PREZENTARE GENERALA - S.C. FIBEC METALGLASS S.A.

Marketing

 

3.1.7 Resursele firmei

Resurse financiare

Cifra de afaceri pe ultimii 3 ani:

Tab. 3.1.7.1

Media Anuala:

Resursele umane

S.C. FIBEC METALGLASS S.A. are în prezent, un numar de aproximativ 130 de angajati, din care 25 personal tehnic, economic si administrativ.

Structura actuala a personalului în functie de nivelul de pregatire:

Studii superioare 45;

Studii liceale 50;

Scoala profesionala 85.

Personalul întreprinderii care efectueaza activitati ce pot afecta calitatea, este selectat pe baza de:

v     educatie;

v     pregatire;

v     aptitudini;

v     experienta.

Stabilirea personalului constituie în cadrul întreprinderii o conditie importanta pentru utilizarea eficienta a fortei de munca, ridicarea productivitatii muncii si reducerea cheltuielilor.

Fluctuatia fortei de munca reprezinta miscarea personalului în cursul unei perioade determinata de cauze socio-economice.

Coeficientul intrarilor = intrari în cursul perioadei / numarul de personal

Coeficientul iesirilor = iesiri în cursul perioadei / numarul de personal

Coeficientul miscarii totale = intrari+iesiri / numarul de personal

Fluctuatia fortei de munca

Tab. 3.1.7.2

Figura 3.1.7.1. Fluctuatia resurselor umane în cadrul

firmei S.C. FIBEC METALGLASS S.A.

Se folosesc urmatorii indicatori:

v     coeficientul intrarilor;

v     coeficientul iesirilor;

v     coeficientul miscarii totale.

coeficientul intrarilor₂₀₀₃ = 2/175= 0,0114= 1,14%

coeficientul intrarilor₂₀₀₄ = 2/160 = 0,0125 =1,25%

coeficientul intrarilor₂₀₀₅ = 21/180 = 0,116 = 11,6%

coeficientul iesirilor ₂₀₀₃ = 10/175 = 0,0571 = 5,71%

coeficientul iesirilor₂₀₀₄ =17/160 = 0,106 = 10,6%

coeficientul iesirilor₂₀₀₅ = 1/180 = 0,0055 = 0,55%

coeficientul miscarii totale₂₀₀₃ = (2+10)/175 = 0,068 = 6,85%

coeficientul miscarii totale₂₀₀₄ = (2+17)/160 = 0,118 = 11,8%

coeficientul miscarii totale₂₀₀₅ = (21+1)/180 = 0,122 = 12,2%

Datorita cresterii coeficientului miscarii totale se înregistreaza o crestere a personalului din organizatie în 2005 fata de 2004.

Datorita faptului ca în 2005 au fost angajate 21 de persoane, aceasta a condus la cresterea coeficientului intrarilor la 11.6% comparativ cu anii anterior 1.25% în 2004 si respectiv 1.14% în 2003, comparativ cu coeficientul iesirilor care a scazut : 0.55% fata de anii anteriori.

Din tabel reiese o crestere de personal în anul 2005 fata de 2004 datorita faptului ca în 2004 au iesit 17 persoane iar în 2005 au intrat 21 persoane ceea ce a dus la cresterea personalului în întreprindere, si anume în 2005 - 180 de persoane iar în 2004 - 160. A avut loc o crestere destul de vizibila.

Din tabel reiese faptul ca a avut loc o fluctuatie. S- a plecat în mod initial de la un numar de 175 persoane în 2003, în 2004 se ajunge la 160 iar în 2005 creste la 180 de persoane.

Perfectionarea cunostiintelor si ridicarea nivelului de pregatire profesionala a personalului firmei este o preocupare constanta a managementului la nivel superior. Aceasta preocupare se concretizeaza prin numeroasele cursuri de specializare urmate de personalul societatii:

v     cursuri de specializare în domeniul informaticii si limbilor straine;

v     cursuri de perfectionare în proiectare asistata de calculator CAD / CAM;

v     cursuri de specializare în domeniul metodelor moderne de marketing, tehnica promovarii vânzarilor, a relatiilor comerciale si contractele de comert exterior.

Personalul care efectueaza activitati ce influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatii si al experientei adecvate.

Competenta

Competenta personalului, care efectueaza activitati ce influenteaza calitatea produsului, se identifica prin:

v     fisa postului;

v     documentele prezentate la angajare, privind studiile si experienta în domeniul de activitate respectiv (diplome de absolvire a studiilor superioare /medii / gimnaziale, carti de munca etc.);

v     dovezi ale instruirilor anterioare angajarii în organizatie ( diplome de absolvire a unor cursuri de specialitate, atestari, diplome de merit etc.);

v     evaluarea pe baza unor chestionare etc.

Toate documentele precizate mai sus sunt arhivate în cadrul BRU.

Instruirea

Are ca scop :

v     ridicarea calificarii profesionale a personalului care desfasoara activitati ce influenteaza calitatea;

v     asigurarea pregatirii profesionale a personalului transferat de la un loc de munca la altul;

v     pregatirea si evaluarea personalului care urmeaza a fi promovat;

v     instruirea personalului nou angajat;

v     constientizarea personalului cu privire la relevanta si importanta activitatilor sale si a modului în care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii.

Instruirea se realizeaza la toate nivelurile de personal.

Instruirea efectuata în cadrul organizatiei are ca scop însusirea si aplicarea de catre personalul din întreprindere a prevederilor procedurilor si instructiunilor, în vederea mentinerii si îmbunatatirii calitatii produselor si serviciilor prestate.

În acest scop, se efectueaza testari periodice (semestriale), pentru evaluarea modului în care au fost întelese si aplicate cunostintele dobândite în urma instruirii. Cu aceasta ocazie, se verifica si modul de constientizare a personalului fata de competentele stabilite în fisa postului.

Pentru evaluarea personalului din organizatie, Coordonatorul BRU (Birou de Resurse Umane) întocmeste o Fisa de evaluare Formular cod F-FMG-017, pe care o transmite sefilor de compartimente / sectii spre completare, fisa în baza careia se stabilesc performantele profesionale ale personalului.

Dovada efectuarii instruirii personalului o constituie Procesul Verbal de instruire , Formular cod F-FMG-019, care este completat de persoana ce efectueaza instruirea, este semnat de fiecare angajat instruit, iar originalul este anexat la Dosarul de instruire din BRU.

