PERFECTIOANREA PERSONALULUI

PERFECTIOANREA PERSONALULUI

Procesul de perfectionare a angajatilor este impus de însasi evolutia economica actuala. Personalul trebuie pregatit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât sa îndeplineasca obiectivele companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clientilor, avantaje optime si promptitudine.

Din perspectiva de ansamblu a unei organizatii, obiectivele procesului de. perfectionare a personalului au în vedere urmatoarele :

• Consolidarea conducerii companiei.
• Cresterea productivitatii si eficientei la toate nivelurile.
• Îmbunatatirea comunicarii pe orizontala si pe verticala
• Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea si perfectionarea angajatilor.
• Extinderea rezervorului de cunostinte si aptitudini pe diverse planuri.

Din punctul de vedere al celor antrenati tn acest proces de perfectionare, obiectivele sunt:

Obtinerea unui rol mai puternic în stabilirea si îndeplinirea obiectivelor si strategiei de afaceri a companiei.

Marirea eficientei si productivitatii.

Diversificarea sarcinilor de lucru.

Sporirea sanselor de promovare.

Actualizarea si modernizarea cunostintelor si capacitatilor existente.

Aceste obiective nu pot fi îndeplinite decât daca perfectionarea personalului se bazeaza pe un numar de principii care sa contribuie la dezvoltarea personalului:

Procesul trebuie sa fie în concordanta cu cultura companiei si cu stilul managerial, care se pot modifica pe masura ce retelele flexibile vor înlocui marile structuri ierarhice de sus în jos.

Compania trebuie sa ofere angajatilor oportunitati de perfectiortare si instruire si sa-i stimuleze sa-si asume o parte din raspunderea propriei dezvoltari. Se poate astfel institui o cultura a învatarii.

Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie sa se stabileasca nevoile de pregatire ale angajatilor si sa se aloce resursele corespunzatoare, astfel încât perfectionarea personalului si strategia economica sa ramâna în strânsa legatura.

Managerii trebuie sa se implice activ în program, supunându-se ei însisi procesului de evaluare si perfectionare, odata cu evaluarea si perfectiona­ rea personalului din subord 18118x2314s ine.

Programele de perfectionare trebuie planificate si modernizate conform necesitatilor organizatiei si în concordanta cu atuurile acesteia, cu stilurile de învatare ale oamenilor si cu cultura organizationala.

Programele trebuie sa fie eficiente sub aspectul costurilor, adoptând o orientare spre rezultat.

Ce este un program de perfectionare a personalului?

Un program de perfectionare a personalului nu este numai un curs de instruire în afara orelor de serviciu, ci poate include oricare din urmatoarele elemente, în orice combinatie care sa satisfaca necesitatile identificate:

Cursurile teoretice: acestea pot varia de la lectiile de marketing tinute de un cadrul didactic membrilor consiliului de administratie, pâna la prelegerile de la un colegiu sau universitate locala.

Pregatirea personalului: se desfasoara prin discutii între manager si subordonat, în cadrul carora acesta este ajutat sa-si îmbunatateasca performantele.

Instruirea formala: consta în cursuri organizate în afara orelor de serviciu, în cadrul sau în afara companiei.

Apartenenta la asociatii sau alte organizatii profesionale: acolo unde prezinta interes, o companie poate plati taxele cerute, încurajând participarea activa a angajatilor sai.

Rotatia posturilor si cresterea responsabilitatii postului: prima este o modalitate de extindere a cunostintelor si capacitatilor personale prin succesiunea unor îndatoriri temporare; a doua implica o sporire permanenta a raspunderilor detinatorului unui post.

Monitorizarea: o abordare formala a dezvoltarii personale si profesionale a unui subordonat, întreprinsa de un manager cu experienta din alt departament.

Instruirea la locul de munca: îmbunatatirea aptitudinilor sub o supraveghere prelungita în timpul programului de lucru.

învatamânt deschis (sau la distanta): se bazeaza pe combinatii de programe video/CBT VCD-ROM-uri interactive si diferite sarcini de lucru pentru a studia în afara orelor normale de munca. Acest tip de învatamânt include adesea si întâlniri cu îndrumatori specializati (tutori), la sfârsit de saptamâna.

Pregatire tn aer liber, se bazeaza pe activitati originale, nefamiliare si provocatoare din punct de vedere fizic si psihic, desfasurate în spatiu liber.

