PROIECT

DE

AFACERE

CUPRINS

Plan de afaceri : Notiuni introductive................... 3

Capitolul I: Functiile planului de afaceri si rolul acestuia

Capitolul II: Elementele planului de afaceri

II. 1 Sumar executiv ....................7

II. 2 Descrierea generala a societatii ..............7

II. 3 Produse si servicii ..................... 8

II. 3.1 Descrierea fizica ................... 9

II. 3.2 Folosinta si atractia .................. 9

II. 3.3 Stagiul de dezvoltare ................. 10

II. 4 Planul de marketing ................... 11

II. 4.1 Definitia pietei si oportunitatea .............12

II. 4.2 Competitia ......................16

II. 4.3 Strategia de marketing ..................20

II. 4.4 Cercetarea pietei .....................27

II. 4.5 Previziunea vanzarilor ..................31

II. 5 Planul operational ......................33

II. 5.1 Dezvoltarea produsului .................33

II. 5.2 Fabricarea .......................34

II. 5.3 Mentinerea si serviciul ..................34

II. 5.4 Influente din exterior .................34

II. 6 Management si organizare .................35

II. 6.1 Echipa manageriala ....................35

II. 6.2 Graficul de organizare ..................36

II. 6.3 Politica si strategia ..................37

II. 7 Planul financiar .......................38

II. 7.1 Definitie flux de numerar .................38

II. 7.2 Rata interna de rentabilitate ................38

II. 7.3 Pragul de rentabilitate ...................39

II. 7.4 Analiza de senzitivitate .................39

II. 7.5 Valoarea neta actualizata .................40

II. 7.6 Indicatorii de performanta financiara ce se calculeaza de banca...40

II. 7.7 Gradul de indatorare ..................42

II. 7.8 Lichiditate imediata ...................43

II. 7.9 Solvabilitate patrimoniala ................43

II. 7.10 Rentabilitatea in functie de cifra de afaceri ........43

II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri ........44

Studiu de caz: Exemplu practic de plan de afaceri ........ 46

Bibliografie

PLAN DE AFACERI

Notiuni introductive:

Se remarca in ultima perioada o evolutie din ce in ce mai accelerata a economiei in ansamblul ei, evolutie sustinuta de aparitia unor noi idei de afaceri, a unor noi societati, de dezvoltare si perfectionarea celor deja existente.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil intreprinzatorilor ce construiesc o afacere sau cauta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau institutii de finantare, institutiilor ce gestioneaza fonduri pentru proiecte de investitii, gestionarilor de proiecte in cadrul asa-numitelor "incubatoare de afaceri", etc. Ele reflecta proiecte de investitii din toate domeniile de activitate.

Planul de afaceri reprezinta un sistem complex bazat pe interdependenta si care reflecta de o maniera accesibila ideea de afaceri si evolutia acesteia in timp.

Rolul sau este nu de a demonstra ca afacerea merita finantata, ci si de a ghida intreprinzatorul incepand cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui inseamna control si adaptare in functie de evolutia reala. Acest control exercitat de-a lungul derularii afacerii va viza toate elementele critice ale entitatii economice (stocurile, costurile de productie, controlul calitatii, vanzarile, platile efectuate, etc.).

In forma sa scrisa, planul de afaceri este un document de reflectare a activitatii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, luand in calcul si perioada urmatoare (2 pana la 5 ani). Putine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorita nesigurantei ce caracterizeaza aceste previziuni.

Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piata-tinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum si resursele si aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru intocmirea lui este necesar sa se analizeze cu atentie produsele/serviciile oferite, competitia, resursele financiare necesare si alte detalii operationale.

Totodata, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseste pentru a incepe si derula o afacere, care necesita resurse materiale, financiare si umane. Prin intermediul sau este valorificata experienta si realizarile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare si aproximare.

Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operatiuni. Pentru intocmirea sa e necesara parcurgerea urmatoarelor 3 etape:

culegerea informatiilor necesare (preturi, concurenti, furnizori, date tehnice, juridice, etc.);

planificarea efectiva a activitatilor respective - alegerea strategiei potrivite si gasirea cailor de atingere a obiectivelor stabilite;

redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare catre destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Prezentarea completa a intregului proces ce sta la baza planificarii afacerii si intocmirii planului de afaceri poate fi schematizata dupa cum urmeaza:

Schema 1: Fluxul realizarii planului de afaceri

Stabilirea strategiei E Care este cea mai buna cale de a ajunge de la B la A considerand C si D 1)Strategii 2)Resurse necesare 3)Responsabilitati de implementare si motivatii

Fixarea obiectivelor  A -unde vreti sa ajungeti -Randamentul investitiei -Produse/Piete -Productivitate -Expansiunea/Consolidarea etc.

Analiza D SWOT -Puncte forte -Puncte slabe -Oportunitati -Amenintari

	Diagnosticarea situatiei  B actuale -Unde va aflati *Produse/Piete *Resurse:-umane -materiale -financiare *Organizare *Rezultate
					Intocmirea planului de afaceri

I. Functiile planului de afaceri si rolul acestuia

Planul de afaceri are patru functii:

a) de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea;

b) de realizare a unei evaluari 353h74d retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

c) de evaluare a unei noi idei de afacere;

d) de a obtine finantare.

Functia de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea presupune ca planul de afaceri sa defineasca clar scopurile si obiectivele afaceri sa stabileasca metode de atingere (indeplinire) a acestora, sa identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face dupa criterii de maximizare a eficientei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinata din toate punctele de vedere (marketing, productie, suport financiar), iar greselile sunt comise mai degraba pe hartie decat in realitate.

Planul va arata "cat si cand veti avea nevoie" ( evita subcapitalizarea si deficitul de numerar), permitand compararea unor alternative strategice si alegerea celei mai eficiente.

Functia de realizare a unei evaluari retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, directiei si amplitudinii abaterilor de plan, precum si modalitatilor de actiune a companiei in viitor. Managerii si intreprinzatorii isi vor imbunatatii experienta profesionala si cunostintele, vor fi mai putin expusi unor pericole neprevazute, vor supraveghea si controla performantele companiei si vor fi in masura sa ia masuri corective in timp util atunci cand realizarea obiectivelor este amenintata.

Functia de evaluare a unei idei de afaceri deriva din capacitatea planului de afaceri de a analiza , evolua, compara si clasifica proiectele de investitii. Totodata, acest instrument de lucru confera incredere in fortele proprii, poate compensa lipsa capitalului si experientei in cazul in care exista alte avantaje (ideea afacerii, oportunitati de piata considerabile, etc).

Functii de generator de finantare - cei mai multi creditori si investitori vor finanta firma numai dupa ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera incasari necesare operatiunilor zilnice, platii datoriilor si generarii profitului. Sursele de capital vor dori sa stie de cati bani are nevoie firma , cand are nevoie de ei, cum ar fi alocati, daca si cand va fi capabila sa recompenseze alocarea de fonduri. Finantatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situatia prezenta, de a-si alege strategia optima pentru atingerea acestora.

Planul de afaceri pate fi comparat cu o harta rutiera: va arata unde se afla firma si unde vrea sa ajunga. El cuprinde puncte de repere si alte elemente ajutatoare pentru orientarea in mediul economic.

Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potential investitor sau creditor. De aceea el trebuie sa fie scris cat se poate de clar si convingator. In ultima instanta, cel care se gandeste sa investeasca intr-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor si amanuntelor furnizate, ci de acuratetea analizei, ideea in sine, gradul de detaliere a planificarii, calitatea managementului si modul in care produsul se transforma in bani.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui sa fie capabil sa determine necesarul de capital suplimentar si momentul in care se va realiza infunzia acestuia, convingand asupra capacitatii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor sa se asigure ca s-a facut o analiza competenta a punctelor tari si a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor si oportunitatilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinsi ca multe riscuri legate de afacerea respectiva au fost identificate si s-au gasit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.

Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea in fata destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmarit cu atentie. O scriere confuza sugereaza o gandire confuza. Rezultatele bune ale unei planificari valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzatoare. Limbajul folosit trebuie sa fie clar, direct, evitand stilul pasiv si detaliile excesive.

Efectele pozitive generale de intocmirea planului de afaceri:

Ø Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control si se va actiona asupra lor cu unele masuri speciale ;

Ø Se vor oferi atat angajatilor firmei cat si tertilor in cadrul operativ si directii noi de actiune;

Ø Cu ocazia aceasta se constientizeaza si se analizeaza in detaliu strategia firmei;

Ø Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informational al firmei;

Ø Se vor identifica domeniile in care compania nu are suficiente cunostinte de specialitate;

Ø Se vor crea conditii si facilitati reluandu-se procesul de planificare si cu alte ocazii.

Sintetizand, elaborarea si redactarea planului se vor conferi avantaje competitive in cel putin trei domenii:

Ø Marketing - vor fi identificati clientii, nevoile si asteptarile lor, politica de preturi, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piata dorit;

Ø Personal - se vor defini drepturile si atributiile managerului si angajatilor, politicile de angajare si concediere, procesul operational zilnic, etc.

Ø Financiar - invatarea pregatirii si folosirii proiectiilor cash-flow-ului, bilantului, analizelor de punct critic, etc.

In concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obtine credibilitate si arata ca a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.

II. Elementele planului de afaceri

II. 1 Sumar executiv

Executivul este alcatuit din:

intreprinzatori;

directori;

corpul consilierilor;

consultantii-cheie;

Acestia si functiile lor vor fi exemplificate mai in detaliu in capitolul  II. 6 Management si organizare

II. 2. Descrierea generala a societatii

Aceasta sectiune a planului de afaceri este importanta deoarece reprezinta " cartea de vizita " a solicitantului, iar performantele trecute si prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potential.

Destinatarul planului afla, astfel, cine este cel care ii prezinta cererea de finantare, isi extrage informatiile care il intereseaza si incadreaza solicitantul intr-un anumit cadru de analiza si raportare.

Datele furnizate trebuie sa fie caracterizate de suficienta, exactitate si organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de incredere si siguranta ca urmare a familiarizarii cu identitatea intreprinzatorului.

Numele si logo-ul societatii reprezinta "varful iceberg-ului" in cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectand identitatea sa. Numele poate actiona foarte bine si ca element de marketing.

Specialistii in domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de parere ca numele firmei ar trebui sa sugereze:

cine este firma;

ce face firma;

cum face(eventual).

Numele companiei reprezinta elementul primordial de diferentiere fata de competitori si protejat prin lege.

In aceasta sectiune sunt prezentate urmatoarele elemente:

forma de proprietate a societatii (pe actiuni, cu raspundere limitata, in nume colectiv, in comandita simpla sau pe actiuni);

stadiul de evolutie la care a ajuns compania;

tipul de activitate desfasurat ( de productie, de comert sau prestari servicii);

produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vandut pe piata si succesul acestora;

elemente privind trecutul firmei:

data infiintarii;

scopul intemeierii;

care au fost realizarile ei majore;

care au fost deficientele ei ( contribuie la sinceritatea si credibilitatea planului);

modificari in tendintele generale;

elemente privind situatia actuala:

activitatea curenta;

stadiul de viata economica al domeniului de activitate al afacerii;

identificarea produselor/serviciilor actuale;

numarul de salariati ai firmei;

cota de piata detinuta si resursele firmei;

tendinta vanzarilor firmei

echilibrul social;

calificarea personalului;

detalii privind structura actuala a capitalului permanent (capitalul propriu, imprumuturi);

scurta descriere a fondatorilor, accentuand experienta relevanta si pozitia fiecaruia in cadrul firmei.

II. 3 Produse si servicii

Prezentarea produselor/serviciilor ofera oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clientilor. Intreprinzatorii de succes stiu sau cel putin au o idee despre ceea ce clientul asteapta de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragere si fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivitati pe piata.

Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezinta axarea pe un tip de produs sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licente nu va proteja complet afacerea de competitie. Cea mai buna aparare o reprezinta diversificarea bazei de produse si servicii oferite.

Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atentie. In prezentarea unui produs este recomandata atat o descriere fizica, cat si o identificare a utilitatii sau interesului pentru produsul respectiv.

