Proiect marketing

Proiect marketing

INTRODUCERE

În ultimele decenii , firmele au trebuit sã facã faþã unei concurenþe mai acerbe mai oricând; a fost necesarã trecerea de la o filozofie bazatã pe produs la una bazatã pe client ºi marketing. Acest lucru se realizeazã printr-o mai bunã cunoaºtere ºi satisfacere a nevoilor ºi dorinþelor consumatorilor.

Abordarea obiectivã, logicã ºi comparativã a conceptului de marketing în cadrul oricãrei unitãþi productive sau de servicii, însoþitã de aplicarea lui în practicã de o serie de mãsuri concrete reprezintã o pârghie importantã de îmbunãtãþire a activitãþii economice, un instrument adecvat de luptã concurenþialã.

Conceptul de marketing a fãcut obiectul a numeroase definiþii diferite în ciuda accepþiunii sale universale.

Marketingul[1] apare pentru prima datã în practica firmelor americane. Asociaþia Americanã de Marketing defineºte marketingul ca fiind totalitatea actvitãþilor economice care dirijeazã fluxul bunurilor ºi serviciilor de la producãtor la consumator sau utilizator.

Unii autori sunt de pãrere cã anumite metode ºi tehnici de marketing au apãrut din cele mai vechi timpuri; când se desfãºura aºa-numitul "comerþ mut", între cartaginezi ºi africani, de care aminteºte Herodot.

Cu toate acestea, marketingul ca un concept integrator, ca o activitate practicã este un concept foarte tânãr.

În evoluþia marketingului putem delimita mai multe etape: societatea industrialã, etapa dominatã de piaþa cumpãrãtorului ºi etapa societãþii complexe. Etapizarea apariþiei, dezvoltãrii ºi rãspândirii marketingului prezintã o mare importanþã de ordin teoretic, astfel putem înþelege esenþa conceptului de marketing reprezentatã de: nevoi, dorinþe ºi cereri, produse, valoare, cost ºi satisfacþie, schimb, tranzacþii ºi relaþii, pieþe; marketing ºi markeri.

Marketingul privit ca o filozofie de afaceri reprezintã o atitudine economicã orientatã spre client, conform cãreia acesta îºi va realiza obiectivul esenþial, obþinerea de beneficii numai prin satisfacerea cerinþelor consumatorului.

În trecut marketingul se limita la vânzarea produselor existente, toate eforturile fiind îndreptate cãtre producerea vânzãrilor. Marketingul contemporan pleacã de la nevoile cumpãrãtorilor actuali ºi potenþiali ºi apoi de la planificarea unei game de produse ºi de acþiuni în serviciul acestor nevoi, obþinând profiturile prin crearea unei mai bune satisfaceri a consumatorului.

Scopul ideal al marketingului este de a realiza o cunoaºtere ºi înþelegere cumpãrãtorului astfel încât produsul sau serviciul care îi este destinat sã se vândã fãrã mari eforturi, deoarece corespunde exact preferinþelor consumatorului.

Marketingul este o concepþie potrivit cãreia producþia ºi toate resursele întreprinderii trebuie subordonate satisfacerii cumpãrãtorilor întrucât aceasta este singura cale pentru dezvoltarea maximã a vânzãrilor ºi pentru obþinerea celor mai mari beneficii.

"Marketingul[2] este un proces social ºi managerial prin care indivizii ºi grupuri de indivizi obþin ceea ce le este necesar ºi doresc prin crearea, oferirea ºi schimbul de produse având o anumitã valoare".

Activitatea de marketing trebuie gânditã ºi aplicatã þinând seama de apoca în care trãim, marcatã de epuizarea resurselor naturale, explozia demograficã ºi ameninþatã de poluarea mediului înconjurãtor, extinderea sãrãciei ºi a foamei.

Obiectivele sistemului de marketing sunt: maximizarea consumului, a gradului de ocupare a forþei de muncã ºi a veniturilor; maximizarea satisfacþiei consumatorului; maximizarea posibilitãþilor de alegere a consumatorului, varietatea bunurilor ºi serviciilor sã fie imensã; maximizarea calitãþii vieþii.

Factorii de succes în marketing sunt acele coordonate referitoare la piaþã care dau mãsura atingerii obiectivelor marketingului. Pentru a atinge cele mai înalte performanþe, produsul trebuie sã fie de o înaltã calitate - Sony, Porsche; clienþii sã beneficieze de servicii cuprinzãtoare - American Express; preþul sã fie scãzut, distribuþia sã fie fãcutã la cei mai înalþi parametri: Mc. Donald's; personalul sã fie bine organizat, imaginea firmei sã fie uºor recunoscutã.

Specialiºtii de marketing grupeazã funcþiile marketingului astfel:[3]

a)      Funcþia premisã a marketingului este aceea de investigare a pieþei ºi a necesitãþilor de consum, se urmãreºte astfel obþinerea informaþiilor cu privire la pieþele efective ºi potenþiale, la ansamblul activitãþilor de consum.

b)      Racordarea activitãþii agenþilor economici la dinamica mediului ambiant reprezintã funcþia mijloc a activitãþii de marketing prin care se asigurã înfãptuirea obiectivelor strategice ale acesteia prin adaptarea operativã a activitãþii desfãºurate la cerinþele pieþei, ale consumatorului.

c)      Funcþia scop a marketingului este aceea de a satisface în condiþii superioare necesitãþile de consum;

d)      Funcþia obiectiv este maximizarea activitãþii economice; obþinerea de profit care asigurã existenþa ºi dezvoltarea oricãrui agent economic. Guy Serraf considerã cã "întreprinderile bogate nu fac marketing pentru cã au bani, ci au bani pentru cã fac marketing".

În prezent forma sub care marketingul îºi capãtã adevãratul înþeles este managementul marketingului. În primul rând marketingul este o concepþie ºi în al doilea rând un domeniu funcþional de activitãþi ale întreprinderii. Privit ca o concepþie, marketingul este mai mult decât o funcþie strict limitatã a firmei, însã, în acelaºi timp marketingul necesitã activitãþi separate ºi un grup distiunct de competenþe ºi de acþiuni.

Preocupãrile de marketing ºi responsabilitatea pentru succesul acestuia trebuie sã fie prezente în toate compartimentele firmei. Marketingul reprezintã fundamentarea pe baza cerinþelor pieþei a strategiei ºi programelor tuturor acþiunilor firmei legate de realizarea produselor ºi serviciilor pentru sporirea vânzãrilor ºi profiturilor.

Promovarea managementului în activitatea de marketing implicã asigurarea concomitentã a profitului firmei, satisfacþiei consumatorului ºi interesului public.

Managementul marketingului "reprezintã procesul de planificare ºi punere în practicã a concepþiei, stabilirii preþului, promovãrii ºi distribuirii unor bunuri, servicii ºi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care sã satisfacã ºi obiectivele organizaþiei"; reprezintã analiza, planificarea, implementarea ºi controlul "programelor destinate sã creeze, sã extindã ºi sã menþinã schimburile avantajoase cu consumatorii vizaþi în scopul atingerii obiectivelor organizaþiei".

Pentru o firmã care vrea sã rãmânã pe piaþã, singura soluþie este adoptarea managementului calitãþii totale. Calitatea produselor este aceea care asigurã fidelitatea clienþilor faþã de firmã ºi rentabilitatea acestora.

Managementul marketingului[4] reprezintã procesul de planificare ºi punere în practicã a concepþiei, stabilirii preþului, promovãrii ºi distribuirii unor bunuri ºi servicii destinate schimburilor cu anumite grupuri, care sã satisfacã ºi obiectivele organizaþiei.

Managementul marketingului ar mai p 555e45f utea fi definit ca proces prin care o organizaþie se adapteazã într-un mod creativ, productiv ºi profitabil la cerinþele pieþei, ca artã de a crea ºi satisface în mod profitabil cererea sau de a oferi bunurile ºi serviciilor clienþilor la un preþ convenabil, la momentul ºi în locurile potrivite.

Sarcinile conducerii activitãþilor de marketing sunt mai complexe ºi mai numeroase decât acelea ale conducerii activitãþii comerciale. În centrul responsabilitãþilor de marketing ale conducerii întreprinderii se aflã sarcina generalã ºi principalã de a planifica, organiza ºi implementa toate activitãþile necesare dezvoltãrii ºi livrãrii de produse ºi servicii pentru satisfacerea nevoilor cumpãrãtorului, realizându-se în acest fel vânzãri optime ca volum ºi beneficii pentru întreprindere.

Conducerea întreprinderii trebuie sã stabileascã sau sã aprobe obiectivele specifice pentru operaþiile de marketing în concordanþã cu obiectivele mari ale unitãþii prevãzute în planul de stat. Pentru realizarea obiectivelor de marketing fixate este necesarã elaborarea unor strategii dezvoltate sub forma unor programe cuprinzãtoare pe termen scurt sau lung ºi coordonate cu celelalte funcþii ale întreprinderii.

ªeful compartimentului de marketing va coordona toate activitãþile marketingului ºi va cãuta sã dezvolte cooperarea cu celelalte sectoare din întreprindere pentru a realiza integrarea funcþiilor marketingului cu compartimentele de cercetare-dezvoltare, producþie, financiar, control, juridic, personal.

Managerul departamentului de marketing are sarcina de a formula ºi a explica politica de marketing a întreprinderii, pentru a orienta întregul compartiment pe care îl conduce.

O atenþie deosebitã se va acorda resortului de cercetãri de marketing care oferã date privind tendinþele din industria respectivã ºi în general din economie, motivaþiile ºi preferinþele clienþilor, poziþia firmelor concurente pe piaþa produsului, eficienþa rezultatelor obþinute de întreprindere.

Tot în sarcina managerului intrã supravegherea modului în care sunt elaborate campaniile ºi materialele de publicitate ºi cele promoþionale pentru gamele de produse ale întreprinderii, precum ºi activitãþile de relaþii publice. De asemenea, el va controla elaborarea previziunilor pe termen scurt ºi lung privind vânzãrile întreprinderii ºi totalitatea vânzãrilor pe piaþa produsului.

O sarcinã de mare importanþã este determinarea canalelor comerciale pentru produsele întreprinderii ºi menþinerea de contacte cu cei mai importanþi intermediari, distribuitori ºi clienþi.

Managerul are responsabilitatea stabilirii sau participãrii la stabilirea unor proceduri eficiente de satisfacere a cererilor ºi comenzilor clienþilor. El trebuie sã asigure serviciile tehnice ºi alte servicii pe care clienþii sunt îndreptãþiþi sã le cearã. De asemenea, va reanaliza periodic eficienþa modului de organizare a acþiunilor de marketing, luând mãsurile indicate pentru perfecþionarea acestora. De asemenea va coordona ºi va da zilnic indicaþii asupra tuturor aspectelor operaþiilor de marketing, atât persoanlului din birou, cât ºi celui operativ în vederea atingerii obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare ºi control, care vor permite mãsurarea eficienþei rezultatelor, va asigura un sistem de comunicare cu personalul pe care în conduce pentru ca acesta sã poatã acþiona în deplinã cunoºtinþã de cauzã a tuturor aspectelor legate de sarcinile pe care le executã.

Prin conducerea ºi gestiunea activitãþii de marketing se înþelege un complex de funcþiuni decizionale ºi de rezolvare a problemelor privind dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea ºi controlul activitãþilor de marketing.

Importanta funcþie managerialã de motivare a angajaþilor întreprinderii prin perfecþionarea comunicaþiilor cu aceºtia este generalã ºi nu este specificã marketingului fiindcã, deopotrivã se aplicã tuturor sectoarelor unei organizaþii economice.

Concepþia de marketing impune firmei sã producã numai ceea ce va cere piaþa. În acest scoip conducerea organizeazã ºi planificã utilizarea resurselor întreprinderii pentru a obþine vânzãri ºi profituri prin realizarea de produse ºi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate ºi anticipate. Drept consecinþã trebuie acceptatã coordonarea ºi integrarea direcþiilor de eforturi ale tuturor activitãþilor firmei care sunt legate de satisfacerea cerinþelor pieþei. Aceasta înseamnã cã pentru realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile implicate ale firmei trebuie coordonate ºi integrate în cadrul managementului întregii organizaþii.

Aceastã funcþie managerialã a marketingului revine directorului general care însã, va putea delega unor directori, membri ai comitetului superior de conducere responsabilitatea pentru principalele activitãþi specializate de marketing. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor ºi programelor întreprinderii ºi va participa la coordonarea tuturor obiectivelor acesteia îndreptate spre cucerirea pieþelor.

Managementul marketingului presupune promovarea unei strategii bazate pe înþelegerea clarã ºi precisã a afacerilor, planificarea orientatã cãtre piaþã, organizarea, implementarea ºi controlul activitãþii de marketing.

Managementul marketingului înseamnã managementul cererii de piaþã, efortul depus de o organizaþie pentru realizarea schimburilor într-o piaºã þintã.

În optica lui Kotler conceptul de marketing se întemeiazã pe patru elemente esenþiale: piaþa-þintã, nevoile consumatorului, coordonarea întregii activitãþi în funcþie de interesul clientului ºi rentabilitate.

Obiectivul urmãrit de firmã în constituie satisfacerea nevoilor ºi dorinþelor consumatorului în condiþii de rentabilitate.

Concepþia de marketing sau, altfel spus, afirmarea prioritãþii consumatorului impune firmei sã producã numai ceea ce va cere piaþa. În acest scop conducerea organizeazã ºi planificã utilizarea resurselor întreprinderii pentru a obþine vânzãri ºi profituri prin realizarea de produse ºi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate ºi anticipate. Drept consecinþã trebuie acceptatã coordonarea ºi integrarea direcþiilor de eforturi ale tuturor activitãþilor firmei, care sunt legate de satisfacerea cerinþelor pieþii. Aceasta înseamnã cã pentru realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile funcþionale implicate ale firmei trebuie coordonate ºi integrate, în cadrul managementului întregii organizaþii. Aceastã funcþie managerialã a marketingului revine directorului de marketing, care, însã, va putea delega unor directori, membrii ai comitetului superior de conducere, responsabilitatea pt. principalele activitãþi specializate de marketing: cercetãrile de marketing,dezvoltarea ºi planificarea produselor, promovarea vãnzarilor, publicitatea, dirijarea vânzãrilor ºi vânzãtorilor. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor ºi programelor întreprinderii ºi va participa la coordonarea tuturor activitãþilor acesteia îndreptate spre cucerirea pieþei.

CAPITOLUL 1

NOÞIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING

11. Conceptul programului de marketing

Planificarea este o activitate umanã universalã, prin care noi cãutãm sã exercitãm un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezintã "determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei întreprinderi, precum ºi adoptarea unor programe de acþiune ºi alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestor scopuri"[5].

