UNIVERSITATEA "SPIRU HARET"
FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL
CONSTANŢA
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
SUBIECTE LA DISCIPLINA:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1. Tipuri de manageri si stiluri de conducere.
Managerii sunt persoane care detin posturi manageriale,adica lor le sunt nemijlocit
subordonati alti componenti ai firmei,iau decizii de conducere,influenteaza astfel in mod
direct actiunile si comportamentul altor persoane
Tipul de manager participativ se caracterizeaza prin:
pregatire solida atat in domeniul managementului cat si in domeniul in care se inscrie
activitatea grupului condus
au usurinta contactelor umane
se impun prin cunostinte,tact si atasament
delega pe scara larga ori de cate ori este nevoie
pun accent pe asigurarea unui climat de munca destins
utilizeaza puterea doar ca suport pentru realizarea obiectivelor atribuite
Tipul de manager autoritar se caracterizeaza prin:
Situarea pe prim plan a relatiilor ierarhice de subordonare
Utilizeaza delegarea pe scara redusa
Consulta putin subordonatii,uneori pentru a masca lacune in pregatire
Climat de munca auster,caracterizat de rezerve din partea subordonatilor
Exces de controale din partea acestuia,diminueaza initiativa si creativitatea
personalului
Accent pe realizarea sarcinilor si obiectivelor
Rol secundar al aspectelor umane
Tipul de manager participativ-autoritar se caracterizeaza prin:
Combinatie in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente
Este cel mai frecvent intalnit in perioada tranzitiei la economia de piata
Promoveaza intens consultarea,delegarea si cooperarea in conducere
Optica adesea cu tente autoritare
Apar situatii conflictuale latente si chiar deschise
2.Leadership.
Leadershipul reprezinta influenta pe care anumite persoane o exerc 414b18e ita asupra altora in vederea
atingerii obiectivelor,intr-un context organizational
Managementul se deosebeste de leadership,astfel:
Managerul se ocupa de planificare,elaborarea bugetelor,organizare,angajarea
personalului,control,rezolvarea problemelor aparute
Leaderii stabilesc directia de dezvoltare a organizatiei-dezvoltarea viziunii si
elaborarea strategiei,mobilizeaza angajatii-comunicandu-le directiile de actiune si
castigandu-le devotamentul,ii motiveaza si ii inspira-ceeace presupune,sa le satisfaca
valorile,nevoile si emotiile
Trasaturile liderilor-sunt caracteristici personale referitoare la particularitati fizice si
intelectuale si la personalitate.
Trasaturi asociate liderilor: persoane foarte energice,dornice sa-i influenteze pe altii,dar,in
acelasi timp inteligente si suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor
Functiile liderilor
Liderul de misiune-preocupat in principal de indeplinirea unei misiuni,stabilirea
strategiei si diviziunea muncii,prin organizarea celorlalti
Lider socio-emotional,preocupat de reducerea tensiunilor,aplanarea
conflictelor,rezolvarea dezacordurilor si mentinerea unui moral ridicat
Comportamentul liderilor
Consideratia -reprezinta masura in care un lider este abordabil si preocupat de soarta
subordonatilor
Directionarea-preocuparea pentru atingerea obiectivelor
Recompensa - aducerea de complimente,beneficii materiale si tratamentul special pe
care subordonatul il merita
Pedepsirea-presupune admonestarea,anularea maririlor de salariu,a promovarilor si a
altor recompense.
Liderul eficient coreleaza obietivele subordonatului cu obiectivul organizatiei
Comportamentul directiv
- liderii directivi programeaza munca
- mentin standardele de performanta
- incunostiinteaza pe subordonati despre ce se asteapta de la ei
Comportamentul de sprijin
-liderul este prietenos
-liderul este abordabil
-liderul este precupat sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale placute
Comportamentul participativ
-liderul participativ se consulta cu subordonatii
-liderul participativ ia in considerare opiniile subordonatilor
Comportament orientat spre realizari
-liderul ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile pentru o cat mai buna realizare
a obiectivelor
-liderul isi exprima increderea in calitatile subordonatilor
3.Functiunea de personal - principalele activitati ale functiunii de resurse umane
Functiunea principala a managementul resurselor umane (MRU) este de regula atribuita unui
departament specializat.
Practic trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei:
1) Responsabilitatea principala este asumata de conducerea superioara.Presedintele unei
organizatii da tonul climatului de munca
2) Politicile de personal sunt puse in practica de sefii de servicii,responsabilii de sectoare si alti
angajati cu functii de conducere.Ei gestioneaza resursele umane.
3) Departamentul de resurse umane-functioneaza in general ca un serviciu de cadre.Asigura
servicii,sprijin,sfaturi,uneori si control pentru celelalte departamente.Marimea este de obicei
1/100 din numarul total de angajati (0,4% la marile companii si pana la 1,8% la intreprinderile
mici)
In aceste servicii pot fi incluse:
Servicii de recrutare - publicitatea privind posturile libere,pregatirea
interviurilor,specificarea cerintelor pentru candidati,selectia,tinerea corespondentei cu
candidatii etc.
Procedurile de plata si altele asociate acestora,precum si evaluarea posturilor
Servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,informarea salariatilor si
a conducerii cu privire la noile posturi,revizuirea detaliilor de angajare,intocmirea
contractelor de munca)
Relatiile cu angajatii (comunicarea,negocierea unor acorduri sau contracte de
munca,oferirea informatiilor privind aspecte dpdv legal,despre facilitati economice
oferite de intreprindere)
Servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea
programelor de instruire,urmarirea si controlul derularii acestora)
Servicii privind siguranta,sanatatea si confortul personalului (organizarea unor
comitete de asigurare,mentinerea unor conditii de lucru cat mai bune,facilitati sociale
diverse)
4.Functiunea de personal - principalele relatii ale functiunii de resurse umane cu celelalte
compartimente
Transmite: deficitul si excedentul de personal pe meserii,specializari,planuri de formare si
reconversii profesionale
Primeste: repartitii,instiintari,informatii asupra planului de scolarizare si perfectionare
Transmite:date si sinteze de analiza asupra continutului muncii
Primeste : studii,proiecte,informatii noi cu privire la munca,continutul si structura fortei de
munca
Transmite:propuneri pentru imbunatatirea muncii
Primeste :indicatii,hotarari,decizii
Transmite: date privind fundamentarea planului de munca si a fondului de salarizare,a
programului de pregatire
Primeste : planul fortei de munca,corelat cu cerintele si necesarul de personal pentru meserii
Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor
Primeste : solutii de rezolvare
Transmite : date de prelucrare pentru evidente,fluctuatii,planuri pentru meserii
Primeste : date prelucrate
Transmite:programe de perfectionare,dotare,probleme edilitar-gospodaresti
Primeste : indicatii PSI,pastrare documente,fluctuatii
Transmite: necesarul de forta de munca in functie de solicitarile sectiilor,incadrari, salarizari
Primeste : cerinte de calificare,salarizare,personal
Transmite: date contabile asupra salariului si retinerile din salariu
Primeste : date prelucrate/persoana,CAS,Chirii,Somaj
Transmite : planul de perfectionare pentru marketing,propuneri specializate
Primeste : propuneri de specialitate,imprimate,formulare
Transmite : necesitatile fortei de munca,elemente specifice
Primeste: situatii reale de munca si continutul muncii
5.Determinarea necesarului de resurse umane
Determinarea necesarului de resurse umane pe cale analitica consta in aprofundarea cu
ajutorul studiului muncii si a studiului conducerii a tuturor sistemului studiat si a proceselor ce
au loc in cadrul sau in legatura cu aceasta.Datele rezultate se aduna si rezulta totalul pentru
sistemul cercetat.Acest mod se bazeaza pe informatii precise,dar necesita efort mare si timp
indelungat de obtinere a lor
Determinarea pe baza de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal
rezultat din experientele acumulate cu ocazia exploatarii in situatii similare,astfel:
a) Determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei
N=P·Ms/t;
P-productia ce urmeaza a se realiza (in unitati naturale)
Ms-manopera specifica (om/ore/unitati de produs)
t-timpul in care se va realiza productia pe perioada la care se refera
b) Determinarea necesarului de personal pe baza productivitatii medii a muncii
N=P/Wt
c) Calculul necesarului de personal folosind normele de deservire
N=P·V/ndt
V-volumul unitar de munca de deservire pe unitatea de productie
Nd - norma de deservire
d) Stabilirea configuratiei necesarului de personal prin intermediul normei de structuraserveste
la precizarea ponderii diferitelor categorii de personal in totalul fortei de
munca determinate si determina numarul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei
6.Etapele organizarii activitatii de gestionare a resurselor umane īn cadrul firmei
Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a
nevoilor si resurselor de personal ale unei organizatii si trebuie subliniat ca este,inainte de
toate,un mod de a intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii,chiar daca ia
forma unor modele coerente,formalizate si adesea automatizate.
Obiectul gestiunii previzionale: este proiectarea posturilor si nu a oamenilor.
Gestiunea previzionala are rolul de a preveni:
Riscul unor concedieri masive-cresterea productivitatii determina periodic aparitia
unor importante spraefective,ceeace inseamna zeci de mii de probleme sociale in
pragul exploziei;o astfel de situatie poate fi anticipata,cel putin partial,si se
concretizeaza in masuri care pot reduce socul cresterii productivitatii prin: gestionarea
posturilor si prevenirea evolutiei insisi a posturilor
Riscul de a nu avea oameni capabili sa foloseasca utilaje costisitoare-necesitatea
modernizarilor continue a echipamentelor,structurilor si metodelor de munca adptate
la nevoile pietii si la concurenta produc schimbari;acestea se reflecta in numarul si
continutul functiilor,iar anticiparea acestor schimbari va asigura intreprinderii
resursele umane de care este nevoie
Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanti(in mod deosebit cadre de
conducere)-riscul generat de plecarea intr-o perioada scurta a unei echipe de
conducere,echipe de comisionari-forta de vanzare-sau a majoritatii informaticienilor
sunt evidente,consecintele pot merge pana la faliment;riscul trebuie anticipat
Pregatirea din timp a resurselor umane necesare-anticiparea caracteristicilor
functiilor este esentiala;nu este o simpla previziune,presupune alegerea si pregatirea
corespunzatoare.
Caracteristicile socio-economice resurselor umane in organizatie:
Inertia
-destinatia resursei umane nu poate fi schimbata usor
-prevederea mediului etic si legal confera resurselor umane o mai mare rigiditate
Flexibilitatea -are in vedere cunostintele,talentele,aptitudinile,indemanarile
-resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din ce in ce mai diverse,intr-o mult mai
mare masura decat cele tehnice
-flexibilitatea justifica actiunile de reglare interna a resurselor umane
-adaptarea angajatilor la noile sarcini pe care le presupun schimbarile in programul de
productie
Coroborarea inertiei cu flexibilitatea face posibila,necesara si eficienta gestiunea
previzionala a personalului.
Gestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui complex de activitati
desfasurate intr-o succesiune logica,demers ce poate fi impartit in 2 mari parti:
Analiza previzionala a resurselor umane,care are 4 etape
Etapa I - culegerea informatiilor indispensabile analizei,preliminare:
a) Obiectivele si strategiile organizatiei-diversificarea productiei de bunuri
si servicii,extinderea sau restrangerea productiei,schimbari intre
procedeele si metodele de productie,modificari importante in structura
organizatorica,cresterea rentabilitatii
b) Profilurile posturilor de munca:pentru cunoasterea profilurilor
posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si
responsabilitatilor ce revin fiecarui post,precum si a calificarilor
necesare titularului
c) Caracteristicile angajatilor existenti in organizatie-dosarele de personal
- sunt instrumente fara de care este de neconceput gestiunea
personalului-trebuie sa contina,pentru a oferi informatii privind
caracteristicile angajatului,date generale privind efectivele,cum ar fi:
- numele,sexul,postul ocupat,cetatenia,limbile vorbite si scrise
-pregatirea scolara,inclusiv specializarile anterioare
-experienta,respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a
lucrat
-evaluarea performantelor si a potentialului
-evolutia salariului
-proiecte individuale privind cariera
Etapa a II-a - Analiza caracteristicilor existente si previziunea mutatiilor-cu
alte cuvinte:identificarea ofertei interne de munca
1. Inventarul efectivelor existente-determinarea in structura a
caracteristicilor efectivelor actuale.Se urmareste mai ales:
-varsta,sexul,pregatirea scolara
-experienta profesionala
-competentele actuale si potentiale
-aspiratiile
Efective
existente
Plecari Sosiri Efective
disponibile
2. Calculul plecarilor-numarul de indivizi care raman;cea mai utilizata
solutie este extrapolarea-cu ajutorul ratei plecarilor,pe categorii
ocupationale (Pi
Pi = (pi/ Ē) ; pi - numarul indivizilor care au plecat
Ē - efectivul mediu in categoria ocupationala
previzionata
Ē = (Ei+Ef)/2
Ei-efectiv la inceput Ef -efectiv la sfarsitul perioadei
Plecarile se pot datora numai:
-pensionarilor
-Schimbarii domiciliului
-Demisiilor si concedierilor
-Promovarilor si/sau schimbarii categoriei profesionale
3. Calculul sosirilor - numar angajati existenti susceptibili de a intra in
categoriile ocupationale analizate in decursul perioadei,astfel:
-trecerea intr-o alta categorie (cu sau fara pregatire prealabila)
-promovarea,care este cea mai importanta cale.Calculul promovarilor se
face prin:
o Extrapolarea promovarilor din trecut folosindu-se rata
promovarilor
o Probabilitatea de trecere-metoda lanturilor Markov: "Pi ni"
4. Bilantul resurselor interne,evident,un calcul simplu:
Efectivul disponibil la sfarsitul perioadei=efectivul initial-plecarile in
perioada analizata+intrarile perioadei
Etapa a III-a - analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceeace priveste
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor,adica:identificarea cererii
interne de munca
1) recensamantul posturilor existente-la inceputul acestei etape de
inventar-recensmant al posturilor si al calificarilor necesare ocuparii lor
2) posturile create-ca urmare a planurilor de crestere si/sau a diversificarii
produselor si serviciilor si ca urmare a modernizarii structurii
3) posturi desfiintate
4) bilantul nevoilor astfel:
numarul de posturi necesare=numarul de posturi existente+ numarul de
posturi nou create-numarul de posturi ce se vor desfiinta
Etapa a IV-a - calculul diferentei intre cererea si oferta interne din
organizatie,respectiv: determinarea nevoilor viitoare de munca a organizatiei
daca rezulta un deficit va trebui acoperit
daca s-a calculat un surplus se va corija din timp
Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de munca
Explorarea ansamblului de solutii si metode de ajustare a resurselor umane
constituie esenta activitatii de gestiune a personalului.
Posturi
existente
Posturi
create
Posturi
desfiintate
Posturi
ramase
Ajustarea pe termen scurt - se refera in special la elaborarea unui tablou de
inlocuire a efectivelor,care ia in considerare evenimente care influenteaza
firesc evolutia efectivelor necesare:dinamica cererii pentru
produse/servicii,productivitatea muncii,resurse financiare disponibile si
planificate
o Tabloul de inlocuire a efectivelor,model simplificat (exemplu)
Gradele
de
calificare
Nr.la
inceputul
perioadei
Total
plecari
P=10%
Plecari din
organizatie
Promovari
mutari
Sosiri de
la alte
categorii
Numarul
prevazut
de
posturi
Necesar
recrutari
Inalt
Mediu
Slab
TOTAL 500 50 35 15 15 500 35
Ajustarea pe termen mediu si lung,comporta solutiile:
o Actiuni asupra sistemului productiv care sunt:
-substituirea muncii cu capitalul-pentru suplinirea sau inlocuirea muncii
sau capitalului.
-productivitatea muncii:este o cale de reglare a resurselor umane in
situatia deficitului de munca
o Actiuni asupra duratei lucrului-crestere prin ore suplimentare sau
scaderea prin somaj partial si care denota elasticitatea resurselor
o Reafectare resurselor umane este realocarea din interiorul organizatiei
prin:
- Formarea personalului
- Fluiditatea orizontala - mutari sau transfer la acelasi nivel ierarhic in
alte unitati
- Fluiditate verticala - promovari sau transfer pe posturi superioare
o Ajustari externe-se apleaza la angajari,cand actiunile mentionate mai sus
nu sunt suficiente si nu se reuseste echilibrarea cererii cu oferta,astfel:
- Angajari
- Micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri
7.Analiza posturilor.
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informatiilor
pertinente privind natura si specificul postului,respectiv ansamblul
aptitudinilor,cunostintelor,abilitatilor si reponsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea
obtine performanta pe un post anume.
Analiza postului se refera deci la continutul si cerintele postului si nu la analiza persoanelor
care il ocupa.
Analiza postului ofera raspunsurile la intrebarile:
Ce presupune postul si ce fel de persoane ar fi potrivite
Care sunt sarcinile si responsabilitatea postului
Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva si a spori performanta celui care il ocupa
Ce fel de comportamente necesita postul
Care sunt cerintele fizice,mentale si emotionale ale postului
Care sunt trasaturile si experienta cerute ocupantului postului
Metode folosite in analiza posturilor
1) Metoda observarii - este o metoda relativ simpla si directa.Poate fi folosita ca atare sau in
corelatie cu alte metode.
Metoda observarii - consta in observarea individului la locul de munca,de catre analist si
retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia: ce are de facut,cum se face,cat timp
afecteaza fiecarei operatiuni,care este mediul de lucru,ce echipament foloseste.
Metoda observarii se foloseste in cazul activitatilor de rutina,repetitive;In cazul muncii
mai complexe metoda observarii se va folosi in combinatie cu alte metode.
Analistul trebuie sa fie foarte bine pregatit in acest scop,respectiv va trebui sa stie ce sa
urmareasca si ce sa retina.
Sunt folosite formulare standard care contin anumite categorii de informatii absolut
necesare realizarii unei analize pertinente.
2) Metoda interviului.-Consta in chestionarea ocupantului postului,de regula chiar la locul de
munca respectiv.
Interviul poate fi:
- nestructurat -cand se desfasoara fara o pregatire prealabila a pasilor de urmat
- structurat - bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuiesc urmarite
Interviul structurat este mai eficient;asigura acoperirea tuturor aspectelor necesare unei
analize corecte a posturilor si face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite
persoane care ocupa acelasi post.
Obtinerea informatiilor eficiente si fidele depinde de:
Clarificarea scopului analizei si informarea detinatorului postului astfel incat
acesta sa inteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea analizata,ci activitatea
care implica postul
Claritatea termenilor folositi,fara ambiguitati
Selectarea informatiilor relevante
Absenta raspunsurilor "dezirabile",adica falsificarea intentionata a raspunsurilor
Metoda se va folosi si in combinatie cu alte metode.Se vor intervieva mai multi angajati ai
aceluiasi post si a sefilor directi ai acestora.
3) Metoda chestionarului.
Chestionarele contin o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o
descriere cat mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post
Pentru posturile existente,ocupantii completeaza chestionarul ce va fi inmanat
sefului direct si apoi analistului.
Utilizarea chestionarului de analiza a posturilor prezinta:
Avantaje
-usurinta si rapiditate in administrare
-evitarea pierderilor de timp de munca (pot fi completate in afara programului)
-scaderea costului analizei
-posibilitatea cuantificarii rezultatelor si procesarii lor datorita folosirii
calculatorului
Dezavantaje
-dificultatea si costul ridicat al intocmirii chestionarelor
-pericolul interpretarii gresite a intrebarilor si raspunsurilor
-absenta contactului psihologic intre analist si ocupantul postului,cu efecte
negative asupra cooperarii si motivarii ocupantului postului
4) Metoda tehnicii incidentelor critice
Consta in culegerea de informatii deosebite privind comportamentul de munca in
unele situatii speciale sau critice
Sunt culese de seful direct,angajati sau alte persoane familiarizate cu postul
respectiv
Metoda se refera cu precadere la performantele foarte bune sau foarte slabe
evaluate in situatii critice
Avantaje:
Rezultatul se concentreaza asupra comportamentului in munca,observabil si
masurabil, necesar desfasurarii cu succes a muncii
Dezavantaje:
Costul ridicat,exprimat in timp,pentru retinerea si clasificarea incidentelor
Surprinderea cu precadere a performantelor foarte inalte sau foarte slabe
obtinute
Pierderea din vedere a performantelor medii
Analiza corecta a posturilor se realizeaza prin combinarea diferitelor metode de obtinere a
informatiilor,astfel incat aceste informatii sa fie cat mai precise,eliminand astfel
subiectivismul in culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiza a posturilor revine departamentului de resurse
umane,a cadrelor de conducere care colaboreaza foarte strans,in scopul veridicitatii
informatiilor pe care se bazeaza acest proces.
In scopul eliminarii erorilor si avand in vedere modificarile permanente ce pot avea loc in
numeroase posturi este necesara desfasurarea periodica a procesului de analiza a posturilor.
8.Obiectivele analizei posturilor.
Analiza postului cuprinde doua parti raportate una alteia si anume:descrierea postului si
specificatia postului
A. Descrierea postului-se concentreaza asupra postului in sine.Ofera informatii despre:
Denumirea postului
Localizarea postului in structura firmei
Indatoririle si reponsabilitatile aferente
Conditiile generale de munca
Rezultatele finale asteptate
Activitatile-cheie care trebuie desfasurate
Autoritate conferita
Resursele de care dispune postul
Descrierea postului nu este doar o etapa in proiectarea lui,ci o activitate periodica datorita:
Schimbarilor determinate de trecerea timpului
Schimbarile determinate de personalul angajat si caracteristicile muncii cu efect in
redefinirea muncii
Schimbari determinate de situatii speciale,cauzate de factori foarte diferiti:conditii
diferite ale muncii,relatiile interumane,fluctuatia personalului,recrutarea de
personal
Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in fisa postului,care include:
Identificarea postului-denumirea,grupa de activitati de care apartine,codul etc.
Pozitia ierarhica
Activitatile si procedurile postului-sarcini,materiale si utilaje folosite,interactiuni
formale cu alti angajati,responsabilitati
Relatii de subordonare-control si colaborare
Marja de autonomie,respectiv autoritatea conferita
Conditiile de munca si mediul fizic in care se desfasoara aceastatemperatura,
iluminat,nivelul zgomotului,spatiul muncii,localizarea
geografica,posibiltatea modificarii acestor conditii
Resursele de care dispune detinatorul postului
Conditii de angajare-structura salariului,metoda de plata a salariului,alte beneficii
posibil de obtinut,oportunitati privind promovarea sau tranferul.
Folosirea univoca a descrierii posturilor de munca este adesea criticata datorita:
Caracterului steril
Caracterului static al descrierii
B. Specificatia postului - se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obtine
performanta pe postul respectiv.Descrie cerintele privind:
Educatia
Experienta
Perfectionarea
Abilitati fizice sau intelectuale
Indemanarea
Abilitati specifice cerute de munca respectiva
Puterea de decizie
Specificatia postului trebuie sa fie stabilita pe baza unei profunde intelegeri a
activitatilor postului;ea trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoaneangajati,
manageri,analisti ai posturilor,analize statistice
Uneori,practica,include specificatiile postului in fisa postului,alaturi de elementele
descrierii postului.Astfel,fisa postului devine o reflectare a intregului proces de analiza
a posturilor
Datele obtinute in urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare in
numeroase activitati legate de resurse umane:redescrierea posturilor,recrutarea,
selectia,incadrarea,orientarea carierei,perfectionarea, aprecierea performantei,
stabilirea unui sistem de recompense,ar trebui sa aibe la baza o analiza amanuntita a
posturilor.
9.Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei.Ele au implicatii
deosebite asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice,asupra realizarii
obiectivelor organizatiei,dar si asupra angajatilor,prin nevoile pe care le satisfac si prin
caracterul lor participativ.
Proiectarea posturilor trebuie sa satisfaca mai multe cerinte:
Sa constituie un intreg,adica sa cuprinda o sarcina identificabila
Sa aiba insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa
merite a fi indeplinita
Sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua deciziile necesare in indeplinirea
activitatii,in limitele constrangerilor impuse de organizatie
Sa dea posibilitatea ocupantului postului sa-si evalueze activitatea
Sa ofere recompense corespunzatoare efortului depus
Componentele procesului de proiectare a posturilor
CINE
Caracteristici
mentale si
fizice ale
fortei de
munca
CE
Cerinte pentru
obtinerea
performantelor
UNDE
Localizare in
organizatie
sau in
procesul
tehnologic
CAND
Perioada a
zilei.faza a
procesului
tehnologic
DE CE
Ratiuni
organizatorice
obiective si
motivatii ale
muncii
CUM
Metode de
obtinere a
performantei
Continutul postului
A. Componentele postului sunt:
Obiectivele-reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in
vedere la crearea posturilor,inclusiv perspectivele sale de evolutie
Sarcinile-reprezinta actiuni clar formulate,orientate spre formarea obiectivelor
Autoritatea-exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a
actiona,pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor
Responsabilitatea - obligatie a titularului de a indeplini sarcinile derivate din
obiectivele stabilite,privita ca o atitudine a angajatului fata de celelalte
componente ale postului.