II. 3.1 Descriere fizica

Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse in anexe fotografii, schite, brosuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagrama. Potentialul descriptiv al unui serviciu este mai modest decat cel al unui produs. Pentru a compensa aceasta limita, in cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajatii, locatiile afacerii, la o alternativa , se poate angaja un specialist care sa realizeze o serie de schite, desene sau reprezentari ale modului in care se presteaza serviciul. Aceste fotografii, desene sunt optionale, dar confera planului o nota de profesionalism si lasa o impresie pozitiva. Alaturi de descrierea fiecarui produs sau serviciu poate fi anexata ponderea detinuta de acesta in cifra de afaceri totala.

II. 3.2 Folosinta si atractia

Pentru prezentarea diferitelor utilitati si interesului manifestat fata de produs/serviciu sunt obligatorii de mentionat caracteristicile unice ale produsului, precum si potentialul afacerii.

Atractia pentru produs poate fi determinata de avantaje functionale, de satisfacere mai rapida si eficienta a unor nevoi in comparatie cu produsele concurentei, de o campanie agresiva de marketing, de design-ul lui, costul de productie scazut, tehnologia superioara, etc.

In situatia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizeaza firma, cum functioneaza si carora nevoi ale pietei se adreseaza.

Investitorii sunt mai "sensibili" la produsele si serviciile noi ce sunt destinate catre portofoliu de clienti ai firmei - in acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare si fidelizare a noilor clienti.

Trebuie urmarita relatarea clara, cat mai devreme, a avantajelor concurentiale distincte si semnificative ale produselor sau serviciilor.

Atractia manifestata fata de produs este in stransa legatura cu ciclul de viata al acestuia. Ciclul de viata al produsului este format din 5 etape:

etapa crearii produsului - compania identifica si dezvolta ideea noului produs;

etapa de introducere - caracterizata de vanzari usor crescute si profituri reduse;

etapa de crestere - caracterizata de cresterea rapida a vanzarilor si profitului, in acest interval firma va incerca sa imbunatateasca produsul, sa acapareze noi segmente de piata si canale de distributie, sa reduca usor preturile;

etapa de maturitate - ritmul vanzarilor scade si profiturile se stabilizeaza; firma va cauta noi strategii pentru revitalizarea vanzarilor (modificari ale pietei, produsului sau mixului de marketing);

etapa de declin - vanzarile si profiturile scad, iar compania va trebui sa decida daca acesta (produsul) trebuie mantinut, valorificat sau eliminat.

Cresterea vanzarilor , profitul, cash-flow-ul generat si nivelul concurentei depind de stadiul in care se afla produsul.

II. 3.3 Stagiul de dezvoltare

Stagiul de dezvoltare reflecta evolutia produsului/serviciului pana in prezent si modul in care compania apreciaza ca va evolua in viitor.

Prin urmare, in situatia in care mai trebuie aduse completari sau imbunatatiri produselor/ serviciilor, se vor prezenta intr-un tabel activitatile care mai trebuie realizate in acest scop si intervalul de timp necesar.

La acest punct poate fi facuta o scurta referire la parametrii economici ai produsului (cost de productie, pret de vanzare, profitabilitate, etc.).

In analiza produselor oferite exista o serie de aspecte care pot ridica probleme in fata finantatorilor (prin riscurile implicate):

oferta singulara - obtinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, insa atrage o vulnerabilitate crescuta in fata concurentei, evolutiei modei sau perimari tehnologiei folosite.

Produse care se vand o singura data - sunt acele produse pentru care nevoia de achizitie se manifesta o singura data (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta inseamna ca un client odata cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel in afacerile cu vestimentatie, produse alimentare, cosmetice.

Produse perisabile comercial, dar aflate totusi la moda - deseori intreprinzatori sunt atrasi de elementele la moda, de lux (eventual) datorita intervalului scurt de timp intre promovare si vanzare efectiva. In acest domeniu sunt frecvente dificultatile financiare aparute ca urmare a modificarilor neprevazute ale pietei -subiectivitatea pietei in exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezinta un factor demn de o atenta consideratie. Se poate afirma deci ca siguranta pietei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piata hainelor de blana comparativ cu piata produselor lactate);

Produse/servicii prea simple (usor de imitat sau copiat) - usurinta in realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piata respectiva si de valoarea adaugata redusa ce se poate obtine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrati pe piata).

II. 4 Planul de marketing

Planul de marketing reprezinta mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie sa se bazeze pe intelegere clara a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se doreste a fi realizat de afacerea respectiva in viitor, aceste obiective urmarind a fi fixate in cadrul obiectivelor generale ale firmei.

O abordare de marketing a afacerii inseamna a incepe de la nevoile si dorintele clientilor si a construi intreaga afacere avand drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vanzare, pretul, service-ul si reclama sunt luate pe baza unei solide intelegeri a ceea ce clientii isi doresc.

Cererea evolueaza in timp in functie de concurenta, aparitia unor produse noi, modificari legislative ( exemplul obligativitatii introducerii caselor de marcat fiscale), schimbari tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune monitorizarea permanenta a modificarilor cererii si luare masurilor pentru adaptarea la tendintele constante.

Planul de marketing, ca parte componenta a unui plan de afaceri, are atat avantaje, cat si limite.

Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese si sunt, in principal, urmatoarele:

sporeste abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor si obiectivelor fixate;

minimizeaza efectul schimbarilor bruste in mediul economic;

jaloneaza si indruma activitatile celorlalte departamente ale societatii;

usureaza efortul de management al conducerii, ca urmare a respectarii unor politici unanim cunoscute si acceptate de consiliul director.

Alaturi de aceste avantaje, planul de marketing are si unele limite de care trebuie sa se tina cont in fundamentarea planului de afaceri:

nu este un instrument ce-i permite managerului sa prezica viitorul cu precizie extrema;

nu va feri managerul de posibilitatea unor greseli;

nu va oferi cai de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critica la momentul respectiv va ramane o cerinta de baza;

nu va ramane neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi in concordanta cu evolutia reala a mediului economic.

II. 4.1 Definitia pietei, descrierea ei si oportunitatea

Din punct de vedere economic, piata reprezinta locul de unde se achizitioneaza produsul/serviciul ofertat de societate.

Este recomandabil ca in cadrul planului de afaceri descrierea pietei sa fie scurta. In cazul produselor noi o cercetare de piata privitoare la dinamica, marimea si natura pietei initiale si viitoare ar face impresie buna.

Daca produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o imbunatatire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile si caracteristicile pietei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice si prognoze credibile din publicatii ale Comisiei Nationale de Statistica, ale asociatiei producatorilor si comerciantilor, ale agentiilor specializate, etc.

Pentru descrierea pietei se vor avea in vedere cateva directii mai importante, si anume:

identificarea si descrierea scurta a industriei in care afacerea se include;

marimea actuala a acestui sector de activitate;

tendintele la nivel national si international in acest sector;

caracteristici specifice ale pietei;

cele mai importante aplicatii ale produsului/serviciului;

preferintele consumatorului;

preturile practicate ( tendinte si elasticitate).

Elementul central in descrierea pietei il constituie evolutia pretului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna intelegere a evolutiei preturilor pe piata va constitui un element important pentru definirea, in termeni generali, a politicii de piata si de produs pe care firma o va putea aplica. In caz contrar vor exista doua consecinte principale: fie compania va deveni din ce in ce mai necompetitiva, si isi va pierde continuu din cota de piata, fie va deveni din ce in mai neprofitabila.

Totodata, in cadrul pietei generale vor fi determinate segmentele de piata principale si secundare, felul acestora si importanta lor.

Pentru identificarea segmentului de piata-tinta, de fapt a oportunitatilor, planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pietei:

Prima se axeaza pe marketingul de masa si presupune decizia de a produce si distribui in masa un produs si de a incerca atragerea tuturor categoriilor de cumparatori.

A doua are la baza marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raporteaza la decizia de a veni cu doua sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calitati sau dimensiuni si avand ca scopuri finale varietatea si individualizarea produselor firmei fata de cele ale unor concurenti.

In sfarsit, marketingul "la tinta" este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o piata si de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pietele vizate. Conform tendintelor actuale se pare ca aceasta ultima forma este cea mai eficienta.

Identificarea segmentului de piata-tinta se va realiza prin:

a) Segmentarea propriu-zisa a pietei;

b) Motivatia clientului;

c) Trendul pietei.

a) Segmentarea propriu-zisa a pietei - se realizeaza prin impartirea clientilor efectivi si potentiali in grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.

In practica, pentru segmentarea pietei pot fi folosite o serie de criterii, grupate in functie de grupa de produse si servicii ce fac obiectul afacerii, dupa cum urmeaza:

Cazul bunurilor de consum

varsta, sex, stare civila, nivelul venitului,;

localizare geografica;

pozitie sociala/pregatire;

ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scazut);

caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora contribuie si la alegerea unei strategii de promovare adecvate);

beneficiul urmarit;

Cazul produselor industriale

industria beneficiara;

cantitatea/frecventa achizitiilor;

modul de achizitie a produselor (licitatie, intermediari, prelungirea contractelor existente);

serviciile post-vanzare solicitate.

Segmentarea pietei este deci un proces important care analizeaza mai exact clientii si ii imparte in grupuri mai usor de manevrat si monitorizat, avand implicatii majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelasi produs pot fi fixate preturi diferite in functie de intensitatea nevoi pentru acel produs.

Pentru a defini in mod eficient politicile si strategiile de marketing este obligatoriu sa fie identificat mai intai clientul. Piata este alcatuita din indivizi (persoane fizice si juridice). Informatiile care creeaza profile sociale ale pietei-tinta se pot grupa in :

caracteristici si informatii demografice;

caracteristici geografice;

caracteristici psihografice;

caracteristici de consum (de comportament);

In categoria caracteristicilor si informatiilor demografice intra urmatoarele:

varsta;

sexul;

starea civila;

domiciliul;

marimea familiei;

venitul sau, mai exact, venitul disponibil pentru consum;

nivelul educatiei;

ocupatia;

apartenentele culturale, etnice, religioase, etc ;

clasa sociala;

industria;

vechimea in afaceri;

veniturile din investitii;

numarul de angajati.

Aceste informatii demografice sunt specifice, obiective si sunt caracteristici observabile pe care toti clientii tinta le au in comun.

Caracteristicile geografice se refera la zona in care clientii tinta pot fi localizati. Cunoscandu-se aceste informatii se vor lua decizii cu mai multa usurinta in privinta mass-mediei unde se va face reclama.

Caracteristicile psihografice, desi sunt mai putin tangibile, sunt importante. Ele au de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credinte, sperante, temeri, prejudecati, nevoi sau dorinte) si sunt foarte dependente de propria imagine a clientilor si de perceptia lor asupra industriei sau produsului comercializat.

In categoria caracteristicilor psihografice intra urmatoarele:

adeptul unui anumit stil de viata;

conducator / subordonat;

extravertit / introvertit;

independent / dependent;

conservator / liberal;

traditionalist / inovativ;

constiinta sociala / centrat pe sine.

Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de achizitia si folosinta clientului . Trebuie luate in considerare urmatoarele aspecte:

modul de realizare a vanzarii (licitatie, contract de lunga durata, cumparari individuale);

modul de alocare in consum;

la ce nivel se ia decizia de cumparare (management superior, management mediu, management tehnic, management administrativ, agentii de cumparare, clienti individuali);

beneficii anticipate;

modalitati de folosire;

frecventa de utilizare;

frecventa de cumparare.

Pentru a avea succes intreprinzatorul trebuie sa aleaga cele mai bune segmente de piata. Este necesar sa se evalueze caracteristicile referitoare la marimea si cresterea fiecarui segment, atractivitatea structurata si compatibilitatea cu resursele si obiectivele firmei.

Odata definitivata segmentarea pietei, intreprinzatorul va trebui sa aleaga strategia de acoperire a pietei dorite printr-un:

marketing nediferentiat - ignorand diferentierile segmentelor asupra carora se concentreaza;

marketing diferentiat - lanseaza oferte de piata diferite pentru anumite segmente;

marketing concentrat - alege unul sau un numar restrans de segmente de piata asupra caruia/carora se va focaliza.

b) Motivatia clientului este un alt aspect ce sta la baza segmentarii pietei.

Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: "toti clientii sunt cautatori de scopuri care sa justifice nevoile lor de achizitie si consum". El a ordonat nevoile consumatorului in cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuintelor):

Autorealizare Auto-

(autodezvoltare)  realizare

Stima

(afirmarea competentei, respect si recunoastere) Stima

Necesitati sociale

(relatii umane, apartenenta la grupuri sociale) Necesitati sociale

Necesitati de siguranta

(asigurarea proprietatilor sale, sanatatii, pensie) Necesitati de siguranta

Necesitati fiziologice

(hrana, imbracaminte, adapost, somn) Necesitati fiziologice

Piramida trebuintelor

Abia dupa satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii incep sa urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. In abordarea unei noi afaceri este util sa se identifice unde se afla clientul pe aceasta piramida a necesitatilor si cum il poate ajuta produsul/ serviciul in satisfacerea nevoilor sale. Este bine sa se faca distinctia intre nevoile celor ce utilizeaza produsul si nevoia celor care iau decizia de cumparare.

Identificarea pietei tinta este imposibila fara o intelegere prealabila a dinamicii pietei in ansamblul sau Exista o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumparare:

- factori ce tin de produs - calitate, aspect (forma, culoare, textura, material), ambalaj, marime, usurinta in manipulare si transportare, service, garantie si fiabilitate, caracteristici operationale (eficienta, economicitate, adaptabilitate);

- factori ce tin de afacere - amplasament, reputatie, metode de vanzare, program de lucru si timp de vanzare, program de creditare, reclama si promovare, oferta diversificata, aspectul si atitudinea angajatilor;

- alti factori - conditii meteo, anotimp, evolutii macroeconomice ( recesiune, boom).

c) Trendul pietei exprima tendintele de evolutie ale segmentului de piata - tinta pe care se va focaliza afacerea analizata.

Pietele in crestere si cele in declin presupun strategii diferite bazate pe urmatoarele actiuni :

investitii puternice in promovare - pentru a asigura cumpararea de proba si cumpararea repetata a produsului firmei;

investitii in cercetare-dezvoltare - pentru largirea gamei de produse pe masura ce ritmul cresterii se apropie de 0;

investitii mai mari in stocuri, capacitate de stocare si distributie - pentru satisfacerea cererii aflate in crestere;

practicarea unei politici concurentiale agresive a preturilor mici in etapele de crestere a pietei, urmata de majorari odata cu reducerea ritmului de crestere a pietei.

Pietele in declin necesita alte strategii, axate pe:

control riguros al cheltuielilor promotionale ;

o gama de produse restransa;

atentie maxima asupra nivelului stocurilor si costului de distributie;

o politica de pret axata mai degraba spre maximizarea profitului decat pe extinderea cotei de piata.

Planul de marketing trebuie sa indice daca piata este in expansiune, este constanta sau este in recesiune, cea mai tentanta pentru investitor fiind o piata in expansiune.

II. 4.2. Competitia (concurenta)

Se au in vedere doua aspecte cand se vorbeste despre competitie( concurenta) :

Existenta concurentei.

Identificarea concurentei

Deoarece studiul concurentei este esential pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare in fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanta deosebita in cazul firmelor mici, ce intra pe piete dominate de concurenti experimentati si dotati cu resurse net superioare.

Cand se analizeaza mediul concurential al afacerii trebuie facuta o dubla determinare:

- sa se determine punctele slabe ale concurentilor si modul in care pot fi exploatate acestea;

- sa confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obtinerii succesului pe piata.

Dupa identificarea competitorilor, ei trebuie sa fie ordonati in functie e "pericolul" reprezentat de ei in:

competitori primari

competitori secundari

competitori potentiali

Aflarea unor informatii privitoare la marimea si profitabilitatea competitorilor reprezinta o sarcina dificila (mai ales in cazul competitorilor mici). Totusi, exista o serie de surse de obtinere a informatiilor:

- Registrul comertului - pentru informatiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate sa le faca publice;

- Publicatiile de specialitate - ce contin articole despre tipul de afacere analizat;

-Contactarea directa a firmelor concurente - desi este dificil, uneori se pot obtine informatii si pe aceasta cale;

-Contactarea furnizorilor firmelor concurente si a persoanelor care pot detine informatii despre acestea.

Mediul concurential poate fi analizat prin intermediul urmatoarelor caracteristici:

a) Gradul de concurenta;

b) Surse de concurenta viitoare;

c) Bariere de intrare pe piata;

d) Alte influente.

a) Gradul de concurenta - specifica nivelul actual al concurentei pe piata avuta in vedere, obiectivul fiind de a trata intr-un mod inteligibil ceea ce este cu adevarat competitiv.

Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine sa se cunoasca cat mai multe din elementele operationale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor:

politica de pret;

calitatea produselor si serviciilor oferite;

fiabilitatea produselor oferite;

perceptia pietei privitoare la valoarea produselor lor;

programul de desfasurare a activitatii;

localizarea lor;

pregatirea personalului;

service-ul , garantiile oferite;

metodele de vanzare, canalele de distributie;

termenele de livrare;

politica de creditare a clientilor si de acordare a discount-urilor;

modurile de realizare a reclamei si publicitatii;

renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor.

In analiza concurentei se poate lua in considerare si puterea financiara si avantajele tehnologice.

b) Surse de concurenta viitoare - se refera la evolutia anticipata a mediului concurential pe perioada de planificare a afacerii.

Prin urmare o atentie speciala trebuie acordata:

Ø unui produs nou - ce implica posibilitatea aparitiei imitatorilor, ducand la suplimentarea pe piata a ofertei pentru produsul respectiv;

Ø industriilor tinere - unde au loc schimbari importante si destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecventei amplitudinii lor;

Ø pietei tehnologiilor evoluate - unde procesele si produsele au o evolutie fulminanta.

Sunt necesare informatii privitoare la:

companiile ce incearca sa intre pe piata in prezent si modalitatile lor de actiune;

ce alte produse mai fac aceste companii;

asteptarile privind reactia concurentilor si contrareactia avuta in vedere;

principalii factori de influenta ai pietei (ex: performantele produsului, pretul, calitatea, service-ul, design-ul, distributia, etc.).

Se realizeaza de asemenea o diagnoza cu specificarea punctelor forte si a punctelor slabe in raport cu concurentii companiei.

Posibile puncte forte:

o imagine mai buna a produsului;

existenta unor patente;

tehnologie superioara;

costuri si preturi mai reduse;

acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;

retea de distributie puternica, etc.

Cateva avantaje potentiale pe care trebuie sa le aiba o firma nou infiintata

o legatura mai stransa cu clientii si piata-tinta;

posibilitatea specializarii pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nise de piata;

management mai flexibil;

Posibile puncte slabe:

utilaje uzate fizic si moral;

lipsa surselor de finantare a noilor investitii;

management insuficient pregatit, motivat sau fara experienta;

amplasarea nefavorabila (in special pentru activitatile comerciale);

lipsa unor relatii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc.

Diagnoza completa a acestor avantaje si dezavantaje concurentiale presupune si sintetizarea ideilor privitoare la:

capacitatea de mentinere a punctelor forte in cazul unor pericole reprezentate de tehnologii similare, epuizarea patentului etc;

caile ce trebuie urmate pastrarea si intarirea punctelor forte, precum si costurile si rezultatele previzionate ale unor asemenea actiuni;

caile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum si costurile si rezultatele previzionate ale unor asemenea actiuni.

O alternativa de evaluare a pozitiei concurentiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigura si stimuleaza avansul fata de concurenta.

Aceeasi factori de succes pot imbraca diferite forme, dar ei pot avea doua surse de provenienta:

-resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariatilor, atitudinea si motivarea lor, existenta printre acestia a unor persoane cu relatii si influenta care pot "impulsiona" activitatea firmei );

-caracteristicile functionale ale firmei (ex: baza de date si informatii, performanta si flexibilitatea operationala, retea de distributie performanta).

Pentru a afla acesti factori de succes este necesara o atenta analiza a mediului intern al firmei si a mediului economic in care se integreaza afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurential. Cantitatea si calitatea informatiilor disponibile conteaza foarte mult in aceasta etapa.

c) Bariere de intrare pe piata

Un plan de afaceri pentru a fi bine intocmit trebuie sa ia in considerare urmatoarele bariere ce pot aparea, considerand atat aspectele pozitive, cat si pe cele negative:

Costuri initiale mari/ Necesar de capital;

Experienta substantiala in domeniul respectiv;

Dificultati de productie sau de proiectare;

Saturatia pietei - nici un loc pe piata pentru un nou competitor;

Identitatea marcii;

Accesul la distributie;

Politica guvernamentala, etc.

d) Alte influente

Eventuala performanta a unei afaceri este influentata de factori externi asupra carora o societate are prea putin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concurenta, dar nu putem neglija politica guvernamentala, furnizorii, publicul, etc.

In functie de specificul afacerii pot exista si alte influente externe ce trebuie mentionate in planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinari stricte din partea organelor abilitate in domeniu, in scopul obtinerii avizelor de functionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovarii pe piata, etc.

II. 4.3 Strategia de marketing

Dupa identificarea pietei-tinta, obiectivelor si concurentilor este necesara o planificare a modului in care societatea va utiliza oportunitatile existente pe piata si o determinare clara a modului in care se va cuceri segmentul de piata dorit. Fixarea scopurilor si obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Pentru a alege cea mai potrivita strategie concurentiala de marketing o firma va tine cont de pozitia sa in cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitatile existente si de resursele disponibile.

Strategia de marketing aleasa va depinde de pozitia sa pe piata: lider, challenger, urmaritor, sau firma specializata in deservirea niselor de piata.

Optiunile pe care le are un lider pe piata in conturarea strategiei sale de marketing sunt:

-extinderea pietei totale - reprezinta cea mai profitabila alternativa, aplicata prin

gasirea unor noi utilizatori ai produsului;

gasirea unor noi destinatii ale produsului;

sporirea frecventei de utilizare a produsului;

-protejarea pozitiei detinute - de regula liderii sofisticati nu lasa nici o portita deschisa pentru un atac din partea concurentilor;

-marirea ponderii detinute pe piata - prezinta interes daca profitabilitatea creste odata cu obtinerea unei cote de piata mai mari.

O firma-challanger va ataca in mod agresiv pozitia liderului, precum si celelalte firme de marimea ei sau firme mai mici care opereaza pe aceeasi piata. Literatura de specialitate mentioneaza diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin incercuire, atacul prin evitare si atacul de gherila.

Firma- urmaritor este caracterizata de prudenta, de teama de a nu pierde mai mult decat castiga. Strategia sa se bazeaza pe utilizarea propriilor abilitati pentru a acumula o cota mai mare de piata.

In cazul unei firme mici sau mijlocii se practica in general alegerea unei strategii de nisa. O nisa reprezinta un mic segment de piata pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:

-posibilitatea obtinerii unui profit sigur si suficient de mare;

-lipsa de interes pentru competitorii mari.

Pilonul strategiei de nisa este reprezentat de adaptabilitatea perfecta, de specializare. Aceasta specializare poate fi:

-pe clienti (produsul este executat pentru anumiti clienti, pe baza de comanda);

-pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piata);

-pe canale de distributie (adoptarea acelor canale de distributie neexploatate de concurenti);

-pe zone geografice ( abordarea acelor piete pe care concurentii n-au patruns inca din motive variate - lipsa de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).

Strategia de marketing este definita de urmatoarele elemente:

A)    Strategia de vanzare si distributie;

B)    Politica de pret;

C)    Promovarea si relatiile publice;

D)    Analiza amplasamentului si amenajarile necesare;

E)     Alte elemente ale strategiei de marketing;

F)     Feedback din partea clientilor.

A)    Strategia de vanzare si distributie

Orice afacere e destinata obtinerii de profit de pe urma vanzarii produselor sau serviciilor sale. Fara vanzari nu se incheie circuitul, oricat de bine ar merge productia, cercetarea de marketing, promovarea, etc.

Modul in care se procedeaza pentru ca produsul sa ajunga la utilizatorul final (metoda de vanzare si distributie) este esential.

Analiza efectuata se poate ramifica pe doua directii:

Metode de vanzare

Canale de distributie

Metode de vanzare

In functie de felul in care se vor realiza vanzarile (daca se va vinde prin distribuitori independenti sau prin intermediul propriilor agenti de vanzari , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vanzari prin comanda postala) se vor determina costurile vanzarilor si nivelul de finantare necesar.

