe corecte, stabilind un echilibru între necesitãþile de producþie ºi menþinerea moralului angajaþilor la un nivel satisfâcãtor; cautã sã evite conflictele; este înclinat spre anumite compromisuri iar rezultatele sunt la fel de medii.

Stilul 9.1. managementul fondat pe autoritate ºi ascultare - eficacitatea operaþiunilor este cu atât mai mare cu cât munca este aranjatã în aºa fel încât elementul uman sã intervinã cât mai puþin posibil; se neglijeazã latura umanã; duce la un climat de muncã nefavorabil, cu efecte negative asupra productivitãþii ºi, implicit, asupra rezultatelor.

Stilul 9.9. managementul fondat pe munca de echipã - rezultatele sunt obþinute de membrii care se sunt total angajaþi. Independenþa rezultatã creeazã relaþii de încredere ºi respect; climat favorabil, ceea ce influenþeazã pozitiv randamentul în muncã, evitã conflictele ºi promisiunile.

Stilul de conducere 1.1. este de evitat cãci este în mod evident sursã de conflicte dar ar fi fals sã se gândeascã cã stilul de conducere este cel mai eficace în toate circumstanþele. Stilul este potrivit într-o agenþie de publicitate, stilul într-un serviciu contabil. Stilul de conducere cautã o cale medie.

Fig. 3.6. Stiluri de management în funcþie de interesul pentru oameni ºi rezultate

Preocuparea pentru oameni, rezultate ºi eficienþã

W. I. Reddin dezvoltã o teorie a stilurilor de conducere pornind de la teoria lui Blake ºi Morton, prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficienþã. Prin împãrþirea fiecãrei variabile în douã pãrþi rezultã opt tipuri distincte de stiluri de management, din care patru sunt socotite eficiente iar patru ineficiente. Fiecãrei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestivã, în acord cu trãsãtura de bazã.

Stiluri eficiente:

Stilul metodic. Managerii vor apela la metode moderne de organizare ºi conducere. Plasarea descoperirilor ºtiinþifice la baza muncii lor constituie premisa desfãºurãrii unei activitãþi eficiente.

Stilul umanist. Managerii acordã prioritate problemelor de interes personal. Interesul arãtat faþã de problemele subalternilor garanteazã eficienþa conducerii.

Stilul tehnicist. Constã în acordarea unei prioritãþi producþiei. Managerii cautã tot timpul soluþii pentru problemele tehnice ce apar în procesul de producþie. Eficienþa este asiguratã prin faptul cã subalternii înþeleg caracterul de necesitate al mãsurilor ce se adoptã.

Stilul moderat. Managerii asigurã echilibrul cerinþelor producþiei cu cele ale fiinþei umane. Echilibrul se realizeazã prin colaborare cu subalternii.

Stiluri ineficiente:

Stilul dezinteresat desemneazã managerii care sunt indiferenþi atât în privinþa desfãºurãrii producþiei cât ºi a modului de soluþionare a problemelor personalului din subordine. Practicarea acestui stil are consecinþã reducerea participãrii subordonaþilor la procesul de producþie pânã la pierderea interesului cu privire la munca pe care o presteazã.

Stilul paternalist. Managerii exagereazã cu concentrarea eforturilor asupra problemelor subordonaþilor, având relaþii asemãnãtoare celor dintre pãrinþi ºi copii. Efectul acestui stil este reducerea interesului subordonaþilor faþã de munca de concepþie ºi diminuarea sporului de responsabilitate.

Stilul abuziv. Corespunde conducãtorilor care manifestã un interes prioritar faþã de producþie ºi care faþã de subordonaþi pãstreazã distanþã sau manifestã indiferenþã. Acest stil determinã operaþia tensiunilor ºi a conflictelor datoritã rezistenþei neexprimate a subalternilor faþã de solicitãrile exagerate la care sunt supuºi.

Stilul indecis. Conducãtorii cu acest stil sunt obsedaþi de idea menþinerii unui echilibru între cele douã categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o prudenþã exageratã în adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate în activitatea decizionalã poate determina reducerea eficienþei acestora.

Valoarea profesionalã ºi modul de manifestare în relaþiile interumane

Dupã valoarea profesionalã ºi modul de manifestare faþã de subordonaþi, profesorul Traian Hersei a evidenþiat patru tipuri principale de manageri:

manageri valoroºi, care ºtiu sã se poarte cu subordonaþii;

manageri valoroºi dar lipsiþi de stil (nestãpâniþi, influenþabili);

manageri mediocri sau incapabili, care nu ºtiu sã se poarte cu subordonaþii.

Dupã valoarea profesionalã ºi modul de manifestare faþã de ºefii

ierarhici:

manageri competenþi independenþi de ºefii ierarhici;

manageri competenþi dependenþi de ºefii ierarhici;

manageri incompetenþi independenþi faþã de ºefii ierarhici;

manageri incompetenþi aserviþi ºefilor ierarhici.

Managerii independenþi de ºefii ierarhici acþioneazã conform propriilor raþionamente, în scopul coordonãrii acþiunilor ºi adoptãrii celor mai eficiente decizii. Managerii aserviþi vor adopta acele hotãrâri care nu-i deranjeazã în nici un fel pe ºefi dar care depind într-o mai micã sau mai mare mãsurã.

Comportamentul ºi atitudinea

Conform opiniilor exprimate de un grup de autori, stilul de management este o variabilã rezultativã complexã, determinatã de o serie de factori care definesc douã tendinþe dominante: una de comportament T(K) ºi una de atitudine T(A).

Tendinþa de comportament, determinatã de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuanþe de comportament:

- comportamentul democratic (CD);

democratic (D);

- autoritar (A);

consecvent autoritar (CA).

Tendinþa de atitudine este determinatã de predominanþa acceptãrii uneia din teoriile X sau Y ale lui McGregor. Sunt definite urmãtoarele nuanþe: predominanþa tendinþei de acceptare a teoriei Y, predominanþa tendinþei de acceptare a teoriei X, lipsa unei note de predominanþã în acceptarea teoriei X sau Y.

Pentru McGregor, indivizii se împart în douã clase, rãspunsul la douã teorii:

Teoria X indivizii din aceastã categorie nu au ambiþii, refuzã iniþiativele, nu-ºi iubesc munca, au obiective personale diferite de cele ale firmei, cautã securitatea într-o muncã repetativã.

Teoria Y aceste persoane acceptã eforturile cu ambiþie ºi imaginaþie, sunt dinamice.

Oamenii nu se aseamãnã ºi într-o firmã cele douã categorii se întâlnesc împreunã.

Aceastã teorie a lui McGregor este parte importantã în istoria managementului. Ea a cunoscut un mare succes iar autorul este unul dintre cei mai citaþi în cadrul publicaþiilor teoretice ºi practice ale managementului din întreaga lume. Ea promoveazã un stil eficace de management, cel care are încredere în oameni ºi este caracteristicã curentului de cercetare asupra relaþiilor umane ºi a importanþei factorilor sociali în funcþionarea ºi reuºita firmei. În acest sens, ea rezumã ºi inspirã numeroase teorii ºi cercetãri adiacente.

Cele douã stiluri de management corespunzãtoare celor douã teorii ale lui McGregor sunt stilul autoritar ºi stilul democratic.

Fig. 3.7. Postulatele lui McGregor

	Teoria X	Teoria Y
Preferinþa naturalã	- pasivitate	- activitate
Motivaþia în muncã	- remuneraþii	- realizarea de sine - plãcerea muncii în echipã - sens al provocãrii
Stil de management	- teama de sancþiuni - relaþia tatã-copil - directiv - controlat	- responsabil - autonom - participativ - autocontrolat
Atitudine de schimbare	- rezistenþã sistematicã	- adeziune - entuziasm
Concepþia despre om	- determinatã de copilãrie	- în evoluþie permanentã
Implicaþii în muncã	-limitarea la realizarea a ceea ce e cerut	- puternicã datoritã unei voinþe de a înþelege ºi de a crea

Fig. 3.8. Stiluri de management în funcþie de comportament ºi atitudine

Zona AX stilul consecvent, autoritar, definit prin dominaþia tendinþelor autoritare ºi de acceptare a teoriei X.