Conceptul de strategie implicã atât evaluarea posibilitãþilor pieþei ºi selecþionarea þintelor specifice pentru acþiunile de marketing cât ºi alegerea unor instrumente de marketing combinate ºi structurate sub forma marketingului mixt care va fi aplicat în cadrul unor programe integrate într-un plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesarã elaborarea unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vânzãrile care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru acþiunile de marketing ºi planuri individuale de muncã pentru fiecare angajat în cadrul repartizãrii ºi defalcãrii calendaristice a tuturor sarcinilor de servicii sau compartimente ºi pe persoanele nominalizate desemnate a le realiza.

Formularea strategiei, planificarea marketingului ºi rezolvarea problemelor sunt strâns legate împereunã.

Strategia de marketing oferã o linie fundamentalã de orientare a managerilor ºi de legãturã între funcþia curentã de rezolvare a problemelor ºi funcþia de planificare.

Planificarea este noþiunea cea mai generalã. Ea implicã anticiparea problemelor care vor apãrea, elaborarea deciziilor privind formularea unor programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor.

Planificarea marketingului este expresia unei necesitãþi create de schimbãrile care au loc în ambianþa de piaþã a firmei. Fãrã aceste schimbãri necesitatea planificãrii marketingului ar fi foarte redusã. Cele mai semnificative schimbãri sunt acelea care au loc în tehnologie ºi care genereazã produse noi sau perfecþionate, eliminând mai mult sau mai puþin rapid o parte dintre produsele existente. Existã însã ºi alte schimbãri importante care au loc în economie, în preferinþele, gusturile ºi atitudinilor cumpãrãtorilor atât din piaþa internã, cât ºi din piaþa externã, în politica guvernamentalã a þãrilor partenere comerciale, în caracetrul ºi intensitatea competiþiei internaþionale.

Pentru firma modernã, planificarea marketingului este nu numai necesarã dar ºi inevitabilã. Marketingul este un proces managerial responsabil pentru identificarea, anticiparea ºi satisfacerea cerinþelor clientului, în mod profitabil pentru firma care vinde. Totodatã direcþiile fundamentale ale marketingului cum sunt orientarea cãtre cumpãrãtor, integrarea eforturilor ºi obþinerea profiturilor prin satisfacerea mai bunã a consumatorilor ºi utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent ºi sistematic decât într-un cadru planificat.

Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate sã-ºi adapteze ºi sã utilizeze resursele ei potrivit cu potenþialul pieþei. De aceea planificarea în marketing trebuie sã direcþioneze cu precizie activitãþile firmei cãtre þinta aleasã în vederea acþionãrii sincronizate prin eforturi de marketing adecvate ca timp, loc, cantitãþi ºi calitãþi cerute de produse ºi preþuri.

Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie sã integreze ºi coordoneze nu numai activitãþile din cadrul unui program de marketing, ci în totalitatea lor toate domeniile de acþiuni de marketing ale firmei care trebuie sincronizate cu finanþele, producþia, cercetare-dezvolatrea, investiþiile, personalul ºi celelalte activitãþi funcþionale ale întreprinderii.

Planificarea programelor de marketing este dificilã fiindcã însãºi ideea de marketing îºi croieºte greu drumul, iar ideea de management al marketingului este relativ recentã. Nevoia de planificare în producþie ºi finanþe a apãrut încã de la revoluþia industrialã de la începutul secolului al XIX - lea. Odatã cu afirmarea managerialã a marketingului contemporan ºi al operaþionalizãrii acestuia a devenit vizibilã necesitatea unor programe integrate, orientate ca scop cãtre cucerirea pieþei. Aceasta va duce, în viitorul apropiat la generalizarea tipului de firmã organizatã în totalitate în jurul interfuncþionalizãrii marketingului.

Planificarea este dificilã pentru exact aceleaºi motive pentru care ea este importantã. Planificarea în marketing trebuie sã întruneascã în propria lui persoanã calitãþi de analist care sunt nu numai diferite, dar ºi opuse. Pe de o parte el trebuie sã opereze cu date obiective ale pieþei, cu mãsuri precise ale potenþialului pieþei ºi cu previziuni de costuri ºi pe aceste baze el trebuie sã identifice oportunitãþile de marketing ºi sã dezvolte plenuri corespunzãtoare.

Însãºi organizarea compartimentului de marketing trebuie planificatã fiindcã este imposibil a formula o strategie efectivã, a dezvolta ºi implementa planuri operaþionale bune fãrã o puternicã ºi eficientã platformã organizatoricã pentru toate activitãþile marketingului.

1.2. Conþinutul ºi rolul programului de marketing

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigurã coordonarea eforturilor întreprinderii, de a utiliza cu maximã eficienþã resursele de care dispune în vederea obþinerii unor rezultate cât mai bune, prin mãrirea eficacitãþii cercetãrilor pe piaþã, simultan cu amplificarea rentabilitãþii ºi a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societãþii. El reflectã nivelul la care doreºte sã ajungã întreprinderea, dar ºi modalitãþile de atingere a acestuia, într-o anumitã perioadã de timp.

Orice program de marketing consemneazã în scris strategia de marketing a perioadei la care se referã, acþiunile ce se întreprind pentru înfãptuire ei ºi coordonarea lor în timp. El constituie modalitatea concretã ce o are la dispoziþie întreprinderea de executare ºi control a fiecãrei acþiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicaþi în realizarea lor, de pregãtire a elaborãrii deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, avaluarea acþiunilor, selectarea ºi utilizarea metodelor specifice, pregãtind astfel ºi execuþia concretã a acþiunilor adoptate. Reflectând anticiparea, formalizarea ºi corelarea deciziilor, programul de marketing reprezintã elementul esenþial al strategiei de piaþã, instrumentul prin care se înfãptuiesc obiectivele de piaþã, se alocã eficient resursele necesare înfãptuirii acþiunilor, se pregãtesc condiþiile aplicãrii deciziilor adoptate ºi se asigurã comunicarea în interiorul întreprinderii.

Programul trebuie sã fie detaliat pentru a permite implementarea strategiilor de acþiune, cuprinzând atât responsabilitãþilor de execuþie repartizate pe colective ºi persoane cât ºi procedura clarã de execuþie.

De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât activitatea de marketing nu se poate desfãºura la întâmplare, ea trebuie ordonatã ºi coordonatã cu celelalte activitãþi, cu resursele întreprinderii ºi cu condiþiile pieþei. Prin urmare elaborarea ºi realizarea unui program de marketing este o activitate complexã ce implicã efortul conjugat al mai multor colective.

În programul de marketing sunt prevãzute obiectivele precise ºi cuantificabile, calendarul acþiunilor, bugetul, mijloacele de control ºi procedurile de plasare în funcþie de reacþiile pieþei. Pentru fiecare caz se elaboreazã ºi utilizeazã programul adecvat, deoarece el înglobeazã variabile de marketing foarte diverse atât ca numãr cât ºi ca modalitãþi de combinare: se referã la condiþii deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situaþie ºi întreprindere, întrucât condiþiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie sã fie flexibil, deci continuu evaluat ºi revizuit când este cazul, dar în acelaºi timp el el trebuie sã prezinte stabilitate în ceea ce priveºte obiectivul propus spre înfãptuire ºi bineînþeles sã prezinte un grad ridicat de precizie.

Cei mai importanþi factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pieþei, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteazã distribuþia, publicitatea, promovarea vânzãrilor, modificãri ale mediului ambiant ºi mai ales ale factorilor necuantificabili.

Caracterul elastic al programului trebuie sã permitã modificarea lui în concordanþã cu schimbãrile ce apar în condiþiile pieþei, dar acesta nu trebuie sã greveze asupra naturtii ºi orientãrii întregului program. Pe de altã parte, corectarea unei pãrþi a programului nu trebuie sã îngreuneze efectuarea lui.

Pentru a asigura eficienþa programului de marketing trebuie sã se respecte câteva condiþii[6]:

Definirea precisã a obiectivelor de marketing

Asigurarea stabilitãþii pe un interval de timp

Coordonarea structurii marketingului

Organizarea cooperãrii dintre subdiviziunile ce realizeazã obiectivele marketingului

Corelarea componentelor în funcþie de termenele vizate

Conturarea pieþelor ºi a scopurilor urmãrite în fiecare piaþã

Asigurarea competitivitãþii pe termen lung

Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului tactic sau operaþional al organizaþiei ºi de regulã include:

Strategia globalã a organizaþiei

Locul ºi rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale

Concluziile analizei situaþionale ºi mãsurile ce se impun

Prognozarea procesului managerial al marketingului

Influenþa pe termen lung ºi mediu a factorilor de mediu

Scopurile activitãþii de marketing

Necesitatea organizãrii ºi perfecþionãrii activitãþilor de marketing

Pregãtirea ºi perfecþionarea echipei manageriale ºi a întregului personal pentru însuºirea orientãrii de marketing

Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse ºi stabilirea direcþiilor activitãþii investiþionale

Mãsurile de promovare a vânzãrilor ºi a publicitãþii

Studierea comportamentului consumatorului ºi elaborarea previziunilor

Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P

În funcþie de specificul activitãþii organizaþiei ºi a conjucturii în care aceasta activeazã, programul de marketing poate include ºi alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerialã a departamentului de marketing fiind singura în mãsurã sã stabileascã conþinutul concret al programului sãu de marketing.

Scopul unui program de marketing constã în a asigura conducerea unei întreprinderi cã mijloacele cã mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnã cã elaborarea ºi implementarea unor programe de marketing ar avea menirea sã genereze o suitã de preocupãri din partea conducerii unitãþilor de profil privind conturarea unui scop bine determinat pentru orice întreprinsã, evaluarea sistematicã a acþiunilor care trebuie întreprinse în eventualitatea unor alternative, determinarea cãilor ce urmeazã a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit.

Acþiunile de marketing nu se pot desfãºura în mod eficient decât în condiþiile în care alcãtuiesc un program logic, care sã le defineascã cercetãrile ºi studiile ce urmeazã sã se efectueze, problemele abordate, obiectivele stabilite, deciziile necesare în diferite puncte de responsabilitate ºi modalitãþile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau eforturilor necesare, în funcþie ce cerinþele pieþei sau de evoluþia de ansamblu a societãþii.

Programele de marketing trebuie sã aibã la bazã politica generalã a unitãþii sau organizaþiei sociale, generatã de obiectivele strategiei sale de bazã, programele respective urmând sã stabileascã ºi sã urmãreascã realizarea obiectivelor specifice economiei de piatã.

Este necesar sã se aibã în vedere cã programele de marketing trebuie astfel întocmite încât sã se asigure eºalonarea ºi derularea eºalonatã din punct de vedere calendaristic, spaþial ºi al disponibilitãþilor financiare ale întregului complex de acþiuni necesare pentru asigurarea unei activitãþi eficiente care sã antreneze eforturile ºi responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unitãþilor economice sau a diverselor organisme sociale ce doresc sã-ºi desfãºoare activitatea într-o concepþie modernã de marketing.

O imagine mai completã referitoare la locul programelor de marketing în cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de unitãþi ºi organisme, poate fi asiguratã analizând rolul pe care acesta urmeazã sã-l îndeplineascã în orientarea activitãþii desfãºurate de cãtre respectivele unitãþi.

Urmând sã asigure sincronizarea ºi derularea complexului de acþiuni ce va forma obiectul activitãþii unitãþii economice, programelor de marketing le revine un rol important, atât în identificarea ºi structurarea problemelor cu care se confruntã unitãþile, cât ºi în organizarea forþelor pe care acestea le vor declanºa în vederea realizãrii obiectivelor strategice propuse.

Programele de marketing ar putea avea un rol important în ceea ce priveºte:

Stabilirea domeniului în care o unitate economicã urmeazã sã-ºi circumscrie diferitele sale activitãþi

Determinarea obiectivelor pe care ºi le poate propune o unitate în fiecare domeniu

Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiþiile de piaþã în care se va acþiona

Elaborarea strategiilor de piaþã

Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfãºurãrii activitãþii

Stabilirea direcþiilor prioritare în cadrul preocupãrilor pentru perfecþionarea activitãþii viitoare.

În ceea ce priveºte stabilirea domeniului de activitate în care unitatea urmeazã sã încadreze, prin specificul profilului sãu, se are în vedere raportul dintre efectul util al activitãþii desfãºurate ºi satisfacþia ce o asigurã beneficiarilor acesteia.

Programele de marketing vor trebui sã stabileacsã specificul pieþei pe care urmeazã sã se acþioneze. În funcþie de tipul pieþei definite se stabileºte apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le oferã.

Pentru determinarea obiectivelor, programele au în vedere faptul cã fixarea unei politici de marketing eficiente, în cdrul fiecãrei unitãþi economice sau sociale, are la bazã o bunã conturare a scopurilor urmãrite.

Aspectele principale ale preocupãrilor în acest domeniu fiind date de valorificarea superioarã a patrimoniului ºi a infrastructurii, numitorul comun al tuturor acþiunilor îl va constitui obþinerea unui profit maxim. În vederea asigurãrii realizãrii profitului propus, programele au rolul de a prevedea: volumul economic al activitãþilor ce urmeazã sã se realizeze; preþurile ºi tarifele ce se pot practica; natura, numãrul ºi structura acþiunilor de contractare a diferitelor oficii ºi agenþii de distribuþie interne ºi internaþionale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercitã un dublu rol în ceea ce priveºte orientarea activitãþilor unitãþilor; stabilirea corelaþiilor necesare între eforturi ºi beneficii; asigurarea fundamentului ºtiinþific pe baza cãruia se va decide asupra capacitãþilor de producþie ºi de comercializare ale fiecãrei unitãþi, orientarea procesului de aprovizionare ºi asigurarea personalului necesar realizãrii obiectivelor.

Programele de marketing se disting, aducându-ºi o contribuþie deosebitã în orientarea diferitelor tipuri de activitãþi, ºi prin faptul cã, concomitent cu determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu privire la condiþiile de piaþã în care va fi nevoitã sã acþioneze fiecare unitate. Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a încerca sã se identifice orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluþia ectivitãþii unitãþii ºi asupra cãruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de influenþe, în cadrul diferitelor pieþe, pot fi avute în vedere, cu titlu de exemplu: mutaþiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerinþelor de consum ºi structurarea factorilor de satisfacþie; evoluþia economicã a diferitelor þãri, care prin orientãrile sale poate influenþa atât intensitatea schimburilor, cât ºi modul de valorificare a diferitelor produse ºi servicii reaºlizate de cãtre firmele din þãrile respective; eventualele noutãþi în politica guvernamentalã ºi în legislaþia din fiecare þarã; posibilitãþile de colaborare ºi de cooperare cu diferite firme sau organizaþii din strãinãtate.