Procedurile specifice de vanzare (ex: vanzarile prin telefon, prezentarile oficiale), merita, de asemenea, atentie. Numarul persoanelor ce activeaza in vanzari si maniera de distributie ( in functie de produs sau de asezare geografica ) vor trebui descrise mai in detaliu in planul de afaceri.

Canale de distributie

Ele sunt in stransa dependenta de forma de vanzare aleasa, existand o gama larga de optiuni:

angrosisti;

detailisti;

reprezentanti;

posta;

telefon (pentru servicii de informare/divertisment)

agenti comerciali externi;

agenti comerciali proprii;

tele-marketing;

comis voiajori

intalniri de prezentare a produselor;

francize;

distributie directa (de tipul "din usa in usa"), etc.

Principalele variabile ce caracterizeaza un canal de distributie sunt:

tipul canalului;

numarul de verigi (reprezentanti, angrosisti, detailisti, etc);

localizarea verigilor (depinde de intinderea geografica a pietei potentiale).

B)    Politica de pret

In tarile cu putere de cumparare redusa a monedei nationale ( cazul Romaniei ) politica de pret devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viata unei afaceri este cea de determinare a pretului produselor/ serviciilor.

Un produs/serviciu de calitate poate argumenta mentinerea unui pret ridicat pentru a impune o anumita imagine. Totusi la fixarea pretului sunt luate in considerare si alte elemente extrem de importante: costul de productie, transportul, strategia generala, politica reducerilor comerciale si financiare adoptata.

Costurile de productie, ca element component al pretului, depind si de cererea pentru produs - ca urmare a posibilitatii de a cumpara materiile prime in cantitati mai mari si la un pret mai mic.

O importanta deosebita o constituie:

optiunea fundamentarii acestuia:

pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorita ,

pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existenta la momentul respectiv pe piata;

acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comert exterior);

reactii asteptate de la concurenti.

Stabilirea unui pret este un proces dinamic. Structura preturilor practicate de o companie se modifica in timp. In practica, firmele utilizeaza variate strategii de ajustare a pretului in functie de contextul existent la un moment:

- acordarea de rabaturi si bonificatii;

- utilizarea preturilor diferentiate (in functie de cumparatori, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul in timp);

- utilizarea preturilor psihologice - ce sunt dimensionate astfel incat sa stimuleze intentia de achizitie;

- utilizarea preturilor promotionale - pot fi uneori mai mici decat costurile de productie si sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu;

- utilizarea preturilor orientate spre valoare - mixul calitate-servire este oferit la un pret acceptabil;

- utilizarea preturilor stabilite pe criterii geografice - stabilirea unor anumite preturi pentru clientii aflati la o distanta mai mare;

- utilizarea preturilor internationale - ce implica ajustarea preturilor in functie de asteptarile cumparatorilor de pe pietele externe.

In stabilirea preturilor intervin doua categorii de factori:

factori interni

costul produsului,

marja de profit urmarita;

factori externi

cererea manifestata pe piata,

actiunile si nivelul concurentei,

pretul pe care clientul este dispus sa-l accepte, etc.

Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, in fixarea preturilor practicate e necesar sa se analizeze urmatoarele elemente de determinare a pretului:

Costurile implicate;

Aprecierile clientilor fata de produsul/serviciul oferit;

Preturile competitorilor;

Elasticitatea cererii;

Strategia companiei;

Evolutia mediului economic;

Canalele de distributie alese;

Capacitatea de productie.

1) Costurile implicate - impune calcularea tuturor costurilor aferente activitatii, fara a se limita la aprecieri generale.

2) Aprecierile clientilor fata de produsul/serviciul oferit - Imaginea ofertei in fata clientilor si valoarea ei nu au legatura cu costul realizarii ei sau cu preturile practicate de concurenta.

3) Preturile competitorilor - In cazul unei piete echilibrate, preturile concurentilor reprezinta cel mai bun indiciu al nivelului costurilor si marjei de profit ce pot fi acceptate pe piata.

4) Elasticitatea cererii - Intotdeauna scaderea pretului implica o crestere a vanzarilor. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va creste ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a preturilor. Nu acelasi lucru se poate spune in cazul produselor alimentare curente.

5) Strategia companiei - Ea poate oscila intre exploatarea pietei si practicarea unor preturi mari (in cazul pietelor noi, fara concurenta puternica) si practicarea unor preturi mici, obiective (in cazul pietelor mature, cu concurenta experimentata). Cu cat creste usurinta de imitare a afacerii cu atat nivelul preturilor se apropie de limita, asa incat competitorii vor fi descurajati sa intre pe o piata cu rentabilitate scazuta, putin atractiva.

6) Evolutia mediului economic - Preturile tind sa creasca in conditii de expansiune si sa scada in conditii de recesiune. Sezonalitatea are si o mare importanta.

7) Canalele de distributie alese - pretul de vanzare fata de politica de distributie (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentante);

8) Capacitatea de productie - Pretul de vanzare poate fi mai mare decat cel al concurentei atat timp cat cererea asigura ocuparea capacitatii de productie existente.

In concluzie, pretul este poate cea mai complexa decizie de marketing. O politica de preturi este eficienta doar atunci cand clientul este dispus sa plateasca pretul si un profit este incasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie sa fixeze preturi care trebuie atat sa satisfaca clientii, cat si sa fie profitabile pentru afacere.

C)    Promovarea si relatiile publice

Eficienta unui plan de marketing nu poate fi conceputa fara doua secvente extrem de necesare, si anume:

a) Promovarea produsului/serviciului

b) Relatiile publice ca element al strategiei de marketing.

a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs/serviciu competitiv si a nu-l promova este ca si cum nu s-ar desfasura activitatea respectiva.

Atat compania, cat si produsele acesteia trebuie sa fie promovate. Scopul promovarii este:

- de a creste cifra de afaceri;

- de a crea o imagine favorabila a firmei;

- de a informa clientii existentii si potentiali.

Strategia de promovare cuprinsa in planul de afaceri se bazeaza pe urmatoarele elemente:

Efectul dorit in promovare;

Costurile care le implica promovarea;

Mesajul ce va genera efectul dorit;

Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;

Analiza rezultatelor promovarii.

1. Efectul dorit in promovare

Este absolut necesar sa fie identificate de la inceput obiectivele strategiei promotionale. Avand mai mult feedback din partea clientilor se poate analiza mai usor succesul si eficacitatea demersurilor promotionale.

2. Costurile care le implica promovarea

Exista 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activitatii:

A stabili cat isi poate permite;

Procentul de vanzari al afaceri;

A face precum competitorii;

A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experienta si incredere crescuta in efectele promovarii).

3. Mesajul ce va genera efectul dorit

Prin aflarea raspunsului la intrebarea "de ce ar cumpara clientii produsul/ serviciul oferit de societate ?" se poate stabili mesajul promotional care va beneficia de forma si directia care vor produce astfel cel mai mare efect.

4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate

Nu toate mijloacele de comunicare in masa au acelasi rezultat, dar nici acelasi cost de utilizare. Trebuie alese acele cai ce se potrivesc cel mai bine naturii si stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cota de afaceri scazuta nu va incepe prin a-si face reclama la TV, asa cum nici o afacere cu o cota de afaceri ridicata nu se va rezuma doar la impartirea de fluturasi.

5. Analiza rezultatelor promovarii

In functie de tipul afacerii, de posibilitatile financiare existente si de finalitatea dorita se alege metoda de promovare cea mai adecvata. Cele mai practicate metode de promovare a vanzarilor sunt:

-reclama in mass-media;

-reclama directa, prin posta;

-vanzarea directa "din casa-n casa" (prin comis-voiajori);

-promovarea de informatii referitoare la produs (pliante, brosuri);

-targuri si expozitii.

Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relatii publice pot fi mai avantajoase decat reclama platita. Intreprinzatorii pot contacta mass-media locala (publicatii, radio, TV) ce difuzeaza articole, stiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectiva. Pot fi folosite materiale promotionale (brosuri, afise) si reclame luminoase.

In tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante cai de promovare:

Tabelul II. 4.3.1 : Avantajele si dezavantajele canalelor de promovare potentiale

Astfel , analiza rezultatelor promovarii se va face pe baza raportarii numarului de clienti potentiali si clienti efectivi ce au contactat compania in urma promovarii facute.

b) Relatiile publice ca element al strategiei de marketing

Acestea privesc modul de prezentare a afacerii in fata presei. Ele au avantajul ca pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fara costuri si in plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibila.

In relatiile cu presa comunicatele de presa sunt foarte importante. Ele trebuie sa aiba un format corespunzator, sa fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinzatoare, sa fie elaborate intr-un stil usor de inteles si urmarit, sa cuprinda o cale de contactare a companiei (telefon, fax, pagina web).

Alaturi de produs, pret si distributie, promovarea formeaza ceea ce specialistii numesc " mixul de marketing" . Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei si practicii de marketing moderne si este definit ca "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combina cu scopul de a produce pe piata-tinta dorita".

D) Analiza amplasamentului si amenajarile necesare

Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor sa fie eficienta sunt necesare doua elemente importante, si anume:

Amplasamentul afacerii;

Amenajarile necesare.

1. Amplasamentul afacerii este analizat in functie de natura acesteia din urma. El constituie un element esential in situatia comertului cu amanuntul (vadul comercial). Exista unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.

Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii in minte, fara a avea idei preconcepute, urmarind profitabilitatea maxima ce se poate obtine prin aceasta alegere.

Pentru o anumita afacere trebuie cautat amplasamentul favorabil, asa cum pentru un amplasament dat trebuie cautata afacerea cea mai potrivita. Incompatibilitatea intre natura afacerii si amplasamentul sau duce la faliment.

2. Amenajarile necesare reprezinta un element important al planului de afaceri. Acest lucru se refera la cladiri deja existente, ce necesita un efort de investitie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse in planul de afaceri.

D)    Alte elemente ale strategiei de marketing

In ultimele doua decenii dezvoltarea constanta a firmelor avand ca activitate de baza serviciile (unitati de desfacere cu amanuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentatie) a scos in evidenta si alti factori , care sunt la fel de importanti:

personalul (implicarea angajatilor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii)

procesele (modul in care este furnizat serviciul);

perimetrul fizic (mediul in care este furnizat serviciul).

F) Feedback din partea clientilor

Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, masurand diferentele intre rezultatele obtinute si cele dorite. El face legatura dintre planificare si control.

Vanzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficienta metoda de a fideliza clientul este abordarea directa a acestuia. Pentru obtinerea feedback-ului, telefonul reprezinta un mijloc mai eficient decat scrisorile.

Raspunsul managementului la feedback-ul clientilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputatii pe piata.

II. 4.4 Cercetarea pietei

Companiile mari si de succes realizeaza constant cercetari de piata si teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piata pe care opereaza.

Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde si se bazeaza pe o cercetare de piata este acela de a permite intelegerea pietei de catre intreprinzator si examinator, ducand si la consolidarea credibilitatii afacerii in fata examinatorului.

In efectuarea cercetarii de piata va fi nevoie de a se decide amploarea demersului in functie de doua restrictii:

completitudine: desi se cauta informatii specifice, trebuie sa se prezinte limpede si cuprinzator starea si perspectivele pietei-tinta;

disponibilitatea resurselor: timpul si banii repartizati acestui capitol sa se incadreze in bugetarea preliminara.

Motivele pentru care se realizeaza o astfel de cercetare sunt:

-obtinerea unei informatii la prima mana,

-intelegerea a ceea ce doresc clientii efectivi,

-asigurarea ca pretul, calitatea, promovarea si distributia produselor sunt corect dimensionate in raport cu segmentul de piata-tinta.

Cercetarea de piata este importanta nu numai pentru demararea unei afaceri noi , ci si in cadrul activitatii curente a companiei (dupa infiintarea ei).

Cercetarea de piata este vitala pentru afacerile noi si se realizeaza cu ajutorul unui pachet de tehnici si metode stiintifice de investigare atat a informatiilor ce provin din diferite surse (Internet, date statistice, etc.) , cat si a informatiilor culese de la diferiti subiecti, prelucrate, analizate si sistematizate in vederea elaborarii planului de marketing.

