Motivarea angajatilor - mustrari sau recompense ?!

Foarte multe organizatii pun accentul in managementul de personal pe evaluarea si controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru rau in sine. Esential pentru motivarea oame 757q1615h nilor ramine insa feedback-ul pozitiv, concentrarea pe comportamentele care genereaza in mod eficient valoare adaugata si nu pe greseli. Cu aceasta idee in minte, managerii pot genera profituri mai mari si pot crea o atmosfera de lucru mai buna.

Feedback-ul pozitiv este o modalitate de a oferi angajatilor aprecierile pozitive pe care le merita din plin. Atunci cind managerii aplica acest tip de feed-back ei trebuie sa respecte anumite reguli pentru a pastra relatiile interumane la nivelul specific organizatiei.


Abordarea psiologica a managementului de personal, pe linga modelele clasice (Maslow, Hertzberg), aduce in discutie mecanisme de functionare a relatiilor interumane de un real folos in motivarea angajatilor.

Pentru manageri este important faptul ca noile teorii rediscuta practica de urmarire a greselilor angajatilor. In multe cazuri superiorul ierarhic poate face o lista lunga a greselilor oamenilor sai si una mult mai scurta a lucrurilor bine facute. De ce ? Pentru ca "lucrurile bine facute" sunt vazute ca atributii de serviciu si deci sunt implicite in activitatea salariatului. Fara a nega afirmatia de mai sus, am putea sa ne amintim doua situatii: Care este reactia fireasca atunci cind primim o sarcina impreuna cu toata increderea ca suntem capabili sa o realizam ? Pe de alta parte, cum ne simtim cind primim un ordin (eventual scris), fara nici un fel de incarcatura emotionala. Mai rau, unele exemple de delegare defectuoasa arata ca superiorul pur si simplu presupune ca oamenii stiu ce au de facut si se limiteaza la a-i mustra apoi pentru "greselile" comise.




Modelul stroke-urilor

Studiile psihologilor ofera un sistem usor de aplicat pentru managerii care doresc sa-si imbunatateasca performanta motivationala in relatia cu angajatii lor.
Modelul apartine Analizei Tranzactionale si se bazeaza pe experimente de tipul celor dezvoltate de Rene Spitz. El a observat diferenta dintre doua categorii de copii mici crescuti in orfelinat. Desi nu le lipsea in aparenta nimic, copiii care beneficiau de grija mamei sau a unei rude erau cu mult mai bine dezvoltati fizic si emotional decit cei din grupul de copii ingrijiti de personalul de specialitate. Concluzia este ca stroke-urile, adica stimulii sau recunoasterea din partea celorlalti au o importanta vitala in dezvoltarea individului.
Acetti stimuli influenteaza dezvoltarea armonioasa a oamenilor. In lipsa lor personalitatea individului se atrofiaza iar sanatatea fizica se subrezeste.

La virsta adulta aceaste observatii ramin valabile, chiar daca schimburile de stroke-uri se manifesta mult mai subtil. Pentru practica manageriala, stroke-urile sunt "unitati de recunoastere" din partea colegilor. O privire aruncata in trecere, o intrebare sau o imbratisare, sunt toate stroke-uri, dar intensitatea lor este mult diferita. Atingerea are in mod evident o incarcatura enmotionala mai mare.

Modelul strokeurilor poate fi folosit de manageri pentru a vedea in ce masura angajatii lor sunt motivati de un anumit tip de stimul sau altul.



Stroke-uri pozitive si negative

In modelul AT, strokeul pozitiv este o manifestare de recunoastere adresata celuilalt care il face pe acesta sa se simta bine in legatura cu el insusi si cu cei din jurul sau. Un compliment in legatura cu munca, infatisarea, familia, este un stroke pozitiv. Cu toate astea, ideea de stroke pozitiv nu se rezuma la complimente. O remarca menita sa identifice anumite aspecte ale persoanei (sau ale muncii sale) care ar putea fi imbunatatite poate fi un stroke poitiv, aind in vedere faptul ca emitentul este bine intentionat si nu atenteaza la identitatea persoanei.