În elaborarea strategiilor de piaþã, un rol important revine programelor de marketing. Pornind de la faptul cã formularea strategiei respective reclamã o bogatã informaþie fapticã-ce se poate realiza fie prin studii complexe de piaþã, fie prin informaþia curentã de marketing progamele trebuie concepute în aºa manierã încât sã punã în legãturã directã aceastã formulare a strategiei de piaþã cu sistemele informaþionale ale unitãþii economice cu obictiviele stabilite ºi cu forþele sinergetice ale acesteia. Procedându-se astfel se are în vedere ca, prin intermediul programelor , sã se rezolve douã aspecte definitorii pentru activitatea unei unitãþi, indiferent de domeniul în care acþioneazã. În primul rând, se cautã sã se asigure mobilizarea ºi orientarea disponibilitãþilor unitãþilor în vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor, asa cum au fost ele manifestate ºi identificate în cadrul pieþei. În al doilea rând, se are în vedere cã, oferind bunuri ºi servicii numai la dorinþa beneficiarilor, unitatea se poate transforma într-un furnizor pasiv de "comenzi speciale", îngustându-ºi astfel sfera ºi îndeosebi scopul activitãþii desfãºurate. În aceastã privinþã programele au rolul ca dupã stzabilirea nevoilor consumatorilor de orice tip sã contribuie la orientarea activitãþii unitãþii de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor segmente de cumpãrãtori prin produse ºi servicii adecvate, fãcându-I pe aceºtia sã ia act ºi de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizeazã parþial.

Programele de marketing reprezintã, atât pentru unitãþile economice, cât ºi pentru diversele organisme sociale, instrumentul de bazã pentru promovarea unei politici coerente ºi eficiente în marketing. Sub incidenþa unei asemenea accepþiuni, programele respective au un rol important ºi în ceea ce priveºte orientãrile de perspectivã ale activitãþii unitãþilor sau organizaþiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a stabili direcþiile prioritare în care va trebui acþionat pentru perfecþionarea activitãþii respective: studii ºi modalitãþi noi de valorificare a potenþialului de care dispun fiecare dintre unitãþile sau organizaþiile respective; valorificarea superioarã a infrastructurii generale ºi a celei economice; stabilirea cãilor de creºtere a rolului factorului uman în cadrul diverselor tipuri de activitãþi; sporirea contribuþiei la dezvoltarea schimburilor internaþionale, printr-o prezenþã penetrantã pe diferite zone de piaþã; contribuþii la îmbunãtãþirea cadrului instituþional ºi legislativ.

Programele de marketing, indiferent de natura unitãþilor care le folosesc, sub aspectul metodologiei evaluãrii lor, se încadreazã în sfera ºtiinþelor economice.

Specialistul în economie face "un du-te-vino perpetuum" între faptele care i se impun ºi explicaþiile care trebuie sã le dea în legãturã cu respectivele fapte[7].

Specialistul în programe de marketing trebuie:

Sã exploreze realul, elaborând concepte precise, clasând agenþii ºi activitãþile economice sau sociale ºi mãsurând intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluþiei activitãþii respective;

Sã emitã ipoteze pe baza unor analize care sã permitã repararea variabilelor de influenþã, sensul ºi intensitãþile acestora.

Sã verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe decât ipotezele emise ºi oferã multipli parametri de validare a acestora, ierarhizare ºi continuare în cadrul procesului de elaborare a programelor.

Sã stabileascã modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea simplificatã a proceselor economice, într-un cadru cantitativ, sã poatã pune în luminã, pentru o perioadã datã, importanþa diverselor variabile ºi consecinþele relaþiilor dintre acestea ºi activitatea unitãþilor respective.

Sã stabileascã legile economice cu care se confruntã unitãþile economice în activitatea desfãºuratã, pentru a da posibilitate acestora, pe de o parte, sã cunoascã uniformitatea sau informitatea caracteristicã evoluþiei fenomenelor de piaþã, iar pe de altã parte, sã poatã prevedea tendinþele ºi limitele de conduitã probabilã a unor diverse fenomene care trebuie incluse în programe, sau pe baza cãrora trebuie sã se fundamenteze programele respective.

În legãturã cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeazã a fi atinse, trebuie subliniat cã însuºi conþinutul programelor respective materializeazã sau reprezintã o viziune asupra modului în care trebuie sã se acþioneze în viitor.

De aceea, prin conþinutul lor, programele trebuie sã promoveze o viziune receptivã faþã de nou, angajatã ºi voluntaristã în raport cu viitorul, imprimând hotãrâre în acþiuni, în aºa fel ca unitatea economicã sã-ºi poatã atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de piaþã pe care acþioneazã.

Ca un corolar la câteva exigenþe formulate cu privire la conþinutul programelor de marketing, se impune atenþiei ºi necesitatea exigenþei unei anumite flexibilitãþi, care sã asigure activitãþi economice cu un înalt grad de adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea conþinut flexibil în cadrul pieþei se impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiecþie de viitor, bazându-se atât pe constatarea tendinþelor, cât ºi pe voinþa de a acþiona, exprimatã prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente contradictorii.

Conþinutul complex al programelor este dat ºi de interferenþa ºi interacþiunea ce trebuie asiguratã între proiecþiile de perspectivã ºi cele ce trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmatã, garantând astfel permanenþa opþiunilor fundamentale pe termen lung - obiective ºi strategie generalã, celelalte urmând sã angajeze curent forþele unitãþii în realizarea activitãþii prevãzutã pentru fiecare etapã din programe.

1.3. Structura programului de marketing

În ceea ce priveºte structura concretã, ce conferã conþinutul fiecãrui program de marketing variazã de la o unitate la alta, în funcþie de specificul pieþei pe care acþioneazã, de volumul ºi de complexitatea activitãþii desfãºurate.

Experienþa practicã evidenþiazã totuºi cã toate programele au la bazã o aºa zisã macrostructurã" , ce cuprinde cinci secvenþe principale : definirea politzicii generale pe care o unitate sau un organism social îºi propune sã o promoveze;cercetãri prealabile asupra pieþei sau domeniului de activitate ; obiectivele comerciale,sociale sau protecþioniste; strategeia de marketing ; tactica de adoptat.

Definirea politicii generale care urmeazã sã fie promovatã reprezintã acea parte din program care, în mod succint, precizeazã, pentru toate compartimentele ºi colectivele de persoane viziunea stabilitã de cãtre unitate pentru dezvoltarea viitoare ºi direcþiile în care se va acþiona pentru a-ºi face cunoscutã prezenþa pe piaþã sau în alt domeniu de activitate.

Cercetãrile prealabile de piaþã formeazã una dintre importantele secþiuni ale programelor de marketing. Ele au menirea, în primul rând de a diagnostica diversele situaþii care apar în cadrul pieþei, provocând anumite perturbaþii ºi dezechlibre, urmând, pe de o parte, sã gãseascã cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, în anumite perioade ,activitatea unitãþii, iar pe de altã parte sã comensureze eficienþa tuturor modalitãþilor prin care unitatea a acþionat asupra pieþei. În al doilea rând asemenea cercetãri trebuie sã se opreascã asupra activitãþii firmelor concurente care acþioneazã în cadrul pieþei interne sau diferitelor pieþe externe care intereseazã unitatea , urmând sã se realizeze un studiu atât asupra locului acestora în fiecãrei dintre pieþe , cât ºi asupra tendinþelor prin care se caracterizeazã , în ansamblu , o asemenea piaþã concurenþialã. In al doilea rând , se are în vedere o analizã atentã a necesitãþilor nesatisfãcute ale pieþei ; aceastã parte din program poate fi consideratã cea mai dificilã, deoarece implicã , in unele situaþii un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea activitãþii unitãþii. Ideile privind înnoirea produselor sau serviciilor pot veni de la consumatori , de la concurenþã, de la diversele compartimente ale unitãþii sau chiar de la diversele organizaþii sociale, culturale, politice. Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing, trebuie sã fie concentrate la compartimentul de marketing ºi supuse unei selecþii ºi unui studiu aprofundat.

Tot în cadrul acestei secvenþe a programelor trebuie sã se regãsescã ºi precupãrile privind elaborarea unor scenarii. Se are în vedere sã se ofere conducerii un numãr mic de opþiuni coerente, care ar putea sã serveascã drept linii directoare pentru dezvoltarea unitaþii. Realizarea pãrþii respective din program necesitã imaginaþie pentru crearea unui mic numãr informaþiilor necesare ºi a se prelucra astfel încât sã se asigure o bunã calitate a scenariilor realizate.

Secþiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecþie apare mai complexã. Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil ºi mai realist, mãsurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicþii intre cerinþele pieþii ºi posibilitãþile unitãþii; fixarea opþiunilor ºi, în final, determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de producþie trebuie sã fie concisã ºi sub formã comensurabilã, pentru a permite ulterior comparaþiile ce se impun cu realizãrile efective. Trebuie sã se evite orice contradicþie între obiectivele din cadrul proiecþiilor pe termen lung ale unitãþii. Aceastã restricþie presupune cã orice acþiune curentã urmeazã sã aibã un loc bine determinat în dezvoltarea de ansamblu.

Programarea activitãþii de marketing în cadrul tuturor unitãþilor economice sau a diverselor activitãþi de marketing în cadrul tuturor unitãþilor economice sau a diverselor organisme sociale, care acþioneazã într-o asemenea viziune, reprezintã un proces de evaluare ºi de reevaluare continuã a mediului operaþional al acestora, încercând sã cuprindã poziþia ºi perspectivelor lor, ca ºi a posibililor concurenþi, atât în cazul pieþei interne cât ºi a diverselor pieþe externe. Programele respective trebuie sã asigure, în permanenþã, posibilitatea comensurãrii resurselor de care se dispune, a forþelor ce pot fi mobilizate, cât ºi a intensitãþilor dificultãþilor sau perturbaþiilor care pot sã aparã. Prin conþinutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clarã a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecãrei etape ºi determinã axele de dezvoltare în perspectivã.

1.4. Elaborarea programului de marketing

Elaborarea unui program de marketing implicã participarea activã a tuturor factorilor de rãspundere ºi coordonarea tuturor deciziilor în vederea respectãrii unui minim de criterii, ce vizeazã o concepþie clarã a opticii de marketing a tuturor celor implicaþi, o orientare realistã bazatã pe posibilitãþile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare ºi o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existenþa resurselor bugetare necesare susþinerii programului, precum ºi aplicarea unui sistem riguros de control ºi revizie a programului. De asemenea, trebuie avute în vedere influenþele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numãrul mare al obiectivelor întreprinderii, diversitatea acþiunilor din sectoarele întreprinderii, imposibilitatea cuantificãrii tuturor variabilelor de marketing.

Responsabilitatea elaborãrii programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al întreprinderii, ºefilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate pentru programul publicitar.

Cu toate cã existã o mare varietate a programelor de marketing, experienþa maximã a demonstrat cã în elaborarea ºi realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape în orice împrejurare.

Principalele etape ale elaborãrii planului de marketing:

informarea ºi previziunea

stabilirea obiectivelor

stabilirea planului de acþiuni

elaborarea bugetului

Informarea ºi previziunea constituie etapa ce cercetare complexã a condiþiilor prezente ºi viitoare adoptãrii programului în care se colecteazã, prelucreazã ºi analizeazã informaþiile ce se pot obþine din surse proprii ºi externe referitoare la macro ºi micromediul în care acþioneazã, ºi în special cu privire la piaþa internã ºi externã. În funcþie de necesitãþi, aria de cuprindere a cercetãrilor va fi diferenþiatã pentru programele pe termen scurt, mediu ºi lung, ca ºi sursele din care se pot obþine.

Este important ca informaþiile obþinute sã fie pertinente, operative pentru a se putea stabili tendinþele, orienta ºi dimensiona programul de marketing.

Se au în vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul naþional, raportul dintre volumul investiþiilor, detaliat pe sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori referitori la activitãþile de comerþ exterior ºi de cooperare economicã cu alte state, indicatorii privind comerþul interior, turismul intern ºi internaþional.

Stabilirea obiectivelor este etapa în care se contureazã, se defineºte programul pe baza informaþiilor obþinute cu privire la necesitãþile pieþei ºi la resursele de care dispune întreprinderea. Analiza activitãþii desfãºurate de activitatea economicã trebuie sã identifice punctele nevralgice ºi sã stabileascã orientãrile în ceea ce priveºte cerectarea ede marketing, canalele de distribuþie, logistica comercialã, metodele de promovare specifice produsului sau activitãþii desfãºurate. În privinþa activitãþilor de cerectare ºi dezvoltare, se stabileºte modul în care au fost evaluate nevoile fiecãrui segment de cumpãrãtori ºi modul cum structura acestor nevoi se reflectã în programele de îmbunãtãþire a calitãþii produsului sau serviciului oferit de unitate. În acelaºi context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor care au avut succes pe piaþã sau, dimpotrivã, au fost confruntate cu aprecieri necorespunzãtoare, precum ºi cauzele unor asemenea situaþii.

Evident, obiectivele diferã de la o perioadã la alta ºi de la o întreprindere la alta, dar în principiu ele vizeazã: sporirea cotei de piaþã ºi intrarea pe noi pieþe, micºorarea costurilor de distribuþie, asimilarea noilor produse, perfecþionarea activitãþii promoþionale.

Stabilirea planului de acþiuni prin care sunt prezentate într-un document intenþiile, indicând obiectivele specifice, calendarul ºi costul, descriind în detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing - produs, preþ, distribuþie, promovare. Deci, planul de acþiune va cuprinde: obiectivele, acþiunile, resursele necesare, eºalonarea în timp ºi modalitãþile de înfãptuire.

Rezultatul este lista completã a activitãþilor ce se vor întreprinde în fiecare etapã, care poate fi mai restrânsã când obiectivele sunt limitate sau de complexitate micã, sau mai detaliatã ºi atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acþiune operaþionale. Acestea sunt implementãri practice de detaliere ºi repartizare în timp a planurilor de acþiuni pentru introducerea pe piaþã, distribuþie sau promovare a produselor .

Planul de acþiuni trebuie sã fie astfel întocmit încât sã permitã înþelegerea uºoarã a detaliilor communicate, facilitarea revederii ºi controlului, îmbunãtãþirea calitãþii programelor. Lista activitãþilor cuprinde: simbolul activitãþii, conþinutul acesteia, indicarea activitãþii direct precedente, durata fiecãrei activitãþi ºi compartimentul rãspunzãtor de înfãptuire.

Aceste activitãþi trebuie ordonate, grupate pentru a se desfãºura logic ºi cronologic. Se cunosc deja o serie de metode ºi tehnici de coordonare a activitãþilor programului de marketing, unele considerente deja clasice: analiza de regresie ºi corelaþie, analiza matricealã; iar altele denumite tehnici moderne: programarea liniarã, nivelare exponenþialã, analiza input-output, previziunea tehnologicã, analiza riscurilor. În practicã, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic - Critical Path Method ºi metoda PERT - Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor ºi care au ca obiect optimizarea unui program complex în care duratele activitãþilor sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activitãþile sunt ordonate prin alcãtuirea grafului care permite identificarea activitãþii critice, cele mai importante a cãror depãºire a duratei de îndeplinire ar conduce la întârzierea întregului program, ºi a rezervelor de timp pentru celelalte activitãþi.