Zona DX stilul democratic, definit prin dominaþia tendinþelor democratice ºi de acceptare a teoriei X.

Zona AZ stilul autoritar, definit prin predominanþa tendinþelor autoritare ºi de acceptare a teoriei Y.

Zona DY stilul consecvent democrat, definit de tendinþele democratice ºi acceptare a teoriei Y.

Zona AD/XY stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendinþe dominante de comportament ºi atitudine.

ABORDÃRI INTERACÞIONISTE ªI NOILE CURENTE

Autorii anilor '80 îºi continuã cercetarea asupra managerilor eficienþi ºi induc alþi factori decât simple caracteristici personale ale acestora. De exemplu, disting la manageri caracteristicile urmãtoare:

► a fi capabil de a da o viziune adicã mai mult decât a face un program, a forma un proiect general, o viziune a activitãþii, a firmei, a viitorului. Aceastã viziune trebuie sã aibã la bazã o strictã cunoaºtere a întreprinderii, a situaþiei oamenilor ºi nu numai, a structurii;

► a fi constant ºi suplu este capacitatea de a duce la capãt un proiect, de a-l dezvolta ºi a-i arãta posibilitãþile;

► capacitatea de a stãpâni comunicaþia deoarece succesul depinde de o capacitate de a comunica ideale, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor. Nu este suficient de a avea idei bune ci ºi capacitatea de a le comunica, interacþiunea cu organizaþia mai mult decât competenþele personale;

► capacitatea de a scoate elemente din experienþã ºi de a le da sens;

► capacitatea de a cunoaºte ºi a acþiona.

Printr-un stil adecvat, un manager îºi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formalã pe care i-o conferã poziþia sa în ierarhia firmei, ducând un lider. Diferenþa dintre un manager ºi un lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formalã, statutarã, conferitã de poziþia sa iar liderul ºi de autoritate informalã.

Noi idei despre firmã

Abordãri dezvoltând o viziune sistem a firmei pun în valoare calitatea funcþionãrii globale a sistemului ca ºi factor de eficacitate. Astãzi, criteriile de reuºitã ale firmei sunt:

- capacitatea sa strategicã, permiþându-i sã gãseascã ce activitãþi poate întreprinde în condiþiile constrângerilor ºi oportunitãþilor unui mediu ºi a unei situaþii interne;

capacitatea sa de a-ºi fixa o viziune a ceea ce va fi în viitor, o viziune pe termen lung permiþându-i sã raþioneze în termen de fermitate;

capacitatea sa de a mobiliza persoanele. Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu. Aceste noi idei despre motivaþii, manager ºi situaþii, au dus la apariþia altor abordãri asupra stilului de management, formând un mix de abordãri raþionale ºi iraþionale, care au încercat sã sistematizeze atât trãsãturile de personalitate favorabile cât ºi criteriile de succes ale unei situaþii. Abordãrile raþionale s-au tradus printr-un ansamblu de metode, sfaturi, teorii, indicând managerului cum sã acþioneze, cum sã se comporte pentru a fi eficace. Abordãri iraþionale prezintã conducerea firmei într-o perspectivã simbolicã, aspectele mai iraþionale legate de intuiþie, aspectul charismatic sau simbolic al managerului. Apar abordãri situaþionale care pun mai mult accentul asupra calitãþii funcþionãrii globale decât asupra caracteristicilor formalizabile ale sistemului.

CONCLUZII

Toate caracteristicile ºi studiile privind stilul de management au fost marcate de urmãtoarele idei:

stilul de management este factorul major al eficacitãþii firmei;

stilul de management este determinat de caracteristicile þinând de persoanã ºi situaþie.

În perioada actualã, aceste idei au evoluat:

- stilul de management al firmei apare ca un factor pertinent, dar nu unic, al eficacitãþii firmei; alte elemente legate de firmã, culturã ºi competenþe colective sunt la fel de importante;

- aºteptãrile salariaþilor, personalitatea liderilor ºi caracteristicile situaþiei interacþioneazã într-un sistem foarte complex, dificil de formalizat;

În practicã, într-o firmã alegerea unui stil de management depinde de trei serii de influenþe:

- a liderului;

- a subordonaþilor;

- a contextului.

Influenþa liderului

- sistemul sãu de valori;

- încredere în subordonaþi;

- preferinþe pentru un stil;

- toleranþa la incertitudine;

- formarea sa.

Influenþa subordonaþilor

aptitudinea de a-ºi asuma responsabilitatea;

interesul pentru decizii;

implicarea în firmã;

adeziunea la obiectul firmei.

Influenþa contextului

- valori ºi obiºnuinþe ale firmei;

- natura deciziei;

- urgenþa situaþiei;

- obiºnuinþa numai în grup;

- talia ºi dispersia firmei.

Fig. 3.9. Alegerea unui stil de management

Capitolul IV

Studiul privind stilurile de management

la S.C. Arbema S.A.

PREZENTAREA FIRMEI

Denumirea firmei S.C. Arbema S.A.

Sediul Arad, Calea Aurel Vlaicu, nr. 270

Datele de identificare ale societãþii

Cod fiscal: R

Numãr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerþului:

J 02/103/1991 din data de

Telefon: Fax:

Fabrica de bere din Arad a fost construitã în perioada 1978-1980 în cadrul Întreprinderii de Spirt ºi Drojdie Arad în baza Decretului Consiliului de Stat nr. din fiind pusã în funcþiune la

S.C. Arbema S.A. s-a constituit în 1991 în baza Legii nr. De atunci ºi pânã în prezent, societatea a suferit numeroase modificãri în ceea ce priveºte valoarea capitalului social, structura acestuia, structura acþionariatului.

În prezent, capitalul social este de 20 523 200 mii lei, fiind distribuit astfel:

Acþionarii în urma Legii nr. 55/1995 deþin un numãr de acþiuni cu o valoare nominalã de lei, adicã mii lei, ceea ce reprezintã un procent de

- Persoanele fizice care au dobândit acþiuni în baza Legii nr. 77/1994 deþin un numãr de acþiuni, ceea ce reprezintã un procent de

Asociaþia salariaþilor "Arbema" deþin un numãr de 4 286 291 acþiuni, ceea ce reprezintã un procent de

- Brau Union AG (denumirea nouã a investitorului strãin Goss Reinisighaus Osterreichische Brau AG) care deþine un numãr de 10 315 950 acþiuni ceea ce reprezintã

Obiectul de activitate al societãþii este urmãtorul:

producþie:

- fabricarea malþului;

- fabricarea berii;

- fabricarea bãuturilor nealcoolice;

- fabricarea bãuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentaþie;

- fabricarea drojdiei de bere alimentarã;

- fabricarea ºi repararea utilajelor PVC.

comercializarea cu ridicata a urmãtoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

comercializarea cu amãnuntul:

- comerþul cu amãnuntul de bere;

- comerþul cu amãnuntul de produse alimentare, bãuturi ºi tutun;

- comerþul cu amãnuntul de alimente, bãuturi ºi produse din tutun în magazine specializate;

- comerþ intermediar cu materii prime ºi semiproduse.

servicii:

- transport rutier de mãrfuri intern ºi internaþional;

- manipulãri;

- depozitãri;

- activitate bursierã la Bursa de Mãrfuri Arad prin agenþie proprie;

- restaurante;

- bar fãrã spectacol.

import-export în domeniul sãu de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în þarã sau strãinãtate.

Numãr de salariaþi:

Organigrama societãþii Arbema este prezentatã în pagina urmãtoare.

Obiectul de activitate al societãþii este urmãtorul:

producþie:

- fabricarea malþului;

- fabricarea berii;

- fabricarea bãuturilor nealcoolice;

- fabricarea bãuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentaþie;

- fabricarea drojdiei de bere alimentarã;

- fabricarea ºi repararea utilajelor PVC.

comercializarea cu ridicata a urmãtoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

comercializarea cu amãnuntul:

- comerþul cu amãnuntul de bere;

- comerþul cu amãnuntul de produse alimentare, bãuturi ºi tutun;

- comerþul cu amãnuntul de alimente, bãuturi ºi produse din tutun în magazine specializate;

- comerþ intermediar cu materii prime ºi semiproduse.

servicii:

- transport rutier de mãrfuri intern ºi internaþional;

- manipulãri;

- depozitãri;

- activitate bursierã la Bursa de Mãrfuri Arad prin agenþie proprie;

- restaurante;

- bar fãrã spectacol.

import-export în domeniul sãu de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în þarã sau strãinãtate.