Managementul de proiect: tot mai adesea, companiile îsi formeaza echipe proprii de proiecte multidisciplinare, carora le cere sa rezolve probleme dificile ori sa cerceteze idei noi, largind astfel cunostintele si capacitatile membrilor echipei sau ale managerilor.

Diplome si calificari: prin plata taxelor de învatamânt si prin acordarea de timp de studiu, organizatia îsi poate cointeresa personalul sa obtina calificari la niveluri superioare (vezi anexa la acest capitol pentru detalii privind calificarile în domeniul marketingului).

Lectura: este vorba aici de citirea planificata a materialelor de studiu, ceea ce constituie o metoda simpla de perfectionare, dar nu îndeajuns folosita. Perioadele sabatice: acordarea unor concedii platite sau neplatite, de obicei între sase si douasprezece luni, în care angajatul poate face orice doreste, fara a avea sarcinile de lucru obisnuite.

Schimburile de experienta: unele companii îsi "împrumuta" managerii altor firme pentru un an sau mai mult. Aranjamentul poate fi reciproc.

Care este rolul unui manager de marketing în perfectionarea personalului?

Acest rol depinde de marimea si conceptiile existente în organizatie. în companiile cu peste 150 de angajati, responsabilitatile sunt împartite frecvent cu departamentul pentru resurse umane. Dar chiar si în organizatiile mai mari, efectele manevrelor de reducere a numarului de niveluri ierarhice si al învestirii personalului cu independenta de actiune prin adoptarea unor programe de management al calitatii totale au sporit raspunderea manageriala fata de perfec­tionarea angajatilor.

Managerul de marketing trebuie sa se asigure neaparat ca are la dispozitie un buget adecvat pentru perfectionarea echipei sale, indiferent daca este adminis­trat în cadrul departamentului sau sau de catre conducere. La fel de importanta este repartizarea timpului (astfel încât rezultatele departamentului sa nu aiba de suferit pe durata participarii la perfectionare a unora din angajati) si disponibi­litatea managerului de a consacra acestui proces timpul necesar, indiferent daca este vorba de instruirea subalternilor sai sau de colaborarea cu colegii din alte departamente în cadrul programului. Managerul de marketing trebuie sa fie vazut ca un sustinator si un promotor al procesului de perfectionare din departa­mentul sau.

De regula, activitatile de perfectionare sunt dirijate de departamentul de resurse umane, dar managerul de marketing se poate implica si el foarte mult, în special în companiile mai mici. Actiunile respective cuprind analiza competentelor curente ale personalului în comparatie cu cele cerute de posturile ocupate, elaborarea si eva­luarea programelor, consilierea în cariera, evaluarea cursurilor oferite de furnizorii externi, conducerea unor sesiuni de instruire si urmarirea tendintelor din mediul economic international cu efecte în perfectionarea personalului.

Perfectionarea în ce?

Cunostintele si aptitudinile pretinse personalului din departamentul de marke­ting pentru îndeplinirea eficienta a sarcinilor de serviciu - care contribuie la eficienta economica totala a organizatiei - variaza considerabil de la un post la altul. Exista, însa, câteva competente de baza care, desi asociate în mod traditional unor posturi de nivel managerial, încep sa intre tot mai mult în atributiile unor posturi de nivel mai scazut, pe masura ce angajatilor li se încredinteaza tot mai multe responsabilitati, în cadrul structurilor orgariiza-tionale mai plate

Astfel, din ce în ce mai raspândite sunt competentele privind:

Relatiile interumane, cele necesare pregatirii angajatilor mai tineri, cele de consiliere, cele de intervievare si negociere.

Diagnosticarea problemelor pentru gasirea solutiilor, elaborarea deciziilor si gândirea creativa.

Conducerea, supervizarea si formarea echipei.

Comunicarea orala si scrisa, inclusiv pentru ascultarea activa si pentru vorbirea unor limbi straine.

Planificarea si managementul timpului.

Cunostintele cerute trebuie sa fie, în special, în urmatoarele domenii:

Economia afacerilor, reglementari si legislatie.

Finante si contabilitate.

Tehnologia informatiilor.

Marketing: principii, cultura si tehnici.

Profunzimea si diversitatea cunostintelor cerute si a competentelor pretinse variaza, evident, de la un post la altul, care, la rândul lor, sunt concepute pe baza unor factori hotarâtori pentru succesul economic al companiei.

