ORGANIZAREA ACTIVITATII DE MARKETING

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

1.1. Organizarea - functie a procesului de management

Organizarea manageriala vizeaza, în mod deasebit, organizarea ansamblului activitatilor unei unitati economice. Activitatile desfasurate de manageri pentru crearea cadrului normal de functionare a fiecarei întreprinderi, cât si activitati desfasurate de specialisti privind ordonarea, sincronizarea si armonizarea activitatilor ce au loc în fiecare domeniu distinct al unitatii. Scopu 14114p1511o l organizarii manageriale este asigurarea unei combinari cât mai rationale a resurselor existente, constituirea cadrului structural care sa permita manifestarea acelei ordini eficiente, stabilirea cu precizie a atributiilor si sarcinilor ce revin salariatilor.

Organizarea manageriala îmbraca doua forme, si anume: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Exista mai multe criterii dupa care se realizeaza organizarea manageriala:

diviziunea muncii de ansamblu în activitati în functie de obiectivul ce trebuie atins;

stabilirea de norme si reguli de actiune, astfel încât sa se mentina ordinea, iar eficienta sa fie maxima;

identificarea si clasificarea activitatilor;

determinarea managerului pentru fiecare colectiv de munca;

Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se stabilesc principalele categorii de munca si procese necesare realizarii obiectivelor întreprinderii, organizarea structurala urmareste gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor pe baza unor anumite criterii si repartizarea acestora, pe grupuri de lucru si salariati, în vederea asigurarii unor conditii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor.

1.2. Structura organizatorica

Structura organizatorica, raportata la necesitatea implementarii marketingului în practica economica, "pune în evidenta liniile autoritatii, comunicatiilor si responsabilitatilor"[1] servind la distribuirea sarcinilor si asigurând realizarea unui cadru armonios de desfasurare a activitatii de marketing.

Structura organizatorica cuprinde trei elemente: complexitate, forma si centralizare, prin a caror combinare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflecta staiul inserarii viziunii de marketing în cadrul întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activitatii practice de marketing în întreprinderi.

1.2.1. Factori care influenteaza sturctura organozatorica

O buna organizare a activitatii de marketing trebuie sa corespunda cerintelor proceselor decizionale si sa ofere un cadru propice pentru adoptarea atât a deciziilor strategice, cât si a celor operationale. De aceea un rol deosebit în structura organozatorica îl au o serie de factori care-si pun amprenta asupra organizarii activitatii de marketing. Acestia sunt:

principiile de baza ale organizarii

trasaturile specifice ale organizarii

mediul extern

mediul intern

Principiile de baza ale organizarii sunt principiile managementului modern pe care practica le aplica cu succes în întreprinderile moderne si care sunt recomandabile pentru orice tip de întreprindere. Ele au rolul de a orienta organizatia care trebuie sa le adapteze la specificul sau. Aceste principii au fost grupate în patru clase de baza:

Obiectivele care trebuie bine definite si formulate pentru a fi corect întelese si însusite de catre cei care le vor aplica.

Activitati si grupuri care trebuie repartizate conform unor criterii în vederea rationalizarii activitatii.

Autoritatea orientata de sus în jos, trebuie sa se exercite conform unor linii clare si bine determinate

Relatii umane

Trasaturile specifice ale unei organizatii sunt:[2]

Oamenii

O ierarhizare a autoritatii, ca mijloc de exercitare a puterii

Proceduri de realizare a sarcinilor definite

O frontiera între organizatie si mediul acesteia

Mecanisme de legatura cu alte organizatii

Mediul extern influenteaza în mare masura alegerea alternativei organizatorice, încât pozitia pe care o are pe piata orienteaza spre o anumita structura, ca si mediul de afaceri si cerintele clientilor.

Mediul de afaceri în care este implicata întreprinderea determina deciziile cu privire la organizarea activitatii de marketing.

Clientii prin comportamentul lor de cumparare vor orienta organizatia spre un anumit tip de structura.

Mediul intern al organizatiei va influenta tipul de structura organizatorica prin: stilul de conducere, politica asupra produsului si angajatii sai.

Stilul de conducere determina tipul de actiuni individuale si de grup, precum si tendinta spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului are o influenta directa asupra organizarii, care de regula se îndreapta catre produs si piata odata cu cresterea liniilor de produse.

Oamenii aflati în posturi de conducere sunt cei care vor aplica noile conceptii, arientate spre piata, impunându-se o structura organizatorica concentrata în jurul pietelor de importanta majora.

1.2.2. Etapele evolutiei organizatorice

A. Daca urmarim evolutia implementarii marketingului în activitatea practica, putem identifica mai multe etape, care reprezinta tot atâtea formule specifice de structuri organizatorice.

Organizarea activitatii de marketing în compartimente nespecializate, ce caracterizezaa primele doua stadii: un stadiu în care activitatile de marketing se desfasoara în cadrul compartimentelor traditionale ale întreprinderii, îndeosebi în cel de productie, financiar sau de personal. Apar spontan în aceasta etapa o serie de activitati de marketing precum: promovarea, publicitatea, nu exista însa: cercetare, strategie, programare.

Aceasta formula se practica si azi în întreprinderi mici al caror obiect de activitate îl constituie produse cu cerere usor de anticipat, piata lor cunoscând modoficari lente, neesentiale, ce nu pun probleme deosebite.

În cel de-al doilea stadiu activitatile de marketing se concentreaza în cea mai mare parte într-un comportament traditional, cel mai frecvent în cel de vânzari care va coordona sectoarele interne specializat în domeniul marketingului, desi unele activitati precum: proiectarea si dezvoltarea produselor se desfasoara în alte compartimente.

Aceasta etapa este caracteristica orientarii întreprinderii spre vânzare, în care functiunea comerciala este primordiala întreprinderilor în care sunt resimtite dificultati de plasare a produselor de nivel mijlociu, având o activitate dinamica, dar a caror produse se adreseaza unui numar restrâns de utilizatori.