Strokeurile negative sunt de asemenea mai complexe decit remarcile neplacute la adresa cuiva. Ele includ "invitatia" de a simt ca este ceva in neregula cu tine. La limita un stroke negativ poate induce ideea ca nimic nu se mai poate face . Ceva de genul: "esti u incapabil intr-o multime de incompetenti".


Strokeuri conditionate si necoditionate

Aceasta diferentiere este importanta in organizatii pentru ca reflecta orientarea pe sarcini - ce fac indivizii, si orientarea pe persoane - ce reprezinta executantul in organizatie, ca individ.

Stroke-urile conditionate acopera gama lucrurilor pe care le putem controla:cum muncim, cum ne imbracam, ce abilitati avem. Pot fi pozitive sau negative:
"este un raport bun", respectiv " pantofii nu se asorteaza cu costumul"

Stroke-urile neconditionate se refera la persoana in sine, nu la cum face persoana respectiva un anumit lucru. A intreba pe cineva despre familia sa ori despre timpul sau liber este un mod important de a oferi strokeuri care nu se regaseste prea des in relatiile de munca.

Pe baza categoriilor de mai sus se poate obtine un profil al modului in care un manager isi motiveaza angajatii. Aceasta reprezentare grafica poarta numele de profil de stroking.


Profilul de stroking (figura 1):
 

Cum sa folosesti modelul strokeurilor pentru motivarea personalului

Managerii competenti stiu din experienta ca mecanismul mustrare-recompensa este un foarte bun motivator. Arta managerului este aceea de a doza acesti stimuli astfel incit sa obtina cel mai bun rezultat.

In lumea afacerilor este cunoscuta inclinatia managerilor de a "evalua munca" subordonatilor scotind in evidenta greselile - ceea ce nu s-a facut bine. Aceasta abordare corespunde in profilul de stroking stimulilor negativi conditionati (in figura 1 aria acestora este cea mai mare).

Daca aceasta abordare nu da rezultate, un manager performant poate utiliza modelul reducind din portia de stimuli negativi si oferind mai multi stimuli pozitivi. Este probabil ca relatia cu angajatul se va imbunatati si eficienta muncii va creste, tocmai pentru ca angajatul simte ca ceea ce face este pusa in valoare.

Un alt element foarte valoros in motivare este strokeul neconditionat pozitiv, tocmai pentru ca este atit de rar intilnit in organizatii. Angajatii au nevoie sa stie ca nu sunt tratati in primul rind ca producatori de valoare ci ca oameni. Una dintre cele mai mari erori ale managerilor moderni este concentrarea aproape exclusiva pe competentele pe care le solicita de la subordonati. Aceasta strategie are mari sanse de a esua pe termen lung tocmai pentru ca angajatii inteleg sa faca ceea ce li se cere si nimic mai mult. In situatii de criza sau pentru proiecte care solicita creativitatea si entuziasmul echipei, lipsa de motivare devine evidenta (din pacate prea trziu.)

In concluzie, pentru fiecare angajat cu probleme de motivare managerul poate utiliza profilul de stroking constientizind mai intii tipul de recunoastere pe care obisnuieste sa o ofere . Pasul urmator este remodelarea profilului de stroking - adica se renunta la parte din strokeurile considerate in exces si se ofera strokeuri de alt tip.

In figura 2 am remodelat profilul in sensul maririi ariei de stimulare pozitiva conditionata si neconditionata, pe baza ideilor prezentate mai sus.

Profil de stroking ajustat (figura 2):

Totusi, modelul nu ofera solutii punctuale, ci un cadru conceptual de abordare a motivarii.
Managerul trebuie sa gaseasca profilul de stroking ideal pentru motivare si aceasta tine de abilitatea si flexibilitatea lui. El poate urmari la care tip de stroke un subordonat raspunde cel mai bine si sa procedeze in consecinta.

In aceeasi idee, in figura 2 apare o arie de mici dimensiuni in cadranul strokeurilor negative neconditionate. Desi nu sunt utile in procesul motivarii, acest tip de strokeuri sunt realitati incontestabile ale interactiunii umane. Rolul managerului este acela de a diminua aria folosirii lor.

In concluzie, arta motivarii prin modelul strokeurilor tine de capacitatea maagerului de a constientiza tipurile de interactiuni cu oamenii sai si de flexibilitatea pe care o are pentru a ajusta aceste interactiuni.