Conflicte si solutii

Dilema cu care se confrunta managerii de marketing, ca, de altfel, toti colegii lor, este cum sa raporteze cunostintele si competentele cerute de o anumita sarcina cu însusirile si defectele naturale ale detinatorului postului respectiv. Pe masura ce organizatiile îsi aplatizeaza structurile, personalul începe sa aiba nevoie de o serie mai ampla de cunostinte si aptitudini, care pot fi oarecum divergente. De exemplu, o persoana deosebit: de inventiva si de creativa este putin probabil sa fie la fel de buna în domeniul solutionarii problemelor prac­tice. De asemenea, nu este de presupus ca un angajat foarte priceput la controlul proiectului, la planificare si la administrarea bugetului sa aiba calitati la fel de remarcabile si în domeniul consilierii personalului.

Prin urmare, cel mai bun lucru este sa se redefineasca si sa se adapteze sarcinile prevazute de post pe baza calitatilor existente, si nu sa se lanseze programe de perfectionare menite sa schimbe esenta personalitatii omului. Acest lucru îi impune managerului de marketing sa analizeze cerintele organizatiei fata de departamentul sau, ca întreg, dupa care sa treaca la perfectionarea personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor astfel stabilite, renuntând la definirea rigida sau preconceputa a posturilor.

Managerul de marketing trebuie sa fie un profesionist atât în management, cât si în marketing, o persoana dinamica, cu spirit deschis si întreprinzator, cu o viziune de viitor împartasita de întreaga echipa. El are nevoie si de capacitatea de a lucra în consens, câstigând sprijinul în loc de a-1 impune, dar totodata si de sensibilitate la deosebirile culturalesiîntelegerea unor conditii economice diverse.

Importanta studiului

Capacitatea organizatiilor de a acumula si aplica noi cunostinte este un factor decisiv pentru îndeplinirea noilor standarde competitive - o crestere a importantei informarii. Diversitatea în continua schimbare plus nevoia de adaptare accele­reaza ritmul evolutiei si al învatarii. Nevoia de a lansa pe piata tot mai multe inovatii impune organizatiei un ritm de învatare chiar si mai mare. Nevoia de îmbunatatiri ale calitâtii si de dezvoltari de noi aplicatii pe baza ultimelor descoperiri sporeste importanta capacitatii organizatiei de a învata din dezvolta­rea produsului, din prestarea serviciilor si din cladirea relatiei cu clientul. Noile tehnologii informationale si comunicationale accelereaza ritmul schimbarii si sporeste nevoia de învatare, supunând-o unui mai mare flux de informatii.

Astazi se pune un accent mai mare pe învatarea care are loc în interiorul organizatiei decât pe cea din exterior. Un proces de învatare continuu, incremental, poate aduce micile îmbunatatiri de care este nevoie pentru obtinerea celui mai bun succes comercial. Învatarea trebuie sa patrunda la toate nivelurile organizatiei, lucru care are implicatii importante în ceea ce priveste structura acesteia. Retelele interne trebuie sa îngaduie libera circulatie a cunostintelor prin structura functionala a organizatiei; retelele externe (furnizorii si clientii) trebuie sa întretina în cadrul acesteia nevoia de învatare.

Este mai dificil de anticipat cu precizie competentele functionale pretinse de evolutiile viitoare - dar organizatiile trebuie sa le exerseze înca de astazi. A instrui oamenii pentru a dobândi competentele necesare astazi, pentru obtinerea profitului de astazi presupune cu totul altceva decât actiunile îndreptate spre dobândirea competentelor necesare mâine, pentru activitatea de mâine si pentru realizarea profitului de mâine. De aici decurge importanta maxima acordata crearii unei culturi a învatarii, deoarece multe din activitatile profesionale din viitor nu pot fi anticipate.

Learning Pays este titlul unui raport întocmit de Sir Christopher Ball pentru RSA (1991). Printre multe idei interesante, raportul contine si doua diagrame (reprezentate în Figurile 1 si 2). Aceste diagrame se refera la problema cu care se confrunta majoritatea organizatiilor, si anume gasirea momentului cel mai oportun în care sa faca trecerea de la cercul "vicios" la cel "virtuos".Punctul de pornire esential si, totodata, cel mai dificil este crearea unei culturi a învatarii în întreaga societate.

Organizatie trebuie sa ia singura initiativa dezvoltarii unui ethos al învatarii Din perspectiva profitului, acest lucru trebuie sa porneasca de la a întelege ca realizarea acestuia depinde de dobândirea unor competente superioare si a unor cunostinte necesare activitatilor actuale si viitoare.