B.   Organizarea activitatii de marketing în cadrul unui compartiment distinct ce caracterizeaza urmatoarele doua stadii:

Primul stadiu în care activitatile de marketing se desfasoara într-un compartiment specializat- compartimentul de marketing. Se aplica în întreprinderile mari care au volum si structura complexa de productie ce se adreseaza unei piete segmentate si dinamica, ceea ce impune întreprinderii utilizarea de personal specializat în probleme de marketing.

În cel de-al doilea stadiu activitatile de marketing se desfasoara în cadrul directiei de marketing care reflecta locul si rolul de stat major al activitatii de marketing în întreprinderea moderna a ultimelor doua decenii, denumita si "întreprindere de marketing". Directia de marketing cu rol coordonator si integrator pronuntat, detine o pozitie cheie în procesul pregatirii, adoptarii si aplicarii deciziei si urmareste cu atentie mentinerea echilibrului organizatiei, constituind sediul tuturor informatiilor, un sistem de intrari si iesiri, care filtreaza informatiile pe care le primeste si le orienteaza catre cei interesati.

Organizate în viziunea functionala sau operationala directiile de marketing preiau însemnate responsabilitati în domeniul fundamentarii si elaborarii strategiilor de dezvoltare generala a pietei si a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetarii pietei si a mediului în care întreprinderea actioneaza, asigurând astfel integrarea ei armonioasa în dinamica complexelor relatii în care ea este angrenata.

1.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

O firma are multe sanse pe arena mondiala; pentru a le valorifica ea trebuie sa evalueze optiunile posibile, sa elaboreze o strategie în acest sens si sa stabileasca structura organizatorica menita sa implementeze strategia aleasa. Reorganizarea trebuie sa ia în considerare toti factorii de influenta: distanta geografica, tipul de clienti, reglementari guvernamentale, pentru a alege una din urmatoarele tipuri de structuri organizatorice.

Firme fara specialisti internationali

Specialist international sau serviciu de export

Divizia internationala

Organizatii globale

Fig. 1.1 Tipuri de structuri organizatorice.(dupa Sasu C - Marketing international )

Desi nu exista o forma ideala de organizatie de marketing pe care sa o adopte toate tipurile de întreprinderi se constata un mare grad de asemanare în structura organizatorica realizata de diverse firme, respectiv:

Compartimentul de marketing este subordonat directiei generale

Coordonarea activitatii de marketing este realizata de un sef executiv în probleme de marketing

Realizarea functiilor de marketing de cître un personal de marketing

Analizând structura organizatorica a unor firme producatoare si exportatoare în strainatate care s-au bucurat de rezultate fructuoase, specialistii considera ca o posibila alcatuire a compartimentului de marketing:

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de marketing

Consiliul de Administratie

DIRECTOR DE MARKETING

Cercetare Compartiment Productie

Proiectare Marketing

Dezvoltare

PERSONAL

SERVICIU DE DESFACERE

MARKETING

ADMINISTRATIV

STUDIEREA VÂNZĂRI

PIEŢEI

CONTABILITATE

PROMOVARE SERVICE

PLAN

PROGNOZĂ TRANSPORT

FINANCIAR

PREŢURI

Organizarea unui compartiment de marketing "exprima conceptia de baza care exista în întreprinderea respectiva în ceea ce priveste marketingul"[3] si consta din alcatuirea unor colective de specialisti care se vor ocupa de un set de probleme destincte de marketing si delimitarea atributiilor ce revin fiecarui colectiv. Dimensiunile, componenta si atributiile fiecarui colectiv vor fi impuse în fiecare unitate economica de conditiile concrete: profilul activitatii si al pietei de desfacere, componenta personalului.

1.3. Atributiile compartimentului de marketing

În întreprinderea moderna îsi desfasoara activitatea în optica de marketing, functiunea de marketing presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing apare distinct cu locul si rolul corespunzator gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing are o serie de atributii care se exprima printr-un complex de procese si actiuni prin care se înfaptuiesc relatiile întreprinderii în mediul ambiant si în special cu piata.

Multimea si diversitatea acestor actiuni este determinata de amploarea activitatilor desfasurate în întreprindere, de profilul sau si domeniul în care actioneaza, de frecventa contactelor cu ceilalti agenti economici, de aria geografica în care este prezenta cu produsele si serviciile sale, de personalul cuprins în activitatile de marketing. În consecinta, sfera atributiilor unui compartiment de marketing poate fi mai larga sau mai restrânsa, în functie de politica generala de marketing a întreprinderii.

Delimitarea atributiilor se efectueaza prin structurarea lor pe principalele domenii de activitati de marketing.

Un prim domeniu cuprinde activitatile desfasurate pentru elaborarea si fundamentarea programelor de marketing, respectiv cele legate de: formularea obiectivelor globale urmarite de întreprindere si a strategiilor si tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii globale de marketing si a variantelor strategiei de piata pentru activitatea curenta sau pentru situatii neprevazute ale evolutiei relatiilor de piata, controlul si evaluarea executarii programelor de marketing.

Un alt domeniu de atributii circumscrie activitatile din sfera de marketing, concretizate în actiuni de: cercetare a mediului intern si extern al întreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor si a comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing, cercetari pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piata si a mixului de marketing; cercetari pentru fundamentarea politicii de marketing, ca si pentru evaluarea performantelor realizate.

Importante atributii revin compartimentului de marketing în procesul fundamentarii deciziilor. Are rol de organ de sinteza, având sarcina coordonarii activitatilor desfasurate în celelalte compartimente. În aceasta calitate compartimentul de marketing actioneaza ca organ specializat, care analizeaza, în limita competentelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmeaza a fi luate în legatura cu activitatile desfasurate în celelalte compartimente si le supune conducerii spre aprobare, pe baza conceptiei de ansamblu si a obiectivelor generale ale întreprinderii. Rezolvarea contradictiilor ce pot aparea în viziunea de ansamblu asupra activitatii si obiectivele imediate urmarite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizeaza în însusi procesul adoptarii deciziilor în cadrul organelor de conducere. Este esential ca aceste organe sa fi adoptat viziunea de marketing în desfasurarea întregii activitati a întreprinderii.

Pe lânga aceste domenii de atributii cu caracter de coordonare si sinteza, compartimentului de marketing îi revin si importante sarcini de executie. Dintre acestea, se detaseaza prin rolul pe care-l joaca în atingerea obiectivelor strategice, activitatile din domeniul politicilor de produs, pret, distributie si promotionale.

