Unul din aspectele importante ale marketingului international il constituie stabilirea unei organizari corespunzatoare a activitatii. Obiectivul organizarii activitatii de marketing international il reprezinta elaborarea unei structuri care sa permita firmei sa raspunda la evolutiile distincte pe fiecare piata prin utilizarea experientei corespunzatoare a firmei de pe alte piete si de la alte produse. Problema esentiala in determinarea unei organizari internationale o constituie locul unde va fi stabilita responsabilitatea internationala a firmei.
Structura organizatorica a unei firme trebuie stabil 717d37h ita in functie de anumiti factori de influenta, cum ar fi:
distanta geografica;
tipul clientilor;
reglementarile guvernamentale.
a. Distanta geografica. Progresele tehnologice au usurat problemele legate de distanta fizica. Totusi, avantajele conferite de aceste progrese in comunicatii nu pot fi luate drept garantii. Distanta devine o bariera importanta atunci cand firma activeaza in tarile mai putin dezvoltate, unde chiar si pentru un simplu telefon trebuie sa se astepte ore intregi.
b. Tipul clientilor. Clientii influenteaza structura organizatorica prin omogenitatea acestora in privinta cumpararii unor produse sau servicii.
c. Reglementarile guvernamentale. Multe tari in curs de dezvoltare instituie restrictii asupra activitatilor firmelor straine privind organizarea si instruirea personalului local, proprietatea etc., care pot impune o organizare descentralizata.
1.1. Factori interni
Fortele interne care influenteaza stabilirea structurii organizatorice sunt:
volumul vanzarilor internationale,
diversitatea pietelor servite,
nivelul de angajare economica,
forta de munca,
flexibilitatea.
a. Volumul vanzarilor internationale afecteaza structura organizatorica a firmei. Astfel, daca vanzarile la export au o pondere mica, organizarea va fi simpla, cuprinzand doar un departament de export. Pe masura ce volumul vanzarilor la export creste, firma poate infiinta o divizie internationala.
b. Diversitatea pietelor internationale servite influenteaza alegerea structurii organizatorice in sensul ca, pe masura cresterii numarului si diversitatii pietelor servite, activitatea de export devine mai complexa si va solicita un numar mai mare de persoane care sa lucreze si sa inteleaga aceste piete.
c. Nivelul de angajare economica influenteaza structura organizatorica prin volumul resurselor financiare pe care le aloca pentru sustinerea efortului international.
d. Forta de munca. Disponibilitatea si calificarea fortei de munca sunt tot atat de importante ca si resursele financiare. Unele firme trimit personal propriu in strainatate, iar altele folosesc personal local, structura organizatorica fiind stabilita si in functie de disponibilitatea personalului calificat.
e. Flexibilitatea. Desi o structura rigida permite un control mai bun asupra activitatilor externe, este necesara o anumita flexibilitate a structurii organizatorice care sa permita reorganizarea ei ulterioara.
1.2. Stilul de conducere
Stilul de conducere influenteaza structura organizatorica prin bazele structurale si concentrarea deciziilor.
a. Bazele structurale. Exista trei dimensiuni de baza de la care se pleaca in proiectarea structurii organizatorice.
b. Concentrarea deciziilor. Responsabilitatea luarii deciziilor poate fi la nivelul sediului central sau al filialelor, iar structura organizatorica va trebui sa reflecte acest lucru.
1.3. Obiectivele firmei
Structura organizatorica nu se stabileste pana nu s-au revazut si determinat strategiile si obiectivele firmei. Daca o firma anticipeaza cresterea prezentei pe pietele internationale, trebuie sa stabileasca o structura ce poate evolua in mod eficient. De asemenea, o strategie de diferentiere presupune o organizare geografica, pe cand una de standardizare cere o structura concentrata.
O firma internationala are multe sanse pe arena mondiala. Pentru a le valorifica, ea trebuie sa evalueze optiunile posibile, sa elaboreze o strategie in acest sens si sa stabileasca structura organizatorica menita sa implementeze strategia aleasa. Organizarea trebuie sa ia in considerare toti factorii de influenta mentionati pentru a alege una din urmatoarele tipuri de structuri organizatorice.
firmele fara specialisti internationali;
specialist international/serviciu de export;
divizia internationala;
organizatii globale.