În alcãtuirea grafului se proneºte de la evaluarea duratei fiecãrei activitãþi, iar pe baza valorii duratei medii se stabileºte drumul critic ºi se traseazã graful reþea.

Activitãþile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activitãþi critice ºi ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egalã cu lungimea drumului critic, deoarece activitãþile nu sunt luate în calcul se desfãºoarã în paralel cu acestea.

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menþionatã în figura 2. Este evident cã lista acþiunilor diferã foarte mult de la un program la altul, desemnând specificul acestuia.: lansarea unui nou produs pe piaþa internã, pe piaþa externã, desfãºurarea unei cercetãri de piaþã, îmbunãtãþirea distribuþiei, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniilor promoþionale.

Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea programului în funcþie de obiectivul urmãrit, de restricþiile financiare, de prioritãþi, porneºte de la evaluarea lor în concordanþã cu rezultatele previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele marketingului mix, de cele mai multe ori aceastã secþiune a planului de acþiune acoperind doar activitãþile promoþionale. Pentru celelalte activitãþi existã, de regulã, bugete distincte care nu se aflã în primul rând sub controlul specialiºtilor de marketing, aceasta nu înseamnã cã activitãþile aferente nu vor forma o parte a programului de marketing.

În stabilirea bugetului unui program de marketing existã anumite reguli de bazã: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificaþii ºi detalii asupra costului activitãþilor programate, justificarea eficienþei cheltuielilor specifice fiecãrei acþiuni.

Bugetul se concretizeazã într-un plan de cheltuieli nu numai pentru a arãta doar când ºi cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci ºi pentru a permite urmãrirea permanentã a rezultatelor acþiunilor întreprinse sub aspectulvânzãrilor, beneficiilor.

Bugetul, ca de altfel întregul program de marketing, nu trebuie conceput rigid; adeseori se impune revederea lui, datoritã faptului cã factorii de mediu, ce-ºi pun amprenta asupra desfãºurãrii programului de marketing ºi, implicit, asupra dimensiunilor ºi destinaþiilor bugetului, pot diferi substanþial de cei prevãzuþi în momentul elaborãrii.

1.5. Executarea programului de marketing ºi strategia de marketing

Adoptarea programului de marketing marcheazã etapa transpunerii în practicã a prevederilor sale. Este faza în care se verificã realismul ºi corectitudinea programului ºi acþioneazã în condiþii operative pentru înfãptuirea obiectivelor ºi încadrarea în limitele impuse de prevederile sale.

Obiectivele corect definite ºi un plan de acþiune judicios întocmit nu asigurã de la sine eficienþa scontatã; tot ce pot face acestea este de a stabili direcþia de acþiune. În ultimã instanþã, modul în care se executã planul de acþiune poate avea o influenþã hotãrâtoare asupra rezultatelor.

Atunci când dupã executarea unui program de marketing nu se atinge nivelul optim de eficienþã, explicaþia poate fi adesea gãsitã în urmãtoarele domenii: comunicaþii, eºalonare în timp ºi motivaþii.

Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclamã comunicarea conþinutului acestora unui cerc larg de persoane, care contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; în aceastã fazã ideea de bazã formulatã în program poate fi modificatã sau chiar ignoratã ca urmare a unor comunicaþii nesatisfãcãtoare.

Sub aspectul motivaþiei, este notabil faptul cã cei care executã programul trebuie sã fie convinºi de utilitatea acþiunilor pe care le întreprind pentru a munci cu entuziasm ºi implicit, cu eficienþã sporitã.

Aplicarea programelor de marketing are în vedere defalcarea atribuþiilor ºi acþiunilor pe fiecare compartiment al unitãþii economice ºi stabilirea unor termene riguroase.

Toate acestea trebuie sã coincidã sau sã rãspundã realizãrii obiectivelor sau responsabilitãþilor asumate de cãtre firmã prin strategia adoptatã.

Obiectivele definesc ceea ce trebuie sã realizeze o firmã; strategia îi aratã acesteia calea pe care trebuie sã o urmeze. Fiecare firmã trebuie sã-ºi elaboreze o strategie adecvatã pentru îndeolinirea obiectivelor propuse. Existã trei tipuri de strategii:

Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este îndreptatã cãtre obþinerea celor mai scãzute costuri de producþie ºi distribuþie, astfel încât preþurile produselor realizate sã fie sub cele ale concurenþei ºi sã se câºtige o cotã cât mai mare de piaþã. Firmele care aplicã aceastã strategie trebuie sã deþinã un potenþial tehnologic, de aprovizionare, productiv ºi logistic ridicat, neavând nevoie de capacitãþi de marketing deosebite. Problema pe care o ridicã acest tip de strategie o constituie apariþia altor firme cu costuri ºi mai scãzute, ele reprezentând un pericol major pentru o firmã care ºi-a întemeiat întregul viitor pe obþinerea unor costuri reduse. Ieºirea dintr-o asemenea situaþie constã în obþinerea celor mai mici costuri dintre concurenþii care au adoptat strategii de diferenþiere sau de concentrare.

Strategia de diferenþiere. Firma se concentreazã asupra obþinerii unor performanþe superioare în ceea ce priveºte o serie de avantaje oferite clienþilor, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate încerca sã obþinã poziþia de lider în domeniul serviciilor, al calitãþii, al tehnologiei, însã îi va fi aproape imposibil sã fie prima în toate aceste domenii deodatã. Ea trebuie sã îmbunãtãþeascã acele puncte tari care îi conferã un avantaj competitiv în privinþa avantajelor oferite clientelei.

Strategia de concentrare. În acest caz firma se concentreazã asupra unuia sau mai multor segmente înguste ale pieþei ºi nu asupra pieþelor mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.

Strategia de marketing conþine identificarea grupelor de clienþi potenþiali care recunosc avantajele relative precum ºi elaborarea planului de marketing îndreptat spre grupele respective.

O strategie reuºitã de marketing se bazeazã pe ipoteza cã nu poþi vinde orice pentru oricine, piaþa trebuie analizatã ºi eforturile vor fi îndreptate spre acele segmente unde eficienþa este maximã.

Multe firme preferã sã-l urmeze decât sã-l concureze pe liderul de piaþã. Efortul de a atrage clientela nu este niciodatã privit cu indiferenþã de cãtre acesta. Urmãritorul nu este o firmã pasivã sau o copie la indigo a liderului, el trebuie sã-ºi defineascã o strategie proprie de creºtere, dar nu una care incitã concurenþa la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmãrire:

Strategia de copiere: firma care o aplicã copiazã întocmai produsele, distribuþia, publicitatea ºi celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu creazã nimic nou, ci duce o viaþã parazitarã pe seama inestiþiilor acestuia.

Strategia de imitare: firma care o aplicã copiazã unele lucruri de la lider, dar continuã sã se diferenþieze prin modul de ambalare, publicitate, preþ. Liderul nu pare deranjat de existenþa unui asemenea concurent atâta timp cât acesta nu-l atacã în mod agresiv. Imitatorul poate chiar sã-l ajute pe lider sã evite acuzaþia de monopolizare a pieþei.

Strategia de adoptare: firma care o aplicã preia produsele liderului, le adapteazã, ºi , adeseori, le îmbunãtãþeºte. Aceasta ar putea sã-ºi comercializeze produsele pe diferite pieþe pentru a evita confruntarea directã cu liderul.

O alternativã la a fi un urmãritor pe o piaþã mare este de a fi un lider pe o piaþã micã. Firmele mici evitã, în general, sã concureze împotriva firmelor mari prin pãtrunderea pe pieþe faþã de care acestea din urmã manifestã un interes scãzut sau chiar nul. Ideea care stã la baza acestei strategii este specializarea:

Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializeazã în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmã de consultanþã juridicã se poate specializa în drept penal, civil sau comercial.

Specializarea pe verticalã: firma se specializeazã pe o anumitã verigã a lanþului de producþie-distribuþie.

Specializarea pe anumiþi clienþi: firma se limiteazã la a deservi unul sau câþiva clienþi importanþi.

Specializarea geograficã: firma deserveºte numai o anumitã localitate, regiune sau zonã a lumii.

1.6. Conceptul de mix - marketing

În mediul dinamic al economiei de piaþã, pentru a supravieþui ºi pentru a-ºi îndeolini scopurile propuse, agenþii economici trebuie sã acþioneze prompt la modificãrile iminente ºi cele prevãzute ale mediului extern.

Întreprinderea poate adopta o anumitã strategie de piaþã în funcþie de resursele pe care le are la dispoziþie ºi de alþi factori endogeni sau exogeni, care, antrenaþi ºi combinaþi în diferite moduri ºi proporþii, permit întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaþa.

Pornind de la aceastã idee a apãrut conceptul de marketing - mix, considerat astãzi una dintre ideile dominante ale teoriei ºi practicii de marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard, care-ºi foloseºte termenul încã din anul 1950 - îi dã o formulare coerentã abia în 1964[8].

Conþinutul particular al mixului de marketing iese în evidenþã prin instrumentele pe care întreprinderea le utilizeazã în contactele cu piaþa, N. H. Borden grupându-le în 12 elemente principale: dezvolatrea produsului, determinarea preþului, adoptarea mãsurilor, canalele de distribuþie, vânzarea directã, publicitatea, promovarea la locul vânzãrii, condiþionarea, expunerea în raft, serviciile, logistica, cercetarea ºi analiza informaþiilor.

Philip Kotler defineºte mixul de marketing ca fiind un ansamblu de instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combinã cu scopul de a produce pe piaþa þintã reacþia doritã. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firmã ca sã influenþeze cererea pentru produsul sãu. Aceste elemente pot fi împãrþite în patru categorii de variabile, "cei 4P": produsul, preþul, plasamentul, promovarea.

Prin conceptul de marketing-mix se poate înþelege orientarea activitãþii de marketing a întreprinderii - în funcþie de resursele interne ºi de condiþiile pieþei - prin combinarea într-un tot unitar, coerent sub forma unor programe ale elementelor politicii de produs, de preþ, de distribuþie ºi de promovare.

CAPITOLUL 2

MIX- MARKETINGUL LEGUMELOR DE SERÃ LA

S. C. BERSER SA. - BUCUREªTI

2.1 Prezentarea S.C. Berser S.A.

Societatea comercialã BERSER S.A.- Bucureºti a luat fiinþã în baza H.G. nr 620/1998 prin reorganizarea "Institutului de cercetare ºi dezvoltare pentru valorificarea producþiei horticole" devenit în 1999 "Institutul de cercetare ºi dezvoltare pentru Industrializarea ºi Marketingul Produselor Horticole".

În urma acestor reorganizãri ºi restructurãri firma BERSER S.A. - Bucureºti prezintã la momentul actual ca obiect de activitate urmãtorele :

Producerea de legume în culturã protejatã

Prelucrarea legumelor

Comerþul cu legume atãt pe piaþa internã , cât ºi externã

Prestãri servicii

Forma juridicã: societate pe acþiuni cu capital integral de stat

Sediul : Bucureºti, sectorul 4 , str. Drumul Binelui NR. 6.

Capital social: 12,3 mld lei;

Cifra de afaceri: 33,3 mld lei.

Personal angajat: 220 salariaþi.

Societatea comercialã BERSER S.A. practicã o structurã diversificatã de producþie ºi o gamã largã de sortimente, cultivând principalele produse horticole pretabile sistemului forþat de culturã: tomate, castraveþi, ardei, vinete , salatã, gulioare, varzã.flori.

Soiurile cultivate sunt specifice culturilor de sere încãlzite, avãnd calitãþi deosebite ºi productivitãþi ridicate.

Pentru principalele culturi se practicã douã cicluri de producþie , þinând seamã de eºalonarea producþiei ºi a recoltãrii.

Societeta comercialã BERSR S.A. dispune de un potenþial tehnico- productiv substanþial . construcþiile de sere ocupã o suprafaþã de aproximativ 37 hectare în Bucureºti ºi la Iºalniþa. Pe toatã suprafaþa serele sunt dotate cu instalaþii de încãlzire , de irigare, toate funcþionând la parametrii optimi în regim de serã

Cele cinci ferme, patru firme de legume ºi staþia pilot de flori, funcþioneazã în regim de serã la capacitate deplinã de aproape 100%. Aceasta reprezintã o utilizare maximã a suprafeþei de culturã , dar ºi asigurarea , pe toatã perioada vegetaþiei , a parametrilor optimi necesari, ai factorilor de mediu,respectiv caldurã, apã,aer.

Managementul societãþii comerciale BERSR S.A. Bucureºti are în prim plan utilizarea cât mai eficientã a tuturor resurselor implicate, materiale,financiare ºi umane, menþinerea ºi îmbunãtãþirea continuã a relaþiilor societãþii comerciale cu piaþa atât de aprovizionare , cât ºi de desfacere, restructurarea organizatoricã întreprinsã în ultimii ani. Comportamentul managerial faþã de toate aceste deziderate denotã experinþã ºi profesionalism,competivitate la nivel macroeconomic.

Prin rezultate bune obþinute în condiþiile unor dificultãþi deosebite datorate gradului ridicat de uzurã, resurselor financiare insuficiente,scumpirii permanente a factorilor de producþie, blocajului financiar, putem aprecia cã s-a asigurat un management general corespunzãtor.

Se remarcã îndeosebi managementul în domeniul tehnico-productiv unde s-a reuºit efectuarea unor noi investiþii în vederea amenajãrii de sere astfel încât sã fie atrasã în circuitul productiv cea mai mare parte din suprafaþa disponibilã. De asemenea existã permanentã preocupare de modernizare ºi de retehnologizare a instalaþiilor ºi utilajelor folosite în vederea obþinerii unor producþii cât mai mari ºi cât mai calitative în condiþii de eficienþã economicã.

Managementul economic , exercitat în domeniile comercializãrii produselor ºi financiar, se confruntã cu unele dificultãþi: organizarea defectuoasã a aprovizionãrii ºi desfacerii,lipsa resurselor proprii de finanþare, contractarea dificilã a creditelor, raporturi necorespunzãtoare între venituri ºi cheltuieli.

2.2. Analiza diagnostic a activitãþii S. C. BERSER S.A.

Diagnoza activitãþii de producþie la S. C. BERSER S.A. Bucureºti vizeazã urmãtorele aspecte: producþia fizicã , producþia marfã, costuri unitare, preþuri unitare, profituri unitare, eficienþa utilizãrii factorilor de producþie, veniturile, cheltuielile ºi profiturile totale.

Referitor la producþia fizicã totalã ºi pe principalele culturi menþionãm cã acesta este rezultatul dintre producþia medie la hectar ºi suprafeþele cultivate. Producþia fizicã totalã realizatã de S.C. BERSER S.A., rezultã dintr-o medie ponderatã a producþiilor medii ºi a suprafeþelor cultivate pe douã cicluri de producþie.