Instruirile efectuate în afara organizatiei au ca scop calificarea personalului care presteaza activitati ce necesita instruiri specifice ( ISCIR, MLPAT, managementul calitatii etc.).

Responsabilul MQ verifica prin audituri interne (cel putin o data pe an) modul cum se efectueaza procesul de instruire a personalului.

Toate înregistrarile privind participarea personalului din FIBEC METALGLASS S.A. la instruiri, atât interne, cât si externe, sunt pastrate în cadrul BRU.

Constientizarea

Constientizarea personalului din întreprindere se realizeaza prin:

v     informarea angajatilor cu privire la politica, obiectivele si deciziile de dezvoltare ale firmei (ex.: prin proceduri, discutii cu angajatii etc);

v     organizarea unor activitati (sedinte, reuniuni) care sa dea posibilitatea angajatilor de a-si expune sugestiile si de a discuta despre problemele cu care se confrunta;

v     implicarea salariatilor, în orice tip de activitate, pentru a le întari acestora responsabilitatea si angajamentul de a sprijini ceea ce au creat, de a oferi voluntar întregul lor potential în serviciul organizatiei;

v     Crearea unui mediu de lucru în care salariatii sa se simta mândri de munca lor, respectati si acceptati ca membri ai aceleiasi echipe.

Nivelul de constientizare a personalului este masurat prin calitatea produselor si serviciilor realizate si prin satisfactia clientilor fata de acestea.

PLAN ANUAL DE INSTRUIRE PE ANUL 2004

Tab. 3.1.7.3

3.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII LA

FIRMA S.C. FIBEC METALGLASS S.A

Cerinte generale

S.C. FIBEC METALGLASS a documentat, stabilit, implementat si mentine un QMS în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001 : 2001.

Pentru atingerea scopului QMS au fost întreprinse urmatoarele actiuni:

Identificarea proceselor necesare pentru QMS;

Determinarea succesiunii si interactiunii proceselor QMS (diagrama proceselor);

Determinarea criteriilor si metodelor necesare pentru asigurarea ca operarea si controlul proceselor QMS sunt eficace;

Asigurarea disponibilitatii resurselor si informatiilor necesare pentru operarea si monitorizarea proceselor QMS;

Monitorizarea, masurarea si analizarea proceselor QMS;

Implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate si îmbunatatirea continua a proceselor QMS.

Pentru fiecare proces au fost parcursi urmatorii pasi:

Definirea scopului procesului;

Definirea domeniului procesului;

Planificarea proceselor având în vedere:

Definirea datelor de intrare;

Definirea datelor de iesire;

Descrierea procesului tehnologic;

Definirea monitorizarilor si masuratorilor cerute;

Definirea înregistrarilor ce trebuiesc facute;

Definirea actiunilor necesare pentru atingerea rezultatelor propuse si  continua îmbunatatire a acestora atunci când sunt decise si implementate.

Procesele QMS descriu modul în care întreprinderea actioneaza pentru a-si atinge scopurile si a-si desfasura activitatile într-un mod cât mai eficient.

Procesele QMS, identificate în întreprindere în conformitate cu cerintele standardului EN ISO 9001 : 2000, se împart în doua categorii:

1. Procese de baza - sunt principalele procese, care adauga valoare.

2. Procese suport - acestea ajuta procesele de baza sa se desfasoare în mod efectiv si eficient.

Procesele de baza

Procesele de baza identificate în S.C. FIBEC METALGLASS sunt :

a.       Executie - montaj confectii si structuri metalice;

b.      Prelucrari mecanice;

c.       Executie si montaj tâmplarie din PVC-AL si geamuri termopan;

Procesele suport

Procese privind responsabilitatea managementului:

Stabilirea si actualizarea politicii privind calitatea;

Stabilirea si actualizarea obiectivelor privind calitatea;

Planificarea Sistemului de Management al Calitatii;

Stabilirea si actualizarea organigramei;

Definirea, comunicarea si actualizarea responsabilitatilor si autoritatilor;

Analiza managementului.

Procese privind managementul activitatilor:

Controlul documentelor;

Controlul înregistrarilor;

Planificarea realizarii produsului / lucrarii;

Relatia cu clientul;

Aprovizionarea;

Productia, cu subprocesele:

o       Controlul productiei;

o       Validarea proceselor speciale (sudare, grunduire-vopsire);

o       Identificarea si trasabilitatea;

o       Proprietatea clientului;

o       Pastrarea produsului .

Procese subcontractate

Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare.

Procese privind managementul resurselor

Managementul resurselor umane;

Managementul infrastructurii;

Managementul mediului de lucru.

Procese privind masurarea, analiza si îmbunatatirea:

Monitorizare si masurare, cu subprocesele:

o        Satisfactia clientului;

o        Auditul intern;

o        Monitorizarea si masurarea proceselor;

o        Monitorizarea si masurarea produsului.

Controlul produsului neconform;

Analiza datelor;

mbunatatire, cu subprocesele:

o       Actiuni corective;

o       Actiuni preventive

LEGENDĂ

Informatii privind piata

2 - Politica privind calitatea

3 - Obiective privind calitatea

4 - Documente de planificare

5 - Documente care definesc responsabilitati

6 - Rezultatele auditurilor

7 - Informatii privind satisfatia clientilor

8 - Informatii privind procesele

9 - Informatii privind procesul / serviciul

10 - Informatii privind actiunile corective

11 - Informatii privind actiunile preventive

12 - Decizii / hotarâri de îmbunatatire

13 - Necesar de resurse

14 - Personal

15 - Infrastructura

16 - Mediul de lucru

17 - Resurse

18 - Cerinte client, acceptare oferta de pret

19 - Planul Calitatii

20 - Transmiterea ofertei de pret

21 - Documentatii si informatii despre produs si procese

22 - Produse aprovizionate

23 - Dispozitive de masurare si monitorizare

24 - Produsul / serviciul

25 - Date

26 - Informatii privind produsul neconform

27 - Dispozitii de tratare a produsului neconform

28 - Informatii

29 - Actiuni de îmbunatatire si informatii pentru actiuni de îmbunatatire (rapoarte, sinteze, bilanturi).