A. Etapele cercetarii de piata

Cercetarile de piata se desfasoara in doua etape:

cercetarea de birou

cercetarea de teren

1. Cercetarea de birou - se bazeaza pe studiul informatiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. Ea reprezinta componenta incipienta a cercetarii de piata, evolutia Internet-ului furnizand o sursa de informatii imensa;

2. Cercetarea de teren - constituie, pe de-o parte, secventa de cizelare cantitativa si calitativa a informatiei obtinute in etapa anterioara si, pe de alta parte, reprezinta o investigare proprie cu obiective precise, necesare realizarii planului de afaceri.

B. Procedurile de realizare a cercetarii de teren

Cercetarea de teren se bazeaza pe un set de intrebari la care trebuie gasit raspunsul si parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate si aranjate.

Principalele faze intr-o cercetare de teren sunt:

Delimitarea populatiei tinta;

Formarea esantionului;

Elaborarea chestionarului;

Culegerea datelor de pe teren;

Analiza si interpretarea datelor.

1. Delimitarea populatiei tinta totale presupune identificarea clientilor efectivi si potentiali care ar putea sa beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii.

Formarea esantionului presupune selectionarea unei parti a populatiei totale. Esantionul trebuie sa fie reprezentativ pentru populatia tinta totala si in acelasi timp sa fie suficient de mare, pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui sa fie valabile pentru colectivitatea statistica studiata.

3. Elaborarea chestionarului este o operatie complexa, deoarece el constituie instrumentul de baza al investigarii de piata.

4. Culegerea datelor de pe teren

Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt:

-interviul direct (fata in fata);

-interviul prin telefon;

-chestionarul trimis prin posta;

-discutiile cu grupul tinta.

Interviul direct (fata in fata ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiti. Interviurile directe sunt formale, atunci cand se pun o serie de intrebari, iar raspunsurile sunt standardizate, si neformale, cand operatorul are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor. Interviul direct este cel mai des folosit si cu rezultate mai bune deoarece operatorul completeaza chestionarul pe baza declaratiei respondentului.

Interviul prin telefon este o forma prin care chestionarul este citit si completat prin telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice, dar si aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana intervievata sa raspunda.

Chestionarul trimis prin posta nu are nici o asistenta din partea operatorilor, fiind cea mai ieftina si mai rapida dintre metode.

Metoda reprezinta cateva avantaje nete fata de celelalte forme de interviu:

-ea se face cu costuri reduse;

-se foloseste atunci cand se solicita niste raspunsuri mai indelung chibzuite;

-raspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate in prezenta operatorului.

Bineinteles, exista si cateva dezavantaje, si anume;

- deoarece operatorul nu participa in mod direct, intrebarile trebuie formulate intr-un limbaj clar;

- raspunsurile care vin prin posta trebuie acceptate ca fiind definitive.

Totusi, putine chestionare trimise prin posta primesc raspuns - aceasta lipsa de interes pateu fi contractata prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate, prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expeditie gratuita catre beneficiul chestionarului, etc.

Discutiile in grup se fac intr-un cadru organizat in sali de focus-grup, unde sunt observati subiectii intr-o sedinta de aproximativ doua ore in care isi expun punctele de vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discutiile sunt mediate de un specialist, care pe baza unui raport intocmit informeaza asupra rezultatului testarii produsului sau serviciului respectiv.

5. Analiza si interpretarea rezultatelor

Chestionarele completate se supun unui program de codificare si prelucrare dupa cum apar informatiile primare, respectiv primele concluzii cu privire la optiunile grupului tinta in legatura cu produsul sau serviciul respectiv.

Chestionarele reprezinta doar una din modalitatile de cercetare de teren a pietei. Vizitarea si spionarea competitorilor, analiza produselor lor, vizitarea de expozitii, studierea comportamentului clientilor potentiali si efectivi sunt instrumente la fel de importante.

In urma rezultatelor obtinute in cadrul cercetarii de piata se contureaza strategia de marketing a afacerii, se vor alege caile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. Acest proces de decizie are loc in stransa legatura cu mediul economic in care afacerea se incadreaza:

Starea economiei si potentialul sau de crestere sau recesie;

Eventualele oportunitati sau constrangeri legislative;

Tendintele si caracteristicile mediului social;

Influenta factorilor politici asupra domeniului de activitate al intreprinzatorului;

Evolutia tehnologiilor.

C. Surse de informatii ce stau la baza cercetarii

Un specialist in marketing a subliniat importanta informatiei sub forma urmatoare: "a conduce o firma inseamna a fi stapan pe viitorul ei; iar a fi stapan pe viitor inseamna a sti sa lucrezi cu informatia".

In functie de faza de realizare a cercetarii, informatiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociatiei profesionale, din articole publicate, de la competitori, afaceri similare, reprezentanti comerciali, furnizori, parteneri de afaceri/asociati, Camera de Comert, agentii guvernamentale, agentii de publicitate, biblioteci, cartea Pagini Aurii etc.

Informatiile necesare pot sa provina si din informatiile detinute de managementul companiei, care prin experienta acumulata in domeniul respectiv (lucrand la firme similare) cunoaste mediul in care va evolua afacerea.

Cercetarea concurentilor si cercetarea furnizorilor si a clientilor sunt importante pentru cunoasterea mai clara si mai detaliata a contextului in care se desfasoara activitatea urmarita.

II. 4.5 Previziunea vanzarilor

Previziunea vanzarilor este procesul de organizare analiza a informatiilor in scopul de a determina care va fi nivelul vanzarilor viitoare.

Pentru previziunea vanzarilor sunt evidentiate trei aspecte:

i. Elementele de structurare a previziunilor;

ii. Factorii de influenta a volumului vanzarilor;

iii. Structura logica a procesului de previzionare.

A)    Elementele de structurare a previziunilor

In general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborarii previziunilor:

perioade de timp;

produse/servicii;

grupe de clienti;

cota de piata.

1) perioade de timp - element utilizat intotdeauna, prezentarea vanzarilor pe intervale de timp fiind deosebit de utila in demonstrarea cresterii anticipate si a influentelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice.

2) produse/servicii - implica o structurare a vanzarilor pe produse/servicii daca oferta este mai mare de un produs/serviciu. O asemenea abordare este utila in identificarea produselor celor mai importante, in explicarea prioritatilor companiei si manierei in care sunt stocate resursele disponibile. In cazul unui momenclator mare este recomandabila gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat - graficul.

3) grupe de clienti - apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului in entitati omogene ( grupe).

4) cota de piata - constituie un mijloc neconventional de masurare a performantelor in vanzari si reprezinta partea din totalul vanzarilor de pe piata pe care firma se asteapta sa o realizeze. In acest caz va trebui determinata/estimata cota de piata definita precum si marimea totala previzionata o pietei produsului/serviciului in cauza.

Previziunea vanzarilor reprezinta primul pas al bugetarii activitatii unei companii, deoarece de valorile prezentate in bugetul vanzarilor depind valorile cuprinse in celelalte bugete ale societatii

B)    Factori de influenta a volumului vanzarilor

Cifra de afaceri estimata depinde de un numar foarte mare de agenti, a caror influenta poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare.

Factori ce pot influenta vanzarile companiei:

Externi:

Anotimpul;

Vacantele;

Evenimentele speciale;

Competitorii directi;

Competitorii indirecti;

Tulburarile sociale;

Natalitatea si mortalitatea;

Moda si tendintele ei;

Miscarile demografice;

Nivelul castigurilor consumatorilor;

Evenimentele politice;

Clima.

Interni:

Modificarile produselor (stil, calitate, etc);

Modificarile serviciilor (tip, calitate etc.);

Diminuarea/cresterea capacitati de productie;

Modificarile eforturilor de promovare;

Planurile de stimulare a vanzarilor;

Modificarile de pret;

Lipsa unor factori de productie;

Modele de distributie utilizate;

Schimbarile conditiilor de creditare;

Probleme de munca.

C)    Structura logica a procesului de previzionare

In majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vanzarilor trebuie parcursi urmatorii pasi:

1. Crearea profitului clientului si identificarea tendintelor in domeniul de activitate vizat;

2. Stabilirea amplasamentului si marimea aproximativa a zonei de actiune;

Analiza competitorilor din zona;

Estimarea vanzarilor - se va face lunar in primul an si apoi anual.

II. 5 Planul operational

Planul operational reliefeaza modul de transpunere in practica a strategiei manageriale construite pana acum.

Un plan operational va cuprinde urmatoarele elemente:

a)        forta de vanzare;

b)        productia;

c)         personalul;

d)        protectia impotriva riscurilor.

a) forta de vanzare - va fi examinata cu mare atentie de creditori/investitori. Ei vor sa vada modul in care intreprinzatorul isi abordeaza vanzarile.

b) productia - trebuie sa stea in atentia intreprinzatorului, mai ales ca el trebuie sa demonstreze si sa probeze in fata finantatorului ca este capabil sa organizeze acest important domeniu al afacerii.

c) personalul - este resursa cea mai importanta intr-o afacere. Indiferent de valoarea idei de afaceri, daca nu exista cineva competent s-o puna in practica nu va avea nici un rezultat. Planul operational trebuie sa arate ce persoane sunt necesare pentru desfasurarea afacerii.

d) protectia impotriva riscurilor - acest element se apreciaza in functie de existenta unor polite de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru raspundere civila, asigurare pentru raspundere profesionala, etc.

II. 5. 1 Dezvoltarea produsului

Aceasta componenta a planului va fi importanta, in special, in domeniile de activitate dinamica, in care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piata peste un an la conditiile de piata actuale nu mai e tocmai potrivita. Este necesara cunoasterea tendintelor si asteptarilor privitoare la produsele ce vor apare la acea data.

Se vor avea in vedere urmatoarele:

-necesitatea inlocuirii produselor;

-posibilitatea aparitiei unor tehnologii concurente;

activitatea de cercetare-dezvoltare in curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

II. 5.2 Fabricarea

Daca afacerea este in domeniul productiei planul de afaceri trebuie sa includa si un plan de productie care sa indice aspectele esentiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost incheiate, etc.

In situatia in care afacerea se incadreaza in sfera comertului, atentia va fi distribuita asupra altor necunoscute:

-De la cine se achizitioneaza marfa?

-Cum va functiona sistemul de control al stocurilor?

-Care vor fi necesitatile de depozitare?, etc.

II. 5.3 Mentinerea si serviciul

Mentinerea si asigurarea calitati este una din conditiile primordiala de reusita a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizeaza planul, este necesar sa se stabileasca inca de la inceput ca satisfactia clientilor la achizitionarea produsului/ serviciului este prioritara.

Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:

-furnizarea unui produs/serviciu ce intruneste standardele de calitate cerute pe Piata respectiva;

-tratarea clientului in asa fel incat sa ii fie aratata si apreciata afacerea/persoana;

-vanzarea produsului/serviciului la un pret corect;

-sa fie satisfacute nemultumirile clientului atunci cand apar probleme.

Clientii sunt satisfacuti atunci cand asteptarile le sunt confirmate si incantati atunci cand asteptarile le sunt depasite. Clientii satisfacuti raman fideli firmei pentru o perioada mai indelungata, cumpara mai multe produse ale firmei, sunt mai putin sensibili fata de pret si vorbesc mai apreciativ fata de firma.

II. 5.4 Influente din exterior

Influentele din exterior pot aparea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinand schimbari in cadrul societatii prin aducerea de imbunatatiri produselor si serviciilor puse la dispozitie de aceasta.

In primul rand va fi necesara identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea putand fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putand avea mai multe cauze ce trebuie identificate si apoi eliminate. Reclama joaca astfel un rol important in promovarea imagini produselor si serviciilor, implicit a firmei.

II. 6 Management si organizare

II. 6.1 Echipa manageriala

Descrierea echipei manageriale este cea mai importanta sectiune a acestui capitol si prezinta acele persoane ce vor avea rol hotarator in initierea si derularea afacerii.

Este bine sa se faca distinctia intre personalul ce alcatuieste echipa manageriala:

intreprinzatori;

directori;

corpul consilierilor;

consultantii-cheie;

1) intreprinzatorii - este necesara prezentarea unor informatii legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, initierea si derularea afacerii. Intreprinzatorii se pot limita doar la detinerea unei parti a capitalului social al firmei sau pot fi intreprinzatori activi - ce s-au implicat in mod semnificativ cu capital social si care vor participa cu experienta si aptitudinile lor la conducerea efectiva a societatii.