La acestea se adauga o serie întreaga de atributii vizând activitatile din domeniul cercetarii-dezvoltarii produselor, utilizatorii sistemelor informationale de marketing.

Sfera atributiilor difera de la o întreprindere la alta, iar formularea lor concreta implica elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activitatii de marketing care sa specifice în detaliu competentele si responsabilitatile fiecarui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing.

Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesara, întrucât preluarea mecanica fara discernamânt, a unor atributii cu caracter general si transferarea lor între activitatile de marketing ale unei întreprinderi, fara o raportare directa în care vor fi înfaptuite, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.

1.4. Relatiile compartimentului de marketing

Relatiile compartimenului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale întreprinderii ca si cu conducerea acesteia sunt multiple, ele pot evidentia prin întreaga gama de relatii cunoscute din teoria managementului: relatii de autoritate care pot fi ierarhice, functionale sau de stat major; relatii de cooperare si relatii de control[4].

Relatiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii si sunt, în esenta de subordonare. În virtutea lor compartimentul de marketing îndeplineste sarcini numai de la conducerea întreprinderii.

Relatiile functionale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform carora transmite acestora recomandari, prevederi, prescriptii ce asigura înfaptuirea unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piata.

Relatiile de stat major intervin în situatia în care conducerea cedeaza unele atributii compartimentului de marketing prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaza celelalte compartimente, întrucât el îndeplineste rolul de centru al informatiilor care depoziteaza si filtreaza informatiile ce vor fundamenta deciziile adoptate ce se regasesc în programele de actiuni necesare obiectivelor propuse.

Relatii de cooperare se manifesta în raporturile cu celelalte compartimente în actiunile de fundamentare a deciziilor si aplicare a masurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii, concretizate mai ales în contacte directe si permanente ce sunt întretinute pentru obtinerea informatiilor necesare înfaptuirii programelor, dar si pentru acordarea asistentei de specialitate.

Activitatea practica, releva existenta adesea a unor conflicte si stari tensionale între compartimentul de marketing si celelalte elemente ale structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a specialistilor în marketing de a comunica eficient cu specialistii din domeniul tehnic al întreprinderii pentru care prevaleaza latura tehnica a proceselor si fenomenelor.

Relatiile dintre cele doua parti pot îmbraca forma "antagonismului latent"[5], când, de regula, comunica putin, dar nu creeaza conflicte deschise, "antagonismul militant" concretizat într-o neîncredere reciproca si o slaba cooperare; "armonie" care este o stare normala ce s.ar impune în toate unitatilor pe baza respectului reciproc, rezultat al unei bune cunoasteri a dificultatilor obiective existente si al întelegerii importantei deosebite a opticii de marketing în conditiile dinamismului, stiintei si tehnicii contemporane.

Relatiile de control apar doar situational, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când compartimentul de marketing actioneaza în numele conducerii întreprinderii.

Complexitatea si amploarea relatiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice si cu conducerea, reflecta gradul în care a fost însusita si se aplica optica de marketing în întreprinderea respectiva, masura în care compartimentul de marketing sprijina conducerea în orientarea întregii activitati corespunzatoare conditiilor din fiecare perioada. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: directiei tehnice, formula practicata în unitatile cu intensa activitate de cercetare-dezvoltare; directiei comerciale, ceea ce deformeaza conceptia de marketing; directiei generale, ceea ce-i asigura o anumita autonomie, asigurând conditiile implementarii opticii de marketing în întreaga activitate desfasurata în întreprindere.

Relatiile marketingului cu alte compartimente

În principiu, toate functiile unei întreprinderi trebuie sa interactioneze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practica însa, relatiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin neîncredere si rivalitati. Unele conflicte interdepartamentale izvorasc din diferentele de opinie referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele firmei, altele provin din contradictiile reale dintre ceea ce e bine pentru un anumit departament si ceea ce e bine pentru firma, iar altele apar datorita unor stereotipii si prejudecati nefericite care se manifesta la nivelul departamentelor.

În cazul unei organizari tipice, fiecare functie a întreprinderii are o influenta potentiala asupra satisfacerii clientului. În lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie "sa se gândeasca la client" si sa actioneze numei împreuna pentru a satisface nevoile si asteptarile clientului. Compartimentul de marketing trebuie sa sustina pâna la capat aceasta conceptie. Vicepresedintele de marketing are doua sarcini sa coordoneze activitatile interne de marketing ale firmei si sa realizeze coordonarea dintre functia de marketing si cea de fnantare, productie si celelalte functii ale firmei, în interesul clientilor.

Totusi, nu exista un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de

multa influenta si autoritate trebuie sa faca compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reusi sa impuna aplicarea ului coordonat.

Adesea, celelalte departamente opun rezistenta atunci când trebuie sa-si orienteze eforturile catre satisfacerea intereselor clientilor. Asa cum compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al clientului, si celelalte compartimente accentueaza importanta sarcinilor lor.

Drumul firmei catre realizarea unor produse noi de succes este adesea minat de proastele relatii de colaborare existente între compartimentul de cercetare-dezvoltare si cel de marketing. În cadrul compartimentului de cercetare-dezvoltare sunt angajati oameni de stiinta si tehnicieni care sunt mândri de curiozitatea si detasarea lor stiintifica, carora le place sa cerceteze problemele tehnice incitante fara sa se preocupe pea mult de consecintele imediate pe care activitatea lor le are asupra vânzarilor si care prefera sa lucreze fara prea multa supraveghere sau contabilitate legata de costurile cercetarilor. În cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt angajate persoane orientate spre afaceri, care se mândresc cu întelegerea practica a pietei, carora le place sa vada cât mai multe produse cu caracteristici notabile, care ar putea fi promovate catre clienti, si care se simt obligate sa acorde atentia costurilor.