Infrastructura

Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, întreprinderea a identificat si asigura o infrastructura compusa din:

v     cladirea administrativa;

v     3 hale de productie (Confectii metalice, Prelucrari mecanice si Tâmplarie PVC-AL);

v     un depozit de materiale;

v     2 magazii (una de piese pentru sectorul metalic si una pentru sectorul PVC-AL);

v     un atelier de vopsire în câmp electrostatic;

v     echipamente pentru procese (aparate de sudura, utilaje pentru deformari plastice, masini unelte etc.);

v     retea de computere si serviciu IT;

Achizitiile de echipamente, utilaje, s.a., sunt coordonate de Directorul General al societatii.

Mentinerea infrastructurii se face de catre persoanele responsabile din fiecare departament.

S.C FIBEC METALGLASS planifica si realizeaza productia în conditii controlate care includ, dupa caz:

a)        disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului;

b)        disponibilitatea instructiunilor de lucru, daca sunt necesare;

c)        utilizarea echipamentului adecvat;

d)        disponibilitatea si utilizarea DMM-urilor;

e)        implementarea monitorizarii si masurarii;

f)          implementarea activitatilor de eliberare, livrare si post livrare.

Atunci când procesele de productie în care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla în exploatare, procesele respective, numite în continuare procese speciale, sunt validate, pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obtine rezultatele planificate.

Identificarea si trasabilitatea materialelor

În întreprindere se asigura identificarea si trasabilitatea materialelor din faza de aprovizionare, pâna la înglobarea acestora în produs.

Identificarea materialelor aprovizionate se face dupa marcajele aplicate de catre furnizori si, mai ales, dupa documentele de însotire si înregistrarile de calitate.

Identificarea materialelor depozitate se face dupa marcajele aplicate de gestionarii depozitelor / magaziilor, marcaje care cuprind, cel putin, urmatoarele date:

denumirea, tipul, calitatea materialului;

sarja / lot de fabricatie (când exista);

dimensiunea materialului;

codul fisei de magazie

Modalitatile de marcare constau în aplicarea unor etichete de identificare metalice sau din hârtie autocolanta precum si din înscrierea direct pe material a datelor mentionate mai sus (cu markere, vopsea etc.).

Fiecarui produs îi corespunde o fisa de magazie unde se înregistreaza intrarile si iesirile fiind posibila identificarea sectorului unde acesta a fost eliberat.

Pentru materialele gasite neconforme se aplica eticheta "Produs neconform", si se procedeaza în conformitate cu prevederile procedurii Controlul produsului neconform

Eliberarea produselor din depozite sau din spatiile special amenajate pentru depozitare se face pe baza de Bon de consum, pe care se înscrie comanda interna a lucrarii.

Identificarea si trasabilitatea produsului pe fluxul de fabricatie

Identificarea produsului pe fluxul de fabricatie se realizeaza, în primul rând, dupa comanda interna, care se regaseste aplicata direct pe reperele produsului sau pe etichetele de marcare, precum si dupa alte elemente cum ar fi:

Numarul desenului de executie;

Denumirea lucrarii în care este înglobat produsul;

Numele beneficiarului etc.

Atunci când trasabilitatea este o cerinta specificata de client, marcajul produsului cuprinde, cel putin, urmatoarele date:

- comanda interna;

- codul reperului.

Aceste date sunt marcate pe suprafata fiecarui reper (daca acest lucru este posibil si permis) sau pe etichete de marcaj, atasate prin legare, care vor însoti reperele produsului pe tot parcursul fabricatiei, la final si la livrarea la beneficiar.

Controlul marcajului pe fluxul de fabricatie este efectuat de sefii de sectie si controlorul CTC.

Identificarea produsului finit

Identificarea produsului finit se realizeaza dupa comanda interna, precum si dupa alte elemente cum ar fi:

numarul comenzii sau contractului;

numarul desenului de executie;

denumirea produsului etc.

Aceste elemente de identificare sunt marcate pe etichete, direct pe produs sau în actele care însotesc produsul la livrare.

Daca beneficiarul nu specifica niste conditii speciale de executie a marcajului, acesta va cuprinde cel putin:

- numele firmei;

- comanda interna;

- numarul comenzii sau contractului clientului;

- greutatea neta (optional);

Controlul marcajului produsului finit este asigurat de Responsabilul MQ si controlorul CTC.

Identificarea produselor neconforme

Identificarea produselor neconforme se realizeaza conform procedurii de sistem PSC-FMG-04, Controlul produsului neconform.

Identificarea SDV-urilor

Identificarea SDV-urilor se realizeaza dupa denumirea si codul acestora.

Marcajul elementelor de identificarea se executa pe etichete din tabla sau autocolante, de catre gestionarul magaziei SDV si este controlat de seful sectiei Confectii Metalice-Prelucrari si Responsabilul MQ pe organizatie.

Înregistrarea SDV-urilor se face pe fise de magazie tipizate, care primesc numar de înregistrare codificat de la Biroul Financiar - Contabilitate si se pastreaza de catre gestionarul magaziei de SDV-uri.

Pentru asigurarea trasabilitatii, atunci când se cere, SDV-urile sunt etichetate si marcate cu, cel putin, urmatoarele date:

- denumirea SDV-ului;

- codul fisei de magazie.

Marcajul pentru trasabilitate va însoti SDV-ul de la intrarea în magazie si pâna la beneficiar (daca acest lucru este cerut).

Protejarea DMM-urilor

Manipularea DMM-urilor trebuie facuta cu grija de utilizatorii lor, pentru a nu li se produce deteriorari.

DMM-urile neutilizate sunt trecute în conservare, li se aplica etichete cu mentiunea CONSERVARE , urmata de numarul fisei si seriei, li se aplica un strat de vaselina (pentru a fi protejate de rugina) si sunt ambalate în cutii sau acoperite cu folii.

Depozitarea se face în Magazia de DMM-uri, pe rafturi, rastele etc. si sunt ferite de intemperii.

Primitorul-distribuitor de la Magazia DMM are obligativitatea de a verifica periodic seriile de pe aparatele de masura si control aflate în evidentele metrologice si de a semnala Responsabilului metrologic DMM-urile la care aceste serii sau etichetele devin ilizibile.

Când echipamentul de masurare este gasit neconform cu cerintele, Responsabilul MQ evalueaza si înregistreaza (în procese verbale) validitatea rezultatelor masurarilor anterioare. Daca este cazul, se întreprind actiuni adecvate asupra echipamentului si a produsului.

Pentru verificare, Responsabilul metrologic întocmeste o "Nota de programare la verificare a DMM-urilor , Formular cod F-FMG-026, nota în baza careia DMM-urile sunt retrase de la personalul care le utilizeaza.