Figura 1 Cercurile vicioase ale secolului 20

Sursa: Ball, 1991

Figura 2

Totodata, o asemenea atitudine trebuie sprijinita prin stimularea permanenta a învatarii unor lucruri aparent fara legatura directa cu munca. Astfel, se ajunge la instituirea unei culturi a învatarii, de care avem nevoie. Daca se ajunge ca învatarea conti­nua, pe baza unor programe frecvente de instruire menite sa duca la perfectiona­rea competentelor si cunostintelor personalului sa devina o norma organizationala, atunci trebuie sa ne asteptam ca toate celelalte "virtuti" sa urmeze în mod firesc.

Instruirea

Una dintre cele mai populare si eficiente metode de perfectionare a personalului este programul formal de instruire în afara orelor de munca, în cadrul unei experiente structurate de învatare, în directa legatura cu activitatea curenta. De regula, aceste programe sunt de trei feluri:

Cursuri deschise publicului sau unor colective largi de personal, organizate pe durata mai multor zile, eventual la centre de instruire speciale. Aceste programe ofera participantilor avantajul unor schimburi reciproce de experienta, precum si un proces de învatare coordonat de un director de curs.

Cursuri de aceeasi factura, dar organizate în interiorul unei companii, daca exista un numar suficient de participanti. Un asemenea program are avantajul unui cost mai redus, prezinta conditii de confidentialitate, poate fi mai lesne coordonat si poate capata o mai mare relevanta. Se pierde însa avantajul variatiei, pe care îl are un curs deschis si participan­tilor din alte organizatii.

Cursuri concepute special pentru compania care le comanda, pornind de la o analiza a nevoii de instruire si pe baza unui material de studiu special adaptat. Pot fi pregatite si conduse de personalul companiei, de profesori din afara - sau se pot combina ambele variante. Un astfel de curs ofera avantajul unicitatii.

Factorii luati în considerare la alegerea programului de instruire

Cunostintele si competentele de predat - pot fi cu caracter general sau specifice companiei. Primele pot fi lesne furnizate din exterior, celelalte trebuie asigurate din interior. Se poate apela la o sursa externa pentru elaborarea cursului si a materialului necesar, daca nu existe resurse interne.

Personalul ce trebuie pregatit - stabilirea numarului de angajati care au aceleasi necesitati de instruire si numarul celor disponibili simultan. De asemenea, trebuie precizat care este numarul optim de persoane care trebuie sa participe la curs pentru a-i asigura succesul. Cele mai multe actiuni de instruire se desfasoara bine cu aproximativ doisprezece participanti, dar numarul lor poate varia în functie de tema abordata.

Coordonarea - trebuie stabilit cât este de importanta; totodata, trebuie vazut daca exista timpul necesar conceperii în companie a unui curs cu un specific anume. Daca se recurge la un curs extern, alegerea lui poate fi determinata partial de datele calendaristice ale diferitelor oferte.

Resursele umane - trebuie stabilit daca organizatia dispune de persoanele care sa conceapa, sa implementeze si sa evalueze programele. Daca nu dispune de asemenea resurse, organizatia trebuie sa apeleze la specialisti din afara.

Resursele financiare - trebuie stabilit bugetul disponibil, pentru a se vedea daca este nevoie sa se coordoneze programul de instruire cu prioritatile financiare ale organizatiei. Instruirea interna este mai putin costisitoare per angajat, cu conditia ca persoanele ce trebuie instruite în acelasi domeniu sa fie în numar suficient de mare si disponibile în acelasi timp.

Cum se alege sursa de cursuri de instruire?

Cercetarile arata ca factorul cel mai important în alegerea unui furnizor de cursuri (si a materialelor respective) este recomandarea personala, primita de la colegi si unele investigatii suplimentare, pentru a afla:

• Cât de experimentati sunt directorii de curs si instructorii, atât în domeniile lor de specialitate, cât si sub aspect pedagogic?
• Ce angajamente exista fata de standardele de calitate pretinse de organizatia-client si cum sunt luate în considerare?
• Cât de diversificate sunt metodele de instruire folosite (de exemplu, prelegeri, discutii în grup, jocuri si simulari, exercitii de auto-evaluare, CBT, mese rotunde, lectori invitati, filme, programe video, materiale bibliografice, proiecte, grupe de lucru)?
• În ce masura este procesul de învatare stimulat de facilitatile programului de instruire (de exemplu, desfasurarea cursurilor fara întreruperi, asigurarea unui personal de specialitate si a resurselor necesare, existenta unui loc destinat special studiului)?
• Detaliile despre furnizorii de cursuri în domeniul marketingului pot fi aflate din mai multe surse, printre care:

The Marketing Managers Yearbook

The National Training Index (care furnizeaza si o evaluare a cursurilor oferite)

European Management Education Guide

Chartered Institute of Marketing (CÎM)- cel mai cuprinzator furnizor de cursuri; poseda un catalog de cursuri pentru programele de instruire cu scoatere din productie. Examinarea acestui catalog de cursuri poate oferi cea mai buna sinteza asupra temelor de instruire la care trebuie sa participe toti cei ce lucreaza în marketing, în diverse etape ale carierei lor.