2.1. Firmele fara specialisti internationali
Multe firme incep sa-si vanda mai intai produsele in strainatate, fara o organizatie internationala separata sau vreun specialist international. O firma orientata pe productia interna poate incepe prin a primi comenzi de la cumparatorii straini care au vazut o reclama intr-o revista comerciala sau au vizitat un targ comercial intern. Personalul intern va raspunde comenzii externe ca si in celelalte situatii. Costurile firmei vor fi in acest caz mai scazute, insa nici profiturile din vanzari in strainatate nu vor fi ridicate.
2.2. Specialist international/serviciu de export
Pe masura ce sporesc comenzile internationale, conducerea, in functie de importanta vanzarilor internationale, va decide angajarea unui specialist in vanzarile internationale sau infiintarea unui departament international sau serviciu de export.
Specialistul international/serviciul de export exercita in primul rand o functie a vanzarilor. El raspunde comenzilor, expune la targuri internationale, realizeaza documentatia de export, transportul, asigurarea si problemele financiare.
Avantajul angajarii unui specialist international este ca firma va avea capacitatea de a raspunde, licita si realiza afacerile straine. Specialistul nu evalueaza, de regula, cererea mondiala pentru un produs sau serviciu, nu identifica oportunitatile si nu elaboreaza strategii de abordare a acestor oportunitati, ci raspunde, in esenta, cererilor de oferta.
2.3. Divizia internationala
Pe masura ce vanzarile pe pietele internationale devin mai importante si complexitatea coordonarii si conducerii efortului international se extinde dincolo de posibilitatile unui specialist sau unui singur serviciu, firma poate infiinta o divizie internationala. Aceasta raporteaza in mod normal presedintelui, avand astfel o pozitie egala cu alte functii.
Divizia internationala este direct implicata in elaborarea si implementarea strategiei internationale.
Avantajul diviziei internationale este ca se concentreaza asupra pietelor internationale, la un nivel suficient de inalt de organizare, pentru a putea influenta in mod direct strategia firmei. De asemenea, divizia internationala va incepe sa caute activ oportunitatile de piete in firmele straine.
Ca dezavantaje ale acestei structuri, putem mentiona:
firma poate sa se diversifice prea mult prin aceasta structura;
planificarea firmei poate avea de suferit din cauza existentei a doua unitati autonome – una interna, alta internationala;
izolarea conducerii superioare, care la inceput pare un avantaj, dar care poate deveni un dezavantaj prin conflictele ce pot aparea pe masura cresterii activitatilor internationale;
activitatea de cercetare-dezvoltare nu poate fi usor descentralizata si, prin urmare, ea tinde sa fie orientata intern, modificarea produsului avand, de regula, de suferit.
2.4. Organizatii globale
Pe masura ce firma are o prezenta activa pe pietele internationale, ea se transforma din firma autohtona ce realizeaza afaceri in strainatate intr-o companie mondiala care actioneaza in diferite tari. O concentrare a activitatii la nivel global va avea drept urmare si o modificare in structura organizatorica. In acest sens, firma are la dispozitie cinci tipuri de structuri organizatorice:
structura organizatorica geografica;
structura organizatorica regionala;
structura organizatorica functionala;
structura organizatorica pe produs;
structura organizatorica matriciala;
structura organizatorica pe unitati strategice de afaceri.
a) Structura organizatorica geografica. Organizarea geografica se concentreaza pe necesitatea cunoasterii celor mai apropiati clienti si a mediului lor. Ea ii va permite companiei sa inteleaga cultura, economia, politica, legile si situatia competitiva locala.
Structura geografica este adoptata de firmele care au urmatoarele caracteristici:
linii de produse diversificate;
vinderea produselor utilizatorilor finali;
marketingul ca o activitate critica
produse comercializate prin canale de distributie similare;
produse modificate pentru a satisface nevoile clientului local.
Avantajele structurii geografice sunt:
delegarea autoritatii si responsabilitatii in mod explicit,
imbunatatirea coordonarii producerii si vanzarii marfurilor;
experienta mai mare in probleme regionale.
Dintre dezavantajele acestei structuri, mentionam:
necesitatea unui numar mai mare de directori pentru a conduce firma eficient;
produsele individuale pot suferi, deoarece nu exista un singur director raspunzator de produs pentru anumite activitati specifice.
b) Structura organizatorica regionala are doua variante:
centre regionale de management,
organizare bazata pe o anumita tara.
b1) Centre regionale de management. Aceste centre formeaza o organizatie care se concentreaza asupra unei anumite regiuni a lunii.