Nota de programare la verificarea DMM-urilor

Tab. 3.2.2

Formular cod : F-FMG-026

Pentru identificarea stadiului verificarii / etalonarii, Responsabilul metrologic aplica pe DMM-uri etichete autocolante, pe care sunt înscrise urmatoarele:

mentiunea ADMIS sau RESPINS la verificare;

numarul buletinului de verificare;

data verificarii DMM-ului;

data la care expira verificarea (la cele admise).

În cazul în care se constata ca echipamentul este decalibrat si se afla în perioada de

valabilitate, Responsabilul MQ dispune reverificarea masuratorilor, în functie de natura si gradul de imprecizie fata de cerintele specificate. Daca este cazul, Responsabilul metrologic procedeaza la reverificarea DMM-urilor defecte, cu aprobarea Directorului General.

DMM-urile aflate în stare de conservare se supun verificarilor metrologice si se marcheaza înainte de punerea lor în functiune.

DMM-urile respinse la verificarea metrologica se marcheaza cu eticheta NEUTILIZABIL.

Controlul productiei

Procesele de fabricatie a confectiilor metalice si a tâmplariei din PVC-AL, care sunt procesele de baza din întreprindere, sunt mentinute în conditii controlate prin urmatoarele modalitati:

A) Planificarea, programarea si urmarirea productiei - aceste activitati se realizeaza prin intermediul Programului de fabricatie, document întocmit lunar de personalul BT / Comercial PVC-AL. Prin acest document se asigura controlul productiei din punct de vedere al portofoliul de comenzi ce se vor executa în luna respectiva, al cantitatilor lansate în fabricatie, al termenelor de finalizare, al manoperei si valorii acesteia.

La elaborarea Programului de fabricatie se iau în considerare:

comenzile si contractele ferme încheiate cu clientii;

resursele materiale, umane si banesti ale societatii;

gradul de încarcare a utilajelor si a personalului executant;

capabilitatea echipamentelor, existente în societate, de a realiza operatiile cerute de tehnologiile de executie;

activitatile de transport si livrare etc.

Programul de fabricatie este verificat de Coordonatorul BT / Comercial PVC-AL si aprobat de Directorul General / Directorul de Fabrica PVC-AL, fiind actualizat saptamânal.

Programul de fabricatie este difuzat de BT / Comercial PVC-AL tuturor compartimentelor si functiilor implicate în realizarea produselor (Directorul General, Directorul de Fabrica, sefii de sectie, personalul CTC, Responsabilul MQ).

b) Diponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului - aceasta activitate este realizata de personalul birourilor Tehnic / Comercial PVC-AL.

Informatiile referitoare la caracteristicile produsului sunt furnizate de:

Documentatia de executie (desene, schite, carti tehnice, caiete de sarcini, specificatii tehnice etc);

Mostre de referina, atunci când controlul este subiectiv (ex.: textura, culoare etc);

Standarde de produs, pliante etc.

Documentatia de executie, mostrele, standardele de produs etc., sunt disponibile sectiilor de productie prin difuzarea lor controlata, pe baza de lista de difuzare, precum si prin aplicarea pe fiecare exemplar a stampilelor Valabil pentru c-da." si Luat în evidenta AQ-Exemplar nr.

c) Disponibilitatea procedurilor si instructiunilor de lucru când absenta acestora ar putea afecta procesul de productie. Aceasta activitate este realizata prin elaborarea, difuzarea si mentinerea sub control a procedurilor si instructiunilor de lucru de catre personalul BT / Comercial PVC-AL.

Procedurile si instructiunile de lucru identifica activitatile necesare, cerintele stabilite, echipamentele si materialele ce urmeaza a fi utilizate, activitatile de întretinere, precum si calificarea si instruirea necesara a personalului care le utilizeaza.

Evidenta procedurilor si instructiunilor de lucru este tinuta de Responsabilul MQ pe societate.

d) Utilizarea echipamentului adecvat - aceasta presupune ca echipamentul de lucru sa fie aprobat ca fiind corespunzator pentru procese.

Controlul echipamentului se asigura prin:

întocmirea unui plan anual de revizii si reparatii;

monitorizarea si masurarea parametrilor de functionare a echipamentelor (prin fisele utilajelor, fisele de constatare tehnica, fise tehnologice de reparatii etc.);

aprobarea echipamentelor de lucru care atesta ca acestea sunt corespunzatoare (prin întocmirea proceselor verbale de receptie calitativa).

Modul în care se realizeaza controlul echipamentelor de lucru este descris în instructiunea de lucru ntretinerea si repararea utilajelor"

Planul de control este utilizat pentru lucrarile mai complexe si este întocmit de Responsabilul MQ în colaborare cu personalul BT / Comercial PVC-AL.

Planul de control prezinta succesiunea principalelor operatii dupa care personalul CTC trebuie sa verifice conformitatea produsului cu cerintele din documentatia tehnica de executie. Pentru controlul celorlalte operatii, în întreprindere este implementat autocontrolul efectuat de personalul muncitor al sectiilor de productie.

Validarea proceselor de productie

Procesele de productie în care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla în exploatare sunt denumite în continuare procese speciale.

Procesele speciale care se desfasoara în S.C. FIBEC METALGLASS S.A. sunt:

sudarea;

vopsirea.

Pentru validarea si tinerea sub control a acestor procese, întreprinderea utilizeaza:

echipamente omologate, agrementate si verificate periodic pentru executarea operatiilor de sudare si vopsire;

- specificatii de sudura (WPS);

procedee de sudura omologate de ISCIR (PQR);

personal calificat si autorizat pentru procedeele de sudare omologate (responsabil tehnic cu sudura, sudori autorizati ISCIR);

instructiuni de lucru pentru vopsire (furnizate de producatorii de materiale pentru vopsire sau elaborate de personalul tehnic din FMG);

dispozitive si echipamente verificate pentru masurarea parametrilor;

formulare pentru înregistrarea masuratorilor.

În cazul în care datele de iesire ale proceselor speciale nu concorda cu cerintele specificate ale produsului, echipamentele, procedeele, calificarile personalului executant trebuie revizuite si revalidate.