Adesea, fiecare grup cultiva impresii negative stereotipe despre celalat grup. Specialistii în marketing considera ca oamenii din compartimentul cercetare-dezvoltare cauta sa descopere sau sa maximizeze calitatile tehnice, în loc sa proiecteze în conformitate cu cerintele clientului, în vreme ce angajatii de la cercetare-dezvoltare considera ca specialistii în marketing sunt niste negustori ambulanti tentati sa pacaleasca clientii, negustori care sunt mai interesati de volumul vânzarilor decât de caracteristicile tehnice ale produsului. Aceste conceptii stereotip împiedica munca în achipa cu adevarat productiva.

Compartimentul de inginerie raspunde la gasirea unor modalitati practice de proiectare a noilor produse si de realizare a noilor procese de productie. Inginerii sunt interesati sa obtina calitate tehnica, economii pe costuri si simplitatea fabricatiei. Ei intra în conflict cu directorii de marketing atunci când acestia solicita sa fie produse câteva modele, ale caror caracteristici necesita utilizarea unor componente facute la comanda. Inginerii considera ca specialistii în marketing doresc ornamentarea produsului în loc sa aiba în vedere calitatile intrinseci ale acestuia. Aceste probleme se manifesta într-un mod mai putin pronuntat în firmele în cadrul carora directorii de marketing au pregatire inginereasca si pot comunica în mod eficient cu inginerii.

Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obtinerea materialelor si componentelor necesare, de calitatea si în cantitatile necesare si cu cele mai mici costuri posibile. Ei considera ca directorii de marketing opteaza pentru conducerea unui numar mare de modele în cadrul unei game de produse, fapt ce face necesara aprovizionarea cu cantitati mari din mai putine articole. Lor nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta ai determina uneori sa lanseze comenzi urgente la preturi nefavorabile, iar alteori sa detina stocuri excesive.

Specialistii din domeniul productiei raspund de bunul mers al fabricii în vederea fabricarii unor produse potrivite, în cantitati potrivite, la timpul potrivit si cu costuri optime. Ei considera ca specialistii în marketing nu prea înteleg problemele legate de economia si politica unei fabrici. Specialistii în marketing se vor plânge de capacitatea de productie insuficienta, de întârzierile în productie, de superficialul control de calitate si de serviciile de slaba calitate oferite clientului. Cu toate acestea specialistii în marketing fac adesea prognoze imprecise referitoare la vânzari, recomanda ca produsele sa aiba niste caracteristici care fac fabricatia extrem de dificila si promit clientilor mai multe servicii decât este rezonabil.

Specialistii în marketing nu acorda prea mare atentie problemelor fabricii, ei sunt preocupati de problemele clientilor lor care au nevoie urgenta de bunurile pe care le-au comandat, care primesc marfuri cu defecte si care nu pot beneficia de serviciile de fabrica. Adesea, specialistii în marketing nu se preocupa suficient de costurile suplimentare de fabricatie pe care le implica ajutarea unui client. Problema nu consta într-o simpla dificultate de comunicare, ci este un adevarat cionflict de interese.

Directorii din cadrul compartimentului financiar se mândresc cu faptul ca sunt capabili sa evalueze implicatiile, în materie de profit, pe care le au diferitele actiuni ale firmei. Însa când este vorba de cheltuielile de marketing, ei sunt frustrati. Directorii de marketing solicita bugete substantiale pentru reclama, pentru promovarea de vânzari si pentru forta de vânzare, fara sa fie capabili sa dovedeasca care va fi volumul de vânzari ce va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Ei cred ca specialistii în marketing nu acorda o atentie suficienta corelarii cheltuielilor cu vânzarile si orientarii bugetelor lor catre domenii mai rentabile.

La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de parere ca angajatii din cadrul compartimentului financiar refuza sa investeasca în dezvoltarea pe termen lung a pietei. Solutia consta în a-i instrui mai bine, în materie de finante, pe specialistii în marketing si a le oferi specialistilor în finante o mai buna pregatire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari sa-si adapteze instrumentele si teoriile pentru a putea sustine marketingul strategic.

Contabilii sunt de parere ca specialistii în marketing sunt cam neglijenti atunci când este vorba sa prezinte la timp rapoartele lor referitoare la vânzari. Contabilii nu agreaza tranzactiile speciale pe care agentii de vânzari le fac cu clientii, deoarece aceste tranzactii impun folosirea unor proceduri contabile speciale. La rândul lor, specialistii în marketing nu agreaza modul în care contabilii aloca fondurile pentru diferite produse din cadrul unei linii. Managerii de marca ar putea crede ca marca lor este mai rentabila decât pare, problema constând, de fapt, în costurile mari de regie care îi sunt atribuite. De asemenea, ei ar dori ca sectorul contabil sa elaboreze rapoarte speciale privitoare la vânzari si la rentabilitate separat pe canale de distributie, pe teritorii, pe marimi ale comenzilor.

Functionarii din cadrul biroului de credite evalueaza bonitatea financiara a potentialelor clienti si refuza sau limiteaza vânzarea pe credit, catre persoane necunoscute. Ei cred ca specialistii în marketing vor vinde oricui, inclusiv celor despre care, nu se stie, cu siguranta, ca vor plati. La rândul lor, specialistii în marketing au sentimentul ca pretentiile în materie de credite impuse clientului sunt exagerate. Ei cred ca atunci când firma înregistreaza "debite restante nule" ea a pierdut de fapt, o multime de vânzari si profituri potentiale. Ei au sentimetul ca muncesc prea din greu pentru a gasi clienti, pentru ca apoi sa auda ca acestia nu sunt destul de buni pentru a li se vinde ceva.

1.5. Moduri de organizare a compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing moderne se prezinta sub numeroase forme. Toate formele de organizare a activitatii de marketing trebuie sa se adapteze la cele patru dimensiuni ale activitatii de marketing : functiile, zonele geografice, produsele si pietele[6].

Organizarea dupa criterii functionale

Cea mai obisnuita forma de organizare a activitatii de marketing consta în subordonarea câtorva specialisti în diferitele domenii ale marketingului, unui vicepresedinte de marketing care le coordoneaza activitatile. Pe lânga acestia, s-ar putea sa existe si un manager pentru serviciile oferite clientilor, un manager al activitatii de planificare de marketing si un manager responsabil cu distributia fizica.