Numãr de salariaþi:

Organigrama societãþii Arbema este prezentatã în pagina urmãtoare.

METODOLOGIA UTILIZATÃ NECESARÃ MÃSURÃRII STILULUI DE CONDUCERE

Aspecte teoretice

A mãsura stilul de muncã al managerilor înseamnã a da o descriere cifricã a diferenþelor existente între conducãtori sub aspectul stilului practicat. Cuantificarea constã în a obþine o exprimare cantitativã care sã redea adecvat variabilitatea fenomenelor studiate. Literatura de specialitate scoate în evidenþã cã stilul de management este considerat drept o variabilã complexã, dependentã de mai multe caracteristici. Numãrul acestor caracteristici diferã de la un autor la altul, ele având denumiri diferite[11].

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor elemente care sã permitã asigurarea unui sistem de cooperare, astfel încât, pe de o parte sã ia în considerare toate criteriile de clasificare, cu importanþa lor diferitã, iar pe de altã parte sã fie posibilã calcularea unor indicatori sintetici pentru diferenþierea managerilor în funcþie de stilul practicat.

Pentru culegerea datelor se pot folosi interviul, chestionarul.

Datele obþinute cu ajutorul interviului nu sunt foarte exacte deoarece nu se pot anula interaþiunea dintre intervievator ºi intervievat. Chestionarele pot fi codificate ºi analizate într-un mod mai exact decât datele obþinute din interviu. Interviurile pot fi folosite în cazul nostru pentru completarea datelor din chestionare. Pentru analiza chestionarelor vom folosi metoda comparaþiilor multiple descrisã în subcapitolul destinat analizei chestionarelor.

Metodologia elaboratã în vederea mãsurãrii variabilei stil de muncã al cadrelor de conducere cuprinde etapele:

1. definirea variabilelor de apreciere ºi a caracteristicilor componentelor, criteriile de clasificare ºi evaluare a stilurilor de management;

2. proiectarea instrumentelor de mãsurã (chestionar). Chestionarul este instrumentul de analizã a stilurilor de management ºi conþine întrebãri corespunzãtoare unei caracteristici; dacã nu este posibilã evaluarea directã a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe întrebãri iar rãspunsurile vor fi corelate într-o singurã apreciere. Chestionarul mai poate cuprinde ºi întrebãri de control, în scopul identificãrii rãspunsurilor incorecte. Variantele de rãspuns sunt codificate;

3. procedura de calcul. Succesiunea operaþiilor necesare este urmãtoarea:

definirea legilor de compoziþie;

construirea matricilor standard ºi determinarea probabilitãþilor de apariþie ale nuanþelor fundamentale;

calculul scorurilor ºi a tendinþelor efective dominante;

determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilã ºi reprezentarea graficã a valorilor efective;

- calculul distanþelor ºi ierarhizarea liniilor de acþiune[12].

Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate douã tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea subordonaþilor.

Chestionarul nr. 1 a fost conceput în scopul analizei stilurilor de conducere dupã cele douã coordonate ale comportamentului ºi atitudinii, dupã modul de luare a deciziei ºi alte caracteristici. Chestionarul se prezintã managerilor ºi conþine urmãtoarele:

Specificaþi postul pe care îl ocupaþi în firmã..............

De cât timp lucraþi în postul actual? .......ani.

Câþi ani de experienþã aveþi în management? .......ani.

De cât timp lucraþi în aceastã firmã? .......ani.

Specificaþi categoria de vârstã în care vã încadraþi:

-25-35 ani; -36-45 ani; -46-55 ani; -peste 55ani.

Care este pregãtirea dvs. de bazã?

Aplicaþi un anumit stil de management? Dacã da, care este acesta?

Dacã aþi rãspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum consideraþi cã stilul de management pe care-l aplicaþi influenþeazã eficacitatea firmei?

într-o foarte mare mãsurã;

într-o mãsurã mare;

mediu;

într-o mãsurã micã;

deloc.

Cum obiºnuiþi sã efectuaþi, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuþiile pe care le aveþi cu subalternii, admiteþi comentarii ºi exprimarea unor pãreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciaþi cã ar trebui sã procedeze un subaltem la primirea ordinelor din partea ºefului direct?

sã le execute întocmai fãrã comentarii;

sã-ºi exprime propria pãrere ºi sã execute ordinul ºefului;

sã nu comenteze ordinul ºefului ºi sã procedeze cum crede el cã este mai bine;

sã-ºi exprime opinia ºefului ºi sã refuze sã execute dispoziþia ºefului dacã i se pare necorespunzãtoare.

În ce mãsurã manifestaþi toleranþã faþã de situaþiile conflictuale din firmã?

în foarte mare mãsurã;

în mare mãsurã;

în mãsurã medie;

în micã mãsurã;

în foarte micã mãsurã;

Ce consideraþi cã meritã o atenþie deosebitã?

personalul, întrucât el este cel care determinã nivelul ºi calitatea producþiei;

producþia, singura care asigurã posibilitãþile de satisfacere a cerinþelor salariaþilor.

Sunteþi strict în ceea ce priveºte regulile de conduitã, protocol ºi þinutã din cadrul firmei?

da, þin foarte mult la aceste reguli;

permit o lejeritate în aceste reguli, dar fãrã familiarisme;

þin la aceste reguli ºi atrag atenþia în cazul încãlcãrii lor;

nu impun nici un fel de restricþii referitoare la aceste reguli.

Consideraþi cã aveþi capacitatea de a face faþã unor responsabilitãþi ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider necesar cã trebuie sã fac faþã unor responsabilitãþi suplimentare;

pot face faþã, dar consider cã fiecare trebuie sã-ºi asume responsabilitãþile specifice postului pe care-l deþine;

îmi asum responsabilitãþi suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilitãþi suplimentare pentm bunul mers al firmei

Ce reprezintã munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligaþie;

o plãcere.

Cum apreciazã subalternii dvs. activitatea de rutinã?

le acceptã cu plãcere;

le acceptã din obligaþie.

Cum considerã subalternii dvs. realizarea lor profesionalã?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare mãsurã de munca lor.

Când obþin subalternii dvs. rezultate mai bune?

când hotãrãsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectã dispoziþiile date în executarea sarcinilor ce le revin.

Apreciaþi cã prezenþa dvs. la locul de muncã al subalternilor contribuie la obþinerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizeazã o productivitate a muncii ridicatã?

când se asigurã o remuneraþie corespunzãtoare;

când se aplicã sancþiuni corespunzãtoare.

Care este ponderea urmãtoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, fãrã explicaþii speciale ......%

decizii suplimentare cu explicaþii speciale ......%

decizii prin consultarea subordonaþilor ......%

participarea subordonaþilor la luarea deciziilor ......%

delegarea deciziilor cãtre subordonaþi ......%

În care din urmãtoarele descrieri ale managerilor vã încadraþi mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaþilor;

de regulã, angajaþii sunt consultaþi înainte de luarea deciziilor, propunerile lor fiind luate în considerare; dupã adoptarea deciziilor toþi salariaþii le aplicã chiar dacã opiniile lor sunt contrare;

de regulã, atunci când sunt adoptate decizii de importanþã majorã sunt consultaþi toþi salariaþii; problemele sunt prezentate ºi analizate iar conducerea firmei ia o decizie în concordanþã cu opinia majoritãþii;

de regulã, managerul defineºte anumite limite ºi cere subordonaþilor sã ia o decizie în interiorul acestor limite;

grupul este lãsat liber sã aleagã decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.

Primele opt întrebãri sunt necesare pentru a afla caracteristicile generale ale managerilor chestionaþi: experienþã, pregãtire, vechime, cunoºtinþe de management.

Întrebãrile 8-15 mãsoarã caracteristicile de comportament ale managerilor.

Întrebãrile 16-21 se referã la gradul de acceptare de cãtre manageri a teoriei X sau a teoriei Y ale lui McGregor ºi mãsoarã caracteristicile de atitudine.