Pentru realizarea procesului de coordonare a sudurii, în FIBEC METALGLASS se desfasoara urmatoarele activitati (descrise în diagrama de proces de mai jos):

START

1

Contactare client

Întocmiri RNC Actiuni corective

Nu

Da

Întocmire RNC Actiuni corective

Da

Întocmire documente de calitate, eliberare produs, (buletine de inspectie, certificate de calitate etc.)

Fig. 3.2.1 Procesul de coordonare al sudurii la S.C. FIBEC METALGLASS

Înregistrarile referitoare la calitate, rezultate în urma procesului de coordonare a sudarii, include urmatoarele:

înregistrarea analizei contractului / proiectului;

certificatele de calitate ale materialelor de baza si pentru sudare;

specificatiile procedurilor de sudare;

procesele verbale de calificare a proceselor de sudare;

certificatele de calificare ale sudorilor;

rapoartele de inspectie dimensionala;

buletine de inspectie a sudurilor.

Mediul de lucru

Întreprinderea a asigurat si mentine un mediu de lucru adecvat, care sa influenteze asupra motivarii, satisfactiei si activitatii personalului, astfel încât sa se asigure conformitatea cu cerintele produsului si o crestere a performantelor societatii.

Mediul de lucru este asigurat prin:

v     metode creative de lucru si oportunitati de crestere a implicarii pentru a valorifica potentialul personalului organizatiei;

v     reguli si îndrumari referitoare la securitate, inclusiv utilizarea echipamentului de protectie;

v     amplasarea locurilor de munca;

v     interactiunile sociale;

v     facilitatile pentru personalul organizatiei;

v     încalzire, umiditate, iluminat, circulatia aerului;

v     igiena, curatenie, zgomot, vibratii si poluare, care are influenta asupra motivarii, satisfactiei si activitatii personalului, astfel încât sa se asigure conformitatea cu cerintele produsului si o crestere a performantelor societatii.

Referinte normative

2.2.1 SR EN ISO 9000 : 2001 - Sisteme de management al calitatii. Principii

fundamentale si vocabular;

SR EN ISO 9001 : 2001 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte;

SR EN ISO 9004 : 2001 - Sisteme de management al calitatii .Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor;

2.2.4 SR EN 719 : 1995 - Coordonarea sudarii. Sarcini si responsabili-tati;

2.2.5 SR EN 729-2: 1996 - Conditii de calitate pentru sudare. Sudarea prin topire a materialelor metalice. Partea 2: Conditii de calitate complete;

2.2.4 Legea nr. 10/1995 - (actualizata) privind calitatea în constructii;

2.2.5 HG 766/1997 - pentru aprobarea unor regulamente privind calitate în constructii;

2.2.6 HG 273/1994 - privind aprobarea Regulamentului de receptie a lucrarilor de constructii si instalatii aferente acestora;

2.2.7 HG 271/1994  - regulament privind controlul calitatii de stat în constructii.

Obiectivele calitatii

Plecând de la politica în domeniul calitatii si luând în considerare rezultatele analizei efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc., Directorul General stabileste obiectivele privind calitatea, obiective care includ si pe acelea necesare pentru îndeplinirea cerintele referitoare la produs.

Obiectivele calitatii sunt transmise de Directorul General tuturor conducatorilor compartimentelor / sectiilor (cu rol relevant în realizarea acestora), care, la rândul lor, le vor defalca în obiective specifice domeniului coordonat si care au responsabilitatea urmaririi si finalizarii acestora.

Anual, cu ocazia analizei mangementului, se evalueaza îndeplinirea obiectivelor privind calitatea, obiective care sunt masurabile si sunt în concordanta cu politica din domeniul calitatii.

Planificarea sistemului de management al calitatii

Având ca date de intrare politica si obiectivele privind calitatea, documentele de planificare a sistemului de management al calitatii, initiate de Responsabilul MQ sau de managementul superior si mediu (Manualul Calitatii, procedurile sistemului de management al calitatii, programele si planurile de masuri initiate în întreprindere), asigura identificarea si aplicarea proceselor sistemului de management al calitatii. În acest fel, este determinata succesiunea si interactiunea proceselor, precum si criteriile si metodele de operare si control, prin care se asigura monitorizarea proceselor, îmbunatatirea lor continua si integralitatea sistemului.

Responsabilitate si autoritate

Responsabilitatile si autoritatea fiecarei categorii de personal sunt definite (prin implicarea Directorului General si a conductorilor compartimentelor / sectiilor ) si comunicate în cadrul întreprinderii prin:

difuzarea Manualului Calitatii;

stabilirea diagramei organizationale;

fisele posturilor;

procedurile si / sau instructiunile de lucru documentate.

Reprezentantul managementului

Conducerea înntreprinderii a desemnat ca reprezentant al managementului pe Responsabilul MQ, care are responsabilitate si autoritate pentru:

A se asigura ca procesele QMS sunt stabilite, implementate si mentinute;

A raporta Directorului General al S.C. FIBEC METALGLASS despre functionarea QMS si despre necesitatea de îmbunatatire;

A se asigura ca este promovata în întreprindere constientizarea cerintelor clientului.

Reprezentantul managementului asigura relatia cu parti externe în probleme legate de sistemul de management al calitatii.

Comunicarea interna

Procesele de comunicare din întreprindere sunt stabilite pentru a se asigura eficacitatea sistemului de management al calitatii.

Metodele de realizare a comunicarii, privitor la QMS, sunt:

Sistemul de raportare;

Notite, adrese si note interne;

Telefon;

Sedinte de analiza;

sedinte operative;

Panouri de afisare, reteaua INTRANET;

Instruire.

3. 3 DIAGNOSTIC GENERAL AL ACTIVITĂŢII

S.C FIBEC METALGLASS

Diagnosticul societatii comerciale are la baza analiza cheltuielilor si a rentabilitatii.

3.3.1. Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a unei firme depinde de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor financiare, materiale si umane de care dispune. Analiza resurselor firmei este foarte importanta si relevanta în ceea ce priveste evolutia economica a firmei.