Directii de instruire

În oferta CIM pot fi gasite directiile de instruire pe care este bine sa le urmeze persoanele care activeaza în domeniul marketingului, de la absolventi ori începatorii din serviciul de vânzari, la directorul de marketing si directorul general. Managerii de marketing sunt obligati sa planifice atât ruta pe care trebuie sa o urmeze ei însisi spre perfectionare, cât si pe a subordonatilor lor, tinând cont, totodata, ca orice astfel de planificare poate fi supusa schimbarii in functie de problemele intampinate pe parcursul programului planificat

Calificarile obtinute în cadrul programelor de instruire

În ultima vreme, a aparut interesul - atât din partea angajatilor, cât si al organiza­tiei - fata de obtinerea unor atestate de absolvire a programelor de instruire, acordate sub forma unor diplome sau certificate corespunzatoare. CIM asigura celor interesati oferte specializate de cursuri, adecvate pentru diferite niveluri de experienta. Astfel, în urma participarii la cursuri de câte 21 de zile pe parcursul mai multor ani si dupa absolvirea unor examene la sfârsitul fiecarui curs, participantii pot obtine o diploma în marketing, în domeniul managementului vânzarilor ori un certificat de atestare în vânzari profesionale. Prin urmare, un asemenea atestat se obtine în mai multi ani, deoarece procesul de instruire este corelat direct cu postul ocupat de participant si cu cel pentru care se pregateste în viitorul apropiat. Lista asigura cursuri pentru diferite niveluri profesionale si recomanda abordarea unei anumite directii de instruire.

TEORIE sI PRACTICĂ ÎN MARKETING  MARKETING STRATEGIC

TEORIE sI PRACTICĂ ÎN VÂNZĂRI MANAGEMENTL VÂNZĂRILOR

Învatamântul deschis

Mentionat mai sus ca una din metodele de perfectionare a personalului, Învatamântul deschis pare sa fie cea mai buna metoda de instruire, datorita solutiilor de studiu de maxima eficienta pe care le ofera. Printre acestea se numara sesiuni de lucru fata în fata (organizate de regula în zilele libere de la sfârsitul saptamânii) si materiale de curs ce pot fi utilizate partial în programele de studiu interactive, mai traditionale.

Învatamântul deschis poarta uneori si alte denumiri: învatamânt la distanta, studiu flexibil, studiu bazat pe resurse sau materialele. Asemenea termeni indica, de fapt, însusirile acestei forme de învatamânt, în care directorul de curs înceteaza sa mai fie un punct focal al studiului, devenind, mai degraba, un facilitator. în esenta, procesul de învatare are loc dupa preferintele personale.

Daca exista materiale generice de studiu si daca acesta este convenabil pentru situatia în ,cauza, un asemenea proces poate fi mult mai eficient sub raportul costurilor.Desi,,în prezent, guvernele acorda un interes deosebit acestei forme de instruire (în special din motive economice), trebuie retinut ca are eficacitatea cea mai mare, din punctul de vedere al beneficiarilor, daca este organizat sub forma unor programe complete, care includ si sesiuni la sfârsit de saptamâna, sesiuni de lucru în grup, seminare si instruire la locul de munca. Prin urmare, este bine ca învatamântul deschis sa fie considerat una din resursele la dispozitia formatorilor, care o pot include în cadrul unor programe de instruire eficace si eficiente.

Referinte bibliografice

World Competitiveness Report (1993), publicatie anuala, IMD si World Eco­nomic Forum.

Ball, Sir Christopher (1991), Learning Pays: The Role of Post-Compubory Educa-tion and

Training, Londra: RSA.

Lever, Karen (publicatie anuala), Marketing Managers Yearbook, Londra: AP Information

Service.

Steverink, Leo (publicatie anuala), European Management Education Guide, Neth-erlands:

IMEC.