Analiza financiarã a S.C. BERSER S.A. Bucureºti are ca scop determinarea "performanþei" acesteia la un moment dat ºi in dinamicã .

Mãsurarea rezultatelor economice necesitã informaþii ºi pe baza acestora , calculul unor indicatori parþiali ºi finali,fizici ºi valorici, cantitativi ºi calitativi.

Evoluþia principalelor elemente de bilanþ avute în vedere se prezintã în urmãtorul tabel:

Tabelul 3.1. Evoluþia principalelor elemente de bilanþ

Cu ajutorul acestor elemente se pot calcula indicatorii financiari ai societãþii ºi anume de lichiditate , de solvabilitate , a echilibrului financiar precum ºi ratele de rentabilitate. Modul de calcul , nivelul ºi evoluþia acestora în perioada 2005-2007 sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Principalii factori financiari

Indicatorii de lichiditate aratã dacã societatea are sau nu disponibilitãþi pentru plata la termen a datoriilor. Ratele lichiditãþii generale ºi mediate calculate denotã o lichiditate scãzutã a societãþii comerciale S.C. BERSER S.A. Bucureºti datoritã situaþiei financiare precare , dar ºi specificului activitãþii.

Indicatorii de solvabilitate, respectiv solvabilitatea generalã, indicã ponderea datoriilor în total active fixe ºi circulante, la S.C. BERSER S.A., acestea situându-se la niveluri ridicate, peste limita recomandatã.

Indicatorii echilibrului financiar exprimã echilibrul financiar al unitãþii, indicatorul cel mai utilizat fiiind rata autonomiei fimanciare. Se constatã un grad ridicat al autonomiei financiare de circa 96-98 care asigurã o independenþã mare a firmei analizate.

Rata de imobilizare a activelor totale reprezintã ponderea activelor imobilizate în total active, acestea situându-se la valori de peste 80 . Având în vedere specificul activitãþii ce necesitã construcþii speciale, echipamente tehnice acest grad de imobilizare a activelor este relativ normal.

Indicatorii de rentabilitate - sunt indicatorii care reflectã eficienþa activitaþii, profitabilitatea societãþii. Rata rentabilitãþii generale a crescut de la 5,26 la 8,37 , valorile mai reduse ale acesteia datorându-se volumului mare de cheltuieli facute.

Evoluþia ºi structura cheltuielilor, veniturilor ºi profiturilor totale

Analiza activitãþii de producþie desfãºurate de S.C. BERSER. S.A. Bucureºti scoate în evidenþã caracterul profitabil al culturilor legumicole practicate.

2.3 Diagnoza comercializarii legumelor de serã la S.C. BERSER. S.A. Bucureºti

În sfera cercetãrilor de marketing locul principal îl deþin studiile de piaþã. Pe baza acestora societatea comercialã se adapteazã la cerinþele mediului extern , fundamentându-ºi deciziile pe informaþiile furnizate.

Studierea pieþii legumelor de sera pe raza municipiului Bucureºti serveºte la determinarea consumului mediu ºi pe total populaþie, a exigenþelor de calitate ºi de preþ a consumatorilor, precum ºi a preferinþelor pe categorii sociale.

În acelaºi timp se urmãreºte poziþia socitãþii comerciale S.C. BERSER. S.A. Bucureºti pe piaþa capitalei, þinând cont de concurenþã dar ºi de propunerile sugerate de consumatori în privinþa calitãþii produselor ºi comerþului.

În urma realizãrii unui chestionar s-au obþinut urmãtoarele informaþii:

Populaþia Bucureºtiului se aprovizioneazã cu legume de serã (40 ) cu cantitãþi medii sãptãmânale de circa 1,3 kg tomate, 2,1 kg castraveþi, 6 bucãþi salatã, 0,7 gulii, în condiiþiile unei familii de circa 3,7 persoane în medie.

din populaþia intervievatã considerã calitatea produselor de serã de pe piaþã satisfãcãtoare, în timp ce 24 o considerã slabã. În ceea ce priveºte preþurile acestor produse 68 le considerã mari, 18 foarte mari ºi 14 acceptabile în raport cu calitatea ºi cu veniturile consumatorilor.

În ceea ce priveºte producãtorii de la care sã se aprovizioneze populaþia bucureºteanã, peste 50% au indicat produsele importate ºi numai 20% producãtorii autohtoni, societatea comercialã Berser S.A. fiind menþionatã de 7 dintre cei 10 care au menþionat unul din producãtorii autohtoni locali de legume de serã. Peste 8% din cei chestionaþi preferã legumele cultivate în solare sau minisere de cãtre þãrani, în timp ce restul de interlocutori nu au rãspuns la aceastã întrabare.

La propuneri de îmbunãtãþire a calitãþii produselor ºi comerþului cu legume de serã dintre cele mai des menþionate au fost ambalarea ºi comercializarea corespunzãtoare a acestora în locuri special amenajate, cu specificarea formei societãþii producãtoare sau de comercializare. Un accent ridicat s-a pus ºi pe caracteristicile organoleptice indispensabile acestor produse: gust, culoare, formã. Nu în ultimul rând consumatorii s-au arãtat interesaþi de gradul de informare în ceea ce priveºte calitatea acestor produse, considerând necesarã o mai bunã promovare a producãtorilor în detrimentul comercianþilor ambulanþi, precum ºi asigurarea unui control riguros ºi permanent.

Cererea de legume în þara noastrã este destul de redusã în comparaþie cu þãrile dezvoltate. Astfel consumul de legume în România a fost numai 114 kg/ locuitor/ an în 1998 faþã de 130 kg/ locuitor/ an - consum considerat corespunzãtor normelor fiziologice de consum, care în þãrile dezvoltate este cu mult depãºit.

Cererea de legume de serã este concentratã în marile aglomerãri urbane, iar S.C. Berser S.A. Bucureºti se adreseazã cu preponderenþã acestei pieþe.

Producþia internã de legume de serã se cifreazã în medie la 12 mii tone/ an din care aproximativ 90 mii tone pentru consumul intern acoperind în proporþie de numai 50% necesarul de consum în perioada de extrasezon.

În ceea ce priveºte consumul efectiv de legume, acesta se apropie de satisfacerea cererii potenþiale, numai dacã se apeleazã la importul de legume de serã din alte þãri. Aceastã situaþie este determinatã de factori precum: nivelul ridicat al autoconsumului, puterea de cumpãrare în continuã reducere, sezonalitatea producþiei de legume datoritã diminuãrii suprafeþelor ocupate cu sere ºi solare.

Oferta de legume de serã este reprezentatã de producþia marfã a societãþilor comerciale deþinãtoare de sere destinatã pieþei interne la care se adaugã importurile de legume de serã din alte þãri.

În România existã în momentul de faþã 28 mari societãþi specializate în producerea legumelor de serã, 21 dintre ele producând rãsaduri pentru legumele de câmp ºi solarii. Acestea ocupã în total o suprafaþã de 1386,6 ha, detaºându-se ca dimensiune S.C. Craser S.A. Craiova cu 204 ha, S.C. Sepro S.A. Ploieºti cu 140 ha, S.C. Leoser S.A. Popeºti cu 127 ha. În acest clasament S.C. Berser S.A. Bucureºti ocupã locul 14 cu o suprafaþã de circa 33,5 ha în Bucureºti, ceea ce reprezintã 2,4% din suprafaþa cultivatã de legume de serã din România, în Bucureºti fiind a doua societate ca dimensiune dupã S.C. Milser S.A. Militari cu o suprafaþã de 64 ha.

În perspectiva stabilizãrii ºi dezvoltãrii pieþei horticole româneºti este nevoie de schimbãri în strategia de marketing în vederea realizãrii unui nou mod de organizare a producþiei horticole ºi obþinerea unui venit corespunzãtor pentru aceºtia, prin practicarea unor preþuri corecte atât pentru ofertanþi cât ºi pentru consumatori, preþuri ce se formeazã liber pe piaþã.

Societatea comercialã S.C. Berser S.A. Bucureºti se adreseazã în micã mãsurã în mod direct consumatorilor capitalei, ci mai ales comercianþilor en- gros ºi chiar en-detail sau chiar unitãþilor de prelucrare, ceea ce face ca preþurile practicate la "poarta firmei" sã fie mult mai reduse, în cazul în care nu se iau în calcul costurile de distribuþie.

În ceea ce priveºte politica de desfacere a S.C. Berser S.A., ea este orientatã mai ales cãtre piaþa municipiului Bucureºti ceea ce îi conferã avantajul cã unitãþile de desfacere cu amãnuntul sau cu ridicata, fiind situate la distanþe mici faþã de S.C. Berser S.A. se reduc cheltuielile de transport al legumelor, iar riscul de depreciere al legumelor este destul de redus.

S.C. Berser S.A. livreazã producþia pe bazã de contracte - 90% sau comenzi - 10%. Comenzile provin de obicei de la societãþile comerciale care nu au mai avut relaþii comerciale cu S.C. Berser S.A., în timp ce contractele sunt încheiate cu clienþii fideli ai societãþii care cunosc deja calitatea produselor.

Canalele de distribuþie utilizate de S.C. Berser S.A. sunt cu preponderenþã canalele cu intermediarii ºi anume canalul scurt (producãtor-intermediar-consumator) ºi canalul specificã comerþului cu ridicata.

Oricare ar fi canalul de distribuþie ales trebuie consideratã ca restricþie necesitatea aprovizionãrii unitãþilor de vânzare cu amãnuntul, cu legume de serã în stare proaspãtã în cantitãþi suficiente ºi satisfãcãtoare, omogene ºi într-o gamã sortimentalã care sã satisfacã cerinþele consumatorilor.

Proiectarea mix-marketingului legumelor de serã la

S.C. Berser S.A.

Proiectarea politicii de produs

În condiþiile de piaþã, legumicultura ca ramurã intensivã a agriculturii, trebuie sã rãspundã cât mai rapid ºi eficient la cerinþele pieþei, prin realizarea de producþii, costuri reduse care sã genereze preþuri suportabile de cãtre populaþie ºi o creºtere corespunzãtoare a productivitãþii muncii. În acest context, organizarea producþiei reprezintã obligativitatea tuturor agenþilor economici angajaþi în realizarea unor producþii mari, prin aplicarea celor mai avansate mãsuri agrofitotehnice.

S.C. Berser S.A. Bucureºti, ca unitate economicã ce produce legume de serã a rãmas fidelã unei vechi structuri a cererii de piaþã, producând, douã legume principale (tomate ºi castraveþi), iar ca produse secundare: salatã ºi gulioare.

Pentru a fundamenta proiectarea politicii de produs pentru perioada viitoare în sensul perfecþionãrii ei este necesarã o comparaþie între varianta de bazã ºi varianta propusã, care vizeazã organizarea producþiei ºi comercializãrii legumelor de serã prin practicarea unui asolament în cadrul cãruia culturile legumicole sã fie diversificate. În cadrul metodologiei de lucru, pentru varianta propusã, au fost luate în calcul douã acþiuni principale:

Împãrþirea terenului ocupat cu sere în patru sole, egale ca suprafaþã, sole pe care se va realiza rotaþia culturilor pe cele douã cicluri de producþie. Se asemenea, suprafaþa ocupatã cu solarii este consideratã ca o a cincea solã, pe care rotaþia culturilor se va efectua þinând cont de gradul de favorabilitate a succesiunii culturilor de bazã în raport cu planta premergãtoare. Astfel, repartizarea suprafeþei agricole pe cele cinci sole este: sola 1 - 8 hectare de sere încãlzite ; sola 2 - 8 hectare de sere încãlzite; sola 5 - 4,4 hectare de sere acoperite cu plastic, neîncãlzite.

Stabilitatea asolamentului (rotaþia culturilor) pe sole, pe cicluri ºi pe ani, în funcþie de suportabilitatea culturilor, de raportul dintre cererea ºi oferta de legume de serã ºi realizarea unei încãrcãturi cât mai echilibrate pe sole. Practica aratã cã dimensiunea sau chiar combaterea fenomenului de "obosealã" biologicã a solului, combaterea diferiþilor dãunãtori ºi creºterii poluãrii terenului de cãtre culturile legumicole se poate face prin introducerea succesiunii culturilor. Aceastã soluþie evitã de asemenea ºi efectele dãunãtoare ale cultivãrii tomatelor un timp îndelungat pe aceeaºi suprafaþã de serã, manifestate prin producþii reduse în comparaþie cu potenþialul pãmântului ºi al soiului de tomate.

Pornind de la aspectele prezentate mai sus, considerãm cã o succesiune optimã a culturilor pe sole, în raport cu gradul de favorabilitate ºi cu evoluþia cererii pe piaþã a legumelor de extrasezon, se poate prezenta conform datelor din urmãtorul tabel:

Tabelul 3.4.

Pornind de la datele din tabelul 3.4. se poate stabili structura culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureºti, pe cicluri de producþie, structurã care pentru varianta propusã se prezintã conform tabelului 3.5.

Structura proiectatã a culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureºti în varianta propusã  Tabelul 3.5.

Comparativ cu varianta veche a structurii culturilor, în varianta proiectatã se constatã o diversificare a culturilor legumicole, diversificare care are ca obiect, pe de o parte, acoperirea unor segmente de piaþã nesatisfãcute cu legume de serã, iar pe de altã parte realizarea unei eficienþe economice maxime pentru utilizarea integralã a suprafeþei arabile atât în ciclul1 cât ºi în ciclul 2 ºi prin includerea în structura de producþie a produselor cu eficienþã ridicatã pe piaþã.

Produsele realizate de S.C. Berser S.A. Bucureºti se grupeazã în trei categorii din punct de vedere al perisabilitãþii ºi anume:

legume cu grad mare de perisabilitate, din cadrul cãrora fac parte salata ºi ceapa pentru care se ia în calcul un procent de perisabilitate de 7% din producþia fizicã

legume cu grad mediu de perisabilitate, aici fiind incluse tomatele, vinetele ºi varza pentru care procentul de perisabilitate este situat în jurul a 5%

legume la care perisabilitatea se poate elimina, adicã la care producþia fizicã poate fi transformatã în totalitate în producþie marfã.

Pornind de la gradul de perisabilitate ºi luând în calcul faptul cã alte pierderi de producþie fizicã sau riscul de nerealizare a producþiei este redus la zero, se poate recurge la prognoza structurii producþiei marfã, pe variante de produse ºi pe calitãþi.

Prognoza structurii producþiei marfã la S.C. Berser S.A. Bucureºti în perioada 2005 - 2007 -tone- Tabelul 3.6.

Se poate spune cã printr-o succesiune corespunzãtoare a culturilor legumicole producþia va creºte atât din punct de vedere cantitativ cât ºi calitativ (aºa cum rezultã din tabelul 3.6.). astfel la tomate în anul 2005 calitatea extra a crescut ca pondere în total producþie, în timp ce în acelaºi an S.C. Berser S.A. nu a mai înregistrat producþie de calitatea a III-a.