Resursele umane ale firmei se pot aborda din punct de vedere al volumului si structurii personalului disponibil si din punct de vedere al eficientei utilizarii personalului. În intervalul analizat, numarul de persoane angajate a înregistrat o scadere în anul 2004 dupa care în 2005 a crescut la 110 muncitori:

v           structural:

Personal din punct de vedere structural

Tabel 3.3.1.1

v          pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii:

Personal din punct de vedere socio-profesional si al pregatirii

Tabel 3.3.1.2

Cele doua tabele evidentiaza:

v     din punct de vedere cantitativ se constata modificari de la an la an. Scaderea numarului de angajati a fost impusa de volumul de munca necesar. În acest sens, în perioada analizata s-au studiat procesul de productie si normele de munca si s-a ajuns la concluzia ca aceste norme sunt subdimensionate. În perioada urmatoare s-au luat masuri de reducere a volumului personalului, disponibilizarile facându-se treptat. Initial s-a disponibilizat personalul direct productiv, iar în perioada urmatoare s-a operat asupra personalului direct productiv.

v     din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o reprezinta muncitorii (78% din totalul personalului). Aceasta pondere se modifica usor în perioada 2003-2005, indicând faptul ca s-au facut disponibilizari proportionale în cadrul tuturor categoriilor de personal. Personalul TESA reprezinta 22%, ponderea medie în numarul total de angajati, aceasta pondere variind usor în functie de disponibilizarile facute în decursul celor trei ani. În mod absolut, personalul TESA s-a facut astfel încât sa se mentina un echilibru între categoriile de personal.

În ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare se constata un dezechilibru între numarul celor cu studii superioare tehnice si numarul celor cu studii superioare economice. Ponderea covârsitoare a inginerilor (73%) indica o situatie nefavorabila, consecinta principala fiind nefundamentarea economica a deciziilor. Astfel se poate explica regresul firmei. Numarul redus de economisti este consecinta politicii de personal promovate de conducerea firmei, care desi initial a disponibilizat un economist, asta i-a facut ca în anul 2005 sa angajeze doi economisti. S-a considerat ca din pricina cresterii activitatii productive este necesara mentinerea numarului de economisti.

Eficienta utilizarii resurselor umane de care dispune firma se poate cuantifica utilizând productivitatea muncii. Acest indicator de eficienta necesita o analiza mai aprofundata, având în vedere complexitatea sa, factorii de influenta si implicatiile asupra starii si dinamicii firmei.

Pornind de la formula de calcul a productivitatii muncii, în functie de cifra de afaceri, se pot identifica mai multi factori ce contribuie la modificarea nivelului acesteia, conform ecuatiei :

W =  = ***

unde :

= gradul de înzestrare tehnica a muncii;

= raportul între mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale;

= randamentul mijloacelor fixe active (productia marfa obtinuta la 1 leu mijloace fixe active);

= gradul de valorificare a productiei fabricate.

Tabelul 3.3.1.3 ajuta la analiza factoriala a productivitatii muncii. Datele sunt actualizate dupa ratele inflatiei.

W = -7649.5700

W = -8693.1430

Analiza factoriala a productivitatii muncii

Tab. 3.3.1.3

Aceste diferente s-au datorat modificarii factorilor de influenta:

a) modificarea gradului de înzestrare tehnica a muncii:

W = 145.49

W = - 207.79

W ( ) = ( - )***

b) modificarea raportului dintre mijloacele fixe active si mijloace fixe

W = 0

W = 0

W ( ) = *( - )**

c) modificarea randamentului mijloacelor fixe active:

W = - 0.08

W = - 0.19

W () = **( - )*

Resursele materiale implica abordarea activelor prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor. Pentru a evidentia modul de valorificare a resurselor materiale, mai relevanta este analiza eficientei acestora. Tabelul 3.3.1.4 contine date neactualizate dupa ratele inflatiei.

Indicatorii resurselor materiale

Tab. 3.3.1.4

Activele totale cunosc o scadere în anul 2004 dupa care cresc în 2005. Aceasta crestere valorica se datoreaza însa inflatiei.

În continuare voi analiza activele imobilizate si activele circulante precum si capitalul social. Ca urmare a nivelului inflatiei, în cazul activelor circulante, contrar datelor contabile, în termeni reali apare mai întâi o scadere si apoi o crestere. Reducerea sau cresterea valorii activelor circulante are o justificare în cresterea sau scaderea în primul rând a stocurilor.

In 2003 respectiv 2004 a avut loc o crestere a capitalului social prin includerea terenurilor în el. Numarul de rotatii cu o evolutie descrescatoare reflecta randamentul scazut al utilizarii mijloacelor economice. Faptul ca indicatorul prezinta valori subunitare înseamna ca în societatea S.C. FIBEC METALGLASS exista o exploatare ineficienta a activelor.

Datele din tabelul 3.3.1.5 nu sunt actualizate dupa ratele inflatiei:

Indicatori ai activele imobilizate

Mii lei / Tabel 3.3.1.5

Din tabel rezulta ca activele imobilizate în cei trei ani se prezinta astfel:

Activele imobilizate

Tab. 3.3.1.6

Activele imobilizate înregistreaza în 2004 fata de 2003 o scadere chiar si fara sa se tina cont de inflatie ca urmare a scoaterii din functiune a unor utilaje prin casare. Ţinându-se însa cont de inflatie, activele imobilizate scad putin, raportându-se la anul 2003.

Ponderea cea mai mare (99%) în cadrul activelor imobilizate, o au dupa cum era de asteptat imobilizarile corporale. Se remarca, în primul rând, inexistenta imobilizarilor necorporale în primii 2 ani si aparitia lor în anul al treilea, precum si inexistenta imobilizarilor financiare de-a lungul perioadei analizate. Imobilizarile corporale sunt formate în cea mai mare parte din mijloace fixe care prezinta o fluctuatie continua de la an la an. Se remarca inexistenta terenurilor în primii doi ani si aparitia lor în ultimul an la o valoare destul de ridicata.

Numarul minim de rotatii a activelor imobilizate este de cel putin doua rotatii pe an în industrie, nivel ce a fost depasit în toata perioada analizata ceea ce reflecta o situatie pozitiva pentru întreprindere, active în total active înregistreaza o tendinta de crestere în 2005 fata de 2004.

Activele circulante

Mii lei / Tabelul 3.3.1.7

Numarul de rotatii a activelor circulante ar trebui sa fie de 6-8 rotatii. Se observa ca acest nivel se atinge. Cea mai buna situatie se înregistreaza în anul 2004 când numarul de rotatii reprezinta mai mult de jumatate din numarul oficial. Viteza de rotatie mica semnifica existenta unui ciclu lung de fabricatie. Aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil se face la intervale mari de timp ceea ce duce la cresterea stocurilor si deci la blocarea fondurilor, banilor si spatiului.