B. Dimensiuni ale continutului postului
a) Specializarea-sta la baza cresterii eficientei la locul de munca;avantaje:
Restrangerea cerintelor privind aptitudinile necesare ocuparii unui
post,ceeace usureaza procesele de recrutare si de perfectionare
Imbogatirea performantei,prin repetitie si practica in aceleasi activitati
Valorificarea eficienta a celor mai bune aptitudini ale angajatului
Salarii mai mici,datorita faptului ca munca poate fi usor substituita
Cresterea produsului final
Specializarea-cerinte de baza:
Un volum relativ al muncii,suficient pentru a respecta principiul
specializarii si pentru a mentine interesul lucratorului
Stabilitate in volumul muncii,in indrumarea lucratorului,in proiectarea
produsului si in tehnologia productiei
b) Proportiile postului- se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie
sa le indeplineasca ocupantul postului;cu cat proportiile sunt mai mici,cu atat
cerintele sunt mai reduse,lucratorul va repeta aceleasi operatiuni,existand astfel
pericolul cresterii erorilor si scaderii calitatii
Structura postului
c) Profunzimea postului-se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului in
a-si planifica si a-si organiza propria munca.Reducerea acestei dimensiuni
poate conduce la aparitia insatisfactiei,absenteismului,altor disfunctionalitati.
Asupra continutului postului se poate actiona in timp,modificandu-i
dimensiunile,atunci cand conditiile initiale avute la proiectarea posturilor s-au
schimbat.
Mijloace prin care se intervine asupra continutului postului:rotatia pe
posturi,largirea postului,imbogatirea postului.
Rotatia pe posturi - reprezinta o schimbare periodica a muncii,pe posturi
diferite in acelasi departament,dar uneori si in scopul familiarizarii lucratorului
cu mai multe operatiuni desfasurate intr-o unitate sau ca metoda de pregatireperfectionare,
mai ales a cadrelor tinere de conducere.
Largirea postului - presupune cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare
obtinerii performantei,asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in
acest scop.Deci o crestere a proportiilor postului.
Imbogatirea postului- se realizeaza prin marirea proportiilor postului,dar si a
profunzimii acestuia.Adaugarea de noi responsabilitati este una dintre cele mai
folosite metode de imbogatire a muncii.
Totusi,echilibrul organizatoric nu trebuie sa fie rupt,corelarea dintre
obiective,sarcini, autoritate si responsabilitate trebuie mentinut.
Metode de descriere a functionalitatii posturilor.
Obiectivul principal este acela de a gasi cea mai potrivita cale de a obtine performanta
pe un post anume.
Principalele metode folosite in acest sens sunt:
a) Graficele (tabelele) procesuale-reprezinta secvential ce trebuie indeplinit
pentru realizarea obiectivelor unui post,sub diverse forme de prezentare
b) Studiul miscarii-este o tehnica ce presupune determinarea miscarilor si
gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de
coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post
c) Studiul timpului-este o procedura de determinare a duratei de indeplinire a unei
operatiuni sau cerinte,metoda similara cu cea precedenta
d) Work sampling (esantionarea muncii) este o tehnica statistica bazata pe
esantioane aleatoare,constand in realizarea unui anumit numar de observatii
asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni.Se
foloseste la masurarea timpilor de munca neciclica(nerepetabila).
In proiectarea posturilor trebuie sa se aibe in vedere si conditiile fizice si socio-tehnologice ale
mediului de munca,cu rol determinant in obtinerea performantei pe post.
Cerinte pentru proiectarea posturilor:
Mediul de munca sa se incadreze in normele specifice fiecarui post privind iluminatul,
temperatura,ventilatia,umiditatea
Orice post sa ofere ocupantului sau posibilitatea de a invata,de a evolua
profesional,precum si o minima libertate de decizie privind munca sa
Sa ofere tuturor angajatilor o minima pozitie sociala si o recunoastere a muncii depuse
Evaluarea posturilor
Reprezinta o determinare sistematica a valorii,respectiv rolului sau importantei fiecarui
post in raport cu celelalte posturi din organizatie.
Obiectiv principal este: proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat
Obiective secundare : asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie intr-o
organizatie,astfel:
Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii
Masurarea performantelor individuale
Reducerea numarului de conflicte de munca,datorita cresterii nivelului de
intelegere a diferentelor intre posturi
Stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor
Desfasurarea negocierilor privind salarizarea
Selectia si promovarea personalului,pornind de la relatiile dintre posturi.
Ideea principala este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la
indeplinirea misiunii organizatiei,realizandu-se astfel clasificarea acestora in functie de
importanta lor.
Etapele evaluarii posturilor
Procurarea informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat-prin analiza postului
Identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul organizatiei
Indemanarea
Responsabilitatea
Conditiile de munca
Dificultatea muncii
Marimea echipei subordonate
Gradul de creativitate al postului analizat
Puterea decizionala
Autonomia
Determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului
care va fi in final "cotarea postului"
Metode de evaluare a posturilor
Consta in identificarea si evaluarea posturilor cheie din cadrul firmei (20%)
Evaluarea celorlalte posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel
al posturilor cheie
1. Metoda punctelor- este cea mai utilizata metoda
2. Metoda compararii factorilor
3. Metoda clasificarii posturilor
4. Metoda ierarhizarii posturilor
Metoda punctelor
Avantajul usurintei in folosire
Posturile sunt diferentiate intre ele prin numarul de puncte cu care au fost creditate
Metoda examineaza fiecare post prin prisma componentelor sale principale si nu ca
entitate de ansamblu
Metoda punctelor - etape de aplicare
a) Selectarea scalei de evaluare
Se selecteaza o scala cantitativa (pe puncte) si tipuri de posturi
Sunt necesare scale cantitative diferite pentru diferite tipuri de
posturi:administrative,productive,manageriale
Selectarea scalei cade in sarcina departamentului MRU
b) Selectarea posturilor-cheie
Se face prin selectarea cate unui post-cheie din fiecare grupa de posturi
Grupa se determina in functie de scala de evaluare
c) Selectarea factorilor si subfactorilor de evaluare
Factorii sunt caracteristicile principale ale postului,care determina importanta
si locul acesteia in cadrul organizatiei,precum si modalitatea de recompensare
Factorii universali sunt:
- Aptitudinile
- Responsabilitatea
- Conditiile de munca
Factori pentru posturile productive
- Indemanare
- Efort
- Conditii de munca
Factori pentru evaluarea posturilor de conducere
- Cunostinte
- Responsabilitate
- Cerinte decizionale
Factorii unui post pot fi detaliati pe subfactori,astfel:
- Aptitudinile
Pregatirea si instruirea necesara
Amploarea si profunzimea experientei cerute
Aptitudinile sociale necesare
Gradul de initiativa
Gandire creatoare
- Responsabilitatea
Amploarea responsabilitatii
Responsabilitati specializate
Complexitatea activitatii
Libertatea de actiune
Numarul si tipul cadrelor subordonate
Limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse
- Efort
Intelectual
Fizic
Gradul de stres
- Conditii de munca
Duratele operatiunilor care trebuie efectuate
Numarul si duratele deplasarilor
Diversitatea subordonatilor
Presiuni din partea altor grupuri
Riscuri
Atmosfera dificila sau imprevizibila
d) Alocarea punctelor pe factori
Fiecarui factor si subfactor i se atribuie un anumit punctaj
Punctajul reflecta importanta relativa
Scala de evaluare pe puncte
Scala de evaluare a factorilor pe puncte
Factori Punctaj
maxim si
pondere
pt.fiecare
factor
Subfactori Puncte alocate pe grade de
intensitate a subfactorilor
Ponderea
subfactorului
in total post
I
II
III
IV
(Maxim)
Abilitati 260
1.Cunostinte
2.Experienta
3.Initiativa
Efort 240
4.Fizic
5.Intelectual
Responsabilitate 360
6.Pentru
politica firmei
7.Pentru munca
subordonatilor
8.Pentru
relatiile cu
clientii
9.Pentru
fondurile
banesti ale
firmei
Conditii de munca 140
10.Conditii de
lucru
11.Riscuri
Total punctaj
posibil
Mod de lucru:
- se stabilesc mai intai ponderile fiecarui factor in total punctaj,apoi ale
fiecarui subfactor
- se determina punctajele maxime pe fiecare factor si subfactor la gradul
maxim IV
- celelalte grade se stabilesc proportional cu gradul maxim IV
e) Repartizarea punctelor pe posturi
Se evalueaza posturile-cheie in etapele
- Examinarea descrierii detaliate a posturilor
- Determinarea gradelor ce descriu cel mai bine subfactorii fiecarui
factor,pentru fiecare post-cheie
- Obtinerea punctajului total al postului,prin insumarea tuturor punctelor
alocate subfactorilor
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi Subfactori Punctaj
total
Rang
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Sf
Muncitor
necalificat
35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
Lucrator comercial 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV
Sef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II
Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I
Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III
Punctaj maxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
Coeficient de
pondere (%)
Mod de lucru:
- Cei 11 subfactori (Sf) sunt cei prezentati in scala de evaluare a
factorilor pe puncte
- Punctajele maxime si coeficientii de pondere sunt preluati tot din scala
de evaluare a factorilor pe puncte
- Punctarea subfactorilor este preluata din aceasi scala
- Rangul obtinut de fiecare post va constitui un punct de plecare in
stabilirea grilei de salarii.
- Metoda necesita un efort destul de mare,dar este cea mai precisa.
- Odata stabilita scala,evaluarea se face usor si rapid.
Metoda compararii factorilor
Este similara metodei punctelor,cu deosebirea ca masurarea factorilor se face
alocandu-i-se fiecaruia o valoare de pe o scala care reprezinta intervalul de la cea mai
scazuta pana la cea mai inalta valoare a factorului respectiv
Fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post cheie,atribuindu-i-se
un rang de la 1 la n,cifra cea mai mica fiind un post mai important dpdv al factorului
respectiv
Factorii de dificultate nu sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate
Tehnica evaluarii:
a) Similar metodei pe puncte,se atribuie coeficienti de importanta pentru fiecare
factor,apoi prin insumarea ponderata a rangurilor atribuite pentru fiecare post,se
obtine un rang global al postului-cheie,functie de care se stabileste salariul.
Posturi
Factori Total
ranguri
Suma
ponderata
a
rangurilor
Rang
Efort global
intelectual
Efort
fizic
Aptitudini
Resonsabilitati
Conditii
de lucru
Director
restaurant
1 5 1 1 5 13 1,8 I
Sef sala si
bucatar sef
2 4 2 2 4 14 2,4 II
Contabil
(functionar)
3 3 3 3 3 15 3,0 III
Bucatar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospatar)
Muncitor
necalificat
5 1 5 5 1 17 4,2 V
Numar
maxim de
puncte
Coeficient
de
ponderare
b) Se atribuie fiecarui factor din posturile cheie,o valoare reprezentand salariul de
baza pe ora,corespunzator factorului;
c) Sumele respective devin standarde dupa care se evalueaza si celelealte posturi din
organizatie
d) Salariul total corespunzator fiecarui post-cheie se va obtine prin insumarea
valorilor acordate fiecarui factor de dificultate
e) Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indica nu
numai gradul postului ci si diferenta relativa de salariu dintre posturi.
Metoda clasificarii posturilor (a gradarii posturilor)
Este recomandata posturilor functionaresti
Foloseste o grila predeterminata a posturilor
Presupune incadrarea fiecarui post intr-o clasificare generala pe grade
Gradele se stabilesc in functie de valorile diferite ale unor factori:
- Indatoriri si responsabilitati
- Aptitudini
- Conditii de lucru
Metoda ierarhizarii posturilor
Cea mai simpla metoda ce poate fi utilizata in evaluarea posturilor
Cea mai subiectiva
Consta in compararea posturilor doua cate doua
Ierarhizarea acestora in functie de importanta in realizarea obiectivelor organizatiei
Evaluatorul ierarhizeaza posturile dupa importanta,comparandu-le pe perechi,fara
folosirea factorilor de evaluare
Aceasta metoda nu permite si indicarea gradelor de diferentiere intre posturi
Nu poate fi aplicata in organizatiile cu multe posturi
Metoda abordeaza postul ca un intreg
10.Recrutarea personalului. Continutul activitatii de recrutare.
Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si in acelasi timp dificila
care exercita o influenta deosebita asupra intregii activitati a organizatiei.
Rolul recrutarii si selectiei este de a gasi"omul potrivit la locul potrivit"
Recrutarea este o activitate a MRU care are rolul de a cauta si a gasi candidati pentru posturile
vacante ale organizatiei,astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane.
Eforturile pentru succesul recrutarii se regasesc in
previziunea si planificarea resurselor de personal
analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate
cautarea si atragerea de personal calificat
Surse?