Principalul avantaj al organizarii activitatii de marketing dupa criterii functionale consta în simplitatea administrativa a acestui mod de organizare . Pe de alta parte , însa aceasta forma de organizare isi pierde eficienta pe masura ce creste numarul de produse ale firmei si piata acesteia se extinde. În prinul rand are loc o planificare inadecvata pt anumite produse si piete, deorece nimeni nu raspunde total de vreun produs sau de vreo piata. În aceste conditii, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În al doilea rând, fiecare dintre grupurile functionale intra în concurenta cu celelalte pt obtinerea atât a unui buget mai mare, cât si a unui statut superior fata de celelalte grupuri functionale. În mod permanent, vicepresedintele de marketing trebuie sa pondereze pretentiile specialistilor aflati în concurenta confruntându-se cu o dificila problema de coordonare.

Organizarea functionala are ca fundament functiile marketingului, astfel ca în interior, compartimentul de marketing se structureaza pe sectoare dupa specificul activitatilor de marketing în : cercetari programe, analiza, publicitate, distributie, vânzari, servicii.Avantajul unei asemenea organizari consta în asigurarea unei specializari a personalului, dar coordonarea actiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie si poate reduce eficienta .

În practica se întalnesc doua variante:

Organizare functionala lineara, în care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate sefului compartimentului, care conduce la rezulatete bune daca productia este omogena si se adreseaza unei cereri omogene, pentru ca altfel este un tip de structura an care devine dificila coordonarea actiunilor.

Figura 1.3

Sursa: Sica Stanciu -"Bazele marketingului", pag. 320

Organizarea functionala arborescenta care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treapta în doua sectoare: functional si operational care la rândul lor sunt organizate în functie de natura problemelor ce trebuie înfaptuite. Se utilizeaza în unitati specializate: institute, firme de import - export în care activitatile sunt strict specializate si ca urmare fiecare specialist are minime atributii.

Figura 1.4

Sursa: S. Stanciu - Bazele marketingului - pag 321

Organizarea dupa criterii geografice are ca punct de pornire diferentele însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care actioneaza întreprinderea.

O firma care vinde pe o piata nationala îsi organizeaza adesea forta de vânzare dupa criterii geografice. În acest fel este posibil ca directorul comercial de la nivel national sa coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a sase manageri zonali, care, la rândul lor coordoneaza fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare dintre acestia având îan subordine câte zece agenti de vânzari. Gradul de control creste pe masura coborârii pe scara ierarhica de la directorul comercial de nivel national catre managerii districtuali. Controlul mai minutios le permite managerilor sa consacre mai mult timp subordonatilor si sa constituie o garantie a succesului atunci când sarcinile legate de vânzari sunt complexe, agentii de vânzari sunt bine platiti, iar influenta agentului de vânzari asupra profitului este considerabila.

În prezent, câteva firme adauga acestei scheme niste specialisti zonali în problemele pietei meniti sa sustina efortul de vânzari. De exemplu, specialistul în problemele pietei orasului Paris va cunoaste foarte bine clientii si caracteristicile definitorii ale activitatii comerciale din Paris si ai va ajuta pe managerii de marketing care lucreaza la sediul central al firmei sa-si adapteze mixul de marketing la cerintele orasului Paris pentru a putea folosi la maximum posibilitatile oferite de aceasta piata zonala. Specialistul în problemele pietei locale va elabora planuri anuale si planuri de perspectiva îndelungata privitaore la vânzarea în Paris a tuturor produselor firmei si va actiona ca un agent de legatura între specialistii în marketing

care îsi desfasoara activitatea la sediul central al firmei si forta de vânzare ce actioneaza pe plan local, în zona Parisului.

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedeste eficace în situatiile în care întreprinderea dispune de o oferta relativ omogena dar destinata unor piete eterogene.

Practica demonstreaza ca aceasta modalitate de organizare a compartimentului de marketing permite atât o adaptare rapida a actiunilor fortelor de vânzare la cele ale concurentei, cât si o mai buna cunoastere a specificului fiecarei zone geografice în parte. Desigur, o organizare eficienta impune alcatuirea sectoarelor în asa fel încât sa nu se ajunga la o disperare axcesiva a activitatilor desfasurate.

Figura 1.5.

Sursa : "Bazele marketingului" Sica Stanciu - pag 322

Organizarea dupa criteriul pietii în functie de consumatorii sau clientii ce desemneaza un segment de piata. De exemplu întreprinderea producatoare de confectii si tricotaje poate diferentia consumatorii: barbati, femei, copii, ca piete ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita în piata consumatorilor: individuali, industriali, institutionali.

Acest tip de structura descentralizata se adopta pentru piete diversificate, mari, binecunoscute, pe care întreprinderea este un participant bine cunoscut si daca productia este standardizata.

Organizarea dupa criteriul produselor si al marcilor se realizeaza prin constituirea în cadrul comapartimentului, a unor sectoare specializate în conceperea si desfasurarea tuturor activitatilor de marketing specifice fiecarui produs din nomenclatorul întreprinderii.

Firmele care produc o mare varietate de bunuri si de marci îsi stabilesc adesea o forma de organizare bazata pe criteriul produselor. Organizarea pe peroduse nu înlocuieste organizarea dupa criterii functionale, ci este folosita ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare de produse, conducerea este detinuta de un manager de produse care coordoneaza activitatea mai multor manageri de categorie de produse, care la rândul lor, coordoneaza activitatea managerilor de produs si a managerilor de marca.

Înlocuirea formei de organizare pe produse este rezonabila daca produsele sunt destul de diferite între ele sau daca numarul total de produse fabricate de firma depaseste capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat dupa criterii functionale.

Managementul de produs a aparut pentru prima oara în cadrul firmei Procter & Gamble, în 1927. Deoarece un nou sapun lansat de companie, sapunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre directorii firmei, Neil H. Mc Elroy a primit sarcina sa se ocupe în mod special de dezvoltarea si promovarea acestui produs. El a avut succes si nu peste mult timp, firma a desemnat si alti manageri de produse.