Se stie ca stocurile trebuie sa asigure desfasurarea continua a procesului de productie, dar nu trebuie sa fie mult peste un anumit nivel considerat optim, pentru ca atunci conduc la o crestere a costului de productie, cu efecte directe asupra pretului de vânzare, si mai ales asupra competitivitatii întreprinderii.

Pentru o analiza mai corecta se prezinta evolutia stocurilor comparativ cu cifra de afaceri.

Din analiza datelor se observa ca ponderea stocurilor în cifra de afaceri se pastreaza indiferent de influenta inflatiei. Cea mai mare pondere în activele circulante o au creantele care în 2003 este de 36.26%, în 2004 înregistreaza o scadere pâna la 20.83% iar în 2005 o crestere de 44.70%. Ponderea disponibilitatilor banesti înregistreaza o crestere de 13.9% în 2003, 2.7% în 2004 si apoi o crestere pâna la 16.4% în 2005.

Având în vedere importanta stocurilor în cadrul întreprinderii S.C. FIBEC METALGLASS si pentru ca din datele prezentate rezulta ca acestea au o influenta negativa asupra activitatii întreprinderii, în continuare voi prezenta analiza competentei stocurilor.

Stocuri

Mii lei / Tabel 3.3.1.8

O pondere importanta o are stocul de materii prime, materiale si consumabile care înregistreaza o scadere. În mod real, tinând cont de inflatie acest stoc creste la 17423.2 mii lei în 2004 si apoi scade la 14356.2 în 2005. Stocul curent arata o necorelare a programului de aprovizionare cu programul de productie. Acest lucru este greu de realizat în conditiile unui nomenclator destul de variat de produse si mai ales în conditiile în care productia se face pe baza de comenzi.

Un loc important în total stocuri îl are stocul de productie în curs de executie de care este direct raspunzator productia pe comenzi, mai ales ca durata executarii unei comenzi este variabila de la câteva saptamâni la câteva luni.

Stocul de produse finite este în plina crestere. Acest lucru are loc ca urmare a faptului ca de la încheierea contractului, clientul achita un procent din valoarea comenzii în avans, restul la lichidarea marfii care, de obicei se face dupa expirarea termenului din contract din lipsa de disponibilitati banesti din partea clientului. Astfel productia executata devine stoc. Acest lucru reflecta faptul ca masurile luate pentru diminuarea stocurilor de produse finite nu au avut succes.

Pentru marfuri si ambalaje se observa o crestere a stocului însa nu si daca se tine cont de influenta inflatiei.

3.3.2. Analiza cheltuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii cheltuielilor reprezinta o etapa importanta a analizei diagnostic, fiind premergatoare analizei rezultatelor obtinute de S.C FIMEC METALGLASS. Datele si informatiile furnizate de bilantul contabil si de alte documente sunt analizate si interpretate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice.

Pentru analiza cheltuielilor, se pot calcula diferite rate de eficienta a lor:

R_ckt = * 1000

R_ckp = * 1000

Cheltuieli la 1000 lei CA

Tab. 3.3.2.1

Pentru intervalul analizat cresterea / scaderea cheltuielilor totale este mai lenta decât cresterea / scaderea cifrei de afaceri. Se observa ca pe tot intervalul se cheltuie mai mult pentru a se obtine 1000 lei CA.

Între cheltuieli, ponderea cea mai mare o detin cheltuielile materiale. Acestea cunosc urmatoarea evolutie: în 2004 scad usor, respectiv 121.78 iar în 2005 scad la 120.18 neavând o semnificatie prea mare. Cheltuielile cu materialele scad ca urmare a existentei metodei de antecalculatie ceea ce duce la o aprovizionare corespunzatoare profilului de fabricatie pe comenzi.

Cheltuielile cu personalul înregistreaza o pondere importanta în totalul cheltuielilor. Acestea înregistreaza o crestere continua în perioada analizata indicând cresterea volumului personalului dar si cresterea salariului mediu al angajatilor.

Un aspect important al analizei cheltuielilor îl constituie maniera de aprovizionare, calcul, urmarire si analiza a costurilor. Întreprinderea nu are un birou sau serviciu performant de antecalculatie a costurilor. Pentru evidentierea cât mai realista si mai exacta a cheltuielilor se recomanda introducerea si promovarea managementului prin bugete, axat pe determinarea costurilor pe sectii si ateliere de productie, conform metodologiei sistemului cost-ora-productie.

Pentru evidentierea eficientei cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri se mai poate utiliza coeficientul pârghiei de exploatare calculat cu formula din ecuatia urmatoare:

K =

R _chm = *1000

unde:

P = modificarea profitului;

CA = modificarea cifrei de afaceri.

2004 / 2003 : K = 13.35

Reducerea cifrei de afaceri în anul 2004 cu 2% duce la scaderea profitului.

2005 / 2004 : K = 22.5

Reducerea cifrei de afaceri cu 2% a condus la scaderea profitului cu 2.38%, situatie considerata nefavorabila în anul 2004.

Un loc important în cadrul cheltuielilor îl ocupa cheltuielile salariale. În continuare voi prezenta analiza cheltuielilor salariale în functie de venituri:

CS = ( * ) * 1000

= numar mediu de salariati;

FS = fond de salarii;

VE = venituri din exploatare.

Analiza factoriala se prezinta astfel:

1) influenta numarului de salariati comparativ cu venitul din activitatea de exploatare:

CS = ( - ) * * 1000

Se calculeaza indicele IC care pune în evidenta corelatia dintre productivitatea muncii si salariu mediu, în sensul ca productivitatea muncii trebuie sa devanseze salariul mediu.

IC =

unde:

IS = indicele salariului mediu;

IW = indicele productivitatii muncii.

Corelatia dintre productivitatea muncii si salariu mediu

Tabel 3.3.2.2

Din rezultatul obtinut reiese ca dinamica veniturilor din exploatare ramâne în urma dinamicii salariilor, ceea ce are ca efect o crestere a cheltuielilor cu salariile personalului la 1000 lei venituri din exploatare cu 30.88 lei.

Explicitarea rezultatului factorial:

1) influenta numarului de salariati a condus la cresterea cheltuielilor salariale cu 113.03 la 1000 lei VE. O prima cauza ar fi disponibilizarea prin ordonanta.

2) influenta salariului mediu pe o persoana:

Salariu mediu a crescut antrenând si cresterea cheltuielilor salariale cu 113.03 la 1000 lei VE. Trebuie sa se analizeze daca aceasta crestere este în corelatie cu cresterea productivitatii.