Cum?
Cine?
Efective?
11.Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Activitatea de recrutare apartine departamentului de resurse umane
Include un birou in care lucreaza persoane specializate in recrutare,interviuri sau diverse
activitati de selectie
Rolul persoanelor din biroul de recrutare
Sa redacteze anunturi de recrutare
Sa intretina relatii cu institutiile de invatamant
Sa tina legatura cu alte surse externe
Sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor interni sau externi
Sa posede abilitati de comunicare
Sa mentina imaginea firmei in timpul procesului de recrutare-selectie
Sa organizeze interviuri
Sa organizeze selectia persoanelor
La firmele mici,functia de recrutare,revine unei singure persoane:conducatorul firmei
12.Principii, etape si instrumente de recrutare.
Privind procesul de recrutare din perspectiva organizatiei,se releva factorii:
a) Mediului intern
Corelarea strategiilor de recrutare cu ale dezvoltarii resurselor umane
Descrierea si specificarea posturilor vacante
Legatura dintre strategia de recrutare si analiza postului
Planul de resurse umane
Experienta precedenta in domeniul recrutarii
Postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate,sau crearea unui post nou
Planurile strategice pot fi recrutate in cazul in care nu pot fi atrase resurse
umane
b) Mediului extern
Conditiile specifice de pe piata muncii
- abundenta de personal-recrutarea devine usoara,nu genereaza dificultati
- piata muncii restransa - genereaza conditii deosebite,recompense mai
mari,securitatea muncii sporita,sau alte tipuri de stimulente
Reglementarile statale joaca un rol important in toate activitatile legate de resursele
umane.
Analiza postului
Descrierea si specificatia
postului
Selectie
Recrutare
Numarul si tipul
posturilor vacante
Planificarea necesarului
de personal
Reglementarile statale se implica in special in eliminarea discriminarilor privind
rasa,sexul,apartenenta la grupuri etnice,religioase etc.in timpul recrutarii si
selectiei.
Modelul programului de recrutare (Wanous)
Etape Criterii
A
B
C
1.Abilitatea firmei de a atrage candidati
2.Asteptari initiale in ceeace priveste pe noii veniti
3.Alegerea organizatiei de catre indivizi
4.Atitudinea de inceput la locul de munca:
-satisfactia fata de munca
-integrarea in organizatie
-statutul la noul loc de munca(si compararea lui cu ceeace se astepta de l o
persoana venita din afara)
-intentii de parasire a locului de munca
5.Performanta la noul loc de munca
6.Durata ramanerii pe post si rezultatele (valoarea iesirilor individuale)
13.Criterii, metode si surse de recrutare.
Surse si metode de recrutare
1. Recrutarea interna
Promovare
Transfer in interiorul organizatiei
Avantaje :
Bun factor de motivare a angajatilor
Candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei
Este mai putin costisitoare
Dezavantaje:
Candidatii interni nu pot aduce idei noi
Cadidatii interni nu pot produce schimbari
Pastreaza legaturi cu fostii colegi,ceeace le afecteaz negativ performanta
Aspecte ale recrutarii din interior
Atat promovarea cat si transferurile trebuiesc anuntate
Anuntul trebuie afisat pe o anumita perioada de timp inainte de a incepe
recrutarea din exterior
Criteriile de selectie sa fie clarificate si comunicate
2. Recrutarea externa
Este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau a celor care
manifesta un interes deosebit pentru forta de munca calificata superior
Avantaje
Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare
Candidatii sunt mai putin susceptibili de a ceda presiunilor de grup
Este mai putin costisitor angajarea unui profesionist din exterior
Dezavantaje
Atragerea,contactarea si evaluarea potentialului cadidatilor sunt dificile
Costuri ridicate
Timp indelungat
Perioada de acomodare mai lunga pana cand vor ajunge la randamentul maxim
Motive psihosociale:respingerea noilor veniti.
Metode de recrutare din exterior
Anunturile publicitare - tiparite in ziare locale,centrale,reviste de specialitate,radio,TV
Publicitatea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia,sa creeze si sa mentina
interesul,sa stimuleze actiunea din partea celor intersati,ceeace se poate realiza prin:
Specificarea nevoii de recrutare-nr.de posturi libere,tip,descriere si specificatia
posturilor
Selectarea populatiei tinta,la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar
Determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si ale postului
Alegerea mesajului si mijlocului mass-media adecvat populatiei-tinta
Stabilirea continutului anuntului de recrutare:
-informatii despre firma-tip,activitate,loc pe piata,
succese,strategie
-posturi libere
-tipul de persoana cautat
-avantaje oferite-materiale,profesionale,morale
-cum poate fi contactata firma
Institutiile de invatamant
Sursa importanta de recrutare
Persoanele insarcinate cu recrutarea in scoli
Persoanele care vin in contact anume cu firma
Agentiile de forta de munca
Agentiile publice sunt administrate de stat-sunt privite cu reticenta de
angajatori
Agentiile private-firme specializate de recrutare-selectie sau consultanta in
domeniul MRU.Serviciile prestate sunt platite cu onorariu de firmele
angajatoare sau cu cota
procentuala din veniturile lor de catre persoanele angajate in urma
Asociatiile profesionale
Targurile de forta de munca
Firmele care intentioneaza sa reduca personal
14.Procesul de selectie a resurselor umane. Etape, instrumente si metode de selectie.
Selectia reprezinta alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei
La baza selectiei stau:pregatirea,aptitudinile si capacitatea de munca a candidatilor
Selectia se refera la stadiul final de luare a deciziei in procesul de recrutare:
a. Sa identifice dintr-o multime de angajati,acea persoana potrivita care sa realizeze
performantele solicitate de organizatie
b. Sa fie eficienta,calitatea noilor angajati sa justifice resursele utilizate pentru
proiectarea si desfasurarea procesului de selectie
Metode si tehnici de selectie
Empirica: -recomandari,-impresii,-modul de prezentare la interviu,-aspect fizic
Stiintifica
-criterii riguroase de alegere,-teste,-chestionare,-probe practice
Oricare din metodele alese trebuie sa satisfaca cerintele:
a) Validitatea-masura care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de
munca
b) Eficienta-ca raportare a costului de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul
metodei respective
c) Practicabilitatea-metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele
parti(candidati si organizatie)
d) Generalitatea-posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de
posturi/functii/activitati.
e) Acceptabilitatea,legalitatea-eliminarea discriminarilor,a oricaror posibilitati de a
stanjeni sau a leza candidatul.
Procesul de selectie
Procesul de selectie urmareste parcurgerea unor faze,fiecare dintre ele indentificanduse
cu o anumita metoda de selectie
Un proces tipic de selectie parcurge etapele:
A. Scrisoarea de intentie (de introducere) si curriculum vitae expediate prin posta sau depuse
direct
Analiza si trierea acestor documente in raport de exigentele postului;se elimina astfel 60-
80% dintre candidati
Scrisori de intentie si curriculum vitae.
Completarea fiselor de candidatura
Triere
Triere
Interviu preliminar
Teste.Probe de lucru.
Triere
Examinari fizice,medicale.
Referinte.Interviuri finale
Decizia finala
B. Interviul de angajare - cea mai folosita metoda de selectie
Se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator
C. Testele de selectie
D. Alte metode de triere
E. Decizia finala-luata de seful ierarhic al postului vacant sau patron,adunarea generala a
asociatilor, consiliul de administratie
15.Memoriul de activitate (CV-ul), scrisoarea de introducere, cererea de angajare.
CV-ul,scrisoarea de intentie (de introducere),chestionarul
Cel mai adesea,raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se
materializeaza printr-o scrisoare de intentie si un curriculum vitae.
Elemente care sunt inscrise in CV:nume, varsta,adresa,calificari,
experienta,obiective,pasiuni.
Elemente care sunt inscrise in scrisoarea de introducere:postul pentru care se
candideaza, nume/prenume,adresa,data naterii,telefon,stare civila,detalii despre
examenele absolvite,locul de munca in prezent,ultimele 3 locuri de munca,hobbies,ce
va atrage la post,cum credeti ca ve-ti contribui la post,ce v-a oferit cea mai mare
satisfactie,cum vedeti dezvoltarea carierei personale in urmatorii 10 ani,cat de repede
sunteti disponibil,referinte de la doua persoane,semnatura si data
Chestionarul - (formular de obtinere a informatiilor de rutina in procesul de recrutare
si selectie) cuprinde: Postul pentru care se candideaza,numele si prenumele,adresa,
telefon,data nasterii,locul nasterii,stare civila,copii,educatie,examene absolvite,scoli
absolvite,instruiri, cursuri/calificari obtinute,experienta in munca,locul de munca
prezent,locul de munca anterior, firma,denumirea postului,datele postului,motive de
parasire a postului, interese/hobby,referinte (una de la firma,alta personala),nota ceruta
de firma prezenta,semnatura, data
CV-ul si scrisoarea de intentie sau chestionarul de calitate redusa-dactilografiat sau
scris de mana,greselile de ortografie,caligrafia in suferinta,lipsa semnaturii si a
formulelor de politete pot influenta decizia de eliminare a candidatului De asemenea se
pot face expertize grafologice in incercarea de a se obtine si alte detalii despre angajat.
Informatiile oferite de candidati trebuie sa fie veridice si complete.
Informatiile referitoare la studii,calificari,pregatire profesionala vor fi sustinute cu
diplome sau certificate de absolvire.
16.Interviul de angajare si concluziile angajarii.
Interviul de angajare este probabil cea mai folosita-si cea mai criticata-metoda de selectie.
Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza pentru orice post la orice nivel.
Este reconsiderat subiectivismul intervievatorului.
Totusi interviul este utilizat cu succes in promovare,transfer sau angajari.
Interviul are dublu scop:
Sa informeze candidatul asupra organizatiei,postului vacant si cerintelor acestuia.
Sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul
sau profesional si aspiratiile sale.
Conditii pe care trebuie sa le indeplineasca un interviu:
a) Sa fie utilizat pentru reliefarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel
mai bine prin aceasta metoda:infatisare,tinuta,stapanire de sine,limbaj,stabilitate in
munca,entuziasm, motivare.
b) Sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie,CV
sau chestionar
c) Sa fie structurat pe etape ale desfasurarii,a.i.,sa permita intervievatorului sa-si faca o
imagine completa asupra candidatului si mai ales sa faca posibila trierea.Aspecte
urmarite:infatisarea si aptitudini fizice,pregatire,inteligenta,motivatii,interese,dispozitia
pentru slujba respectiva,impactul asupra celorlalti angajati,adaptabilitate emotionala.
d) Sa se desfasoare intr-un cadru relaxat,linistit,in care cel intervievat sa nu se simta
presat,stresat sau in inferioritate.
e) Intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop: sa deschida discutia,sa destinda
atmosfera,sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat,sa-i transmita o buna
imagine a firmei.Raspunsurile candidatului sa nu fie da sau nu,ci sa -l faca sa ofere multe
informatii.El trebuie sa ia notite,sa retina informatii relevante despre candidat,sa incheie
interviul cu fermitate,tact si politete.
f) Interviul sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator:
Acesta intocmeste o fisa de evaluare,in care va include aprecierile sale favorabile si
nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu.
Scale de apreciere:
Favorabil,nefavorabil,incert
Foarte mult sub medie,sub medie,mediu,peste medie,foarte mult peste medie
Note de la 1(foarte slab) la 5 (foarte bun)
17.Modalitati de evaluare a resurselor umane cu ajutorul testelor.
Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste,in general,cunoasterea
punctelor slabe ale candidatului,care pot fi restrictii pentru punctul respectiv,si stabilirea unor
anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,evidenttindu-se acelea care sunt cerute de postul
vacant:
Testele de inteligenta-evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de
activitati,intr-o diversitate de situatii;se folosesc in angajarea persoanelor tinere,fara
experienta si a cadrelor de conducere
Teste de abilitati specifice-se utilizeaza pentru masurarea altor
aptitudini:motrice,senzoriale,muzicale
Teste de cunostinte:pentru trierea masiva a cadidatilor si cand informatiile din CV nu sunt
suficiente pentru departajare.
Teste de personalitate:stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de aceasta;includ intrebari
deschise, dand candidatului posibilitatea de a exprima o parere,reactie intr-o anumita situatie.
Testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup (assesment)-utilizate pentru a
evalua comportamentul individului in cadrul unei sedinte de grup,modul de
comunicare,analiza si generarea la comportamentul de grup
Teste medicale-sunt cerute de lege;ele se impun unde sunt necesare anumite calitati fiziceforta,
vedere,auz,rezistenta-si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sunt implicate.
18.Evaluarea eficientei procesului de selectie.
Dupa ce s-a incheiat interviul,examinatorul intregistreaza impresiile legate de fiecare candidat.