De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs. De exemplu, firma General Foods foloseste organizarea pe produse în cadrul unitatii ei centrale. Exista manageri pentru fiecare categorie de produse, acestia fiind raspunzatori de cereale, de alimente pentru enimale. În cadrul grupului de produse cerealiere exista manageri de produs separati pentru cereale dietetice, pentru cereale pentru copii si pentru cereale diverse. La rândul lui, managerul pentru cereale dietetice coordoneaza activitatea managerilor de marca.

Rolul managerului de produs consta în a elabora planuri referitoare la produs, în a verifica daca aceste planuri sunt implementate, în a monitoriza rezultatele si în a întreprinde actiuni corective. Aceasta responsabilitate este defalcata în sase sarcini:

Elaborarea unei strategii pe termen lung si competitive pentru produsul respectiv.

Pregatirea planurilor de marketing anuale si a prognozelor.

Colaborarea cu agentiile de publicitate si de merchandising în vederea crearii de reclame, de prognoze si campanii.

Stimularea sustinerii produsului de catre forta de vânzare si de catre distribuitori.

Strângerea continua de informatii privitoare la performantele produsului, la atitudinile clientilor si ale distribuitorilor si la noile probleme si ocazii care apar pe piata.

Initierea actiunilor de îmbunatatire a produsului pentru a-l face sa satisfaca nevoile, în continua schimbare, ale pietei.

Aceste functii de baza sunt comune atât mangerilor de produse de larg consum, cât si managerilor de produse industriale. Cu toate acestea exista unele diferente între sarcinile lor si modul cum se pune accentul pe aceste sarcini.

În mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai putine produse decât managerii produselor industriale. Ei dedica mai mult timp activitatilor de reclama si promovare a vânzarilor, petrec mai mult timp colaborând cu mai multi angajati ai firmei si cu diverse agentii si mai putin timp cu clientii. Adesea ei sunt mai tineri si instruiti. Spre deosebire de primii, managerii de produse industriale se gândesc mai mult la espectele tehnice privitoare la produsul de care raspund si la posibilele îmbunatatiri ale aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc si de laborator. Colaboreaza mai îndeaproape cu forta de vânzare si cu cumparatorii - cheie. Ei acorda mai putina atentie reclamei, promovarii vânzarilor si stabilirii de preturi promotionale. Managerii de produse industriale pun accentul pe factorii rationale ai produsului, în dauna celor emotionale.

Organizarea pe produse prezinta câteva avantaje. În primul rând, managerul de produs poate concentra asupra elaborarii unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv. În al doilea rând, managerul de produs poate reactiona mai repede decât o comisie de specialisti la problemele care apar pe piata. În al treilea rând, marcile mai mici sunt mai putin neglijate, deoarece ele au acum un sustinator.

În al patrulea rând, managementul de produs este o axcelenta scoala de instruire pentru tinerii directori, deoarece ai implica în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme.

Sursa: Legaturile managerului de produs - Ph. Kotler, Managementul marketingului- , pag 825.

Însa pentru asemenea avantaje se plateste un pret. În primul rând managementul de produs creeaza unele conflicte si frustrari. În mod obisnuit, managerilor de produs nu li se ofera suficienta autoritate pentru a se putea achita în mod eficient de sarcinile de care raspund. Ei trebuie sa se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obtine cooperarea cu compartimentele de reclama, vânzari, productie.

În al doilea rând, managerii de produs devin experti în propriul lor produs, însa devin arareori experti în una din functiile firmei. Ei oscileaza între a se considera experti si a fi intimidati de catre adevaratii experti. Aceasta situatie este nefericita atunci când produsul depinde de un gen specific de experienta, cum ar fi în cazul reclamei.

În al treilea rând, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedeste adesea a fi mai costisitor decât se anticipase. Initial, câte o persoana este numita sa gestioneze fiecare produs major; însa sunt numiti manageri de produs si pentru gestionarea produselor de importanta minora. Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledeaza pentru a obtine un manager de marca asociat. Deoarece ambii suprasolicitati, ei conving conving conducerea sa le dea un manager de marca asistent. Datorita tuturor acestor angajari, cheltuielile cu salariile cresc. Între timp firma continua sa-si sporeasca numarul de specialisti în domeniul reclamei, al ambalarii, al mijloacelor de comunicare, al promovarii vânzarilor, al anchetelor de piata, al analizei statistice.

Firma devine împovarata cu o structura costisitoare, compusa din oameni profilati pe managementul de produs si din specialisti functionali.

În al patrulea rând, managerii de marca îsi gestioneaza marca lor doar pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transfera, dupa câtiva ani la o alta marca sau la un alt produs, fie se transfera la o alta firma, fie abandoneaza cu totul managementul de produs.

Implicarea lor de scurta durata în problematica unei anumite marci îi determina sa realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt si afecteaza profund consolidarea pe termen lung a marcii respective.

Unii specialisti au sugerat ca trebuie parcurs un proces în cinci etape destinat functionarii mai bune a sistemului de management pe produs:

Delimitarea clara a rolului si obligatiilor managerului de produs fata de produsul lui. Ei sunt, în esenta, persoane care propun, nu persoane care decid.

Elaborarea unui proces de concepere si analiza a strategiei pentru a oferi o structura-cadru de desfasurare a activitatilor managerului de produs. Prea multe firme permit managerilor de produs sa se limiteze doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, continând multa statistica, însa putin rationament strategic.

Delimitarea clara a deciziilor luate de managerii de produs, de cele luate de experti.

Elaborarea unui procedeu formal care sa forteze rezolvarea conflictelor de interese dintre managementul de produs si managementul functional prin interventia conducerii de la vârf. Ambele parti trebuie sa prezinte, în scris, chestiunile controversate si sa înainteze conducerii generale textele respective în vederea solutionarii conflictului.

Crearea unui sistem de masurare a rezultatelor, care sa fie în concordanta cu responsabilitatile managerului de produs. Daca managerii de produs sunt raspunzatori de profit, atunci trebuie sa li se ofere posibilitati mai mari de control asupra factorilor care afecteaza rentabilitatea.

O alta alternativa este sa se treaca de la abordarea bazata pe managerul de produs la o abordare bazata pe echipa de produs.