Cheltuielile salariale cresc cu 113.03 lei la 1000 lei VE.

Explicitarea influentei factorilor se prezinta astfel:

1) influenta numarului de salariati comparativ cu veniturile din exploatare:

CS (NS,VE) = + 99 lei la 1000 lei VE

Reducerea numarului de salariati a condus la cresterea cheltuielilor salariale cu 43.99 lei la 1000 lei VE.

2) influenta salariului mediu pe o persoana:

CS (S) = 141.1 lei la 1000 lei VE

În 2004 salariu mediu a scazut antrenând si scaderea cheltuielilor cu 7.99 lei la 1000 lei VE. Trebuie sa se analizeze daca aceasta scadere este în corelatie cu scaderea productivitatii muncii:

IS = 11.76

IW = 9.14

IC =8.3

În anul 2005 a avut loc o crestere a salariului mediu corelata cu cresterea productivitatii muncii.

3.3.3 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula:

REZULTAT = VENITURI - CHELTUIELI

Prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice si eforturi se calculeaza si se analizeaza ratele rentabilitatii economice ca importanti indicatori de eficienta economica.

Informatiile referitoare la tendintele înregistrate la S.C. FIBEC METALGLASS în domeniul rentabilitatii sunt prezentate în tabelul 3.3.3.1

Tendinte înregistrate la S.C. FIBEC METALGLASS

Tab. 3.3.3.1

Informatiile din acest tabel indica faptul ca firma a obtinut profit în fiecare an, mai putin în 2004 unde a cunoscut o scadere semnificativa.

Fiecare din ratele rentabilitatii exprima în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate în functie de fondurile avansate. Situatia acestei rate este favorabila, având în general un trend crescator : creste în 2004 ( 17%) pentru ca în 2005 sa cunoasca o usoara scadere ( 45 %), si apoi în 2005 creste iar (27%).

Managerii, actionarii, sindicatele sunt interesati în principal de situatia rentabilitatii fondurilor consumate. Situatia este apreciata ca fiind favorabila pe toata perioada analizata. Rentabilitatea costurilor, a veniturilor si cea economica înregistreaza cresteri, nepunând în pericol situatia economico-financiara a firmei.

Rentabilitatea costurilor în crestere arata faptul ca profitul obtinut este pe masura cheltuielilor efectuate. Desi ambele cresc, profitul are o crestere mai semnificativa. Rentabilitatea veniturilor în crestere arata faptul ca profitul obtinut este pe masura veniturilor, fiind aceeasi situatie explicata mai sus.

Întreprinderea fabrica produse competitive si, prin urmare, poate practica pentru aceste produse preturi ridicate. In conditiile acestea si având în vedere cheltuielile cât de cât reduse, profitul obtinut creste si deci rentabilitatea este buna. Activele sunt eficient utilizate ceea ce duce la o rentabilitate economica în crestere, tot datorita profitului.

Din cele prezentate pâna aici, pe baza analizei apar o serie de corelari care duc la cresterea rezultatelor financiare ale întreprinderii si care nu ridica bariere în calea adaptarii sale la noile structuri ale economiei de piata. Efectuarea analizelor economico-financiare în mod curent si la un nivel de profunzime ridicat determina ca activitatea de conducere sa se realizeze pe baza unor instrumente stiintifice. Cresterea mai rapida a productivitatii muncii fata de cresterea salariilor, scaderea stocurilor de produse finite, acumularea disponibilitatilor banesti sunt câteva din reusitele societatii.

În urma analizei au rezultat concluziile:

PUNCTE FORTE:

S.C FIBEC METALGLASS este o societate cu traditie româneasca;

Forta de munca calificata;

Grad satisfacator de informatizare;

O buna adaptare în executarea si punerea în functiune a unor echipamente complexe din domeniul sau de activitate;

Preturile abordate de firma. Acest avantaj nu este absolut: tot mai multe firme din tarile: Olanda, SUA, Anglia, Germania sau chiar din Europa Centrala si de Est intra pe piata cu preturi competitive.

Amplasamentul firmei. Firma este amplasata în orasul Câmpina, oras cu iesire directa la DN1 (E100), ceea ce îi confera un mare avantaj referitor la posibilitatea de aprovizionare si desfacere a produselor;

Deschiderea spre client;

Lichiditate si solvabilitate satisfacatoare;

Dotare cu echipamente informatice performante.

PUNCTE SLABE:

O oarecare ramânere în urma din punct de vedere tehnologic;

Mentalitati necorespunzatoare economiei de piata în rândul personalului (motivare negativa în locul motivarii pozitive);

Distanta mare fata de sursele de aprovizionare cu materii prime;

Rentabilitatea firmei a înregistrat valori cu o dinamica fluctuanta (dinamica profitului mai mica decât dinamica cifrei de afaceri si a cheltuielilor în 2004);

Valorificarea necorespunzatoare a productiei fabricate;

Motivarea necorespunzatoare a personalului;

Lipsa unor strategii si politici realiste, bazate pe studii de piata si pe previziuni macroeconomice;

Viteza de rotatie a activelor circulante este mica.

Fisa sintetica pentru analiza atuurilor si slabiciunilor

Tabel 3.3.3.2

Estimarile au fost realizate pe baza informatiilor din Planul de Afaceri.

Cota de piata a fost calculata pentru anul 2005 în modul urmator:

Cota de piata == *100 = 7.13%

Pentru realizarea unui indicator sintetic putem obtine un scor prin ponderarea performantei cu importanta astfel:

Pentru fiecare nivel de performanta se va acorda urmatorul punctaj: slabiciune majora: -2 puncte, slabiciune minora: -1 punct, neutru: 0 puncte, atu minor: 1 punct, atu major: 2 puncte;

Pentru fiecare nivel de importanta se va acorda un punctaj de la 1 la 3 ( 3 - importanta mare, 1 importanta mica).

Prin ponderarea acestor elemente firma poate obtine un scor maxim de: (20*3+3*2+1*1)*2=134.

Punctajul obtinut de S.C. FIBEC METALGLASS este de 39 puncte. Este evident ca firma are mari carente care trebuie eliminate. Desigur, acest punctaj are o mare doza de subiectivitate, dar este în masura sa ofere o imagine de ansamblu a firmei, netrebuind luat în seama punctajul ca fiind strict o reliefare a situatiei actuale din cadrul firmei.