Motivele abordarii acestei structuri sunt:
odata ce firma a atins o anumita marime, ea trebuie sa aiba un personal care sa se ocupe de o anumita regiune, pentru a maximiza veniturile din acea zona a lumii si a proteja activele firmei;
natura regionala a pietei.
Acest tip de structura organizatorica are unele avantaje:
permite firmei sa localizeze eforturile de marketing si de productie pentru a obtine avantaje din acordurile regionale;
pune firma in contact strans cu distribuitorii, clientii si filialele locale;
conducerea locala este capabila sa raspunda conditiilor locale si sa reactioneze mai rapid decat o organizatie complet centralizata.
Unul din dezavantajele centrelor de management regionale il reprezinta costul ridicat determinat de: costuri de deplasare mari. Directorii din strainatate primesc, de regula, compensatii suplimentare, forta de munca, spatiile pentru birouri etc.
b2) Organizare bazata pe tari. Aceasta organizare utilizeaza o unitate organizatorica separata pentru fiecare tara. Ea este foarte similara centrelor regionale, cu exceptia faptului ca se concentreaza mai degraba pe o singura tara decat pe un grup de tari.
Unul din dezavantajele acestei organizari il reprezinta costurile ridicate, astfel incat avantajele organizarii locale pot fi compensate de costurile implicate. Un alt dezavantaj il reprezinta dificultatea coordonarii activitatii cu cea a sediului central.
c) Structuri organizatorice functionale. Intr-o organizare functionala, directorii de marketing, finante, productie, contabilitate si cercetare-dezvoltare au responsabilitati globale. Pentru firmele internationale, acest tip de structura organizatorica este cel mai potrivita pentru linii de produse limitate sau omogene, cu o variatie redusa a produselor sau a pietelor geografice.
d) Structura organizatorica pe produs. In aceasta structura organizatorica, grupul de produse devine responsabil de performantele unitatii organizatorice care incorporeaza functiile de marketing, vanzari, planificare si, in anumite cazuri, productie. Alte functii, ca finantele, contabilitatea, juridicul, pot fi incluse in grupul de produs sau realizate de statul-major de corporatie. Structura dupa linia de produs este obisnuita la firmele cu cateva linii de produse neinrudite. Motivul concentrarii pe produs (si nu pe regiune) il constituie faptul ca deosebirea dintre marketingul produselor este mai mare decat diferentele intre pietele geografice.
Exista si limite ale acestei structuri. Cunoasterea unui anumit domeniu poate fi limitata, deoarece fiecare grup de produse nu-si poate permite o organizare locala. Aceasta poate determina pierderea unor oportunitati de piata. De asemenea, conducerea diviziei internationale de produs poate fi etnocentrica si relativ dezinteresata sau neobisnuita cu afacerile internationale. Un alt neajuns al acestei structuri il constituie lipsa de coordonare pe pietele internationale.
e) Structura organizatorica matriciala. Datorita dezavantajelor pe care le au structurile unidimensionale – geografica, pe produs sau functionala - , firmele au trecut la combinarea acestora intr-o structura matriciala.
Structura matriciala are mai degraba un lant dual de comanda decat unul singur, ceea ce inseamna ca multe persoane vor avea doi superiori. O astfel de structura poate include atat componentele de conducere de produs, cat si cele geografice. Conducerea de produs va avea responsabilitate globala pentru o anumita linie de produse, in timp ce conducerea geografica va fi responsabila de toate liniile de produse dintr-o anumita zona geografica.
Structura matriciala sau hibrida are urmatoarele avantaje:
permite functionarea mai buna a organizatiei in conditii de incertitudine si mediu instabil;
creste potentialul controlului si coordonarii activitatii;
da personalului posibilitatea sa devina din specialisti tehnici sau functionali, specialisti cu caracter general.
f) Structura organizatorica pe unitati strategice de afaceri are o origine mai recenta. Ea presupune existenta unui grup de persoane care sprijina produsele si tehnologiile ce servesc o anumita piata si concureaza cu diferiti competitori. Aceasta formula de organizare poate fi o structura distincta, similara celei de produs, sau o unitate organizatorica folosita doar pentru scopul elaborarii unei strategii de afaceri pentru mai multe produse dintr-o zona geografica data.