Intreprinzatorii, indiferent daca sunt activi sau nu, sunt deseori vazuti ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziasti, optimisti, agitati, mereu curiosi si preocupati de noi oportunitati.

Exista o serie de caracteristici pe care intreprinzatorii ar trebui sa la aiba si anume:

a)  Incredere in sine si in tot ceea ce intreprind - rareori acestea sunt genii; sunt insa persoane care au o competenta deosebita intr-un anumit domeniu. Pe langa acest lucru mai au insa si abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la indemana sa actioneze intr-un mediu sigur.

b)  Capacitate de a face fata esecurilor - puterea de a-si reveni rapid in urma insucceselor este o trasatura caracteristica a intreprinzatorilor de succes. O afacere de succes nu inseamna o lunga serie de succese ci o continua si pozitiva evolutie a activitatii.

c)   Inventivitate - prin definitie, intreprinzatorii de succes sunt persoane inventive care fie abordeaza necunoscutul si fac lucruri noi , fie fac intr-o maniera noua lucruri deja existente. Ei trebuie sa se diferentieze de ceea ce exista la momentul respectiv pe piata, sa identifice si sa exploateze o nisa nedescoperita de altcineva.

d)  Perseverenta - este acea calitate care permite acestora ca odata atins un obiectiv anterior fixat sa treaca de indata la urmarirea altuia nou.

e)  Usurinta in asumarea riscului - in special afacerile mici trebuie sa faca fata unor pericole numeroase, necesitand preluarea riscului de esec; nu este vorba de asumarea unui risc irational ci de a judeca la rece si a decide ce riscuri si in ce moment pot fi asumate.

f)    Dedicare totala - intreprinzatorul trebuie sa aiba incredere totala in afacerea sa, sa aloce mult timp si multa energie asigurarii succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relatiilor sociale si, mai ales, familiale

2) directorii - sunt persoane care poate nu au investit in afacere, dar al caror talent si pricepere influenteaza in mod important afacerea. Ei au o relatie contractuala, legata cu compania si o raspundere fiduciara asupra ei.

Un comitet director puternic e un activ insemnat pentru societate, ce adauga credibilitate echipei de conducere si mareste speranta de succes.

Atribute ale managerilor:

- experienta incununata de succes;

- integritate, onestitate;

- dedicatie, motivatie, pasiune, energie;

- perspicacitate;

- cunostinte in domeniu, inteligenta;

- abilitati de conducere;

- capacitatea de a construi o echipa;

- orientare de marketing;

- calitatea de actionar,;

- relatii in industria respectiva;

- recomandari favorabile.

3) corpul consilierilor - are mai mult o natura functionala; el trebuie sa fie format din indivizi cu experienta valoroasa in domeniu, avand astfel capacitatea de a ajuta si a-si oferi serviciile de consultanta in dezvoltarea afacerii.

4) consultantii-cheie - sunt persoane cu statut special in echipa manageriala, dar care nu ocupa un loc oficial in aceasta. Ei pot fi avocati, contabili si consultanti in diverse domenii de afaceri. Consultantii externi ofera experienta care lipseste unei companii in primii ani. Daca sunt selectati cu atentie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei in ochii celor din afara.

II. 6.2 Graficul de organizare (organigrama)

Organigrama joaca rolul unei prezentari succinte a organizarii resurselor umane.

Organigrama prezentata in planul de afaceri nu necesita o detaliere fina. Ea va fi realizata sub forma unui simplu grafic care poate contine cateva informatii esentiale despre personalul din subordine.

II. 6.3 Politica si strategia

Politica de management a resurselor umane este definita de urmatorii factori:

-sincronizarea;

-selectia;

-recompensarea salariatilor;

Sincronizarea - se refera la asigurarea unei evolutii rationale a cheltuielilor salariale in raport cu veniturile obtinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pastrat un nivel al cheltuielilor cat se poate de scazut, dat fiind faptul ca la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaza prea putine beneficii. Prin urmare, trebuie sa se planifice exact data si modul in care se vor realiza angajarile.

Selectia - se refera la necesitatea implementarii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corecta decizie de angajare e absolut necesara in primii ani de existenta a companiei, cand nu exista de obicei o a doua sansa pentru corectarea greselilor. Firma trebuie sa dispuna de personal capabil pe tot parcursul functionarii ei.

Recompensele salariatilor - se refera la prezentarea succinta a beneficiilor angajatilor. Nu este atat de importanta includerea unui stat de plata, cat abordarea unor probleme legate de structura salariului in functie de competitie, pachete de beneficii, planuri de prime si stimulente similare, participarea salariatilor la profit etc.

II. 7 Planul financiar

Planul financiar are o mare importanta pentru stabilirea performantelor financiare , a nivelului castigului de pe urma demararii afacerii. El trebuie sa asigure o analiza exacta a trecutului si prezentului, si o previziune asupra viitorului.

II. 7.1 Definitie flux de numerar

Fluxul de numerar , denumit si cash-flow , reprezinta piesa de rezistenta a intregului plan de afaceri. Acesta va arata surplusul sau din contra deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea in perioada previzionata. Fluxul de numerar demonstreaza capacitatea companiei de a face fata costului finantari: rambursarea creditului si plata dobanzii (pentru un imprumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social).

II. 7.2 Rata interna de rentabilitate

Rata interna de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizata neta sa fie nula. In consecinta, aflarea necunoscutei se bazeaza pe urmatoarea relatie:

=

Deci., RIR este acea rata de actualizare pentru care suma iesirilor de trezorerie actualizate este egala cu suma incasarilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investitiei trebuie ca RIR sa fie cel putin egala cu rata medie a dobanzii de piata sau cu costul mediu ponderat al capitalului (in cazul finantarii mixte: surse proprii si surse imprumutate).

Rentabilitatea proiectului de investitii creste pe masura ce RIR creste.

Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:

cu - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizata neta .

II. 7.3 Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezinta acel nivel al activitatii unei companii incepand de la care aceasta obtine profit. .In acest punct (la prag) valoarea veniturilor si valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero.

Pragul de rentabilitate se calculeaza in mod diferit:

a)         pentru afacerile care realizeaza un singur tip de produs;

b)         pentru afacerile care realizeaza o gama larga de produse.

Ecuatia de obtinere a pragului de rentabilitate se prezinta astfel:

unde

MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja bruta)

MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimata procentual).

II. 7.4 Analiza de senzitivitate (sensibilitate)

O tehnica utila folosita adesea pentru a demonstra ca riscul a fost luat in considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este intalnita uneori sub denumirea de analiza de sensibilitate si se concretizeaza intr-un set paralel de proiectii financiare, proiectii care descriu efectele financiare probabile in cazul in care anumiti factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) difera semnificativ in practica fata de nivelul presupus in proiectia de baza. Rezultatele acestor proiectii financiare sunt adesea incluse intr-o forma sintetica.

O forma deosebit de utila de analiza de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate.

Un punct important de atins in analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguranta.

Intervalul de siguranta este de fapt un indicator de pozitie al Cifrei de afaceri previzionate fata de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprima gradul de risc al exploatarii.

El poate fi exprimat atat in valoare absoluta , cat si in valoare relativa .

- in valoare absoluta

- in valoare relativa,

unde Cap = cifra de afaceri prognozata,

Capr =cifra de afaceri la prag.

Cercetarile efectuate in economiile occidentale apreciaza situatia afacerilor in raport cu pragul de rentabilitate astfel:

instabila si riscanta - pentru 10%;

relativ stabila - pentru apartinand intervalului 10%-20%;

confortabila - pentru20%.

II. 7.5 Valoarea actualizata neta

Valoarea actualizata neta reprezinta diferenta intre suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea reziduala) si costul initial al investitiei.

, unde

- investitia totala la momentul 0,

- rata de actualizare,

- durata de viata a investitiei,

- cash-flow-ul anului i.

Aprecierea valorii obtinute este urmatoarea:

daca VAN>0, atunci investitia este acoperita si se obtine si un surplus, proiectul fiind acceptabil;

daca VAN<0, atunci investitia nu poate fi acoperita, proiectul fiind inacceptabil.

Pentru a indeplini conditiile de eligibilitate, VAN trebuie sa fie pozitiva si superioara dobanzii compuse incasabile prin plasarea aceleasi sume intr-un depozit bancar. Pe masura ca VAN creste, proiectul devine rentabil. In situatia unor investitii creditate, VAN trebuie sa fie superioara dobanzii platite (actalizate), ce se inregistreaza de regula in cheltuielile curente si nu in cele de investitii.

II. 7.6 Indicatorii de performanta financiara ce se calculeaza de banca

Exista patru indicatori:

Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI - Return on Investment)

Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE -Return on Capital Employed)

Termenul de recuperare (TR) - Pay-back Period (PP);

Indicele de profitabilitate (IP) - Profitability Index (PI).

1) Rentabilitatea capitalului propriu (ROI - Return on Investment)

ROI mai este cunoscut si ca Return on Equity. El reprezinta unul din cei mai importanti indicatori ai profitabilitatii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potentialii finantatori in luarea unei decizii de investitie. Se calculeaza pe baza raportului:

O rentabilitate a capitalului propriu buna faciliteaza atragerea de capital social nou deoarece demonstreaza capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabila.

Obtinerea unui profit mare pe o societate cu finantare proprie modesta poate imprima indicatorului o evolutie culminanta. O evolutie descrescatoare a ratei, in conditiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie vazuta negativ - cu conditia sa nu fie sub limita minim admisa in industria respectiva.

2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE - Return on Capital Employed)

Este un indicator ce caracterizeaza cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenienta. In fond, finantarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.

Daca doritii ca efectul strategiei de finantare sa fie complet eliminat din analizele facute, puteti folosi urmatoarea formula:

In genere, prima formula a ROCE este cel mai intens utilizata.

Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevaleaza asupra Rentabilitatii capitalului permanent.

3) Termenul de recuperare - reprezinta numarul de ani necesar recuperarii investitiei prin cash-flow-urile nete actualizate.

, unde

- valoarea investitiei,

- cash-flow mediu anual actualizat.

, unde

- rata de actualizare,

- numarul de ani de viata economica a investitiei.

Analizand acest indicator , finantatorii vor identifica investitiile in care capitalul avansat se recupereaza intr-o perioada mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescand proportional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie sa fie mai mare decat durata de viata a investitiei (sau - mai corect - decat durate de viata a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta).

Acest criteriu de evaluare defavorizeaza investitiile cu rentabilitate buna pe termen lung, dar este foarte util in conditiile unui mediu economic riscant, aratand cat de repede poate fi recuperat capitalul angajat.

4) Indicele de profitabilitate (IP) - reprezinta valoarea actualizata neta obtinuta prin actualizarea neta obtinuta prin investirea unei unitati monetare in proiectul respectiv. El se calculeaza dupa urmatoarea formula:

Cum

Daca IP va fi supraunitar, atunci proiectul de investiti va fi rentabil. Utilizarea acestui indicator este practica pentru selectarea investitiilor pe baza fructificarii capitalului investit.

II. 7.7 Gradul de indatorare (Liabilities to equity)

Acest indicator cuantifica marimea finantarii externe in raport cu finantarea asigurata de proprietari si se calculeaza dupa relatia:

Capitalul propriu se poate obtine scazand din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei.

Cu cat valoarea indicatorul este mai mare, cu atat afacerea depinde mai mult de creditorii sai. Un raport mai mare decat 1 implica un risc mare pentru creditori. Acestia vor tine seama de normele bancare curente si reglementarile in domeniu. De regula, o situatie rezonabila pentru cea mai mare parte a activitatilor este ca acest indicator sa fie sub 0,5 (RL< 0,5).

II. 7.8 Lichiditatea imediata

Rata lichiditatii imediate (Rli) se calculeaza dupa formula:

Conform lucrarilor de specialitate este recomandat ca rata lichiditatii imediate sa aiba valoarea cuprinsa intre 0,2 si 0,3 (0,2 < RLi < 0,3).

II. 7.9 Solvabilitate patrimoniala

Solvabilitatea reprezinta capacitatea unei companii de a-si onora obligatiile fata de partenerii de afaceri din activele sale.

Rata de solvabilitate indica ponderea datoriei pe termen lung in capitalul propriu, mai exact arata modul de finantare a capitalului permanent pus la dispozitia companiei (surse proprii sau surse atrase).