Politica de preþ

Eforturile necesare pentru realizarea producþiilor fizice, concretizate în cheltuieli de producþie la hectar sunt determinate de consumurile de factori de producþie necesari pentru realizarea producþiilor fizice ºi nu diferã pe cele douã variante, deoarece tehnologia de producþie este aceeaºi, diferã însã cheltuielile de producþie pe specii de legume, respectiv costurile unitare de producþie.

Prognoza costurilor unitare de producþie la S.C. Berser S.A. Bucureºti în 2006-2007  - lei/kg- Tabelul 3.7.

*costurile unitare sunt exprimate în lei/buc

Din analiza datelor din tabelul 3.7. se constatã cã, la majoritatea produselor, costurile unitare de producþie sunt mai reduse în varianta nouã faþã de varianta clasicã, ceea ce conferã deja variantei propuse un plus de eficienþã pe piaþã.

Pentru a scoate în evidenþã care dintre cele douã variante este mai eficientã, nu este suficient sã comparãm costurile, ci este nevoie a se stabili care este efectul obþinut din vânzarea producþiei, efect dependent de preþul de vânzare, preþ care se formeazã liber pe piaþã.

În mod normal, preþul de vânzare cãtre consumatorul final se formeazã în mod liber prin întâlnirea cererii cu oferta rezultând preþul de achilibru.

Prognoza preþurilor de echilibru (de vânzare cu amãnuntul) la principalele produse ce urmeazã a fi comercializate la S.C. Berser S. A. Bucureºti în 2006-2007  lei/kg Tabelul 3.8.

*Preþurile sunt exprimate în lei bucata

Pentru a scoate în evidenþã eficienþa economicã a uneia dintre cele douã variante prognozate este nevoie a se compara preþurile de echilibru cu costurile totale unitare ale produselor, în urma acestei comparaþii rezultând profitul unitar ºi respectiv rata profitului.

Cunoscut fiind faptul cã distribuþia fizicã a produselor agroalimentare deþine aproximativ o treime de preþul de vânzare al produselor se poate determina costul de distribuþie al celor trei produse luate în calcul (tomate, salatã, castraveþi).

Situaþia comparativã a eficienþei economice determinate de variantele prognozate la principalele produse realizate de S.C. Berser S. A. Bucureºti

Tabelul 3.9.

Având în vedere faptul cã preþul de vânzare cu amãnuntul la produsele luate în calcul, nu diferã pe cele douã variante, eficienþa superioarã a variantelor propuse este datã de o mai bunã eficienþã a utilizãrii factorilor de producþie, ceea ce a permis obþinerea unor costuri unitare mai reduse.

Ratele rentabilitãþii sunt superioare la toate produsele, ajungând, în cazul salatei, la o ratã de invidiat pentru toþi producãtorii de legume, adicã la 46,7% (în varianta nouã) ºi la 42,7% (în varianta clasicã).

Proiectarea politicii de distribuþie

În ceea ce priveºte politica de distribuþie a legumelor realizate de S.C. Berser S.A. Bucureºti, este de preferat ca societatea sã se orienteze cãtre o structurã a canalelor de distribuþie care sã-I permitã sã realizeze întrega cantitate de produse în cel scurt timp, pe de o parte, ºi sã-ºi maximizeze profitul, pe de altã parte. Pornind de la aceste douã cerinþe de bazã, pentru 2001, distribuþia tomatelor trebuie sã se realizeze dupã un model de optimizare a distribuþiei. Acest model de alegere a variantei optime de producþie presupune cunoaºterea urmãtoarelor elemente:

Producþia marfã totalã de tomate de serã, ce urmeazã a se obþine de S.C. Berser S.A. a fost prognozatã a fi cifratã la 2088 tone, iar dacã se menþine structura canalelor de distribuþie din anul 2006, ar rezulta pentru 2007 urmãtoarea structurã a vânzãrilor de legume de serã pe forme de distribuþie:

vânzãri prin magazinele proprii - 522 tone;

vânzãri prin canale scurte (prin magazinele altor agenþi economici) - 1002 tone

vânzãri prin canale lungi (angrosiºti ºi vânzãri cãtre unitãþile de prelucrare) - 564 tone

În vederea alegerii variantei optime de distribuþie se foloseºte urmãtorul model de maximizare a profitului unitar:

Pr/kg = (P*Q) - (C*Q)+Cdt+Cpt) / Q

în care:

Pr/kg - profitul unitar pe fiecare formã de distribuþie în parte;

P - preþul unitar de vânzare;

Q - cantitatea de tomate de serã ce se comercializeazã printr-o formã de distribuþie;

c - costul unitar de producþie;

Cdt - cheltuielile totale de distribuþie;

Cpt - cheltuielile totale de promovare;

Din rezolvarea modelului arãtat mai sus au rezultat urmãtoarele profituri unitare, pe cele trei variante de distribuþie:

Tabelul 3.11.

În aceste condiþii, în vederea creºterii profitabilitãþii firmei, S.C. Berser S.A. Bucureºti trebuie sã se orienteze cãtre o structurã de distribuþie cât mai eficientã, care sã orienteze o mai mare parte a producþiei cãtre canalul direct ºi scurt, deoarece acestea au cele mai mari profituri pe unitatea de produs.

2.3.4.Proiectarea politicii promoþionale

Politica promoþionalã trebuie sã vizeze atât imaginea globalã a societãþii comerciale S.C. Berser S. A. Bucureºti, dar mai ales calitatea produselor obþinute de aceasta.

Pe termen scurt prin politica promoþionalã se urmãreºte menþinerea pieþelor actuale cu costuri promoþionale reduse, în timp ce în viitor, pe mãsura alimentãrii fondului de promovare, strategia promoþionalã va avea o acþiune ofensivã asupra pieþei, urmãrind cucerirea de noi pieþe de valorificare.

Întrucât pânã în prezent S.C. Berser S. A. Bucureºti s-a preocupat prea puþin de problema promovãrii, vom considera o singurã variantã pentru proiectarea politicii promoþionale. Astfel se urmãresc urmãtoarele activitãþi:

Publicitatea realizatã pe plan local sau zonal, atât pe piaþa consumatorilor finali, cât ºi pe piaþa intermediarilor. Aceasta este necesar a se face prin reclame ºi afiºe la locul desfacerii produselor sau în locuri special amenajate.

Promovarea vânzãrilor va fi asiguratã prin: amplasarea optimã a produselor în suporturi ºi standuri special aenajate în pieþe; amplasarea atractivã în lãdiþe de aceeaºi formã ºi capacitate care sã aibã un conþinut omogen de produse de calitate; etichetarea care sã ofere informaþii utile despre produs (soiul, preþul, calitatea), comercializarea produselor sub marca unitãþii.

Relaþiile publice ºi manifestãrile promoþionale se vor realiza prin: participarea la simpozioane pe tematicã horticolã a specialiºtilor unitãþii, târguri ºi expoziþii, prin publicitate gratuitã, oferind interviuri mediatizate, susþinerea financiarã, sponsorizarea unor manifestãri culturale, sociale, sportive.

În proiectarea unei politici promoþionale trebuie sã se þinã seama însã de cheltuielile pe care le necesitã. Acestea diferã în funcþie de canalul de distribuþie practicat. Cheltuielile totale de promovare cele mai mari se înregistreazã în cazul canalelor scurte de distribuþie, aceasta datoritã cantitãþii mari de produse comercializate pe aceastã variantã.

Cea mai costisitoare, dar ºi cea mai eficientã dintre formele de distribuþie, respectiv de promovare o reprezintã însã distribuþia prin magazinele proprii ale unitãþii. Prin aceastã formã S.C. Berser S.A. Bucureºti deþine controlul complet al vânzãrii produselor sale cãtre consumatorii finali, pugându-li-se adresa în mod direct prin toate formele de promovare.

Evoluþia activitãþii promoþionale, efectele ei, trebuie urmãrite în mod continuu, avându-se în vedere mai ales profitul adus de produsul vizat prin publicitate, acestea cu atât mai mult cu cât promovarea produselor implicã alocarea de fonduri importante, care încarcã costurile, determinând practicarea unor preþuri destul de mari.

Model de mix - marketing

Dupã studierea variantelor propuse în proiectarea mixului de marketing la S.C. Berser S. A. pentru viitorii trei ani putem trece la elaborarea unui model de mix - marketing fundamentat ºtiinþific. Vom alege varianta care ºi-a demonstrat eficienþa pentru asigurarea unor profituri ºi rate ale rentabilitãþii cele mai ridicate.

În elaborarea modelului de mix-marketing s-a pornit în mod esenþial de la stabilirea structurii optime a culturilor în funcþie de piaþã, de restricþiile asolamentului ºi suprafaþa cultivatã pe cele douã cicluri.

Faþã de varianta clasicã ce cuprindea în structura de producþie a S.C. Berser S. A. doar patru produse de serã (tomate, castraveþi, salatã, gulioare) varianta propusã ºi-a demonstrat superioritatea. Prin introducerea mai multor culturi ºi scoaterea sau reducerea suprafeþelor cultivate cu produse ce nu aduc profituri ridicate sau nu sunt cerute pe piaþã, varianta aleasã pentru modelul de mix-marketing rãspunde mult mai bine cerinþelor pieþei, precum ºi tehnologiilor de producþie, înregistrându-se creºteri ale randamentelor.

Un rol important revine stabilirii structurii producþiei marfã a S.C. Berser S. A. care în varianta propusã este net superioarã în comparaþie cu varianta clasicã, datoritã înregistrãrii unor producþii de calitate superioarã ºi randamente sporite, dar ºi reducerii gradului de perisabilitate.

Astfel, prin orientarea unor cantitãþi mai mari pe piaþã S.C. Berser S.A. poate sã-ºi mãreascã cota de piaþã pe piaþa Municipiului Bucureºti, element vizat de cele toate patru politici componente ale mixului de marketing.

Modelul de mix marketing vizezazã o politicã de preº orientatã cãtre urmãtoarele direcþii:

Piaþa legumelor de serã îndeosebi în sfera Municipiului Bucureºti. Proiectarea acestei politici a þinut cont de cererea consumatorilor capitali de legume de serã, de producãtorii ce se adreseazã acestei pieþe ºi preþurile practicate de aceºtia, precum ºi de preþurile legumelor importate, vândute en-gros sau en-detail. Prin egalarea cererii cu oferta s-au determinat preþurile de echilibru proiectate ce urmeazã a se înregistra în urmãtorii ani.

Orientarea dupã costuri a preþului pleacã de la premisa cã preþul trebuie sã acopere integral costurile ºi sã permitã obþinerea unui profit suficient de mare pentru lãrgirea activitãþii de producþie ºi comercializare. Întrucât preþul de vânzare cu amãnuntul determinat este un preþ de echilibru, el nu diferã pe cele douã variante luate în calcul. Astfel, varianta aleasã pentru construirea modelului de mix-marketing va fi cea pe care obþinerea unor profituri unitare mai mare pentru protejarea produselor, deci cea care prezintã costurile minime. Dupã cum a reieºit din proiectarea costurilor unitare varianta propusã determinã costuri mai reduse în comparaþie cu varianta clasicã, ducând în acelaºi timp la o rentabilitate mai sporitã.

Caracterul sezonier al producþiei de legume, corelat cu caracterul continuu al cererii pentru astfel de produse determinã diferenþierea preþurilor, în extrasezon producãtorul obþinând un preþ mult mai ridicat decât normal S.C. Berser S.A. practicând cultura legumelor ãn sere încãlzite obþine recolte foarte devreme ceea ce îi permite stabilirea unor preþuri stimulative, foarte profitabile, pe de o parte justificate de costurile mai mari necesare, dar mai ales de consimþãmântul cumpãrãtorilor de a plãti mai mult pentru achiziþionarea legumelor în extrasezon.

În ceea ce priveºte elaborarea unei politici de distribuþie în cadrul modelului de mix-marketing propus se urmãreºte alegerea celor mai eficiente canale de distribuþie, modoficându-se ponderileobþinute de fiecare în sensul creºterii cantitãþilor distribuite prin canale directe ºi scurte ºi a micºorãrii celor distribuite prin canale lungi.

Preambalarea ºi prezentarea corespunzãtoare în standuri special amenajate constituie una din prioritãþile luate în aclcul în proiecatrea politicii de distribuþie pentru urmãtoarea periadã.

Nu în ultimul rând modelul de mix-marketing elaborat dã o importanþã sporitã pliticii promoþionale a firmei S.C. Berser S.A., atât în ceea ce priveºte promovarea imaginii ºi numelui firmei, cât ºi a produselor sale, scoþând în evidenþã calitatea lor superioarã ºi modul de prezentare.

Întrucât pânã în prezenzt strategia promoþionalã era aproape inexistentã, noul moidel de mix-marketing propune o politicã promoþionalã mai agresivã în care sã predomine publicitatea pe plan local prin mijloace de comunicare în masã, precum ºi metode de promovare a vânzãrilor, astfel încât sã se vândã nu numai produsele, dar ºi marca societãþii.

Prin intermediul fiecãrei politici componente a mixului de marketing, dar ºi corelate între ele, sub forma unei politici globale de marketing, se urmãreºte obþinerea celor mai bune rezultate posibile în condiþiile economiei de tranziþie specifice perioadei actuale.

CAPITOLUL 3

INFLUEN A CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITÃÞII DE MARKETING

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaþiul economico-geografice în care îºi desfãºoarã activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieþelor externe, dar ºi de sistemul instuþional naþional ºi internaþional.

Factorii juridici se referã la mijloacele de control stabilite pentru apãrarea intereselor societãþii. Sistemul instituþional-legislativ stabileºte cadrul în care întreprinderea îºi poate desfãºura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilã pe piaþã, protejarea intereselor economice naþionale, dar ºi prevenirea orientãrii în direcþii nefavorabile.

"Legislaþia reglementeazã conduita în afaceri prin trei tipuri de legi: legi menite sã apere concurenþa ºi care cer ca practicile de marketing sã fie corecte ºi egale pentru toþi partenerii; legi care protejeazã cumpãrãtorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral împotriva preþurilor prea mari, care obligã etichetarea corectã a produselor etc. ; legi care protejeazã interesele generale ale societãþii-îmbunãtãþirea calitãþii vieþii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecþia economiei ºi a pieþei naþionale ", ele având consecinþe directe asupra politicilor de marketing elaborate de cãtre fiecare întreprindere.

În etapa de tranziþie la economia de piaþã, desfãºurarea unei activitãþi normale trebuie sã se sprijine pe o legislaþie naþionalã corespunzãtoare, prin care cerinþele obiectivele ale economiei de piaþã sã fie respectate, în care statul sã aparã ca factor esenþial de sprijinire ºi ocrotire, care sã permitã integrarea fiecãrei întreprinderi în ansamblul pieþei naþionale.