Firmele evolueaza intr-un mediu dinamic si, deci, trebuie sa-si adapteze structurile organizatorice in functie de cresterea volumului vanzarilor, realizarea de noi produse sau modificarea mediului extern, in felul acesta crescand complexitatea organizatorica. Ele trebuie sa-si reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.
Datorita caracterului dinamic si integrant al procesului de evolutie, nu toate firmele urmeaza aceeasi evolutie. Acest cadru general ofera insa o metoda de evaluare a gradului de concentrare si a responsabilitatii.
1. Exportul. Atunci cand piata interna este saturata sau se descopera o cerere pe o noua piata externa, firmele incep sa exporte.
2. Serviciul de vanzari externe. Daca cererea externa creste, apare necesitatea infiintarii unui serviciu fie pentru realizarea procedurilor administrative, fie pentru cercetarea de noi piete, intr-o tara straina.
3. Centru regional de piata. Aceste centre actioneaza ca filtre intre sediul central si diferite organizatii din tara. Ele coordoneaza functiile de marketing ale filialelor, astfel incat sunt pe aceeasi linie cu obiectivele firmei. Centrele regionale sunt, de regula, organizate pe zone geografice. Totusi, ele pot fi organizate pe grupe de produse si/sau piete-tinta similare.
4. Organizatii matriciale. Aceste structuri sunt cele mai complexe si sofisticate. Ele cer ca firma sa aiba competente geografice de produs, functionale si privind clientii.
5. Integrarea globala – unitati strategice de afaceri. Unitatile strategice de afaceri actioneaza ca afaceri separate si contin un grup de produse si/sau tehnologii indreptate spre anumite piete-tinta. Ele fac parte din structura formala, insa actioneaza in primul rand pentru elaborarea strategiilor.
In functie de factorii de influenta mentionati, de obiectivele firmei la un moment dat si de gradul de implicare in operatiunile externe, o firma poate alege un tip sau altul de structura organizatorica.
Primele doua stadii nu sunt reprezentative din punctul de vedere al evolutiei si complexitatii activitatilor de marketing, in sensul ca exportul nu presupune activitati specifice de marketing pe piete straine, iar structura functionala nu este folosita de societatile multinationale. Relevante din punctul de vedere al marketingului international sunt structura divizionala si cea matriciala. De aceea, o firma poate opta spre o structura divizionala sau matriciala, in functie de preocuparile ei la un moment dat.
REZUMAT
Obiectivul organizarii activitatii de marketing international il reprezinta elaborarea unei structuri care sa permita firmei sa raspunda la evolutiile distincte pe fiecare piata prin utilizarea experientei corespunzatoare a firmei de pe alte piete si de la alte produse.
Structura organizatorica a unei firme trebuie stabilita in functie de anumiti factori de influenta, cum ar fi: distanta geografica; tipul clientilor; reglementarile guvernamentale.
Principalii factorii interni care influenteaza stabilirea structurii organizatorice sunt: volumul vanzarilor internationale, diversitatea pietelor servite, nivelul de angajare economica, forta de munca, flexibilitatea.
Stilul de conducere influenteaza structura organizatorica prin bazele structurale si concentrarea deciziilor.
Structura organizatorica nu se stabileste pana nu s-au revazut si determinat strategiile si obiectivele firmei. Daca o firma anticipeaza cresterea prezentei pe pietele internationale, trebuie sa stabileasca o structura ce poate evolua in mod eficient. De asemenea, o strategie de diferentiere presupune o organizare geografica, pe cand una de standardizare cere o structura concentrata.
O firma internationala are la dispozitie mai multe tipuri de structuri organizatorice, respectiv: fara specialisti internationali; cu specialist international/serviciu de export; divizia internationala; organizatii globale.
Firmele evolueaza intr-un mediu dinamic si, deci, trebuie sa-si adapteze structurile organizatorice in functie de cresterea volumului vanzarilor, realizarea de noi produse sau modificarea mediului extern, in felul acesta crescand complexitatea organizatorica. Ele trebuie sa-si reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.
In functie de factorii de influenta cei mai importanti, de obiectivele firmei la un moment dat si de gradul de implicare in operatiunile externe, o firma poate alege un tip sau altul de structura organizatorica.
INTREBARI
2. Care sunt cele mai cunoscute tpuri de structuri organizatorice?
3. Ce este o divizie internationala?
4. Care sunt dezavantajele structurii organizatorice geografice?
Dar avantajele?
|