Se calculeaza dupa relatia:

Alte metode de evaluare a solvabilitatii companiei se bazeaza fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (in exprimare procentuala).

II. 7.10 Rentabilitatea in functie de cifra de afaceri

Rentabilitatea reprezinta capacitatea unei companii de a realiza vanzari care depasesc costurile implicite pentru realizarea lor, costurile activitatilor. O rata inalta permite luxul unor greseli ocazionale, greseli care in conditiile unor afaceri mai putin profitabile ar fi dus firma in pierdere.

In grupa indicatorilor de rentabilitate in functie de cifra de afaceri intra:

Marja profitului de exploatare;

Marja profilului net;

Marja costului bunurilor vandute;

1. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin)

MEP reflecta procentajul reprezentat de profitul activitatii de exploatare din volumul total al vanzarilor si se calculeaza pe baza raportului:

Acest indicator caracterizeaza in special sistemul anglo-saxon, ce grupeaza cheltuielile pe destinatii.

In analiza dinamica se cere cel putin mentinerea marjei. Pentru a identifica explicatia unor modificari e necesara analiza cheltuielilor de exploatare.

2. Marja profilului net (Profit Margin of Sales)

Constituie cea mai buna metoda de diagnosticare a capacitatii globale a companiei de obtine profit, dat fiind faptul ca atat cheltuielile financiare, cat si impozitul platit sunt luate in calcul. Formula de calcul este urmatoarea:

In general acest indicator evolueaza in acelasi sens ca indicatorul anterior (cu exceptia existentei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net nu va fi analizata independent. Cifra de afaceri joaca un rol extrem de important, deoarece este mai bine sa aveti o rata de 5% la o cifra de 100.000 USD, decat o rata de 10% la o cifra de afaceri de 40.000 USD.

3. Marja costului bunurilor vandute (Cost of Sales Margin)

Acest indicator serveste la compararea activitatii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vandute variind foarte mult de produsul realizat.

Se calculeaza astfel:

O tendinta a acestui indicator duce la scaderea rentabilitatii companiei, iar o tendinta descendenta poate indica o rationalizare eficienta a costurilor.

II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri

1. Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage)

Se calculeaza dupa relatia:

unde:

Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe - Amortizarea cumulata

Acest indicator arata de cate ori valoarea activelor fixe nete acopera suma datoriilor pe termen lung.

2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)

Acest indicator trateaza solvabilitatea proiectelor de investitii. In esenta, el indica de cate ori profitul din activitatea companiei inainte de plata dobanzilor acopera serviciul datoriei (rata anuala de rambursare a imprumutului plus plata dobanzilor aferente).

In practica RAD poate fi calculata in doua variante:

a)          inainte de impozitare;

b)          dupa impozitare.

a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei de impozitare se calculeaza pe baza raportului:

b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei dupa impozitare se face pe baza formulei:

O tendinta descrescatoare a RAD poate indica o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste la momentul contractarii creditelor.

3. Rata de acoperire a dobanzilor (Times Interest Earned Ratio)

Acest indicator se calculeaza pe baza raportului:

Deoarece angajarea unor imprumuturi atrage dupa sine plata periodica a unor cheltuieli cu dobanzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxona raporteaza aceste cheltuieli la castigul net negrevat de dobanzi si impozite.

Acest indicator masoara gradul in care castigurile nete ale unei companii se pot diminua fara a influenta major capacitatea de a face fata cheltuielilor cu dobanzile anuale.

Volumul cheltuielilor pentru dobanzi nu cuprinde dobanda inclusa in ratele aferente activelor cumparate in leasing.

Un rezultat mare arata ca societatea dispune de un interval de siguranta suficient de mare inainte de a ajunge in pericol de a nu plati dobanzile scadente.

Studiu de

Caz:

Exemplu practic de plan de afaceri

CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI

Capitolul I: Sinteza planului

Capitolul II: Afacerea

II. 1 Istoricul firmei si activitatea sa .49

II. 2 Activitatea propusa si domeniul de activitate.49

II. 3 Obiective.50

Capitolul III : Planul de marketing

III. 1 Clientii.50

III. 2 Produse/servicii..50

III. 3 Segmentul de piata ..51

III. 4 Concurenta ..52

Capitolul IV :Plan operational si managementul afacerii

IV. 1 Procesul de productie .53

IV. 1.1 Utilajul necesar ..53

IV .1.2 Spatii, utilitati .53

IV. 1.3 Regimul de lucru54

IV. 2 Echipa manageriala .54

IV . 3 Personalul 54

Capitolul V: Planul financiar

V. 1 Necesarul de finantare ..55

V. 2 Venituri previzionate .55

V. 3 Cheltuieli de productie anuale .56

Capitolul VI : Anexe

I. Sinteza planului

Acest plan de afaceri este intocmit de catre firma S.C. CANDID SRL pentru obtinerea unui credit bancar necesar in scopul achizitionarii utilajului pentru deschiderea unei mori de cereale in comuna Babeni ,judetul Valcea.

Moara va produce faina de grau din graul achizitionat si va oferi servicii de morarit pentru producatorii agricoli din zona.

Investitia necesara este de 450.000.000 lei, din care:

-150 mil. lei vor fi asigurati de patronul firmei si vor fi destinati amenajarii terenului si spatiilor, precum si asigurarii utilitatilor tehnice necesare;

-300 mil. lei vor fi asigurati printr-un credit bancar, care va fi utilizat pentru achizitionarea utilajului necesar.

Activitatea proiectata va asigura un grad bun de lichiditate (rata curenta a lichiditatii va fi de 1,06 in primul an si va creste pana la 28,83 in al cincilea an de functionare; rata rapida a lichiditatii va creste de la 0,97 in primul an pana la 28,41 in anul al cincilea de functionare). Capacitatea de acoperire a dobanzii este foarte buna: de la un minim de 3,09 in primul an , aceasta va creste pana la 21,33 in anul al cincilea.

Aceasta investitie va putea fi acoperita din profitul net pana la sfarsitul primului an de activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investitiei de 151,33%. Activitatea prevazuta va aduce un profit net de circa 23,5% in primul an, ajungand pana la circa 44% in al cincilea an.

Rata interna de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea neta actualizata a investitiei este de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionati pentru un interval de 5 ani. Comparand rata interna de rentabilitate cu dobanda acordata in prezent de banci, circa 50-80% la termen, putem considera proiectul destul de rentabil.

Estimarea acestor rezultate s-a facut in conditiile unor marje de siguranta destul de largi si anume:

-utilizarea capacitatii de productie in proportie de numai 75% in primul an de functionare;

-venituri minime si cheltuieli maxime,

-un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 6 zile pe saptamana;

-preturi si uium cu cel putin 10% sub nivelul mediu al pietei actuale.

In acest domeniu de activitate exista o cerere sigura si constanta, zona ofera posibilitati clare de aprovizionare cu materii prime si beneficiaza de o pozitie geografica favorabila, aproape de alte centre orasenesti, cu legaturi rutiere si pe calea ferata bune.

Exista perspective de extindere a acestei afaceri in amonte si aval fata de activitatea de morarit: in amonte, cultura cerealiera(grau si porumb) si in aval, productie de paine si alte produse de panificatie.

II. Afacerea

II.1. Istoricul firmei si activitatea sa

S.C. CANDID SRL s-a infiintat in 23.08.1998, cu un capital social integral privat de 2.000.000 lei si este inmatriculata in Registrul Comertului cu nr. J 11/1432/1998, cod unic de inregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societatii il reprezinta "activitati specifice in domeniul productiei si comercializarii de produse de panificatie".

In primii doi ani de functionare, firma a desfasurat activitati de comert en-detail cu produse agro-alimentare. Firma are un magazin situat in centrul comercial al orasului Ramnicul-Valcea. Pe parcursul activitatii sale magazinul detinut de societate si-a marit si consolidat portofoliul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii sale deservire evoluand in aceasta perioada de la 45% in anul 1998/1999 la aproximativ 75% in anul 2000. Rezultatele financiare se prezinta astfel: o cifra de afaceri medie de 300.000.000 lei lunar, cu o rata a profitului lunar de 15%, rata lichiditatii este foarte buna; firma a contractat un credit comercial pe termen scurt, care a fost integral rambursat, iar in prezent nu are nici un credit in derulare. Cota de piata a magazinului este de 15%, fiind sustinuta de serviciile a 12 de salariati (inclusiv echipa manageriala).Strategia companiei vizeaza atingerea intr-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din piata-tinta.

II.2. Afacerea propusa si domeniul de activitate

Pentru a reinvesti profitul acumulat in ultimii doi ani de activitate, intentionam sa dezvoltam activitatea firmei in domeniul productiei agro-alimentare.

Ne propunem, in prima etapa, sa deschidem o moara de cereale in localitatea Babeni, judetul Valcea. In a doua etapa, intentionam sa extindem activitatea productiva in domeniul productiei de paine si alte produse de panificatie.

Prezentul plan de afaceri se refera numai la prima etapa a proiectului nostru si anume la deschiderea morii de cereale.

Moara va functiona:

-in regim de productie, adica va produce faina de grau si porumb din cereale achizitionate, faina urmand a fi vanduta en-gros;

-in regim de prestari servicii, adica va macina cereale pentru locuitorii din zona ,cu plata in natura, sub forma de uium.

Consideram ca aceasta afacere are reale sanse de reusita deoarece, exista o cerere in crestere pentru produsele si serviciile pe care le vom oferi, pozitia geografica asigura o baza larga de aprovizionare cu materii prime, comuna fiind intr-o zona cerealiera si exista posibilitati de desfacere datorita retelei relativ dezvoltate de drumuri si cai ferate.

II. 3. Obiective

Ne propunem ca in primul an de la punerea in functiune a morii :

• Sa ne cream o clientela stabila atat pentru activitatea de prestari servicii cat si pentru activitatea de productie;
• Sa atingem un grad de utilizare a capacitatii de productie de 75 % ;
• Sa realizam o cifra de afaceri lunara de circa 300.000.000 lei si un profit brut de 15%.

Incepand din anul al doilea de functionare ne propunem:

• Sa largim volumul activitatii productive, care va ocupa 75% din capacitatea de productie a morii, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii;
• Sa atingem o cifra de afaceri de circa 350.000.000 lei pe luna si un profit brut de 15%.

Intr-o a doua etapa a proiectului, incepand din anul al treilea de functionare, ne propunem extinderea activitatii productive prin infiintarea unei brutarii satesti. Aceasta etapa urmeaza a fi analizata in detaliu ulterior, in functie de volumul acumularilor realizate in prima etapa.

III. Planul de marketing

III. 1. Clientii

Clientela pe care o vizam se imparte in patru categorii.

Pentru activitatea de productie, clientela va fi formata din :

a) Brutariile satesti si orasenesti din zona, precum si firme de comert en-gros.

Acesti clienti vor cumpara faina en-gros pe baza unor contracte ferme. Am mai contactat si brutaria sateasca existenta intr-o comuna vecina, care si-a exprimat interesul pentru aprovizionarea cu faina de la moara noastra.

b) Populatia din comuna Babeni

Intentionam ca o parte din productia de faina sa fie desfacuta en-detail in magazinul firmei. Din experienta firmei de pana acum, consideram ca la cererea existenta vanzari de o tona pe luna pot fi cu usurinta realizate.

c) Pentru activitatea de prestari servicii de morarit, clientela va fi formata din producatori agricoli locali, care poseda importante cantitati de grau si porumb, pe care doresc sa le prelucreze pentru valorificare pe piata taraneasca si pentru consum propriu.

In comuna Babeni exista 9750 de locuitori, iar in comunele vecine pe o raza de 10 km inca 15.000 de locuitori.

d) Pentru vanzarea taratei, care este un produs secundar, intentionam sa contactam fabrica de nutreturi combinate situata in orasul vecin, care din informatiile noastre are un necesar mare de materii prime si intampina probleme in aprovizionare, deci ne asteptam sa vindem circa 75% din cantitatea de tarata pe care o vom avea disponibila.

III. 2. Produsele/Serviciile

Produsul principal care va fi oferit este faina alba. Un alt produs este malaiul obisnuit. Ca produse secundare, vom obtine tarata de grau si porumb. Moara poate fi reglata pentru a produce si gris.