Actuala legislaþie cuprinde o paletã largã de reglementãri, care se resfrânge asupra modului în care se desfãºoarã activtatea de piaþã a întreprinderii. Ea asigurã cadrul necesar favorizãrii laturilor care corespund intereselor agenþilor economici, dar ºi ale economiei naþionale ºi în acelaºi timp previne orientarea activitãþii în direcþii nejustificate, precum ºi apariþia unor fenomene negative.

3.1. Reglementarea juridicã a societãþilor comerciale în România

Regimul juridic al societãþilor comerciale a fost reglementat în Codul comercial, Cartea I, în titlul VIII ( art77-269 ), intitulat "despre societãþi ºi asociaþiuni comerciale".Prin acest act normativ se reglementau: societatea în nume colectiv, societatea în comanditã simplã, societatea anonimã (pe acþiuni),societatea în comanditã pe acþiuni ºi asociaþia în participaþie.

Întrucâr reglementarea societãþilor comerciale cuprinsã în codul comercial era, în mare mãsurã depãºitã, ea a fost înlocuitã cu o nouã reglementare, care face obiectul Legii nr. 31/1990 privind societãþile comerciale.

Reglementarea cuprinsã în Legea nr. 31/1990 reprezintã, în prezent, reglementarea generalã privind societãþile comerciale.Caracterul de reglementare generalã a societãþilor comerciale se manifestã sub ami multe aspecte.

În primul rând, ea primeºte orice societate comercialã, indiferent de obiectul ei de activitate. În temeiul legii, activitãþile care nu pot face obiectul unei societãþi comerciale se stabilesc de guvern (art. 281 din Legea 31/1990).

În al doilea rând, Legea nr 31/1990 se aplicã societãþilor comerciale cu participare strãinã.Aceastã reglementare se completeazã cu dispoziþiile privind investiþiile strãine - Ordonanþa de urgenþã a Guvernului nr 31/1997 privind regimul investiþiilor strãine în România, Ordonanþa de urgenþa a Guvernului nr. 92/1997 privind stimularea investiþiilor directe .

Legea nr 31/1990, altfel cum a fost modificatã prin O.U.G. nr 32/1997, a restructurat, modificat, completat ºi sistematizat dispoziþiile ce reglementeazã formalitãþile de constituire a societãþii comerciale.

Intenþia legiutorului a fost de simplificare ºi urgentare a procedurilor, de evitare a interpretãrilor printr-o exprimare mai clarã ºi mai riguroasã.

Cerinþele legale formale necesare constituirii unei societãþi comerciale se regãsessc în primele trei capitole ale legii:primul capitol se referã la întocmirea actului constitutiv: redactarea ºi autentificarea; al doilea capitol se ocupã în exclusivitate de formalitãþile specifice pentru constituirea societãþii pe acþiuni prin subscripþie publicã;al treile capitol trateazã înmatricularea societãþii, care subsumeazã tehnic ºi condiþiile de legalitate ºi autorizarea a constituirii de cãtre judecãtorul delegat, publicitatea constituirii ºi înscrierea fiscalã.

Semnarea actului constitutiv de cãtre fondatori în formã autenticã, în cazul constituirii simultane sau aprobarea lui de adunarea constitutivã în cazul constituirii succesive reprezintã un pas necesar, dar nu suficient în denumirea societãþii ca subiect distinct de drept.

Urmãtorul pas în acest domeniu îl reprezintã autorizarea constituirii societãtii de cãtre judecãtorul delegat. Înmatricularea în registrul comerþului este un moment de referinþã, de la aceastã datã societtea comercialã fiind persoanã juridicã.

Naºterea unei persoane juridice trebuie adusã la cunoºtinþã publicã prin mijloace legale. Publicitatea prin registrul comerþului este reglementatã prin Legea nr. 26/1990 privind registrul comerþului.

Potrivit reglementãrii legale, comercianþii sunt obligaþi sã se înmatriculeze în registrul comerþului ºi, totodatã, sã cearã înscrierea în acelaºi registru a unor menþiuni privind actele þi faptele prevãzute de lege.

Înregistrãrile impuse de lege au drept scop sã asigure, prin intermediul registrului comerþului, o evidenþã privind existenþa ºi activitatea comercianþilor.

Împortanþa ºi implicaþiile economice ºi sociale pe care le are activitatea comercialã impun instituirea unui cadru juridic corespunzãtor, care sã asigure buna desfãºurare a acestei activitãþi. Recunoscând libertatea comerþului, statul stabileºte regulile dupã care se desfãºoarã activitatea comercialã. Între aceste reguli sunt ºi ale referitoare la înmatricularea comercianþilor într-o evidenþã oficialã, care sã cuprindã datele esenþiale necesare cunoaºterii comercianþilor ºi a unor acte ºi fapte ale acestora.

Pentru terþele persoane care ar dori sã stabileascã raporturi de afaceri cu un anumit comerciant, registrul comercial reprezintã o sursã de informaþii sigurã asupra banitãþii comerciantului respectiv.Prin înmatriculare ºi înscrierea în registrul comerþului a menþiunilor prevãzute de lege se asigurã opozabilitatea acestora faþã de terþi.Sub acest aspect, registrul comerþului reprezintã instrumentul publicitãþii legale a activitãþii comerciale.

Unele societãþi comerciale sunt guvernate de legi speciale. Astfel, societãþile comerciale cu capital integral de stat sunt reglementate de Legea nr.15/1990 privind reorganizarea unitãþilor economice de stat ca regii autonome ºi societãþi comerciale. Conform prevederilor acestei legi, atât regiile autonome, cât ºi societãtile comerciale sunt persoane juridice care funcþioneazã pe bazã de gestiune economicã ºi autonomie financiarã-(art3).

Ca urmare, relaþiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre societãþile economice cu capital de stat, precum ºi relaþiile dintre ele ºi stat se desfãºoarã pe baza de contracte pe principiul libertãtii contractuale (art 47.). Legea prevede cã regiile autonome ºi societãþile comerciale cu capital de stat practicã între ele, dar ºi relaþiile cu terþi, preþuri care se formeazã pe baza raportului dintre cerere ºi ofertã, cu excepþia situaþiei când pe piaþa româneascã nu existã cel puþin trei agenþi economici care sã comercializeze acelaºi tip de bun, lucrare sau serviciu, precum ºi cu excepþia cazurilor în care preþurile sunt subvenþionate de stat potrivit hotãrârii Guvernului, când preþurile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agenþii economici ( art 47 ). De asemenea, legea stipulezã cã regiile autonome ºi societãþile comerciale se pot asocia în vederea realizãrii de activitãþi comune care prezintã interes pentru asociaþi, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creeazã noi societãþi comerciale (art35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de asociere ºi orice practici concentrate care sunt supceptibile sã afecteze comerþul dintre agenþii economici ºi care au ca obiect sau ca efect împiedicarea, restrângerea sau denaturarea jocului concurenþei ori exploatarea de manierã abuzivã a unei poziþii demodate deþinute pe piaþã sau pe o parte substanþialã a pieþei ( art 36 ).

În ceea ce priveºte piaþa externã, se precizeazã cã regiile autonome ºi societãþile comerciale pot efectua direct operaþiuni de comerþ exterior, dar pentru acestea ele trebuie sã-ºi constituie compartimente de export, import, marketing ºi conjuncturã, cu consultarea paralelã ºi obligatorie a Ministerului Comerþului ºi Turismului (art 44).

Se prevede, de asemenea, cã atât regiile autonome cât ºi societãþile comerciale cu capital de stat pot sã încheie contracte de vânzare, executare de lucrãri sau prestãri de servicii cu întreprinderi strãine cu plata în lei , dacã sumele în monedã româneascã deþinute de acestea sunt rezultate din exploatarea unor investiþii efectuate de ei în România (art. 50).

Tot prin legi speciale sunt reglementate societãþile comerciale din anumite domenii de activitate, în domeniul bancar sunt incidente dispoziþiile Legii nr 33/1991, în activitatea de asigurare sunt aplicabile dispoziþiile Legii nr. 47 / 1991 privind constituirea, organizarea ºi funcþionarea societãþilor comerciale în domeniul asigurãrilor.

Societãþile comerciale fãrã o personalitate juridicã au o reglemantare proprie: societãþile în participaþie sunt reglemantate de Codul comercial; asociaþiile cu scop lucrativ fãrã personalitate juridicã ºi asociaþiile familiale sunt reglemantate de Decretul - lege nr. 54/1990.

În absenþa unei reglementãri în Codul Comercial se aplicã dispoziþiilr Codului civil. În materia societãþilor comerciale, un interes deosebit îl prezintã dispoziþiile Codului civil privind contractul de societate (art. 1491 - 1531). Desfãºurând o activitate producãtoare de venituri, societãþile comerciale intrã ºi sub incidenþa legilor fiscale. Menþionãm în acest sens Ordonanþa Guvernului nr. 70 1994 privind impozitul pe profit.

Managementul contractual

Poziþia pe care o are managerul în organizaþie, rolul lui în bunul mers al acesteia, a determinat ca în cazul organizaþiilor sã se creeze cadrul juridic necesar pentru desfãºurarea activitãþii de management al marketingului. În acest sens Legea nr. 66/1993, privind contractul de management este un element de bazã al reformei economice în perioada tranziþiei. Introducerea managementului contractual, potrivit Legii nr. 66/1993 se referã la societãþile comerciale în care statul deþine peste 50% din capitalul social al acestora, la regiile autonome precum ºi în cazul societãþilor comerciale rezultate din reorganizarea regiilor autonome.

Principiile managementului contractual se pot aplica oricând ºi la societãþile comerciale private. Contractul de management stipuleazã nu numai parametrii de performanþã, dar ºi drepturile, obligaþiile ºi rãspunderea pãrþilor, creând o ordine fireascã în sistemul de relaþii manager-proprietar.

Pentru realizarea criteriilor de performanþã prevãzute în contractul de management, managerul este investit de consiliul de administraþie cu depline puteri în organizarea ºi conducerea activitãþii, în limitele stabilite prin contract. Indicatorii de referinþã care definesc activitatea societãþii comerciale ºi criteriile de performanþã, cuprind elemente obiective privind situaþia economico-financiarã a societãþii comerciale. Ei se determinã avându-se în vedere exerciþiul economico-financiar anterior, actualizându-se annual pe baza datelor din bilanþul annual aprobat. Ei se completeazã cu indicatorii economico-financiari stabiliþi de comisia de selecþie în conformitate cu articolul 12 din Legea nr.66/1993 ºi articolul 5 din normele metodologice.

Conform Legii nr. 66/1993 durata contractului este de patru ani. Contractul se încheie pe o perioadã egalã cu prevederile din actele constitutive ale societãþii privind durata mandatul administratorilor societãþii. În condiþiile îndeplinirii de cãtre manager a obligaþiilor asumate prin contract, la expirarea termenului prevãzut, pãrþile pot conveni prelungirea contractului.

Legea reglementeazã pe de o parte drepturile ºi obligaþiile managerului, iar pe de altã parte, drepturile ºi obligaþiile societãþilor ofertante.

Organizaþia economicã, sub denumirea de societate ofertantã, are urmãtoarele drepturi:

Sã pretindã managerului îndeplinirea obiectivelor ºi criteriilor de performanþã la care s-a obligat în contract;

Sã solicite managerului, trimestrial, prezentarea situaþiei economico-financiare a societãþilor comerciale, stadiul realizãrii investiþiilor, alte documente privind îndeplinirea obiectivelor ºi criteriilor de performanþã, vizate ºi certificate de cenzori;

Sã pretindã managerului sã constituie garanþia stabilitã prin contract ºi sã investeascã 50% din cota de participare la profitul net al societãþii, în acþiuni, sau pãrþi sociale ale acesteia, deþinute de Fondul Proprietãþii de Stat.

În ceea ce priveºte obligaþiile societãþii comerciale, acestea sunt urmãtoarele:

Sã asigure managerului deplina libertate în conducerea, organizarea ºi gestionarea activitãþii societãþii;

Sã plãteascã managerului toate drepturile bãneºti cuvenite;

Sã acorde managerului celelalte drepturi prevãzute în contractul de management.

Managerul, în viziunea Legii nr. 66/1993 este parte a contractului de management. Corespunzãtor celor prevãzute de lege, pot dobândi calitatea de manageri:

Persoanele fizice române sau strãine care îndeplinesc urmãtoarele condiþii: sã aibã capacitate de exerciþiu deplinã; sã aibã experienþã în domeniu sau pregãtire profesionalã corespunzãtoare, atestatã prin acte oficiale; sã aibã referinþe profesionale favorabile de la ultimul loc de muncã.

Persoanele juridice române sau strãine care îndeplinesc urmãtoarele condiþii: au personalitate juridicã doveditã cu acte oficiale; au obiect de activitate ºi experienþã în domeniul managementului, dovedesc bonitare prin acte.

Conform prevederilor din Legea nr. 66/1993 nu pot avea calitatea de manageri persoanele fizice care:

mai au calitatea de manager sau administrator la o altã societate ;

au suferit condamnãri penale definitive care le fac incompatibile cu aceastã calitate;

figureazã pe lista managerilor ºi administratorilor cãrora li s-a revocat mandatul;

au fost sancþionate pentru încãlcarea dispoziþiilor legale în materie fiscalã;

deþin pãrþi sociale sau acþiuni ei, rudele ºi afinii lor, pânã la gradul al doilea, inclusiv la altã societate comercialã a cãrui obiect de activitate este asemãnãtor cu cel al societãþii comerciale interesate în încheierea contractului de management.

De asemenea, nu pot avea calitatea de manager persoanele juridice care: au fost declarate în stare de faliment; au fost sancþionate pentru încãlcarea dispoziþiilor legale în materie fiscalã; figureazã pe lista managerilor cãrora li s-a revocat mandatul.

Deplina putere pe care o are potrivit legii managerul privind conducerea, organizarea ºi gestionarea societãþii comerciale îi conferã acestuia o serie de drepturi ºi obligaþii. În ceea ce priveºte drepturile managerului, acestea sunt urmãtoarele:

primirea unei sume de bani lunar, care stã la baza drepturilor cuvenite privind vechimea în muncã, asigurãrile sociale ºi pensia, stabilite potrivit legii;

participarea la profitul net al societãþii în cotele stabilite conform normelor metodologice;

concediu de odihnã, plãtit cu o indemnizaþie conform legii;

folosirea unui autoturism cu ºofer, din dotarea societãþii;

asigurarea pentru accidente de muncã, suportatã de cãtre societate;

decontarea cheltuielilor de cazare, diurnã, transport ºi a altor cheltuieli.