Întrebãrile 22-23 se referã la modul de luare a deciziilor încadrare în grila lui Tannenbaum.

Chestionarul nr. Se prezintã subordonaþilor ºi are rolul de a determina starea realã a motivaþiei angajaþilor firmei ºi, totodatã, percepþia lor faþã de conducerea firmei.

De ce desfãºuraþi munca dvs. actualã?

pentru cã vã place;

pentru a vã câºtiga existenþa.

Ce reprezintã munca în general pentru dvs.?

o plãcere;

o obligaþie.

Cum apreciaþi activitãþile de rutinã?

le accept cu plãcere;

le accept din obligaþie.

Când consideraþi cã soluþionaþi mai eficient problemele de serviciu?

când procedaþi conform dispoziþiilor ºefului dvs. direct;

când procedaþi cum credeþi dvs. cã este mai bine.

Consideraþi cã prezenþa ºefului la locul dvs. de muncã duce la rezultate mai bune din partea dvs.?

da;

nu.

Ce vã dã mai mare satisfacþie?

sã lucraþi individual;

sã lucraþi în grup.

Gândiþi-vã la o muncã idealã pentru dvs. Cât de important ar fi sã aveþi (daþi note de la 1 la unde reprezintã "fãrã importanþã" iar reprezintã "foarte important"):

destul timp pentru dvs. ºi familie;

sarcini care sã vã stimuleze obþinerea unor realizãri cât mai importante;

relaþii bune cu superiorii direcþi;

asiguratã securitatea muncii;

libertatea de a vã structura munca dupã cum doriþi;

a lucra cu oamenii care ºtiu sã coopereze;

sã fiþi consultat de ºeful direct în luarea deciziilor;

o realã contribuþie la succesul firmei;

o ºansã de a câºtiga mai mult;

ºansa de a fi avansat într-un post înalt;

o muncã lipsitã de rutinã;

sã lucraþi într-o firmã de prestigiu;

ocazia de a-i ajuta pe alþii;

condiþii bune de lucru.

Cât de des participaþi la luarea hotârârilor în firma dvs.?

întotdeauna;

des;

uneori;

rar;

niciodatã.

Comunicaþiile dvs. cu superiorii sunt bune?

da;

nu.

Cât de des vã întâlniþi cu ºeful dvs. la locul de muncã?

de câteva ori pe zi;

de câteva ori pe sãptâmânã;

de câteva ori pe lunã.

În ce mãsurâ sunt valabile în cadrul firmei urmãtoarele (daþi note de la 1 la unde reprezintã "într-o foarte micã mãsurâ" iar reprezintã "într-o foarte mare mãsurã"):

deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deþine informaþiile cele mai precise ºi relevante;

în luarea deciziilor se cere opinia celor implicaþi în aplicarea lor;

cei implicaþi în procesul decizional au acces la informaþiile necesare

conducerea superioarã îºi impune cu autoritate poziþia în adoptarea deciziilor la nivel de compartimente;

sunt delegate cãtre compartimentele subordonate o parte din competenþele decizionale;

sarcinile sunt delegate cãtre nivele inferioare.

Daþi note de la 1 la precizând în ce mãsurã:

ceilalþi se tem sã-ºi exprime dezacordul faþã de ºef;

ºeful dvs. vã sprijmã sã vã perfecþionaþi;

ºeful dvs. insistã ca regulile sã fie respectate întocmai;

Daþi note de la 1 la precizând în ce mãsurã:

sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei;

vã simþiþi parte integrantã din firmã;

trebuie sã faceþi compromisuri, alegând între principiile dvs. ºi ceea ce vi se cere;

scopurile dvs. sunt în concordanþã cu cele ale finnei;

ºefii sunt receptivi la ideile dvs.;

salariaþii apreciazã în mod pozitiv activitatea conducerii firmei.

Întrebãrile 1-6 privesc încadrarea subordonaþilor în teoria X sau în teoria Y, întrebarea se referã la piramida nevoilor lui Maslow.

Întrebãrile 8-13 au scopul de a pune în evidenþã starea de fapt din întreprindere ºi de a fi corelate cu declaraþiile managerilor percepþia subordonaþilor faþã de comportamentul managerilor.

Analiza chestionarelor

Chestionarul nr. 1 a fost prezentat managerului general, directorului economic, directorului din departamentul producþie (tehnic), directorului din compartimentul cercetare-dezvoltare ºi a fost completat de toþi.

Pentru a uºura analiza chestionarelor vom nota cei patru manageri astfel:

M1 - Manager general;

M2 - Director economic;

M3 - Director tehnic;

M4 - Director cercetare-dezvoltare.

Vom analiza, în primul rând, cele 8 întrebãri referitoare la caracteristicile generale ale managerilor chestionaþi: experienþã, pregãtire, vechime, cunoºtinþe de management, ale cãror rãspunsuri sunt caracterizate în tabelul nr.

Manageri	Vârstã	Vechime în postul actual	Vechime în mana-gement	Vechime în firmã	Pregãtire de bazã	Stil de mana-gement	Eficienþã
M1		7		7	economicã	Mintzberg	foarte mare
M2		4		4	economicã	-	-
M3		5		7	inginer	-	foarte mare
M4		7		7	inginer	-	foarte mare

Tabelul nr. Rãspunsurile la întrebãrile generale

Observãm cã cei patru manageri au o vârstã medie, doi dintre ei (managerul general ºi cel economic) având ca pregãtire de bazã economia, iar managerul tehnic ºi cel din cercetare-dezvoltare sunt de formaþie ingineri. Cea mai mare vechime în management o are managerul general, 18 ani, urmat de managerul din cercetare-dezvoltare. Managerul economic ºi cel tehnic au o vechime în procesul conducerii mai micã comparativ cu ceilalþi doi ºi, totodatã, deþin posturile actuale de mai puþin timp.

Continuând analiza, observãm cã managerii nu au precizat ce stil de conducere aplicã, de unde deducem cã nu au pregãtire de management. Din discuþiile pe care le-am avut cu managerul general ºi cel economic am aflat cã dânºii au urmat un curs de management la "Codecs" unde le-au fost prezentate anumite noþiuni de management. Din acest motiv, managerul general a specificat cã adoptã stilul de management "Mintzberg", caracterizat prin ambiþie, dinamism, responsabilitate ºi entuziasm.

În privinþa eficienþei aplicãrii stilului de management asupra firmei, directorul general, cel tehnic ºi cel de cercetare-dezvoltare, considerã cã modalitãþile lor de conducere influenþeazã în foarte mare mãsurã eficacitatea firmei.

Pentru o clasificare a managerilor s-a urmãrit analiza lor din punct de vedere al comportamentului ºi al atitudinii, adicã al tendinþelor democratice sau autoritare ºi a tendinþelor de acceptare a teoriei X sau Y ale lui McGregor.

În acest scop, comportamentul a fost definit dupã urmãtoarele caracteristici:

- capacitatea de colaborare;

toleranþa faþã de situaþiile conflictuale;

- capacitatea de asumare a responsabilitãþilor;

conformism;

- exercitarea controlului;

iar atitudinea a fost definitã dupã:

- atitudinea faþã de muncã;

- responsabilitate;

- control;

- iniþiativã;

- interes profesional;

- cointerese.

Se alcãtuiesc douã ipoteze de lucru, ce pleacã de la idea fundamentalã cã tendinþele de bazã sunt prezentate în aceeaºi persoanã, dar cu probabilitãþi de manifestare diferite. Aceste ipoteze de lucru sunt:

fiecare persoanã posedã simultan tendinþe democratice ºi tendinþe autoritare;

● în fiecare persoanã este prezentã o combinaþie de caracteristici ce definesc tendinþele de acceptare a teoriei X ºi Y (Ursu I., 1978).

Vom folosi metoda comparaþiilor multiple, respectând etapele prezentate la subcapitolul 4.2.1.