Preturile en detail practicate in prezent pentru aceste produse sunt urmatoarele:

Faina de grau -12500 lei/kg

Malai -10000 lei/kg

Tarata -7000 lei/kg

Gris -12000 lei/kg

Firma noastra intentioneaza sa practice preturi cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail, iar pentru desfacerea en gros, urmatoarele preturi:

Faina de grau -10500 lei/kg

Malai -8000 lei/kg

Tarata -5000 lei/kg

Gris -10000 lei/kg

Important pentru ca faina sa aiba vanzare sigura este ca aceasta sa aiba proprietati bune de panificatie, sa aiba un procentaj redus de cenusa (deci sa fie alba) si sa fie pastrata in conditii corespunzatoare de umiditate.

Intrucat faina reprezinta un produs de baza in alimentatie, este de presupus ca in viitor consumul nu va scade, dimpotriva, va creste pe masura cresterii populatiei si diversificarii productiei de specialitati fainoase.

Serviciile prestate vor consta in macinarea graului si porumbului adus de locuitorii din zona.

In prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata in natura sub forma unui uium de pana l a 25%. Firma noastra intentioneaza sa practice un nivel de 20% pentru uium.

Intrucat desfacerea produselor va fi asigurata in special en gros, unui numar limitat de clienti, nu consideram necesara o campanie de promovare larga. Preferam sa contactam direct clientii potentiali, lucru pe care l-am si demarat.

In ceea ce priveste comertul en detail, consideram ca magazinul firmei are un vad comercial destul de bun si este destul de cunoscut, promovarea facandu-se in presa si televiziunea locala.

Pentru prestarile de servicii, consideram ca cea mai buna forma de reclama va fi asigurarea unei calitati superioare a fainii produse si mentinerea promptitudinii in prestarea serviciilor noastre de morarit.

III. 3. Segmentul de piata

Moara va fi amplasata in comuna Babeni, judetul Valcea, o comuna cu 9750 de locuitori, situata intr-o zona culturii graului. Comuna beneficiaza de legaturi rutiere si CFR bune cu orasele invecinate. In imprejurimi, pe o raza de 10 km, mai exista 5 comune cu o populatie totala de circa 15000 de locuitori. In apropiere, la 10 km distanta, se afla fabrica de nutreturi combinate care reprezinta un consumator potential pentru tarata.

Din constatarile noastre, o gospodarie taraneasca macina lunar circa 30 kg de cereale pe familie.

Un calcul simplu arata ca aceasta piata are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone de cereale pe an.

(15000+9750/4) persoane ×30 kg cereale/luna ×12 luni =6275 t

Daca am prelucra toata aceasta cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de 1255 tone de cereale uium.

(20% ×6275 t =1255 t)

Transformand aceasta cantitate de grau in faina si vanzand-o la pret en gros ne-ar aduce un venit de aproximativ 9.224.250.000 lei.

(1255 t× 70% extractie ×10500 lei/kg =9.224.250.000 lei)

Insa s-a prevazut sa prelucram numai 832 tone de grau pe an. Aceasta inseamna aproximativ 13,2% din cererea existenta pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantitati de grau ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluzand aici si incasarile din vanzarea taratei rezultate.

III. 4. Concurenta

In zona exista doua mori de grau cu tehnologii vechi, situate la aproximativ 20 km distanta, care lucreaza in regim de prestari de servicii. Aceste mori acopera cu greu necesarul de morarit din comunele limitrofe.

Comparativ cu acesti concurenti, activitatea pe care intentionam s-o organizam va fi mult mai buna, deoarece :

Utilajele pe care le vom achizitiona sunt moderne de productivitate inalta si asigura produse de calitate superioara;

Patronul se va ocupa personal de conducerea activitatii, ceea ce va duce la promptitudine in prestarea serviciilor, evitarea risipei si a dezordinii, ritmicitate in aprovizionare;

Intentionam sa oferim conditii de plata mai avantajoase decat concurenta.

IV. Plan operational si managementul afacerii

IV. 1 Procesul de productie

Ciclul de productie consta in urmatoarele etape:

-achizitionare grau,

-macinare,

-maturare (stocare 4-5 zile),

-desfacere faina.

Stocul de grau necesar pentru asigurarea ritmicitatii productiei va trebui sa acopere capacitatea de macinare pentru 10 zile , adica 17,5 t. In mod corespunzator vor fi dimensionate depozitele de grau si capitalul necesar pentru achizitii. Dupa acumularea uni stoc de faina realizat in 4-5 zile (necesare pentru "maturarea" fainii), livrarea catre beneficiari se va face zilnic.

In regim de servicii, macinarea graului adus de clienti si livrarea fainii se vor face pe loc, fara perioade de asteptare.

IV. 1.1 Utilajul necesar

Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia ca moara cea mai potrivita este o moara cu trei valturi, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/ora, asigurand un procent de extractie de 70-80% , care functioneaza la o putere de 22 kW. Pretul estimativ solicitat de producator, inclusiv instalarea si punerea in functiune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales dupa compararea a trei oferte similare.

IV. 1.2 Spatii, utilitati

Patronul detine un teren corespunzator si o cladire care dupa renovare poate fi folosita pentru amplasarea utilajului si amenajarea depozitelor.

Terenul necesita amenajari si imprejmuire. Intentionam sa construim un spatiu de parcare suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor si carutelor pana in apropierea morii si un drum de acces la soseaua nationala care trece prin comuna, la distanta de 150 m. De asemenea, va fi necesara bransarea morii la sistemul de apa, canalizare si la linia electrica de curent trifazic, toate existente in comuna.

Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajari am contactat o firma particulara de specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrari se ridica la 25 mil lei.

IV. 1.3 Regimul de lucru

In estimatiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la premisa ca se va lucra intr-un schimb de 8 ore, timp de 6 zile pe saptamana.

IV. 2. Echipa manageriala

Moara va fi condusa de patronul acesteia, de un contabil si de un administrator .

Managerul va coordona intreaga activitate, va angaja si controla personalul, se va ocupa direct de problemele de productie, precum si de contractare pentru aprovizionare si desfacere.

Mentionam ca managerul are o experienta de conducere de 15 de ani intr-o intreprindere industriala si de asemenea are experienta ca tehnician specialist in morarit si industrie alimentara.

Contabilul care va tine evidentele financiare si contabile ale firmei, are o vasta experienta in domeniu lucrand anterior ca sef-contabil la o societate cu profil asemanator, in prezent fiind si contabilul magazinului.

Administratorul va supraveghea activitatea de achizitie si desfacere. Pentru aceasta functie am si contactat o persoana din comuna care are o experienta destul de indelungata de magazioner gestionar, in prezent este somer.

IV. 3. Personalul

Moara va fi deservita de 4 angajati, dupa cum urmeaza:

1 electromecanic,

1 morar,

2 muncitori necalificati (pentru insacuire si incarcare).

Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit si testat la locul de munca. Cu fiecare va fi incheiat un contract de munca separat.

Pentru postul de morar, pe care il consideram pozitie cheie pentru asigurarea calitatii prestatiei si a productiei, am contactat deja o persoana calificata si cu experienta in domeniu.

V. Plan financiar

V. 1. Necesarul de finantare

Apreciem ca intreaga investitie necesara un fond de 450.000.000 lei, din care:

150 mil lei pentru amenajarea spatiilor si terenului, care se pot acoperi din surse proprii;

300 mil lei pentru achizitionarea utilajelor, care se vor acoperi din credite bancare.

V. 2. Venituri previzionate

Estimam ca vom obtine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacitatii de productie de 100%. In calcule am luat insa in considerare un grad de acoperire a capacitatii de productie de numai 75% pentru primul an.

In estimarea veniturilor am pornit de la urmatoarele date:

- regim de lucru: - 8 ore pe zi

- 260 zile/an

- capacitatea de productie nominala:

- 400 kg grau/ora

- randament (procent de scoatere):

- 70% faina

- 25% tarata

- pret de vanzare:

-faina - 10500 lei/kg

-tarata - 5000 lei/kg

Pentru simplificare, in estimarea veniturilor am luat in considerare numai productia de faina de grau si tarata aferenta care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate - plus incasarile provenite din vanzarea fainii si taratelor obtinute din uiumul de 20% retinut pentru serviciilor de morarit.

Deci, cantitatea anuala de grau prelucrat va fi:

400 kg/h ×8 h ×260 zile = 832 t/an.

Volumul vanzarilor:

faina productie proprie:

832 t/an ×50%×70% procent de scoatere ×10500 lei/kg = 3.057.600 mii lei

tarata productie proprie:

832×50%×25%×5000 lei/kg =520.000 mii lei

faina din uium:

832×50%×70%×10500×20% uium =611.520 mii lei

tarata din uium:

832×50%×25%×5000×20% =104.000 mii lei

Total: 4.293.120 mii lei

V. 3. Cheltuieli de productie anuale

Estimam ca pentru realizarea veniturilor sus-mentionate vom cheltui o suma de circa 3,7 mld lei/an la o capacitate de productie utilizata 100%.

In estimarea cheltuielilor de productie am inclus urmatoarele:

- Achizitie grau pentru 50% din capacitatea nominala de prelucrare:

303 kg/h ×8 h ×260 zile ×50% ×5000 lei/kg pret achizitie =1.575.600 mii lei

- Salarii:

(1 morar +1 administrator) 2 persoane × 5.000.000 lei/luna × 12 luni = 120.000 mii lei

(2 muncitori necalificati) 2 persoane × 2.800.000 lei/luna × 12 luni = 67.200 mii lei

(1 electromecanic) 1 persoana× 3.300.000 lei/luna ×12 luni = 39.600 mii lei

Total =1.802.400 mii lei

- Utilitati:

- energie electrica - 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2580 lei kW/h = 142.416 mii lei

- apa, canalizare circa= 4.000 mii lei

Total= 146.416 mii lei

- Cheltuieli desfacere - transport:

700.000 lei/transport ×150 curse/an = 105.000 mii lei

- Alte cheltuieli:

- reparatii, intretinere, etc.= circa 60.000 mii lei

- administrative= circa 60.000 mii lei

Total general = 3.749.416 mii lei

Cheltuielile cu dobanzile, comisioanele, amortizarea, asigurarile au fost calculate procentual.

Am prevazut ca intregul profit sa fie reinvestit , aceasta reprezentand inca o rezerva pentru dezvoltarea activitatii.

Indicatorii financiari ai investitiei prefigureaza o situatie financiara favorabila, care ne permite sa consideram proiectul fezabil si profitabil.

VI. Anexe

Anexa 1: Organigrama

Anexa 2: Fisa de post: Administrator

Anexa 1:

ORGANIGRAMA

S.C. CANDID S.R.L.

Anexa 2:

S.C. CANDID S.R.L.

Cod unic de inregistrare: R 3245621 

FISA DE POST

DENUMIRE: ADMINISTRATOR

NUME: IONESCU

PRENUME: CONSTANTIN

DATA NASTERII:

LOCALITATEA: Com. Babeni, jud. Valcea

ADRESA: Str. Morii, nr.123, com. Babeni, jud. Valcea

STUDII: subinginer

DESCRIERE POST:

gestioneaza intreaga activitate a morii;

incheie contracte comerciale cu furnizorii si clientii firmei;

instruieste personalul din subordine cu privire la programul de munca, procesul de productie si desfacere;

respecta si instruieste personalul cu privire la legislatia in vigoare referitoare la P.S.I. , protectia muncii si a mediului;

raspunde de parcul auto;

ia masuri pentru intarirea disciplinei si ordinii la locul de munca;

are grija de integritatea utilajelor, raspunde de buna lor folosire;

indeplineste orice alte sarcini trasate de director.

Data:

Semnatura titularului  Semnatura Director

BIBLIOGRAFIE

"PLANUL DE AFACERI: concepte, metode, tehnici, proceduri" - autori: Cristian Bisa, Dumitru Porojan, editura : Casa de editura IRECSON - Bucuresti, anul aparitiei: 2002 ;

2. "GHIDUL INTREPRINZATORULUI PARTICULAR" -  autori: Florin Botea, Cristian Valentin Floru, Marina Maidaev, Cristina Manescu, Viorel Nitu, Mircea Onita, editura: Editura Tehnica - Bucuresti, anul aparitiei: 1994