Conform Legii nr. 66/1993 ºi Normelor metodologice obligaþiile managerului sunt urmãtoarele:

sã aducã la îndeplinire obiectivele ºi criteriile de performanþã;

sã prezinte trimestrial Fondului Proprietãþii de Stat ºi Fondului Proprietãþii Private la care societatea este arendatã, situaþia economico-financiarã a societãþii, stadiul realizãrii investiþiilor ºi alte documente solicitate, vizate ºi certificate de cenzori;

sã investeascã 75% din cota sa de participare la profitul net al societãþii în acþiuni sau pãrþi sociale ale acesteia deþinute de Fondul Proprietãþii de Stat;

sã constituie în decurs de cel mult ºase luni de la data încheierii contractului de management o garanþie bãneascã pânã la concurenþa a douã sume brute prevãzute ca salariu.

Pentru a se asigura o implicare totalã ºi responsabilã a managerului în conducerea societãþii comerciale, acesta nu poate fi sancþionat, suspendat sau eliberat din funcþie decât în condiþiile stabilite prin contractul de management.

Protecþia consumatorului

Problema protecþiei consumatorului s-a impus în atenþia autoritãþilor legislative din diverse state. La nivelul legislaþiei comunitare europene existã în domeniul analizat Directiva Consiliului 93 / 13 / CEE, act normativ special, ce vizeazã armonizarea legislaþiilor statelor membre ale Comunitãþii Europene în materia protecþiei consumatorului împotriva clauzelor aluzive din contractul de adeziune.

În legislaþia românã aceastã problematicã este abordatã întru-un mod fragmentar ºi incomplet de Ordonanþa nr. 21/1992 în capitolul al- III - lea. Între cele douã acte normative existã unele asemãnãri decurgând din utilizarea de cãtre legiutorul român ca sursã de inspiraþie a experienþei comunitare acumulate pânã la momentul apariþiei Ordonanþei, dar ºi numeroase deosebiri ce þin în principal de faptul cã legea românã s-a vrut a fi o protecþie a tuturor drepturilor consumatorului, astfel încât nu abordeazã în mod special ºi detaliat problematica clauzelor abuzive din contractele încheieate cu consumatorii.

Protecþia consumatorului constituie o preocupare majorã, întrucât firmele încearcã prin nenumãrate mijloace sã profite de pe urma consumatorilor. De aceea, prin legislaþie sigurã un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt vândute, un control al informaþiilor oferite consumatorilor, al preþurilor pentru coordonarea practicilor necinstite.

În þara noastrã s-au adoptat câteva acte normative privind protecþia consumatorului, cum ar fi: Legea nr.11/1994 prin care se modificã Ordonanþa Guvernului nr.21/1992 ºi care instituþionalizeazã Oficiul pentru Protecþia Consumatorilor pe plan local ºi central: Hotãrârea Guvernului nr. 665/1995 privind înlocuirea, remedierea ºi restituirea produselor care prezintã deficienþe de calitate.

H.G. nr. 745/1999 pentru aprobarea normelor privind etichetarea detergenþilor, a produselor de întreþinere ºi a produselor de curãþat a fost publicatã în Monitorul Oficial nr. 453 din 17.09.1999.

Aceastã H.G. se aplicã produselor ce vor fi comercializate cãtre populaþie ºi sectorul industrial. Existã anumite menþiuni obligattorii pe ambalajele de detergent destinate populaþiei: denumirea produsului ºi producãtorului (inclusiv adresa acestuia), greutatea, compoziþia chimicã (concentraþia de enzime ºi conservanþi sau dezinfectanþi), instrucþiuni privind depozitarea ºi dozarea, tipul de material pentru care se folosesc.

Producãtorii de detergenþi trebuie sã obþinã avizul sanitar al Ministerului Sãnãtãþii, eliberat în baza Legii nr. 3/1978 privind asigurarea sãnãtãþii populaþiei. Acest aviz se acordã pentru o perioadã de timp determinatã care este precizatã în actul respectiv. Modificãrile ulterioare ale compoziþiei sau calitãþii produsului (faþã de cele iniþiale) duc la anularea avizului sanitar emis.

H.G. nr. 710/1999 privind asigurarea securitãþii utilizatorilor de jucãrii a fost publicatã în Monitorul Oficial nr. 450 din 16.09.1999 ºi va intra în vigoare în 90 de zile de la data publicãrii ei.

Ca regulã generalã, jucãriile se pot comercializa doar dacã nu pun în pericol viaþa, sãnãtatea, securitatea copiilor, fapt certificat printr-un marcaj aplicat vizibil pe jucãrie:

CS (conformitate de securitate - aplicat de producãtorul român sau de reprezentantul autorizat în România al producãtorului strãin sau de importator) prin care se atestã conformitatea sau standardele române. Aceastã prevedere se aplicã în cazul producãtorilor din þãri din afara Uniunii Europene sau din Uniune, dar care nu au reprezentanþi persoane juridice române.

CE (conformitatea aplicatã de un producãtor din Uniunea Europeanã care este reprezentat de o persoanã juridicã cu sediul în România).

Pentru introducerea pe piaþã a unor jucãrii este necesarã întocmirea de cãtre producãtor sau de reprezentantul sãu autorizat în România ori de cãtre importator a unui dosar tehnic de conformitate. Acest dosar trebuie pãstrat de cãtre persoanele juridice menþionate anterior timp de 3 ani de la data ultimei introduceri pe piaþã a jucãriei respective.

Dosarul tehnic de conformitate pentru jucãriile cãrora li se aplicã marcajul CS va cuprinde:

adresele spaþiilor de producþie ºi depozitelor din România.

Informaþii detaliate privind proiectarea ºi fabricarea jucãriei, din care sã rezulte documentul ei tehnic de referinþã este adaptat cerinþelor de securitate a produsului.

Rapoarte de încercãri prin care producãtorul demonstreazã conformitatea jucãtorului cu documentul tehnic de referinþã întocmit cu respectarea cerinþelor standardelor române în domeniu. Aceste rapoarte se elaboreazã în urma efectuãrii încercãrii prototipului (sau modelului) în vederea respectãrii cerinþelor de mai sus, inclusiv din punct de vedere al securitãþii.

Declaraþia de conformitate a jucãriei cu standardele române. Aceastã declaraþie este fãcutã de producãtor pe propria rãspundere.

În cazul jucãriilor produse de un producãtor din România sau a celor importate sau comercializate de persoane juridice române (în calitate de reprezentanþi), examinarea de tip CS efectuatã de organismele recunoscute de Ministerul Industriei ºi Comerþului va certifica faptul cã modelul de jucãrie respectã cerinþele esenþiale de securitate prevãzute în anexa 2 a H.G. nr. 710/1999. În cazul în care se constatã cã jucãria nu înmdeplineºte aceste cerinþe, ea va fi respinsã de aceste organisme ca fiind necorespunzãtoare ºi vor informaþi solicitantul, Ministerul Industriei ºi Comerþului, alte organisme competente.

Prin Ordonanþa Guvernului nr. 58/2000 se interzice punerea pe piaþã a produselor periculoase - art.4 -, se interzice producerea, importul ºi comercializarea produselor falsificate sau contrafãcute.

Producãtorul trebuie sã informeze despre denumirea produsului, termenul de garanþie, de valabilitate sau data durabilitãþii minimale, principalele caracteristici tehnice ºi calitative, compoziþia, despre eventualele riscuri previzibile, modul de utilizare, manipulare, depozitare ºi despre contraindicaþii. Informaþiile trebuie sã fie în limba românã, indiferent de þara de origine a produsului, fãrã a se exclude prezentarea acestora ºi în alte limbi strãine - art.20.

Art. 26 din Ordonanþa Guvernului nr.58/2000 prevede cã, comercializarea produselor ºi prestarea serviciilor se fac în locuri ºi spaþii autorizate conform reglementãrilor în vigoare.

Prestatorii de servicii sunt obligaþi sã presteze numai servicii care nu afecteazã viaþa, sãnãtatea sau securitatea consumatorilor ori interesele economice ale acestora.

S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare la asigurarea cadrului legislativ al desfãºurãrii normale a relaþiilor întreprinderii cu piaþa. Legea nr. 12/1990 referitoare la protecþia împotriva speculei, Legea nr. 11/1994 privind protecþia consumatorului care precizeazã dreptul consumatorului român de a fi protejat complet, de a avea acces a oferta de calitate, de a fi despãgubit pentru prejudicii, de a-ºi apãra interesele.

Libertatea concurenþei în economia de piaþã

În economia de piaþã, formã modernã de organizare a activitãþii economice, agenþii economici acþioneazã în mod liber, pe baza proprietãþii private ºi în concordanþã cu legea cererii ºi ofertei.

Concurenþa este protejatã sub un dublu aspect. Pe de o parte, legea reprimã înþelegerile ºi practicile anticoncurenþiale, monopoliste care pericliteazã existenþa concurenþei. Aceastã protecþie este asiguratã prin Legea nr. 21/1996 asupra concurenþei.

Pe de altã parte legea are în vedere sancþionarea folosirii unor mijloace ilicite de atragere a clientelei, aceastã protecþie face obiectul Legii nr. 11/1991 privind combaterea concurenþei neloiale.

Legea interzice înþelegerile anticoncurenþiale ºi abuzul în poziþie dominantã.

Art. 5 din Legea nr.21/1996 interzice orice înþelegeri, exprese ori tacite, între agenþii economici precum ºi orice decizii de asociere sau practici concentrate între aceºtia care pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenþei pe piaþa româneascã.

Legea are în vedere înþelegeri referitoare la: fixarea preþurilor de vânzare sau cumpãrare, delimitarea sau controlul producþiei, distribuþiei, dezvoltãrii tehnologice sau investiþiilor; împãrþirea pieþelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzãri ºi achiziþii sau alte criterii.

Prin articolul 6 din Legea 21/1996 este interzisã folosirea în mod abuziv a unei poziþii dominante deþinute de cãtre unul sau mai mulþi agenþi economici pe piaþa româneascã, prin recurgerea la fapta anticoncurenþiale, care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerþului sau prejudicierea consumatorilor.

Potrivit legii actele juridice cu caracter monopolist sunt sancþionate cu nulitatea.

Participarea frauduloasã ºi în mod determinant a unei persoane fizice la conceperea, organizarea sau realizarea practicilor monopoliste având drept scop încheierea unei înþelegeri anticoncurenþiale sau abuzul de poziþia dominantã este calificatã drept infracþiune de art. 63 Legea 21/1996.

Actele ºi faptele pe care legea le calificã drept concurenþã neloialã sunt precizate în art. 4 ºi 5 din Legea 11/1991.

În doctrinã, actele ºi faptele care constituie manifestãri ale condurenþei neloiale se clasificã în patru categorii: confuzia, denigrarea, dezorganizarea ºi acapararea unei clientele prin oferirea unor avantaje.

Prin confuzie se înþelege orice act prin care un comerciant foloseºte o firmã, emblemã sau o desemnare specialã ori a unor ambalaje ede naturã a produce confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant - art. 5 din Legea nr. 11/1991.

Dezorganizarea constã în destabilizarea activitãþii comerciantului rival - art. 4 din lege.

Denigrarea presupune comunicarea sau rãspândirea de cãtre un comerciant de afirmaþii mincinoase asupra unui concurent sau a mãrfii sale, afirmaþii de naturã sã dãuneze bunului mers al activitãþii al comerciantului lezat - art. 4 lit. g din lege.

Acapararea clientelei prin oferirea unor avantaje constã în încheierea unor contracte prin care un comerciant asigurã predarea unei mãrfi sau executarea unei prestaþii în mod avantajos, cu condiþia aducerii de cãtre client a altor cumpãrãtori, cu care comerciantul ar urma sã închee contracte asemãnãtoare art. 4 lit. d din lege.

Potrivit Legii nr.11/1991, comercianþii sunt obligaþi sã îºi exercite activitatea cu bunã credinþã ºi potrivit uzanþelor cinstite. Încãlcarea acestei obligaþii atrage rãsounderea civilã, contravenþionalã ori penalã în condiþiile legii.

Deºi legislaþia adoptatã pânã în prezent în acest domeniu a însemnat un pas important în vedrea desfãºurãrii activitãþii întreprinderii în viziunea de marketing, este necesar ca în perioada urmãtoare aceasta sã fie completatã cu alte acte normative care sã faciliteze desfãºurarea activitãþii de marketing.

Fiecare þarã elaboreazã legi privind controlul afacerilor strãine din economia sa. Uneori legile sunt discriminatorii privind bunurile ºi afacerile strãine, alteori este acordatã o anumitã reciprocitate în diferite þãri; sunt ºi situaþii în care legile sunt favorabile afacerilor strãine. În general, mediul legal al unei þãri referitor la comerþul exterior depinde de obiectivele economice ale þãrii ºi obligaþiile ºi poziþia sa faþã de comerþul mondial.

În relaþiile comerciale internaþionale, ca urmare a eperienþei acumulate, s-au impus norme, reguli ºi uzanþe care au necesitat unificarea lor.

Uzanþele cu privire la livrare au fost sistematizate ºi interpretate unitar de cãtre Camera Internaþionalã de Comerþ din Paris, pentru prima datã, prin Regulile INCOTERMS 1936. Aceste reguli de comerþ internaþional sunt facultative pentru parteneri, dar odatã convenitã prin contract o anumitã clauzã de livrare conform INCOTERMS la produce toate ofertele economice ºi juridice. Deºi este foarte important, ca fiecare întreprinzãtor sã-ºi însuºeascã ºi sã stãpâneascã cu multã precizie conþinutul ºi consecinþele fiecãrei reguli de livrare ale INCOTERMS 1990.

În acelaºi context se înscrie ºi acþiunea de standardizare ºi unificare a clauzelor comerciale internaþionale pentru diferite categorii de mãrfuri, acþiune întreprinsã de Comisia Economicã pentru Europa a Oragnizaþiei Naþiunilor Unite, concretizatã în stabilirea unor contracte tip ºi condiþiile generale de livrare.

În sfera relaþiilor financiare internaþionale sunt acceptate "Regulile ºi Uzanþele Uniforme cu privire la Creditele Documentare" ºi Regulile uniforme privind incasso documentar.

Un rol deosebit îl au înþelegerile ºi acordurile care s-au reaalizat sub egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferinþe Vamale GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD ºi alte organisme internaþionale.

Bazatã pe principiile nediscriminãrii, reciprocitãþii, liberalizãrii ºi multilateralizãrii schimburilor internaþionale. Organizaþia Mondialã a Comerþului are ºi va avea cel mai important rol în domeniul schimburilor economice.

Piaþa internaþionalã a produselor de bazã este reglementatã prin: acordurile internaþionale de produse ditre þãrile producãtoare ºi cele consumatoare care stabilesc cote de export ºi preþuri pentru mãrfuri; programul integrat pentru produse de bazã adoptat în cadrul UNCTAD; constituirea unor organizaþii internaþionale ale þãrilor producãtoare ºi exportatoare de produse primare cum este Organizaþia Þãrilor Exportatoare de Petrol (OPEC).

Toate acestea creeazã cadrul lãrgirii posibilitãþilor de desfãºurare a unei activitãþi de marketimg cât mai eficiente pe piaþa internaþionalã.

BIBLIOGRAFIE