Întrebârile 9-15 sunt pentru comportament iar întrebãrile sunt pentru atitudini. Grilele de rãspuns sunt urmãtoarele:

Tabelul nr. 4.2. Grila de rãspuns pentru atitudine

Întrebarea

Alternativa de rãspuns

Tendinþa de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y

Tabelul nr. 4.3. Grila de rãspuns pentru comportament

Întrebarea	Alternativa de rãspuns	Tendinþa democraticã sau autoritarã
	a b c d	CA CD D A
	a b c d	CD D A CA
	a	CA
	b c	A D
	d	CD
	a	D
	b	CD
	c	CA
	d	A
	e	A/D
	a b	D A
	a	CA
	b c	D A
	d	CD
	a	CA
	b c	A D
	d	CD

unde: x - tendinþa de acceptare a a teoriei X;

y - tendinþa de acceptare a teoriei Y;

A - autoritar;

CA - consecvent autoritar;

D - democrat;

CD - consecvent democrat;

A/D - farã nuanþã.

Centralizarea rãspunsurilor la întrebãrile 9-21 este prezentatã în Tabelul nr.

Variabila	Întrebarea rea	Managerul
Variabila	Întrebarea rea
		M1	M2	M3	M4
		A	A	CA	A
		D	D	CD	D
		CA	CA	A	CA
Comportament		CD	CA	A/D	A/D
		D	D	D	D
		D	CA	D	D
		A	A	CD	CD
		X	X	Y	X
		Y	Y	X	Y
Atitudini		X Y	X Y	X Y	X Y
		Y	X	X	X
		X	Y	X	X

Tabelul nr. Centralizatorul rãspunsurilor la întrebãrile

Definirea legilor de compoziþie înseamnã stabilirea regulilor dupã care se va efectua comparaþia; se precizeazã rezultatul comparaþiei dintre diferite nuanþe ale unei caracteristici. În ceea ce priveºte comportamentul, se alocã pentru:

- consecvent autoritar, semnul --

- autoritar, semnul -

- autoritar democrat, semnul -+

democrat, semnul +

consecvent democrat, semnul ++.

În ceea ce priveºte atitudinea, se alocã pentru:

- tendinþa de acceptare a teoriei X, semnul

- tendinþa de acceptare a teoriei Y, semnul +

-X/Y, semnul -+.

Tabelul nr. 4.5. Legea compoziþiei pentru atitudine

	X	X/Y	Y
X
X/Y
Y

Tabelul nr. 4.6. Legea de compoziþie pentru comportament

	CA	A	A/D	D	CD
CA
A
A/D
D
CD

Construirea matricilor standard constã în dispunerea pe linii ºi pe coloane a tuturor caracteristicilor ºi nuanþelor corespunzãtoare unor variabile, astfel încât fiecare nuanþã a unei caracteristici sã poatã fi comparatã cu celelalte nuanþe a tuturor caracteristicilor.

Tabelul nr. 4.8. Matricea standard pentru atitudine

	Alterna-	16	17	18	19	20	21
	tiva	x y	x y	x y	x y	x y	x y	P(x)	P(y)
16	x y		-+ ++	-- -+	-+ ++	-+ ++	-+ ++

17	x y	-+ ++		-- +-	-+ ++	-+ ++	-+ ++
18	x y	++ -+	++ -+		++ -+	++ -+	+ -+
19	x y	-+ ++	-+ ++	-- +-		-+ ++	-+ ++
20	x y	-+ ++	-+ ++	+- -- +-	-+ ++		-+ ++
21	x y	-+ -+ ++	-+ ++	-- ++ +-	-+ -+ ++ ++	-+ ++

unde: a -autoritar;

ca - consecvent autoritar;

d -democrat;

cd - consecvent democrat;

a/d - fãrã nuanþã.

S-au determmat probabilitãþile de manifestare a nuanþelor fundamentale x, y, A, D, pe baza urmãtoarelor formule:

P(x) =

P(y) =

P(A) =

P(D) =

O altã operaþie necesarã determinãrii stilurilor de management ale celor patru directori o reprezintã calcularea tendinþelor dominante astfel:

Tendinþa ΣP(y)

Σ P(x)

Tendinþa ΣP(D)

Σ P(A)

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendinþelor dominante referitoare la comportament

Managerul	Întrebarea	Variabila aleasã	P(A)	P(D)
M1		A
		D
		CA
		CD
		D
		D
		A
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M2		A
		D
		CA
		CA
		D
		CA
		A
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M3		CA
		CD
		A
		A/D
		D
		D
		CA
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M4		A
		D
		CA
		A/D
		D
		D
		CA
	*Total:*
	*Tendinþe:*

Tabelul nr. Indicatorii tendinþelor dominante referitoare la atitudine

Managerul	Întrebarea	Variabila aleasã	P(A)	P(D)
M1		X
		Y
		X
		Y
		Y
		X
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M2		X
		Y
		X
		Y
		X
		Y
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M3		Y
		X
		X
		Y
		X
		X
	*Total:*
	*Tendinþe:*
M4		X
		Y
		X
		Y
		X
		X
	Total
	Tendinþe:

Din tabelele nr. 4.9. ºi se desprind urmãtoarele:

a) în privinþa comportamentului:

- managerul general prezintã tendinþe democratice;

- managerul economic prezintã tendinþe autoritare;

- managerul tehnic prezintã tendinþe autoritare;

- managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintã tendinþe democratice.

b) în privinþa atitudinii:

- managerul general prezintã tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y;

- managerul economic prezintã tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y;

- managerul tehnic prezintã tendinþe de acceptare a teoriei X;

managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintã tendinþe de acceptare a teoriei X.

Pentru prezentarea graficâ este necesarã determinarea limitelor de variaþie (valorile maxime ºi valorile minime) ale celor douã variabile: comportament ºi atitudine.

Limitele de variaþie sunt:

pentru comportament:

L min = Σ min P( D )

Σ min P( A )

L max = Σ max P( D )

Σ max P( A )

L min =

0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.79 + 0.30 + 0.79 + 0.79

L min = 0 ,53

L max =

L max = 1 ,68

Pasul: (1,68-0,53)* 0,1= 0,115

pentru atitudine

L min = Σ min P( y )

Σ min P( x )

L max = Σ max P( y )

Σ max P( x )

L min = 0,33;

L max = 3.

Pasul: (3-0,33)*0,1=0,267

Poziþionarea graficã se face în felul urmãtor: se împarte graficul în 100 de pãtrate egale iar apoi în cinci pãrþi aproximativ egale, corespunzãtoare cu cele cinci stiluri de management.

Porþiunea în sistem grafic a stilului celor patru manageri se prezintã în felul urmãtor: (vezi fig. nr. 4.11.)

T(A) 3

0,53 0,654 0,76 0,875 0,99 0,105 1,22 1,335 1,45 1,565 1,68 T(K)

Fig. 4.1.1. Poziþionarea stilurilor de conducere ale celor patru manageri

Din punct de vedere al celor douã variabile, ordinea de preferinþã a managerilor este M1, M2, M3, M4. Observãm cã managerul economic ºi cel tehnic se situeazã în zona de stil AX, adicã au tendinþe autoritare ºi de acceptare a teoriei X. Managerul general se aflã în zone de stil AD/XY adicã are un stil echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendinþe dominante de comportament ºi atitudine. Managerul din departamentul cercetare-dezvoltare se situeazã în zona DX definitã prin dominaþia tendinþelor democrate ºi de aeceptare a teoriei X.

Întrebãrile 22 ºi se referã la modul cum se iau deciziile în cadrul firmei.

Întrebarea 23 a codificat ºase stiluri de management din cele ºapte existente în gama stilurilor de management ale lui Tannenbaum ºi Schmidt, stilurile ºi fiind contopite într-un singur stil în cadrul chestionarului nr.

Întrebarea

Varianta de rãspuns

Cod

Stil1

Stil2

Stil 3-4

Stil5

Stil6

Stil7

Tabelul nr. 4.1.2. Grila de decodificare

Întrebarea nr. 22 are rol de verificare pentru întrebarea nr. ºi dã o imagine generalã asupra tipului de decizie pe care o ia fiecare manager. Rãspunsurile primite au fost urmãtoarele:

Întrebarea	M1	M2	M3	M4
23	Stil6	Stil1	Stil3-4	Stil6

Tabelul nr. 4.1.3. Rãspunsuri la întrebarea nr.

Se observã cã, în general, în stilul de conducere al firmei existã un echilibru în declaraþiile managerului general ºi managerului din cercetare-dezvoltare în sensul cã aceºtia se încadreazã în stiluri de management identice, în stilul 6.