Exista trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de produs.

a) Echipa de produs pe verticala

MP - manager de produs

MAP - manager de produs asociat

AP - asistent de produs

b) Echipa de produs triunghiulara

MP

R C

R - cercetator de marketing

C - specialist în comunicatii

c) Echipa de produs orizontala

DC - director comercial

I - inginer

Echipa de produs verticala : Aceasta consta dintr-un manager de produs asociat si un asistent de produs. Managerul de produs este conducatorul si, în principal, el duce tratative cu alti manageri pentru a le câstiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajuta la îndeplinirea acestor sarcini, si, de asemenea, efectueaza si munca de birou. Asistentul de produs presteaza cea mai mare parte a muncii de birou si face analiza de rutina.

Echipa de produs triunghiulara : Aceasta este compusa dintr-un manager de produs si doi asistenti de produs specializati -unul care se ocupa de cercertarea de marketing si celalalt care se ocupa de comunicatiile de marketing.

Echipa de produs orizontala : Aceasta este compusa dintr-un manager de produs si câtiva specialisti în marketing si alte domenii. Managerul de produs împarte responsabilitatea planificarii produsului, cu reprezentantii sectoarelor cheie ale firmei. Contributia lor este esentiala în cursul procesului de planificare de marketing si, în plus, fiecare membru al echipei poate influenta favorabil activitatea din cadrul propriului sau sector. Ultima etapa ce poate urma dupa echipa de produs orizontala este sa se constituie o divizie specializata în jurul produsului respectiv.

Exista si o a treia alternativa ce consta în eliminarea posturilor de manager de produs pentru cazurile produselor minore si atribuirea de câte doua sau mai multe produse fiecarui manager de produs ramas în schema. Acest lucru este realizabil mai ales atunci când doua sau mai multe produse se adreseaza unor nevoi similare.

Organizarea combinata denumita si structuri rezultante, care îmbina criterii din cele prezentate în functie de conditiile concrete ale fiecarei unitati, de particularitatile ei interne si de mediul în care activeaza, prin care se încearca eliminarea dezavantajelor unora si utilizarea avantajelor altora. Asadar, organizarea de tip material urmareste sa îmbine structura functionala cu cea bazata pe existenta responsabilitatilor de produs si zona geografica asigurând coordonarea actiunilor practice. Pentru aceasta este necasar un numar mare de contacte si deci constituirea echipelor adecvate.

În anumite situatii se constituie structuri ad-hoc ale activitatii de marketing, acestea sunt flexibile, fiind constituite sub forma grupelor operative ce reunesc specialistii cu diferite functii în vederea realizarii unor proiecte, au slaba complexitate si sunt descentralizate, nu au capacitate decizionala, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe si a formula recomandari organelor de decizie. O astfel de formula se poate practica si în întreprinderile mici care nu au compartiment de marketing.

Practica economica arata ca formula cea mai frecvent utilizata de organizare interna a compartimentului de marketing este cea bazata pe criteriul functiilor si activitatilor de marketing.

Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupra eficientei acestei activitati, dar rolul esential revine personalului cu care este încadrat acest compartiment al întreprinderii.

1.6. Personalul compartimentului de marketing

În privinta personalului care-si desfasoara activitatea în cadrul comaprtimentului de marketing, trebuie precizat ca este necesar ca acesta sa fie posesorul unor temeinice cunostinte de specialitate dublate de numeroase calitati, oglindite în profesiograma specialistului în marketing.

(1)- nesatisfacator (2)- satisfacator (3)- bun (4)- foarte bun (5)- exceptional

Figura 2.6.

Pluridisciplinaritatea activitatii de marketing impune ca în comaprtimentul de marketing, colectivul de specialisti sa cuprinda, alaturi de economisti specializati în marketing, si: ingineri specialisti în domeniul de activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode si tehnici cu care opereaza marketingul apartin sociologiei, iar în cercetarea pietei au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul); psihologi, deoarece în activitatea de marketing latura motivationala ocupa un loc important, iar în studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esentiale; juristi care trebuie sa vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative în toate etapele activitatii de marketing si mai ales în caz de adoptare a deciziilor si a aplicarii acestora; matematicieni, informaticieni, programatori întrucât cerectarea de marketing este de neconceput fara utilizarea tehnicii moderne de calcul si analiza.

Cunostintele si aptitudinile pretinse personalului din departamentul de marketing se refera în mod special la economia afacerilor, reglementari si legislatie, finante si contabilitate, tehnologia informatiilor, marketing-principii, cultura, tehnici.

În acest scop, o preocupare fundamentala a managerului de marketing este de a selecta, a încadra si integra persoanele ce dispun de calitatile necesare si instruirea specifica, utilizând cele mai moderne mijloace care îi ajuta sa-si perfectioneze cunostintele în diverse formule.

Se remarca tendinta de a încredinta angajatilor ce nu detin posturi de conducere si responsabilitati în domenii ca:

relatii interumane, necesare pregatirii noilor angajati, de consiliere, intervievare si negociere.

Diagnosticarea problemelor pentru gasirea solutiilor, elaborarea deciziilor si gândirea colectiva.

Conducerea, supervizarea, formarea echipei.

Comunicare orala si scrisa, inclusiv pentru asculatrea activa si vorbirea unei limbi straine.

Planificarea si managementul timpului.

Desigur, competentele variaza de la un post la altul, ele fiind concepute în asa fel încât sa se asigure succesul organizatiei.

Cel mai important rol revine managerului de marketing caruia îi revin responsabilitati deosebite, cum ar fi:

Adoptarea deciziilor operationale

Oferirea contributiilor la elaborarea deciziilor strategice.

Concentrarea atentiei asupra înfaptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor.

Preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung

Stabilirea segmentelor de piata

Asigurarea conditiilor pentru a obtine profit pe termen lung, desigur si pe baza sporirii volumului vânzarilor de care se preocupa subalternii.

În concluzie, preocuparea esentiala a managerului trebuie sa constea în supravietuire pe termen lung a organizatiei pe care o conduce.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate presupune ca acesta, în afara unei înalte pregatiri frofesionale si a experientei în domeniul marketingului, sa dispuna si de alte câteva calitati, cum ar fi: inteligenta, capacitate de judecata, de a-si motiva subordonatii, putere de convingere si insistenta, competitivitate si încredere, abilitate de a-si "vinde" ideile, usurinta de comunicare, abilitate în transformarea conflictului în întelegeri si acestea în actiuni, capacitatea de a lucra în echipa, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.