Reprezentantul firmei sau membrii comisiei care efectuaeaza interviul trebuie sa faca o
analiza detaliata a informatiilor obtinute in urma discutiei cu fiecare candidat,legandu-le de
descrierea persoanei cautate si de datele despre ceilalti candidati
Decizia finala este luata pentru cel mai potrivit pentru postul in cauza.
Pot aparea 4 tipuri de decizie,si anume:
decizii pozitive corecte-candidatii angajati se vor dovedi eficienti
decizii negative incorecte,cand candidatii nu sunt angajati,dovedindu-se decizia
incorecta
decizii negative corecte
decizii pozitive incorecte-angajatii se dovedesc ineficienti
in mod categoric,pentru a eficientiza procesul de selectie trebuie sa avem in vedere
maximizarea deciziilor pozitive corecte si minimizarea deciziilor pozitive incorecte.
19.Angajarea personalului.
Odata incheiat procesul de selectie,prin luarea deciziei finale,se va proceda la intocmirea
formalitatilor de angajare
Angajarea se va face cu respectarea legislatiei in vigoare,de regula prin incheierea unui
contract de munca,pe durata determinata sau nedeterminata,respectandu-se conditiile din
timpul interviului.
Clauzele contractului de munca vor respecta:
prevederile contractului colectiv de munca (la nivel de intreprindere,ramura,national)
legislatia in domeniul muncii si protectiei sociale
Noul angajat va trebui introdus in cadrul organizatiei,grupul de munca si locul sau de munca
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditii specifice ale
activitatii firmei,ale compartimentului si locului de munca
Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului
angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca.
Integrarea profesionala are in vedere:
Familiarizarea cu noul loc de munca
Acomodarea cu grupul de munca
Crearea unei atmosfere de siguranta,confidentialitate si apartenenta
Responsabilitatea integrarii noului angajat ii revine:sefului ierarhic (informarii salariatului
privind conditiile locului de munca,natura sarcinilor,prezentarea noilor colegi,urmarirea
procesului de integrare) si departamentului de resurse umane (initiaza si coordoneaza
programul de integrare,pregateste si indruma managerii in scopul indrumarii si integrarii
noilor angajati)
Metode de integrare profesionala:
Vizita in intreprindere-prezentarea activitatii acesteia,structura si compartimentele cu
care va colabora
Oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor
Mentinerea unui dialog permanent sef-subordonat nou angajat
Oferirea unei mape de intampinare care contine: structura firmei,facilitati,programul
de lucru,lista cu telefoane,formalitati privind evaluarea,regulamente intreprindere etc
Desemnarea unui mentor-un coleg mai experimentat
Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la
capacitatea maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv.(luni,sau chiar un an).Se
evalueaza prin urmarirea feed-back-ului integrarii:chestionare interviuri periodice,discutii in
grup cu noii angajati etc
Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane.
20.Conceptele de pregatire si perfectionare a fortei de munca īn firma.
Dezvoltarea resurselor umane,ca functie distincta a organizatiei,include ca o activitate
esentiala,pregatirea si dezvoltarea angajatilor.
Obiectivele acestor activitati rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia: se refera la eliminarea decalajelor intre nivelul real si
nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului,la crearea oportunitatilor de a invata
pentru fiecare angajat,astfel incat invatarea sa devina o activitate permanenta pentru fiecare
om din firma.
Necesitatea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala deriva din ratiuni de ordin
economic: cresterea eficientei economice,costurile ocazionate de activitatea de pregatire
profesionala si dezvoltare profesionala fiind considerate drept investitii pentru progresul
firmei.
Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire,prin care salariatii dobandesc
cunostinte teoretice si practice,noi abilitati sau tehnici care sa le faca munca actuala,mai
eficienta
Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex-de pregatire a managerilor sau altor
specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute,in posturile prezente si viitoare.
In literatura de specialitate ele sunt abordate fie impreuna sub denumirea de "trainingdezvoltare"
(T&D), fie in mod separat.
Pregatirea profesionala include doua componente distincte:
Formarea profesionala-urmareste formarea unor capacitati noi
Perfectionarea profesionala-are in vedere imbunatatirea abilitatilor existente
De aceea,cele doua componente se intrepatrund,perfectionarea putand deveni o etapa a
formarii pentru profesia de baza.
Pregatirea profesionala
se adreseaza atat noilor angajati cat si a celor cu vechime in munca
sa raspunda nevoilor specifice de pregatire
sa se desfasoare pe baza unui program(plan)
sa se porneasca de la o selectie corecta a cursantilor
21.Etapele pregatirii si perfectionarii profesionale a fortei de munca īn cadrul firmei.
Pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate in
continuare
A. Identificarea nevoilor de pregatire-este necesara o analiza sistematica si corecta a
nevoilor de pregatire profesionala,pe 3 nivele:
a. Nivelul organizational:consta in corelarea nevoilor de pregatire,resursele ce
pot fi alocate,cu obiectivele firmei
b. Nivelul departamental-analiza nevoilor si obiectivelor specifice
departamentului
c. Nivelul individual-identificarea persoanelor care au nevoie de pregatire si a
metodelor ce trebuie utilizate,cu punct de plecare este stabilit prin evaluarea
performantelor si a potentialului individului.
B. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale - trebuie sa precizeze rezultatele pe care
trebuie sa le atinga acest proces,astfel
1. Obiective ale instruirii
2. Obiective organizationale si departamentale
3. Obiective la nivelul individului
C. Stimularea pregatirii profesionale
Motivarea-implicarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor
(motivare intrinseca si posibilitatea obtinerii unor recompense superioare
(motivare extrinseca)
Recompensa - posibilitatea aplicarii celor invatate cat si la obtinerea unui
atestat,diplome care ii certifica pregatirea
Modificarea comportamentului-prin motivare pozitiva (recompense
sporite),motivare negativa (sanctiuni) care il pune pe angajat sa opteze pentru
pregatire
D. Proiectarea programului de pregatire profesionala
Cursantii trebuie sa aibe nevoie de pregatirea respectiva,sa fie constienti de
aceasta si sa admita acest lucru
Sa existe conditii materiale si didactice corespunzatoare
Cunostintele teoretice sa poata fi aplicate in practica
Instructorii sa fie insisi bine pregatiti si sa aibe experienta in comunicarea
teoretica si practica a cunostintelor
E. Metode folosite in pregatirea profesionala
Metode de pregatire la locul de munca (instruire on the job)
Metode de pregatire de tip "sala de clasa" prin:
a) prelegeri
b) participarea la conferinte si seminarii
c) invatarea programata
d) metoda studiilor de caz
e) jucarea unui rol
f) simularea
g) exercitii de grup
alte metode de pregatire si perfectionare sunt(in special pentru manageri):
i. inlocuirea temoprara a sefului ierarhic-pentru pregatirea viitorilor
manageri
ii. jocurile de conducere si simularile-cresterea abilitatii de dezvoltare a
problemelor, indeosebi in domeniul afacerilor (tehnica in-basket)
rezolvarea de catre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui
manager (documente,corespondenta,decizii)
iii. invatarea din actiune (action learning)-presupune rezolvarea unui studiu
de caz: participantii selecteaza o problema din cadrul firmei,scriu un
studiu de caz referitor la maceasta,dupa care se reunesc in grupa cu alti
participanti care au abordat probleme similare si dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei;metoda dezvolta abilitatea de a
actiona efectiv,implica profund individul,incurajeaza schimbul de
opinii
iv. alte metode specifice pregatirii managerilor:programul lui
Fiedler,tehnica grilei lui Blake si Mouton,tehnica bazata pe schimburile
lideri-colaboratori
v. tehnicile outdoor-de pregatire a managerilor,bazate pe abilitatile de
stapanire a situatiilor de risc pe teren,a artei de a intreprinde,a
capacitatilor de luare a rapida a deciziei si de a actiona spontan si
categoric in orice situatie concreta si la orice relatie conflictuala
neasteptata.Practic este formarea aptitudinilor managerului,prin
transpunerea si adaptarea la situatii reale,traite alaturi de propria
echipa,lucrul in echipa producadu-i satisfactii si impliniri profesionale.
22.Metode de pregatire a fortei de munca īn firma.
Aceste metode prezinta avantajele:
pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica,mediul de invatare
fiind acelasi cu mediul de lucru.
Nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru
Nu presupun scoaterea din productie a cursantului
Sunt mai putin costisitoare
Calificarea la locul de munca-pregatirea angajatului,de catre un instructor,pentru indeplinirea
sarcinilor specifice postului ocupat(ucenicia)
Instruirea (initierea) la locul de munca (familiarizarea)
23.Metode si tehnici de perfectionare a fortei de munca īn firma.
Rotatia pe posturi -trecerea cursantului prin mai multe posturi,in scopul cunoasterii in
profunzime a activitatii departamentului respectiv
Coaching - incurajarea personalului sa-si asume responsabilitatea pentru propriiel decizii si
performante;in timpul acestei activitati,angajatul este tratat de catre seful ierarhic,ca un
partener in atingerea obiectivelor specifice
Indrumarea - instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoringul)-sprijinirea unui coleg mai tanar
de catre mentor,in intelegerea activitatii organizatiei si in demonstrarea propriilor calitati
Antrenarea angajatilor in rezolvarea unor probleme profesionale importante:participarea la
elaborarea unor proiecte,studii,lucrari,delegarea sarcinilor etc
Demonstratia
24.Stadiul actual al pregatirii si perfectionarii fortei de munca īn firma.
In general,activitatea de pregatire si perfectionare profesionala este costisitoare,atat prin sine
insusi,cat si prin faptul ca angajatii nu lucreaza in perioada de invatare sau lucreaza la
parametrii redusi.
Evaluarea inaintea derularii programului de pregatire sau dezvoltare profesionala trebuie sa
valideze practic acest program.
Trebuie urmarite aspecte precum:
Corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia
Corelarea metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupurilor de cursanti
Asigurarea disponibilitatii tuturor echipamentelor si facilitatilor de instruire
Stabilirea si acceptarea criteriilor de evaluare a programului de instruire
Evaluarea programului in timpul derularii sale:
Sa estimeze daca instruirea a fost efectiva
Daca cursantii gasesc relevante informatiile obtinute
Daca sunt cursantii satisfacuti de metodele alese si resursele utilizate
Daca au aparut dificultati pe parcurs
Daca procesul de invatare a avut loc in mod efectiv
Evaluarea dupa incheierea programului de instruire are in vedere:
Performanta in munca (individuala)-la nivelul individului se poate urmari ce parti ale
programului au fost efectiv puse in practica,daca s-a imbunatatit performanta pe post
sau in ce mod a fost acceptat programul de instruire de catre salariat
Performanta organizatiei-se vor evalua aspecte legate de:
- raportul costuri-beneficii
- comparatie intre costurile instruirii si beneficiile obtinute in urma programului de
instruire
- comparatii intre costul efectiv si costurile organizatiei daca instruirea nu ar fi avut loc
25.Perfectionarea personalului.
In analiza si stabilirea necesitatilor de perfectionare trebuie sa se tina seama de:
- Structura firmei,serviciile pe care le ofera
- Fisele posturilor si conditii de incadrare
- Date privind studiile si nivelul de instruire a personalului
Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerintele actuale si cele
viitoare de perfectionare a personalului firmei.Dupa identificarea si analiza cerintelor actuale
si viitoare de perfectionare a personalului firmei.Apoi se trece la determinarea prioritatilor de
perfectionare.
Planul de perfectionare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
- Tipul perfectionarii necesare
- Modul de realizare a perfectionarii
- Perioadele de timp in care va fi realizata perfectionarea
- Persoanele ce vor realiza perfectionarea
- Locul de desfasurare al perfectionarii
- Costul realizarii perfectionarii
Prin evaluarea perfectionarii se obtine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi
la imbunatatirea sau determinarea valorii acestuia
Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza prin institutiile de invatamant
superior,firme private sau publice de pregatire a personalului,care realizeaza cursuri sau
programe proprii,special organizate in cadrul lor.
Programele de perfectionare sunt:continue si discontinue
Programele continue se desfasoara intr-o singura perioada fara intreruperi,fiind utilizata
indeosebi pentru formarea de specialisti.Avantaje:
Concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire
Continuarea procesului de invatare si facilitarea unui larg schimb de opinii intre
participanti
26.Motivarea personalului. Generalitati.
Conform DEX, motivatia reprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu)
care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri
Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile,de prioritati adesea
conflictuale,de presiuni pentru obtinerea rezultatelor.
Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile,sa fie permanent informat asupra
progreselor tehnologice, si sa inteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietii si ale cererii
clientilor.