Acest stil oferã o libertate de acþiune destul de mare a subordonaþilor, aceºtia sunt consultaþi, decizia se ia în concordanþâ cu opinia majoritãþii sau se cere grupului sã ia o decizie în cadrul anumitor limite.

Managerul din departamentul producþiei aplicã stilul de management 3-4 din gama lui Tannnenbaum, ceea ce înseamnã cã-ºi prezintã ideile subordonaþilor, le cere avizul ºi declarã cã este gata oricând sã-ºi schimbe ideile.

Managerul economic se caracterizeazã prin stilul 2 de conducere, adicã ia deciziile ºi le anunþã subordonaþilor. Acest lucru se datoreazã faptului cã personalul din departamentul economic nu este suficient de competent ºi nici responsabil.

Întrebarea de control nr. 22 se referã la ponderea anumitor tipuri de decizii în totalul deciziilor. Din rãspunsurile la aceastã întrebare, ponderea cea mai însemnatã o deþin deciziile luate prin participarea subordonaþilor la luarea acestora Managerul general acordã un procent însemnat pentru delegarea deciziilor cãtre subordonaþi, ceea ce este în concordanþâ cu rãspunsurile sale la chestionar ºi, în special, cu cel de la întrebarea nr. Ceilalþi trei manageri au acordat o pondere mai micã delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi (în medie

Deciziile individuale, fãrã explicaþii speciale, ºi cele suplimentare cu explicaþii speciale deþin o pondere de 5-10% din totalul deciziilor.

Astfel, observãm cã directorii sunt îndreptaþi într-o mãsurã mare spre subordonaþi, cãrora le acordã importanþã, se consultã cu aceºtia, dezvoltând un management comunicativ ºi participativ.

În chestionarul nr. 2 s-a urmãrit percepþia subordonaþilor în cadrul teoriei X sau a teoriei Y a lui McGregor.

Grila de decodare este urmãtoarea:

Întrebarea

Alternativa de rãspuns

Tendinþa de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y

Tabelul nr. 4.1.4. Grila de decodare pentru atitudinea subordonaþilor

Cei cinci subordonaþi de la care am primit rãspunsuri au fost notaþi în analizã cu S1-S5. Centralizarea rãspunsurilor la primele ºase întrebãri este prezentatã în tabelul nr. 4.1.5.

Întrebarea	S1	S2	S3	S4	S5
	x,y	x	y	x	x
	y	x,y	y	x	x
	x	y	x	x	x
	x	x,y	y	x,y	x
	x	y	x	y	x
	x	x	x	x	y
Tendinþã	Spre x	Spre x	Egalã	Spre x	Spre x

Tabelul nr. 4.1.5.Rãspunsurile subordonaþîlor la întrebãrile 1-6

În cadrul subiecþilor chestionati observãm o pondere mai însemnatã a tendinþelor de acceptare a teoriei X a lui McGregor decât a teoriei Y. Generalizând rãspunsurile acestora la întreg colectivul de muncã, se poate concluziona cã predominã persoanele cu tendinþe mai mult spre teoria X.

Acest fapt înseamnã cã motivaþia în muncã reprezintã remuneraþia, cã subordonaþii au o atitudine de schimbare caracterizatã prin rezistenþã sistematicã, cã se implicã în muncã limitându-se la realizarea a ceea ce este cerut. Având în vedere faptul cã tendinþele de atitudine a managerilor sunt înspre teoria X, putem deduce cã o mare parte a subordonaþilor nu sunt motivaþi complet, sistemul de motivare practicat nu corespunde în totalitate subordonaþilor.

Întrebarea nr. 7 se referã la piramida nevoilor lui Maslow. Din notele acordate au rezultat urmãtoarele:

pentru subordonaþi cel mai important lucru este satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoilor de securitate ºi a nevoilor sociale în cea mai mare mãsurã (notele acordate fiind maxime);

în privinþa nevoilor de stimã ºi a celei de împlinire, subordonaþii au acordat note medii (nota 3), doar un inginer subordonat a acordat nota aceasta înseamnã faptul cã subordonaþii nu au nevoie de un statut, titluri, promovãri deosebite, responsabilitãþi ºi autonomie ridicatã.

Întrebãrile nr. 8-13 au scopul de a pune în evidenþã starea de fapt în întreprindere ºi de a fi corelate cu declaraþiile managerilor, fiind întrebãri de control.

Întrebãrile nr. 8 ºi nr. se referã la modul cum se ia efectiv decizia, întrebãrile nr. ºi nr. urmãresc comunicaþiile dintre manageri ºi subordonaþi iar întrebarea nr. urmãreºte controlul efectuat de manageri.

În analiza rãspunsurilor primite s-au constatat urmãtoarele:

toþi subordonaþii au rãspuns la întrebarea nr. 8 cã participã uneori la luarea deciziilor în firma lor. Subordonaþii au afirmat cã au implicaþii în procesul decizional, au acces la informaþiile necesare în foarte mare mãsurã iar în privinþa delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi rãspunsurile obþinute sunt înspre o delegare medie a deciziilor;

în ceea ce priveºte relaþiile cu superiorii direcþi, patru dintre cei chestionaþi au legãturi bune cu aceºtia, iar al cincilea subordonat a declarat negativ;

toþi subordonaþii se întâlnesc cu ºeful lor de câteva ori pe zi.

Rezultatele analizei chestionarului nr. 2 se potrivesc cu cele ale chestionarului nr. neexistând diferenþe foarte mari în afirmaþiile managerilor ºi a subordonaþilor. O altã concluzie este faptul cã controlul se efectueazã des de cãtre manageri, ceea ce corespunde stilului de conducere autoritar. La întrebarea nr. dacã subordonaþii pot sã-ºi exprime pãrerea faþã de ºef, majoritatea au notat cu ceea ce reprezintã "în micã mãsurã", deºi ºefii acceptã pãreri contrare, în general, ceea ce corespunde interesului pentru oameni (personal), în concordanþã cu rãspunsunle managerilor la chestionarul nr. întrebarea nr.

Întrebarea nr. 13 urmãreºte implicarea subordonaþilor în activitatea firmei ºi aprecierea conducerii întrerprinderii de cãtre aceºtia.

În tabelul nr. 4.16. sunt notele acordate fiecãrei caracteristici (a, b, c, d, e, f) de la întrebarea nr.

Întrebarea	Caracteristica	Nota					Media
Întrebarea	Caracteristica	S1	S2	S3	S4	S5	Media
	a	5	4	5	5	4	4,6
	b	5	4	5	5	4	4,6
	c	1	5	1	4	4	3
	d	5	4	5	4	5	4,6
	e	3	4	5	5	4	4,2
	f	5	4	5	4	4	4,4

Tabelul nr. 4.16. Note acordate de cãtre subordonaþi managerului firmei

Din rezultatele tabelului reiese o apreciere foarte bunã din partea subordonaþilor pentru managementul firmei.

CONCLUZII FINALE

În funcþie de declaraþiile managerilor, în S.C. Arbema S.A. nu este aplicat nici un stil anume de management. Odatã cu preluarea pachetului majoritar de cãtre firma austriacã Brau Union A.G., managerul general ºi cel economic au urmat un curs de management la "Codecs", curs în care le-au fost prezentate câteva noþiuni teoretice de management. Din acest motiv, managerul economic a ºtiut sã precizeze ce stil de management adoptã, iar managerul general a rãspuns intuitiv cã se încadreazã în stilul Mintzberg. Directorii general, tehnic ºi cel din cercetare-dezvotare, deºi nu au un stil anume de management, considerã cã modalitãþile lor de conducere contribuie în foarte mare ºi în mare mãsurã la eficacitatea firmei.

Concepþia despre motivaþia managerilor este în concordanþã cu cea a subordonaþilor: managerul general ºi cel economic au tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y, managerul tehnic ºi cel din cercetare-dezvoltare au tendinþe de acceptare a teoriilor Y iar subordonaþii au, în general, tot tendinþe de acceptare a teoriei X, existând cazuri ºi de tendinþe egale de acceptare a teoriilor X ºi Y.