Pentru atingerea unor performante ridicate este necesara o rigoare maxima în formularea cerintelor specifice fiecarui post. În acest sens, trebuie evitate formularile vagi, de genul " a asigura buna functionare" sau "a asigura o dezvoltare armonioasa". Atributiile si responsabilitatile fiecarui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea si masurarea performantelor fiecarui titular de post în parte, ca si recompensele si sanctiunile corespunzatoare rezultatelor înregistrate. Este adevarat, uneori o astfel de definire este mai facila, alteori, definirea criteriilor de performanta se dovedeste mai dificila, în special pentru activitatile de natura calitativa: în astfel de cazuri, pot fi stabilite drept criterii numarul de studii realizate si aprecierile de care acestea se bucura din partea conducerii întreprinderii - pentru un responsabil cu cercetarile de marketing numarul de produse noi lansate pe piata si cifra de afaceri realizata sau marimea profitului asigurat de noile produse pentru un responsabil de produs.

În afara unor astfel de criterii, în evaluarea activitatii specialistului în marketing trebuie sa se tina seama si de aptitudinile demonstrate în depasirea unor eventuale obstacole administrative sau datorate rutinei, ca si de costurile la care sunt obtinute rezultatele în ansamblul lor.

Practica întreprinderilor care utilizeaza pe scara larga activitati de marketing demonstreaza însa ca nu poate fi vorba de criterii si niveluri de performanta general valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta, de la o perioada la alta, an functie de obiectivele urmarite de întreprindere, de optiunile sale strategice, dar întotdeauna în concordanta cu acestea. În toate cazurile fixarea criteriilor de performanta este de competenta exclusiva a organelor de conducere a întreprinderii.

Tendinte actuale în organizarea activitatii de marketing

Noul marketing este un rezultat al combinarii unor abordari distincte dar în acelasi timp complementare, fiindca numai împreuna ele pot genera succesul. Firma în noul marketing trebuie sa stapâneasca tehnologiile în care activeaza atât ea cât si clientii ei precum si concurenta inclusiv planuri precum si o viziune proprie asupra comportamentului ei pe piata, firma noului marketing va urmari ca sa-si dezvolte legaturile cu clientul pâna la integrarea acestuia în procesul de proiectare astfel încât produsul sa fie pe masura nevoilor si dorintelor cumparatorilor.

Noul marketing bazat pe studierea pietelor si canalelor de distributie va putea identifica segmentele cererii si va putea sa-si creeze o baza de furnizori, vânzatori, parteneri si utilizatori.

Toti acestia vor ajuta si sutine reputatia firmei si superioritatea specificului ei tehnologic.

Noul marketing deschide si valorifica relatiile. El initiaza, negociaza si conduce relatii acceptabile de schimb cu consumatorii si cu entitati de interes major îndreptand concentrarea eforturilor de marketing pentru crearea acestor relatii. În acest scop firma stabileste valoarea tehnologiei proprii si coopereaza cu alte firme pentru a crea sisteme si solutii reciproc avantajoase. Relatiile strânse cu clientii, concurentii si tehnologiile externe genereaza firmei curajul de a investi în eforturile de dezvoltare ale vanzarilor ei   înfruntand inerentul risc.

Planificarea structurilor organizationale pentru activitatile de marketing se ocupa cu dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile sa reactioneze cu eficacitate în fata schimbarilor din ambianta pietei, mentinând atât flexibilitatea cât si sensibilitatea managementului pentru a putea sesiza noile opotunitati ale cereri.

Fata de ritmul actual de accelerare a schimbarilor care opereaza în lumea contemporana devine tot mai mult evident faptul ca structurile organizationale asociate cu succesele de ieri pot îngreuna eforturile facute astazi. Într-o ambianta dominata de relatii foarte complexe si supusa în mod constant transformarilor, este tot mai dificil a patrunde pe piete noi, a utiliza tehnologii noi, a aplica noi sisteme de decizii, a asimila diversificarile de activitati si de a perfectiona comunicatiile exterioare si interioare ale întreprinderii.

Avantajele potentiale ale schimbarii structurii organizationale nu pot fi obtinute câta vreme persoanele implicate nu vad avantajele pozitive pe care le poate aduce schimbarea. Printr-o larga participare deliberativa a angajatilor ei, firma poate sa-si dezvolte propriile sale resurse pentru a face fata schimbarilor pentru inovare si pentru rezolvarea problemelor. În acest scop trebuie examinate posibilitatile de perfectionare a organizarii întreprinderii si abordarile posibile pentru structuri organizationale. Aceste abordari trebuie sa ia în consideratie toate constrângerile ambiantei si toate restrictiile umane si tehnice care exista înauntru si in afara firmei.

Un domeniu important în cadrul dezvoltarii firmei este acela al proiectarii sistemelor de decizie ale managementului. Metodele moderne cantitative de analiza a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemelor puternicelor calculatoare electronice, care organizeaza si trateaza în mod eficient datele, conduc la obtinerea de economii substantiale si la efectuarea unui control organizational si managerial al întregii întreprinderi.

Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate în vederea asigurarii unei coordonari a sarcinilor existente în diferitele ei sectoare astfel încât întreaga organizatie sa fie capabila de a reactiona cu rapiditate si consistenta la schimbarile externe si interne.

De aceea trebuia îmbinata studierea si proiectarea sistemelor de decizie ale managementului cu controlul organizational si managerial.

În vederea testarii eficientei planificarii, controlului si managementului, firmele au nevoie de identificarea masurilor cheie pentru performantele realizate. Tot în acest scop este necesara dezvolatrea unor sisteme noi sau perfectionate de rapoarte a datelor astfel încât informatia sa fie mai precisa, la zi si utila. Aplicatiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub forma de sisteme informationale, integrate, mai eficiente. Bineînteles ca trebuie sa fie foarte clare si evidente avantajele obtinute prin costisitoarele echipamente de calcul electronice.