Managerii sunt tentati sa se retraga in aparenta siguranta a buncarului lor de unde sa emita
ordine.Dar nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie cum se intampla odinioara.
De aceea,contextul desemneaza implicarea.
Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii,insuflandu-le angajament si dorinta de actiune si
incurajandu-le creativitatea.
Managerii trebuie sa exploateze experienta,energia si aptitudinile diverselor grupuri de
angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mana pentru a rezolva problemele,pentru a exploata
oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile in prezent.
Rolul motivatiei nu este de a-i face pe oameni doar sa munceasca,ci sa munceasca bine,de a-i
determina sa-si foloseasca integral resursele fizice si intelectuale.
Acolo unde exista motivatie,exista si performanta si productivitate,iar oamenii sunt multumiti.
Motivatia este cruciala in succesul organizatiei,la orice nivel al ei.
Este unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Rolurile motivarii sunt:
Rolul managerial-determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de
antrenare,care la randul sau conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii
manageriale-previziunea, organizarea,coordonarea si control-evaluarea
Rolul individual: vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor
fiecarui salariat din firma,a evolutiei sale,de motivarea exercitata in organizatie
Rolul economic-se refera la conditionarea indirecta,dar substantiala a performantelor
economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in fiecare firma ce opereaza pe
teritoriul sau.
Rolul social-efectul sinergic al precedentelor roluri in planul elementelor psihosociologice
ce caracterizeaza populatia unei tari
27.Teoriile motivationale.
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase
lucrari,existand in prezent un important numar de teorii.
Incepand cu F.Taylor,toti autorii au incercat sa explice ce anume ii motiveaza pe oameni,fara
a explica insa de ce? sau cum se produce? si ce sustine motivarea?.
Axiomele motivatiilor,general acceptate,apar ca adevarate in actualul stadiu de dezvoltare a
stiintei comportamentale.Ele sunt:
1. motivele sunt fortele noastre interne,mobilizatoare,invizibile si care nu pot fi masurate
2. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite
3. acelasi comportament,la diferiti oameni,poate fi determinat de motive diferite
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat
5. motivele pot actiona in armonie sau conflict
6. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia
7. mediul ambiant influenteaza intreaga gama de motive umane
Acestea sunt cele mai cunoscute constatari,simple,despre un mediu complicat :
comportamentul uman.
Frederick W.Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali.Una
din primele slujbe a fost locul unde a dobandit un puternic dezgust fata de risipa si
ineficienta.A observat o practica soldateasca - muncitorii inrolati munceau incet de teama ca
muncind mai repede isi vor termina treaba mai repede si apoi vor trebui sa stea degeaba,astfel
putand sa-si piarda slujba.Managerii acelui loc nu aveau habar de nivelul de productivitate ce
trebuiau sa-l aibe muncitorii.
Contributia sa a fost urmatoarea:
A sugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte
Managerii sa determine:
- Cea mai buna cale de a indeplini aceste sarcini
- Rezultatul asteptat atunci cand aceste sarcini sunt indeplinite corespunzator
- Sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post
- Sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca slujbele sunt indeplinite conform
planificarii
A dezvoltat ideea ca cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani,deci plata
trebuie sa fie pe masura rezultatelor
Acest fapt a adus sistemul acordului progresiv,potrivit caruia angajatii primesc o
anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin
Fiecarui muncitor i s-a dat o cota de produse pe care trebuia sa o realizeze.
Aceia care depaseau cota primeau un procent mai mare pe unitate,pentru toate
produsele realizate.
Sistemul a fost pus in practica si a avut rezultate extraordinare
Managementul stiintific (clasic) al lui F.W.Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza
lucratorii este plata pe care acestia o primesc.
Studiile Hawthorne-conduse de Elton Mayo -in care cercetatorii au initiat experimente cu
obiectivul: determinarea influentei pe care conditiile de munca le are asupra productivitatii
lucratorilor.
Concluzia a fost ca factorii umani erau responsabili de rezultatele experimentelor.
In experimentul iluminatului - s-a oferit sensul implicarii in munca
In experimentul acordului progresiv-acceptarea sociala din partea grupului a impus
nivelul muncii
S-a aratat ca anumiti factori sunt cel putin la fel de importanti in motivare ca si
sistemul de plata.
De aici s-a nascut curentul relatii umane,muncitorii fericiti si satisfacuti in munca
lor,vor fi motivati sa munceasca mai bine.
De aici,Elton Mayo a ajuns la concluzia ca: apartenenta la un grup,impreuna cu statutul care
decurge din aceasta apartenenta,este mai importanta pentru indivizi decat stimulentele
banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune.
Teoria X si teoria Y- au fost elaboarate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea "The
Human Side of Enterprise"
Sunt seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilorfilozofia
acestora cu privire la comportamentul conducatorilor.
Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si,de aceea,ei vor munci efectiv
numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:
- Oamenii au o aversiune puternica fata de munca si vor face orice pentru a o
evita
- Deoarece oamenilor le displace munca,managerii trebuie sa-i constranga,sa-i
controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei
- In general,oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita
responsabilitatile;ei sunt preocupati in special de securitate.
In literatura de specialitate se considera ca teoria X este teoria lui Taylor
Teoria Y-presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea
scopurilor organizatiei,daca astfel isi ating scopuri personale:
Oamenii nu resping instinctual munca,aceasta fiind o parte importanta a vietii lor
Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica
pot folosi autocontrolul
Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care
sunt asociate in acest sens
Adesea,oamenii accepta bucurosi responsabilitatea
Angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei
Organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun.
Teoria Y inglobeaza ideile curentului relatiilor umane.
In literatura de specialitate se mentioneaza teoriile de continut ale motivatiei si teoriile de
proces ale motivatiei
28.Teoriile de contint ale motivatiei
Īn literatura de specialitate se mentioneaza patru teorii de continut ale motivatiei ca fiind cele
mai importante si anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui
Mc Clelland si teoria bifactoriala a lui Herzberg.
1. Teoria ierarhiei nevoilor - a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea "Motivation
and Personality"-1954.
Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte in asteptare,care se straduiesc
sa-si satisfaca o varietate de nevoi.El a presupus ca aceste nevoi sunt dispuse
dupa importanta lor intr-o piramida,ceeace astazi se numeste piramida nevoilor
La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice,adica acele nevoi legate de
supravietuire.Aceste nevoi sunt: apa si hrana,imbracaminte,adapost si odihna
(somn).Intr-o organizatie aceastea sunt satisfacute printr-un salariu adecvat
La urmatorul nivel se afla nevoile de siguranta,adica acele nevoi legate de
securitatea fizica si afectiva.Nevoile de siguranta pot fi satisfacute printr-o slujba
sigura,asigurare medicala,asigurarea pensiei,conditii de munca lipsite de pericol
Urmeaza nevoile sociale-dorinta omeneasca de dragoste si afectiune,precum si
sentimentul apartenentei.prin extensie aceste nevoi pot fi satisfacute prin
climatul in care se desfasoara munca si prin organizare informala.Dar individul
are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca,cu familia,prietenii,etc.
La nivelul urmator se afla nevoile de stima,care cer respect si recunoastere din
partea altora,in aceeasi masura ca si propriul respect.Pot fi satisfacute prin
realizari personale,promovare in slujbe mai solicitante,diferite onoruri si premii
si alte forme de recunoastere
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare,nevoi de crestere si
dezvoltare ca om si de a deveni ceeace oamenii sunt capabili sa fie.Acestea sunt
cel mai greu de satisfacut,iar modul de satisfacere difera de la individ la individ.
Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste un mod folositor de analiza a
motivatiei angajatilor,precum si un ghid pentru conducatori.O organizatie trebuie
sa asigure satisfacerea nevoilor lucratorilor,altfel acestia vor cauta solutia
rezolvarii in afara organizatiei.
Totusi modelul lui Maslow este vizibil rigid,dar ofera un raspuns la intrebarea:ce
anume ii motiveaza pe oameni?.Raspunsul este :nevoile si modul propriu de
ierarhizare.
2. Teoria ERG
Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie bazata pe nevoi,numita teoria ERG.Ea provine
din clasificarea nevoilor facuta de Maslow,dar reduce aceasta teorie la trei nivele:
existentiale (existence),relationale (relatedness) si de progres (growth).
Nevoile existentiale - Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei
nevoilor a lui Maslow,traducandu-le in termenii cadrului organizational si se
refera la: nevoia de a fi platit,de a primi beneficii de a beneficia de conditii de
munca decente
Nevoile relationale-Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow,iar mediul
de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.
Nevoile de dezvoltare - Reprezinta combinarea nevoilor de stima si autodepasire
definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a
experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.
3.Teoria succesului a lui McClelland
Teoria realizarii nevoilor,denumita si teoria succesului,a fost creata de David C.
McClelland si pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intrun
anumit mediu cultural.Potrivit acestei teorii exista:
- nevoi de afiliere (asociere)
- nevoi de putere
- nevoi de realizare (succes)
Daca la o anumita persoana se manifesta o anumita nevoie cu o intensitate
marita,atunci aceasta va fi motivata sa-si formeze un comportament centrat pe satisfacerea
nevoii respective.
Adoptarea unui astfel de model motivational in management inseamna identificarea si
selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivationala prin succese sau
realizari in vederea valorificarii calitatilor in cadrul organizatiei in principal prin delegarea si
marirea sarcinilor postului.
4.Teoria lui Herzberg - este denumita Teoria bifactoriala si a plecat de la doua tipuri de
factori:
-Factori motivationali si factori de igiena.Ei produc satisfactie si insatisfactie, crescand
sau reducand motivatia muncii.
Herzberg a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara in doua planuri
distincte: planul fizic si planul psihologic
A intervievat 200 de contabili si ingineri in mod repetat si le-a cerut sa se gandeasca la
momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor si
factorul sau factorii care au determinat aceasta stare,apoi cand s-au simtit rau in raport
cu locul de munca
A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat
din seturi de factori total diferiti.
A apelat la o scala pe dimensiunea satisfactie-insatisfactie,ceeace a condus la teoria
motivatie-igiena.
Factorii motivationali asociati cu satisfactia au fost:
realizarile,recunoasterea,responsabilitatea, posibilitatea de avansare si munca insasideoarece
in prezenta lor creste motivatia
Factorii cauze ai insatisfactiei sunt: spravegherea,conditiile de munca, relatiile
interpersonale, salariul,securitatea muncii, administrarea si politica organizatiei sunt
factori de igiena,care cand sunt la nivele acceptabile reduc insatisfactia. Totusi absenta
lor produce insatisfactie.
Managerii sa asigure factorii de igiena la cel mai bun nivel posibil,insa sa se astepte la
o crestere a motivatiei pe termen scurt.
Salariul antreneaza schimbari pe termen scurt fara a motiva.
Teoria lui Herzberg a aratat in esenta ca: motivatia este strans legata de activitatea
profesionala in sine,iar factorii de igiena au legatura cu mediul in care se desfasoara
activitatea.
A dat nastere curentului in favoarea calitatii vietii profesionale-datorita si interesului
aratat pentru imbogatirea postului sau cresterea responsabilitatii postului
(suplimentarea factorilor motivatori)
29.Teoriile de proces ale motivatiei
Teoriile de proces īncearca sa descrie si sa analizeze modul īn care factorii personali
interactioneaza si influenteaza comportamentul. Doua dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt:
teoria nazuintelor si teoria echitatii.
1.Teoria nazuintelor-dezvoltata de Victor Vroom in lucrarea "Work and Motivation"(1964)
reprezinta un complex motivational bazat pe o simpla presupunere.
Motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si masura in care ei
cred ca pot obtine
Motivatia este determinata de intregul set de iesiri,precum si de importanta pe care
fiecare individ o acorda fiecarei iesiri,adica:
M=P x A
Unde M - reprezinta motivatia
P - reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite
rezultate (recompense)
A - reprezinta atractivitatea recompensei (valenta,valoarea perceputa a acesteia)
Teoria nazuinte-asteptari este dificil de aplicat dar reuseste sa contureze un ghid util
pentru manageri.
Managerii sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive,ca
aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca
angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc.
In opinia lui Vroom,principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt:
calitatea supervizarii,echipa,continutul postului,salariul,posibilitatile de
promovare,programul de lucru.
Acest model explica motivarea ca pe un proces complex in care indivizii analizeaza
sansele pe care le au in obtinerea unor anumite rezultate si masura in care aceste
rezultate sunt atragatoare pentru ei.
2. Teoria echitatii,este dezvoltata de J.S.Adams in lucrarea "Effects of Wage Inequities on
Work Quality" (1964).
Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatie sociale intre ei si ceilalti, urmarind
doua variabile:
a. Iesirile -rezultatele,adica rasplata pe care o primesc
b. Intrarile - adica propria contributie la bunul mers al organizatiei
c. Mai intai individul isi calculeaza propriul raport intrari-iesiri:concret,iesirile sunt
reprezentate de salariu,beneficii,recunoastere,promovare si alte recompense
primite de individ de la organizatie;intrarile sunt reprezentate de timpul lucrat in
organizatie,efort,abilitate, educatie, experienta,calificare.
d. Apoi il compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane sau cu media
obtinuta pe intreprindere.Raportul este subiectiv,dar este perceput absolut corect.
e. Apar apoi situatiile:
Inechitatea subplatii-raportul propriu este mai mic decat cel cu care se
compara -apar astfel teoretic maniosi si exista motivatia schimbarii
Plata echitabila- raportul propriu este egal cu cel cu care se compara -teoretic
satisfacut - este motivatia de a lasa lucrurile asa cum sunt
Inechitatea supraplatii-propriul raport este mai mare decat cel cu care se
compara- teoretic vinovat-vrea sa schimbe modul in care gandeste despre
situatie.
Managerii sa evite problemele aparute din inechitate,prin incercarea de a distribui
recompense in functie de performanta,dar si prin incercarea de a determina pe fiecare
sa inteleaga clar care este baza salariului pe care il primeste.
Teoria echitatii incerca sa explice cum este produsa motivarea.Aceasta este privita ca
rezultat al unui proces in care individul se compara,prin prisma efect-efort,cu alti
indivizi si nu prin simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea.
30.Tipuri de motivare
In functie de elementul generator,motivatia poate imbraca mai multe forme,clasificate in
perechi opuse,doua cate doua.
A. Motivatia pozitiva si motivatia negativa
Motivatia pozitiva este produsa de lauda,incurajare si se soldeaza cu efecte
benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane,cum ar fi angajarea in
anumite activitati sau preferarea unor persoane
Motivatia negativa este produsa prin folosirea amenintarii,blamarii sau
pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere,evitare,refuz.Este un tip primitiv
de motivare,insa,cu anumite precautii poate face parte din intrumentarul
motivational
B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca
Motivatia intrinseca sau directa are sursa generatoare in insasi munca.Munca
nu mai este un mijloc de dobandire a beneficiilor ci este ea insasi un
scop,ajungand sa fie o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar
procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuinta este autoimplinirea,manifestarea
creativitatii.
Motivatia extrinseca sau indirecta are sursa in afara subiectului fiindu-i
sugerata sau chiar impusa de o alta persoana,daca ea nu izvoraste din specificul
activitatii desfasurate-de exemplu competitia de castig su lauda,evitarea
mustrarii sau pedepsei.
Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi
- negative-reactii de teama sau aversiune-retrogradare,critica,
blam,concediere
- pozitive - reactii de satisfactie:salariu mare,promovare, dobandire a
unor pozitii ierarhice superioare,prestigiu social si profesional
C. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva
Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale
individului.
Motivatia cognitiva - isi are originea in nevoia de a sti,a cunoaste, curiozitatea
pentru nou,pentru schimbare.Actioneaza dinlauntrul proceselor cognitive
(perceptie,gandire, memorie,imaginatie),stimuland activitatea intelectuala.Isi
gaseste satisfactia in nevoia de a intelege, explica,rezolva,ca scop in sine.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din
partea altor persoane,de a se simti bine in compania altora-un lucrator accepta
o sarcina pentru a nu fi considerat rau intentionat sau incapabil
D. Motivatia economica si motivatia moral-spirituala
Motivatia economica reprezinta motivarea realizata prin mijloace clasice,ce
vizeaza satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de ordin economic ale
salariatilor:salarii,prime,penalizari,gratificatii,imputari financiare in caz de
erori,amenzi pentru savarsirea de abateri.Are rol decisiv in toate organizatiile.
Motivatia moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor
de natura moral-spirituala ce vizeaza in primul rand sistemul de valori al
angajatilor,atitudinile si comportamentele lor.Se foloseste: acordarea de
incredere salariatilor,exprimarea de multumiri si laude, mustrari,titluri
onorifice.
31.Cerinte pentru motivarea personalului
Pentru a intelege mai bine motivarea este necesara prezentarea principalelor structuri
motivationale
Trebuintele (nevoile)-structuri fundamentale ale personalitatii,reflectand in modul cel
mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului in conditiile solicitarii mediului
extern.Semnalizeaza cerintele de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri
specifice.
- Trebuintele (nevoile) sunt clasificate in:
o trebuinte primare - innascute,cu rol de asigurare a integritatii fizice a
organismului
o trebuinte secundare - formate in decursul vietii,cu rol de asigurare a
integritatii psihice si sociale a individului
Motivele - reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv ale starilor de
necesitate.
- Asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere
- Reprezinta mobilul care provoaca,sustine energetic si orienteaza actiunea
Interesele - orientari selective,relativ stabilite si active spre anumite domenii de
activitate
- Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe decat trebuitele si
motivele,deoarece implica organizare,constanta si eficienta.
- In structura lor intra elemente cognitive,afective,volitive.
Convingerile - reprezinta idei adanc implantate in structura personalitatii,puternic
traite afectiv,care imping,impulsioneaza spre actiune.
- Convingerea - este ideea care are o anumita valoare,o certitudine
subiectiva,care il ajuta sa stabileasca pe om ceeace este valabil,optim
necesar,sa distinga binele de rau,frumos de urat,adevarul de minciuna.
- Convigerea - se impune in comportament si il orienteaza permanent,este
constant promovata si puternic aparata mai ales cand este contrazisa si atacata.
Idealurile si conceptia despre lume - se formeaza si relecta pe baza experientei
proprii,a experientei semenilor fiind influentata de cultura si educatie.Intre ele exista o
stransa interdependenta,impreuna contituie un complex motivational foarte important.
angajarea si utilizarea īn cadrul firmei de persoane care apreciaza recompensele pe care
aceasta le furnizeaza;
determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si materializarea lor ca
recompense; asigurarea salariatilor īn permanenta cu sarcini interesante, ce le "sfideaza"
posibilitatile , incitānd la autodepasire, la creativitate, utilizānd metode cum ar fi: rotatia pe
posturi, largirea continutului functiilor, īmbogatirea posturilor;
particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare īn functie de
caracteristicile salariatilor, ajungānd pāna la personalizarea lor;
acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a asigura resursele si a
asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe
asteptari rezonabile si accesibile.
comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor, performantelor
previzionate;
īncadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea
ce fac, obtināndu-se īn acest mod autorecompensarea lor;
utilizarea combinata a recompenselor economice si moral-spirituale;
informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute si rezultatele
efectiv obtinute;
acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade pe masura
necesitatilor;
aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa finalizarea proceselor
de munca programate;
minimalizarea sanctionarii personalului;
oferirea salariatilor īn permanenta a acelor recompense pe care ei si le asteapta īn
continuare;
motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare
Arta motivarii este abilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine si pentru tine
Managerul-oportunist care este preocupat exclusiv de caracterul operational al motivatiei
Comportamentul dirijat:
Manipulatul intr-o relatie de motivare este cadrul de conducere,nu colaboratorul
Cadrul de conducere trebuie sa aibe un comportament cat mai apropiat de
asteptarile lor pentru a-i putea motiva pe angajati.
In preocuparea de a obtine maximul de la angajatii lui,managerul trebuie sa tina cont de
motivatiile fiecarui individ in parte si motivatiile care apar la nivelul grupului.
Stabilirea unor masuri incitante,realiste si realizabile
Informarea angajatilor asupra deciziilor care le vor influenta activitatea si orice
aspect important legat de organizatie
Cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare
Intelegerea clara din partea angajatilor a faptului ca realizarile si esecurile depind
de definirea clara a relatiei intre efort si recompensa
Recunosterea realizarilor angajatilor,fara a banaliza insa recompensele prin
distribuirea lor cu prea multa usurinta.
32.Tehnici motivationale specifice.
1. Tehnica asculta si raspunde
- Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor
transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se
produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor
previzionate.
Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte urmatoarele reguli:
. sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
. sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului
de comunicare;
. sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-i sunt transmise;
. sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si
eventual solicita informatii suplimentare;
. sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre
emitator;
. cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
. in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este
asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca
increderea si stima subordonatilor fata de manageri.
2.Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii "meritate".
- Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri
prompte, pozitive sau negative,fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un
obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv
cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt
acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si
amplifice rezultatele.
Managerul poate reliza doua tipuri de feedback:
. pozitiv - de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
. negativ - de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca,
comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea,
felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati
ce trebuie depasite sunt:
. frica de a exagera;
. prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca
subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor
reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel
criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga
invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
. managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea
invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
. maniera de exprimare a subiectului sa fie "calma" fara a cuprinde comparatii cu alte
persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice
implicate;
. continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de
informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa
impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste
deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi
specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si
psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa
in companiile de dimensiuni mari si medii, indeosebi in sectoarele de productie.
33.Salariul - instrument de baza īn managementul resurselor umane. Factorii generali ai stabilirii
salariului.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le
primeste un angajat.
Recompensarea persoanlului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii,
motivarii, eficientei si satisfacerii personalului
- salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie sa se realizeze
tinānd cont de urmatoarele aspecte:
- satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;
- motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
- dimensionarea sistemului de recompensare īn functie de posibilitatile angajatilor;
- sa fie competitiva īn raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care īi furnizeaza
bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
- respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
- sa fie corect si consecvent aplicat īn toata organizatia;
- sa fie īnteles si acceptat de angajati.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia
lor sau - si a rezultatelor obtinute.
Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin
salariu se īntelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele
obtinute īntr-o unitate de timp (ora, zi, saptamāna, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori cum sunt:
politica salariala a organizatiei,
puterea economica a organizatiei,
constrāngerile legislative,
costurile fortei de munca formate pe piata muncii,
conjunctura economica.
Īn plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente
unui post din organizatie
34.Forme ale salariului.
Exista mai multe forme de salarii si anume:
salariul de baza sau tarifar (de incadrare)
salariul īn acord direct - presupune stabilirea salariului sub forma
produsului dintre normele de timp pentru
lucrarile,operatiile,activitatile,produsele executate si tariful pe unitate (tarif
de acord pe bucata Tab = Sbol/NP sau Tab=(Sbl*NT/60' in care
NP=1/NT,Tab -tarif de acord pe bucata,Sbol-salariul de baza orar al
lucrarii,NP-norma de productie,NT-norma de timp
salariul īn acord progresiv - salariul creste intr-un ritm mai accentuat
decat rezultatul muncii,iar tariful creste odata cu gradul de indeplinire a
sarcinii de munca.Diferentierea tarifului se face in 2 si 3 trepte:la
indeplinirea normei,mai mare pentru o depasire de norma,chiar si o treapta
inainte
salariul īn regie - salariul este stabilit in functie de timpul lucrat.De fapt
ceeace salarizeaza nu este timpul efectiv lucrat,ci indeplinirea sarcinilor de
munca incredintate in acel interval de timp.Sarcina de munca este:norma de
timp,norma de productie,norma de deservire,norma de lucru sau sfera de
activitati.Salariul este stabilit ca produs intre salariul de baza si timpul
efectiv lucrat(ore pe luna) Sr=Sbo*Tef
salariul nominal este suma de bani īn care se expima salariul
salariul real este cantitate de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma
primita.Reflecta puterea de cumparare a salariului nominal.Marimea lui depinde de:
salariul nominal - direct proportional
pretul marfurilor,tarifele pentru servicii, impozitele, taxele-invers
proportional
puterea de cumparare a banilor,deprecierea valorilor banesti;inflatia reduce
veniturile reale
salariul minim este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei
sociale.
35.Teorii asupra salariului. Teoria clasica.
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si
dificultatea postului,in conformitate cu analiza posturilor stabilita anterior.
Īntr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), īn raport cu
numarul de puncte aferente fiecarui post.
Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se expima printr-un anumit numar de puncte.
Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea
factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului.
Principalii factori de dificultate sau complexitate a activitatilor pot fi:
īndemānarea,
efortul,
responsabilitatea,
conditiile de munca.
Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte
(varianta a analizei multicriteriale) permite aprecierea dificultatii postului printr-un
numar de puncte.
Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel:
1. este specific situatiei īn care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu
limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (expimata printr-un
punctaj) este egala;
2. reprezinta o grila de salarizare īn care marja de variatie a claselor este egala si se
accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelui maxim sau diminuarea nivelului
minim al salariului;
3. se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate pe clase care sunt inegale ca
punctaj (de regula crescatoare) si interfera īntre ele;
4. clase de salarizare inegala salarizate si fara interferenta.
La sorgintea reactiilor motivationale ale fiecarui individ se afla īn primul rānd
nevoile sau necesitatile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larga, asa cum s-a
vazut si din prezentarea teoriilor motivationale.
Īn functie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera īn care pot fi influentate
si de efectele motivationale pe care le genereaza, nevoile fiecarui salariat se pot delimita īn trei
categorii:
- 1-nevoi economice
- 2-nevoi cognitive
- 3-nevoi afective
36.Teoria institutionala a salariului
Izvoarele salariului pot fi regasite in norma de drept,care reglementeaza obligatiile
civile,astfel:obligatia de a face sau a nu face si obligatia de a da,respectiv obligatia de a
face revine salariatului care este obligat sa faca ceeace i se cere,in timp ce obligatia de a
da ii revine angajatorului care este obligat sa dea,daca i s-a indeplinit obligatia
determinata de a face.Aceste obligatii sunt specificate in contractul individual de
munca,de altfel acesta fiind izvorul de drept reglementand obligatiile angajatorului si ale
angajatului.
In Romania raporturile de munca sunt reglementate prin legea nr.53/2003 denumita
Codul Muncii si prin Contractul colectiv de munca la nivel national.
Dispozitiile legii 53/2003 sunt norme imperative legale si reglementeaza aspectele
privind contractul individual de munca,timpul de munca si timpul de odihna,salarizarea,
sanatatea si securitatea muncii,formarea profesionala,dialogul social,contractele colective
de munca,conflictele de munca,inspectia muncii,raspunderea juridica si jurisdictia muncii
In titlul IV - Salarizarea este definit salariul si caracteristicile acestuia,definind si unele
forme ale salariului-salariul minim brut pe tara,modul de stabilire si de plata
Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat in baza contractului
individual de munca
Pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat are
dreptul la un salariu exprimat in bani.
La stabilirea si la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pentru criterii de
sex,orientare sexuala caracteristici genetice,varsta,apartenenta nationala,rasa,culoare,
etnie,religie,oportunitate politica,origine sociala,handicap,situatie sau responsabilitate
familiala,apartenenta sau activitate sindicala.
Salariul cuprinde salariul de baza,indemnizatiile,sporurile,precum si alte adaosuri
Salariile se platesc inaintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor
Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective intre angajator si salariati
sau reprezentanti ai acestora
Salariul este confidential,angajatorul avand obligatia de a lua masurile necesare pentru
asigurarea confidentialitatii
37.Modelul conflictual de formare a salariului
Salariul este format din doua componente:
- Salariul de baza
- Adaosuri : indemnizatii,sporuri,alte adaosuri
Salariul de baza - salariul ce se stabileste unui angajat in raport cu postul pe care este
incadrat,precum si alte caracteristici profesionale ale acestuia: nivelul calificarii si
vechimea in munca.Reprezinta partea fixa a salariului.
Adaosul la salariu-reprezinta partea ce se acorda peste salariul de baza in functie de
rezultatele individuale sau colective (inclusiv al firmei) obtinute.Se mai numeste si partea
variabila a salariului.Este constituita din:
- Indemnizatii-sunt sume de bani acordate pentru
Functii de conducere (director general,sef compartiment,etc.,).Se aplica
procentual la salariul de baza
Membrii organismelor colective de munca:consilii de administratie,
consilii de cenzori,consilii judetene,locale.
Indemnizatie mai este si echivalentul salariului de baza a functiilor de
demnitate publica (alesi,numiti,asimilati)
- Sporurile la salariu - suma fixa sau proportionala cu salariul de baza,care se
acorda in functie de conditiile de munca (noxe,izolare,munca grea,stres,subteran,
degradare sociala etc) si dupa caz vechime in munca.
Se acorda cand compensarea efortului sau a riscului asumat nu poate fi
cuprinsa in salariul de baza
Mai cuprinde sporurile:
o Sporul de fidelitate (vechimea in aceeasi intreprindere)
o Sporul de confidentialitate (pt.functionarii publici)
o Sporul de loialitate
- Alte adaosuri sunt:
Premiul - stimulent individual sau colectiv,ocazionat de realizari
deosebite
o Premii anuale
o Premii speciale
o Premii in cursul anului
Al 13-lea salariu - suma de bani de natura premiului anual ce se acorda
salariatilor unei organizatii de catre organismul autorizat competent:
patronat-in domeniul privat sau guvern-in domeniul public
Participarea la profit a angajatilor - se acorda o cota procentuala din
profitul net, anual angajatilor la societatile comerciale dar si la regiile
autonome.Cotele se stabilesc prin contracte colectivele de munca.
38.Functiile salariului. Functia de motivare a personalului.
Remuneratia salariala este instrumentul cel mai la indemana pentru manageri in motivarea
personalului,si cel mai apreciat de catre angajati.
E.Locke a dezvoltat o teorie care se bazeaza pe ideea ca individul isi fixeaza scopuri pe care
incearca in mod constiincios sa la atinga.
S-a ajuns la concluzia ca fixarea obiectivelor intr-o organizatie imbunatateste performanta daca
sunt indeplinite conditiile:
1) Individul sa considere ca are capacitatea necesara pentru a atinge obiectivele fixate
2) Superiorul ierarhic sa comunice rezultatele asteptate,astfel incat individul sa-si poata
evalua efortul pe care trebuie sa-l depuna in vederea atingerii obiectivelor
3) Superiorii ierarhici sa participe la programul de fixare a obiectivelor si sa sustina
obiectivele colaboratorilor lor
4) Daca obiectivele sunt atinse,remuneratia sa fie prompta
5) Salariatul sa accepte obiectivul fixat pe baza informatiei care ii este comunicata
In plus s-au confirmat:
6) Cu cat obiectivele sunt mai dificile,cu atat nivelul de performanta este mai ridicat
7) Precizia cu care obiectivele sunt formulate favorizeaza imbunatatirea nivelurilor de
performanta ale salariatilor
Teoria fixarii obiectivelor aduce contributii importante pe 3 planuri:
Remuneratia (salariul) apare ca factor motivational in masura in care este legata de
realizarea unor obiective clare.De aici rezulta ca doar remuneratia variabila este
motivanta,deoarece depinde de obiective a caror realizare ramane incerta.
Aceasta teorie pune in evidenta importanta regulilor care intervin in definirea
obiectivelor si in evaluarea performantelor.In practica nu poate fi construit un
model functional care sa garanteze perceptia echitatii in randurile salariatilor
Teoria pune in evidenta importanta comunicarii la nivelul fixarii obiectivelor si la
nivelul evaluarii rezultatelor.
39.Functiile salariului. Functia de atragere a fortei de munca.
Salariul este motivatia economica a muncii,este o tranzactie economica
In procesul de recrutare,cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt:
salariul,tipul muncii si beneficiile suplimentare
Adesori nivelul salariului este publicat in anunturile publicitare la recrutarea din exterior,
oferta devenind astfel atractiva,dar si la recrutarea din interior, promovarile preconizate
conducand la cresteri salariale,astfel incat:
Salariul (remuneratia) este cu siguranta principala sursa de venit si este strans legata
de satisfacerea nevoilor individului:nevoi fiziologice,de securitate,de stima de
sine,autonomie si actualizare (Maslow)
Remuneratia care inglobeaza in aceeasi masura salariile si avantajele sociale,este
conceputa ca o manifestare concreta a schimbului intre doua parti:indivizii si
organizatiile,respectiv fateta economica.
Pretul serviciului (al muncii) pe care organizatia o plateste depinde de cerere si oferta.
- Cererea de munca este o functie derivata a cererii de produse si servicii
- Ceeace este utilizat astazi nu poate fi utilizat maine-munca omului fiind un produs
perisabil
- Vanzatorul de munca (servicii) solicita sa-i fie fixat un pret inainte ca munca
(serviciul) sa fie prestata, cumparatorul de munca (organizatia)va sti pretul pe care
il poate plati dupa ce serviciul (munca) va fi prestat.
Caracteristici ale acestui tip de conceptie:
- Analiza de tip economic este orientata mai mult catre organizatie si mai putin
spre individ
- Retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara
- Angajatul este luat in considerare ca un factor de munca
- Evaluarea tranzactiei se face exclusiv in termeni economici.
- Este de subliniat importanta si pertinenta rentabilitatii economice in
determinarea remuneratiilor,realitate pe care indivizii si organizatiile nu o pot
ignora.
40.Functiile salariului. Functia de utilizare performanta a resurselor de munca.
Dincolo de simpla afirmatie ca salariul se bazeaza pe performanta,este necesar ca intreprinderea
sa-si fixeze principii care sa o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
Sistemul adaptat valorilor grupului este fondat pe valoarea individuala,deci performanta
individuala este valorizata si se pune accentul deci pe aprecierea performantelor in unele
organizatii.
Daca un grup incurajeaza munca in echipa,ar fi total nepotrivit ca sistemul sa retina drept
principiu performantele individuale
Maniera in care sunt luate in considerare responsabilitatile,aportul de competenta,performantele
individuale sau cele ale echipei trebuie sa se regaseasca in sistemul de remuneratie.
De aceea conducerea trebuie sa-si clarifice,atitudinea fata de urmatoarele aspecte:
Sa remunereze contributia individuala sau pe cea de grup
Sa remunereze performanta intregii intreprinderi sau pe cea a unitatilor operationale
Sa opteze pentru o repartitie stabilita prin regulamente sau pentru o remuneratie
automat acordata in momentul atingerii unor anumite obiective
Sa calculeze suma remuneratiei de merit in functie de salariul de baza sau in functie
de profitul intreprinderii
Sa stabileasca un sistem unic pentru intreaga intreprindere sau sisteme diferentiate in
functie de sisteme ierarhice sau de domenii strategice
Se observa ca,salariul indeplineste functia de utilizare performanta a salariatilor,acesta fiind o
recompensa acordata si in functie de gradul de indeplinire a sarcinilor de munca,defalcate din
obiectivele intreprinderii,contributia salariatului la indeplinirea acestor obiective.
De altfel,problemele salariale sunt reglementate prin contractul de munca si prin dreptul
social,cu scopul ca intreprinderea sa-si optimizeze randamentul resurselor disponibile.
Salariatul este astfel dator sa obtina intai un rezultat.
Pentru a controla echilibrul remuneratie-contributie,intreprinderea dispune de doua parghii:
- Actiunea asupra sistemului de remuneratie - pretul prestatiei
- Actiunea supra contributiei salariatilor - natura prestatiei
Este normal ca preocuparea conducerii sa se axeze pe optimizarea contributiei
Este normal ca angajatul sa fie preocupat de suma salariala care i se atribuie
De aceea,intreaga conducere a organizatiei trebuie sa devina un actor competent al gestiunii
echilibrului contributie-remuneratie
41.Functiile salariului. Functia de pregatire continua a fortei de munca.
Pregatirea continua a salariatului este una dintre functiile salariului (remuneratiei).
Remuneratia salariatului se compune din salariul banesc si alte avantaje:aceste avantaje pot fi
clasificate in cadrul remuneratiei intrinseci,adica sunt avantaje legate de cariera,perspective de
dezvoltare profesionala.Perfectionarea si pregatirea profesionala sunt astfel importante din punct
de vedere al individului,astfel salariatul poate ocupa posturi mai bine platite si isi poate satisface
nevoile sale sociale.
Astfel pregatirea si perfectionarea profesionala poate deveni un stimulent in ridicarea nivelului
salariului,salariatul avand interesul sa se pregateasca continuu,atat in interiorul intreprinderii cat
si in exteriorul acesteia,prin medodele si tehnicile prezentate mai sus.
Salariatul isi imbunatateste performanta sa si isi poate mari contributia sa la indeplinirea
obiectivelor firmei,prin imbunatatirea performantei postului,cresterea calitatii serviciului.
42.Functiile salariului. Functia de stabilizare a personalului si de armonizare a intereselor individuale cu
interesele firmei.
Remuneratia globala si pozitia concurentiala pe piata explica in mare parte,atractia si
fidelizarea salariatilor
Prima problema pusa de obiectivul fidelizarii este cea a comparatiilor (echitatea lui
Adams) pe care indivizii le fac pentru a stabili daca sunt tratati in mod echitabil
o evaluare negativa explica o insatisfactie care poate antrena un comportament de
infidelitate: demisie,absenteism,etc,fata de intreprindere
este dificil de a se crea un echilibru satisfactie-insatisfactie salariala fara a se
recurge la o politica a salariilor ridicate care sa apese asupra concurentei
intreprinderile stabile pot sa fidelizeze angajatii prin eliminarea riscului legat de
variatia salariului.
Este de urmarit fluctuatia cadrelor dar si erorile in recrutare care sunt foarte
costisitoare mai ales in cazul cadrelor superioare.
|