În ceea ce priveºte comunicarea dintre manageri ºi subordonaþi, aceasta este bunã în toate compartimentele, mai puþin în cel economic. În departamentul economic personalul nu este suficient de competent ºi responsabil, ceea ce face ca directorul economic sã nu delege deciziile cãtre subordonaþi ºi sã nu colaboreze cu aceºtia în mare mãsurã, de cele mai multe ori subordonaþii neavând opinii referitoare la soluþionarea diverselor probleme. În celelalte compartimente, subordonaþii au precizat cã participã uneori la luarea deciziilor, cã cei implicaþi în procesul decizional au acces în foarte mare mãsurã la informaþiile necesare, iar în privinþa delegãrii deciziilor cãtre subordonaþi, rãspunsurile obþinute sunt înspre o delegare medie a deciziilor.

Managerul general ºi managerul din cercetare-dezvoltare au un stil de conducere democratic, managerul economic având un stil de management pronunþat autoritar iar managerul tehnic are un comportament autoritar dar în foarte micã mãsurã. Toþi cei patru directori au interes mare pentru producþie, ceea ce conduce la concluzia existenþei unor caracteristici ale unui stil de management participativ la nivel destul de ridicat. Managerul economic, cu toate cã manifestã un pronunþat caracter autoritar în conducere, datoritã pregãtirii sale economice de bazã este îndreptat spre personal.

Subordonaþii au o implicare medie înspre mare în activitãþile firmei ºi au o apreciere foarte bunã pentru conducerea societãþii. Pentru ei, cel mai important lucru îl reprezintã satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate ºi a celor sociale, neavând o semnificaþie foarte mare statutul, titlurile, responsabilitãþile pe care le-ar putea deþine.

Situaþia se poate evalua ca fiind bunã (rezultatã din eficienþa mare a societãþii) nespecificã firmelor din economia româneascã de astãzi, care s-au dezvoltat din vechile întreprinderi ºi care sunt încã mult influenþate de situaþia lor anterioarã, atât în concepþiile managerilor despre conducere cât ºi în concepþiile personalului despre muncã.

Ceea ce se impune este formarea managerilor în management; directorii, deºi au urmat un curs de conducere, nu se observã aplicãri ale cunoºtinþelor însuºite la acest curs, ei bazându-se pe experienþã.

Aplicând diverse metode de management ºi adoptând un stil de conducere performant, managerii vor conºtientiza importanþa acestora la maximizarea eficienþei firmei.

O altã necesitate ce se impune este angajarea în compartimentul economic a unor persoane competente, responsabile, creative, dinamice ºi care sã colaboreze în mare mãsurã cu managerul economic.

În concluzie, cu toate neajunsurile sau deficienþele prezentate, S.C. Arbema S.A. se gãseºte într-o situaþie favorabilã, cu posibilitãþi de dezvoltare ulterioarã datoritã profilului sãu de activitate, dar ºi datoritã managementului ºi a subordonaþilor capabili de a schimba anumite concepþii pentru bunul mers al firmei.

ANEXE

Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate douã tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea subordonaþilor.

Specificaþi postul pe care îl ocupaþi în firmã

Director general

De cât timp lucraþi în postul actual?

ani.

10. Câþi ani de experienþã aveþi în management?

ani.

. De cât timp lucraþi în aceastã firmã?

ani.

12.Specificaþi categoria de vârstã în care vã încadraþi:

25-35 ani; 36-45 ani; : 46-55 ani; peste 55 ani.

13. Care este pregãtirea dvs. de bazã?

Economicã

Aplicaþi un anumit stil de management? Dacã da, care este acesta?

Mintzberg

Dacã aþi rãspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum consideraþi cã stilul de management pe care-l aplicaþi influenþeazã eficacitatea firmei?

într-o foarte mare mãsurã;

într-o mãsurã mare;

mediu;

într-o mãsurã micã;

deloc.

Cum obiºnuiþi sã efectuaþi, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuþiile pe care le aveþi cu subalternii, admiteþi comentarii ºi exprimarea unor pãreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciaþi cã ar trebui sã procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea ºefului direct?

sã le execute întocmai fãrã comentarii;

sã-ºi exprime propria pãrere ºi sã execute ordinul ºefului;

sã nu comenteze ordinul ºefului ºi sã procedeze cum crede el cã este mai bine;

sã-ºi exprime opinia ºefului ºi sã refuze sã execute dispoziþia ºefului dacã i se pare necorespunzãtoare.

În ce mãsurã manifestaþi toleranþã faþã de situaþiile conflictuale din firmã?

în foarte mare mãsurã;

în mare mãsurã;

în mãsurã medie;

în micã mãsurã;

în foarte micã mãsurã;

Ce consideraþi cã meritã o atenþie deosebitã?

personalul, întrucât el este cel care determmã nivelul ºi calitatea producþiei;

producþia, singura care asigurã posibilitãþile de satisfacere a cerinþelor salariaþilor.

Sunteþi strict în ceea ce priveºte regulile de conduitã, protocol ºi þinutã din cadrul firmei?

da, þin foarte mult la aceste reguli;

permit o lejeritate în aceste reguli, dar fãrã familiarisme;

þin la aceste reguli ºi atrag atenþia în cazul încãlcãrii lor;

nu impun nici un fel de restricþii referitoare la aceste reguli.

Consideraþi cã aveþi capacitatea de a face faþã unor responsabilitãþi ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider necesar cã trebuie sã fac faþã unor responsabilitãþi suplimentare;

pot face faþã, dar consider cã fiecare trebuie sã-ºi asume responsabilitãþile specifice postului pe care-l deþine;

îmi asum responsabilitãþi suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilitãþi suplimentare pentru bunul mers al firmei.

Ce reprezintã munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligaþie;

o plãcere.

Cum apreciazã subalternii dvs. activitatea de rutinã?

le acceptã cu plãcere;

le acceptã din obligaþie.

Cum considerã subalternii dvs. realizarea lor profeskmalã?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare mãsurã de munca lor.

Când obþin subaltemii dvs. rezultate mai bune?

când hotãrâsc smguri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectã dispoziþiile date în executarea sarcinilor ce le revin.

Apreciaþi cã prezenþa dvs. la locul de muncã al subalternilor contribuie la obþinerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizeazã o productivitate a muncii ridicatã?

când se asigurã o remuneraþie corespunzãtoare;

când se aplicã sancþiuni corespunzãtoare.

Care este ponderea urmãtoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, fãrã explicaþii speciale 5%

decizii suplimentare cu explicaþii speciale 5%

decizii prin consultarea subordonaþilor 10%

participarea subordonaþilor la luarea deciziilor >80%

delegarea deciziilor cãtre subordonaþi 0%

În care din urmãtoarele descrieri ale managerilor vã încadraþi mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaþilor;

de regulã, managerul defineºte anumite limite ºi cere subordonaþilor sã ia o decizie în interiorul acestor limite

grupul este lãsat liber sã aleagã decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.

Specificaþi postul pe care îl ocupaþi în firmã.

Director economic

De cât timp lucraþi în postul actual?

ani.

Câþi ani de experienþã aveþi în management?

10 ani.

De cât timp lucraþi în aceastã firmã?

ani.

Specificaþi categoria de vârstã în care vã încadraþi:

25-35 ani; : 36-45 ani; 46-55 ani; peste 55ani.

Care este pregãtirea dvs. de bazã?

Economicã

Aplicaþi un anumit stil de management? Dacã da, care este acesta?

Dacã aþi rãspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum consideraþi cã stilul de management pe care-l aplicaþi influenþeazã eficacitatea firmei?

într-o foarte mare mãsurã;

într-o mãsurã mare;

mediu;

într-o mãsurã micã;

deloc.

Cum obiºnuiþi sã efectuaþi, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuþiile pe care le aveþi cu subalternii, admiteþi comentarii ºi exprimarea unor pãreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciaþi cã ar trebui sã procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea ºefului direct?

sã le execute întocmai fãrã comentarii;

sã-ºi exprime propria pãrere ºi sã execute ordinul ºefului;

sã nu comenteze ordinul ºefului ºi sã procedeze cum crede el cã este mai bine;

sã-ºi exprime opinia ºefului ºi sã refuze sã execute dispoziþia ºefului dacã i se pare necorespunzãtoare.

În ce mãsurã manifestaþi toleranþã faþã de situaþiile conflictuale din firmã?

în foarte mare mãsurã;

în mare mãsurã;

în mãsurã medie;

în micã mãsurã;

în foarte micã mãsurã;

Ce consideraþi cã meritã o atenþie deosebitã?

personalul, întrucât el este cel care determinã nivelul ºi calitatea producþiei

producþia, singura care asigurã posibilitãþile de satisfacere a cerinþelor salariaþilor.

Sunteþi strict în ceea ce priveºte regulile de conduitã, protocol ºi þinutã din cadrul firmei?

da, þin foarte mult la aceste reguli;

pemiit o lejeritate în aceste reguli, dar fãrã familiarisme;

þin la aceste reguli ºi atrag atentia în cazul încãlcãrii lor;

nu impun nici un fel de restricþii referitoare la aceste reguli.

Consideraþi câ aveþi capacitatea de a face faþã unor responsabilitãþi ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider neeesar cã trebuie sã fac faþã unor responsabilitãþi suplimentare;

pot face faþã, dar consider cã fiecare trebuie sã-ºi asume responsabilitãþile specifice postului pe care-l deþine;

îmi asum responsabilitãþi suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilitãþi suplimentare pentru bunul mers al firmei.

Ce reprezintã munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligaþie;

o plãcere.

Cum apreciazã subalternii dvs. activitatea de rutinã?

le acceptã cu plãcere;

le acceptã din obligaþie.

Cum considerã subalternii dvs. realizarea lor profesionalã?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare mãsurã de munca lor.

Când obþin subalternii dvs. rezultate mai bune?

când hotãrãsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectâ dispoziþiile date în executarea sarcinilor ce le revin

Apreciaþi cã prezenþa dvs. la locul de muncã al subalternilor contribuie la obþinerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizeazã o productivitate a muncii ridicatã?

când se asigurã o remuneraþie corespunzãtoare;

când se aplicã sancþiuni corespunzãtoare.

Care este ponderea urmãtoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, farâ explicaþii speciale 50%

decizii suplimentare cu explicaþii speciale 40%

decizii prin consultarea subordonaþilor 10%

participarea subordonaþilor la luarea deciziilor 0%

delegarea deciziilor cãtre subordonaþi 0%

În care din urmãtoarele descrieri ale managerilor vã încadraþi mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaþilor;

de regulã, managerul defineºte anumite limite ºi cere subordonaþilor sã ia o decizie în interiorul acestor limite;

grupul este lãsat liber sã aleagã decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.

Chestionarul nr. Se prezintã subordonaþilor ºi are rolul de a determina starea realã a motivaþiei angajaþilor firmei ºi, totodatã, percepþia lor faþã de conducerea firmei.

De ce desfãºuraþi munca dvs. actualã?

pentru cã vã place;

pentru a vã câºtiga existenþa.

Ce reprezintã munca în general pentru dvs.?

o plãcere;

o obligaþie.

Cum apreciaþi activitãþile de rutinã?

le accept cu plãcere;

le accept din obligaþie.

Când consideraþi cã solutionaþi mai eficient problemele de serviciu?

când procedaþi conform dispoziþiilor ºefului dvs. direct;

când procedaþi cum credeti dvs. cã este mai bine.

Consideraþi cã prezenþa ºefului la locul dvs. de muncã duce la rezultate mai bune din partea dvs.?

da;

nu.

Ce vã dã mai mare satisfacþie?

sã lucraþi individual;

sã lucraþi în grup.

Gândiþi-vã la o muncã idealã pentru dvs. Cât de important ar fi sã aveþi (daþi note de la 1 la unde reprezintã "fãrã importanþã" iar reprezintã "foarte important"):

destul timp pentru dvs. ºi familie; 4

sarcini care sã vã stimuleze obþinerea unor realizãri cât mai importante; 4

relaþii bune cu superiorii direcþi; 5

asiguratã securitatea muncii; 5

libertatea de a vã structura munca dupã cum doriþi; 4

a lucra cu oamenii care ºtiu sã coopereze; 5

sã fiþi consultat de ºeful direct în luarea deciziilor; 5

o realã contribuþie la succesul firmei; 5

o ºansã de a câºtiga mai mult; 5

ºansa de a fi avansat într-un post înalt; 4

o muncã lipsitã de rutinã; 4

sã lucraþi într-o firmã de prestigiu; 5

ocazia de a-i ajuta pe alþii; 5

condiþii bune de lucru. 5

Cât de des participaþi la luarea hotãrârilor în firma dvs.?

întotdeauna;

des;

uneori;

rar;

niciodatã.

Comunicaþiile dvs. cu superiorii sunt bune?

da;

nu.

Cât de des vã întâlniþi cu ºeful dvs. la locul de muncã?

de câteva ori pe zi;

□ de câteva ori pe sãptãmânã;

de câteva ori pe lunã.

În ce mãsurã sunt valabile în cadrul firmei urmãtoarele (daþi note de la 1 la unde reprezintã "într-o foarte micã mãsurã" iar reprezintã "într-o foarte mare mãsurã"):

deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deþine informaþiile cele mai precise ºi relevante; 5

în luarea deciziilor se cere opinia celor implicaþi în aplicarea lor; 4

cei implicaþi în procesul decizional au acces la informaþiile necesare; 5

conducerea superioarã îºi impune cu autoritate poziþia în adoptarea deciziilor la nivel de compartimente; 5

sunt delegate cãtre compartimentele subordonate o parte din competenþele decizionale; 2

sarcinile sunt delegate cãtre nivele inferioare. 4

Daþi note de la la precizând în ce mãsurã:

ceilalþi se tem sã-ºi exprime dezacordul faþã de ºef; 2

ºefiil dvs. vã sprijinã sã vã perfecþionaþi; 3

ºeful dvs. insistã ca regulile sã fie respectate întocmai; 5

Daþi note de la la precizând în ce mãsurã:

sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei; 5

vã simþiþi parte integrantã din firmã; 5

trebuie sã faceþi compromisuri, alegând între principiile dvs. ºi ceea ce vi se cere; 1

scopurile dvs. sunt în concordanþã cu cele ale firmei; 5

ºefii sunt receptivi la ideile dvs.; 3

salariaþii apreciazã în mod pozitiv activitatea conducerii firmei. 5

Note de subsol

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economicã, Bucureºti, 1996, p. 30.

I. Dãnãiaþã, N. Pârjol, Conducerea unitãþilor în industrie, Timiºoara, 1980, p. 68.

P. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiºinãu, 1994, p. 51.

Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation, Librairir Vuibert, Paris, 1996, p. 278.

J.P. Helfer, op. cit., p. 281

Lester Bittel, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993, p. 12.

M. Bucurean, Management, Editura Universitãþii Oradea, 2002, p 129.

M. Vlãsceanu, Psihologia organizaþiilor ºi conducerii, editura Paideia, 1993, p. 72.

Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor, 1994, p. 200.

J. P. Helfer, op. cit., p. 388.

I. Ursu, Stiluri de muncã ale cadrelor de conducere din unitãþile economice, Editura ªtiinþificã ºi enciclopedicã, 1978, p. 65.

P. Nica, op. cit., p. 86.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ

1. Mirela Bucurean, Management, Editura Universitãþii Oradea, 2002

2. Mirela Bucurean, Managementul întreprinderilor mici ºi mijlocii, Editura Universitãþii Oradea, 2000

3. Bittel Lester, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993

4. Dumitrescu Mihai, Enciclopedia conducerii întreprinderilor, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981

5. Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation, Librairir Vuibert, Paris, 1996

6. Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor, 1994

7. O. Nicolescu, Noutãþi în managementul internaþional, Editura tehnicã, Bucureºti, 1993

8. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economicã, Bucureºti, 1996

9. O. Nicolescu, C. Rusu, Conducãtorul în procesul conducerii moderne, Editura Expert, 1993

10. I. Dãnãiaþã, N. Pârjol, Conducerea unitãþilor în industrie, Timiºoara, 1980

11. M. Vlãsceanu, Psihologia organizaþiilor ºi conducerii, editura Paideia, 1993

12. I. Ursu, Stiluri de muncã ale cadrelor de conducere din unitãþile economice, Editura ªtiinþificã ºi enciclopedicã, 1978.

Document Info

Accesari: 8011
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare