STUDIUL COMUNICARII MANAGERIALE IN JUDETUL BIHOR

STUDIUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ĪN JUDEŢUL BIHOR

Rezumat

Interesul pentru cercetarea comunicarii manageriale la nivelul judetului Bihor a pornit si pe parcurs s-a amplificat, de la observatii si discutii devenite īn timp, interviuri semi-structurate.

Acest studiu orientat asupra aspectelor de comunicare, īn cazul nostru asupra comunicarii manageriale, a comparat manageri de spital, aflati la diferite nivele ale organizatiei, cu grade de pregatire diferite, propunāndu-si identificarea comportamentelor observabile īmpartasite de exponentii grupurilor din unitatile spitalicesti, fara a avansa ipoteze explicative de tip cauzal.

Comunicarea este un proces bilateral desfasurat īntre emitator si receptor, si poate fi reprezentata printr-un model desfasurat pe mai multe etape. O premisa incorecta intervenita īn oricare din aceste etape poate duce la o comunicare ineficace.

Ipoteze si obie 545f56f ctive

Studiul īsi propune identificarea comportamentelor observabile īmpartasite de exponentii grupurilor din unitatile spitalicesti, fara a avansa ipoteze explicative de tip cauzal.

Īn acest studiu sunt urmarite modalitatile de comunicare din perspectiva a doua ipoteze: a.) climatul de comunicare: atmosfera sau conditiile īn care se realizeaza schimbul de informatii, idei si sentimente; b.) procesul de comunicare.

Pornind de la modalitatile de comunicare urmarite, studiul īsi propune urmatoarele obiective (1): a.) sa explice de ce este importanta o buna comunicare pentru eficacitatea individuala si organizationala, b.) sa explice cum este influentata eficacitatea si eficienta muncii, de climatul de comunicare din unitatea sanitara si sa descrie masurile care pot fi luate pentru a-l īmbunatati; c.) sa descrie de ce este important ca obiectivele sa fie clar formulate, atāt īn ceea ce priveste performanta individuala cāt si pe cea a organizatiei; d.) sa utilizeze un mod simplu care sa-l ajute sa-si supravegheze si sa-si īmbunatateasca performanta īn comunicare.

Material si metoda

Pentru testarea ipotezelor si realizarea obiectivelor propuse s-au utilizat urmatoarele tipuri de activitati, investigatii, chestionare:

Pentru climatul de comunicare:

Activitatea 1:

Pornind de la caracterizarile climatului de comunicare (2), pe ce pozitie credeti ca se situeaza acesta īntre cele doua extreme - īnchis si deschis ?

Complet deschis __________ ______ ____ __Complet īnchis

Ca manager cum a-ti putea actiona pentru a reduce la maximum eventualii factori negativi si pentru a realiza un climat de comunicare mai deschis si mai cooperant ?

Pentru procesul de comunicare

Activitatea 2.

Gānditi-va la o situatie īn care comunicarea fata - īn - fata la care ati participat a īntāmpinat greutati. Enumerati cinci masuri pe care le-ati fi putut lua ca sa evitati respectivul impas.

Activitatea 3.

Alcatuiti planul unei comunicari importante pe care o aveti de facut īn viitorul apropiat, utilizānd schema de mai jos (3):

Da Nu

Am identificat receptorul din cadrul acestui proces de comunicare?

stiti care sunt necesitatile lor specifice īn ceea ce priveste comunicarea?

Utilizez un limbaj adecvat?   

Codific corect mesajul?

Verific daca mesajul este clar?

Solicit un feedback de la receptori?

Am ales momentul potrivit pentru respectiva comunicare?

Am ales locul potrivit pentru respectiva comunicare?

Ce altceva ati mai putea face?

Peste un timp, revedeti din nou acest plan. Cāt a contribuit la īndeplinirea obiectivelor dvs.? (6) Exista ceva care considerati ca trebuia facut altfel?

Subiectii. Īn studiu au fost cuprinsi manageri de spital, din judetul Bihor. Perioada de desfasurare a studiului: mai 2006- mai 2007.

Īntregul lot de subiecti este format din 76 de persoane. Distributia dupa nivelul de management la care se situeaza managerul (figura 1) se prezinta astfel 15 manageri de nivel mediu (directori generali de spital sau centru de sanatate) si 61 manageri de nivel inferior (sefi de sectie).

Figura 1 - Distributia esantionului dupa nivelul de management la care se situeaza īn organizatie

Analiza indicatorilor socio-demografici (sex, vārsta, tipul de instruire), este necesara pentru obiectul cercetarii. Sunt enumerati īn ordinea precizata.

Īn functie de sex, esantionul se distribuie astfel: 29 (38,15%) femei si 47 (61,85%) barbati (figura 2). Īn cadrul lotului de manageri de nivel mediu, femeile sunt īn proportie de 40%, iar barbatii 60%. Lotul de manageri de nivel inferior este format din 37,70 femei si 62,30 barbati (figura 3).

Figura 2- Distributia esantionului dupa sex

Figura 3 - Distributia esantionului dupa sex si nivelul de management la care se situeaza īn organizatie

Dupa vārsta, asa cum se poate analiza din tabelul I, esantionul total cuprinde subiecti cu limita de vārsta īntre 32 si 63 ani, media de vārsta este de 43,37 iar abaterea standard este de 12,34 ani.

Tabelul I - Caracteristicile esantionului īn functie de vārsta

Luānd drept criteriu al tipului de instruire, s-a stabilit urmatoarea structura a īntregului esantion (figura 4).

Facultatea de Medicina si Farmacie: 63 medici, 82,89%;

Facultatea de stiinte Economice: 6 economisti, 7,89%;

Facultatea de Drept: 4 juristi 5,26%;

Institutul Politehnic: 2 ingineri, 2,63%;

Facultatea de Psihologie: 1 psiholog, 1,31%.

Figura 4 - Distributia esantionului dupa tipul de instruire

Procedura.

Īn prima etapa au fost prezentate notiunile teoretice privind comunicarea umana ca proces, obiectivele comunicarii umane, domenii ale comunicarii umane si comunicarea manageriala.

A doua etapa, consacrata verificarii ipotezelor, a fost divizata īn doua parti (climatul de comunicare, procesul de comunicare) (4) urmarindu-se realizarea obiectivelor propuse la īnceputul lucrarii.

La īnceputul fiecarei parti a fost prezentata importanta obiectivului urmarit, apoi managerilor li s-a oferit o explicatie privind tipul de activitate pe care urmeaza sa o efectueze, solicitāndu-le totodata sa raspunda īn scris la īntrebarile adresate.

Durata fiecarei activitati a fost prestabilita la 20 minute.

Analiza rezultatelor, a fost efectuata īmpreuna cu ceilalti lectori ai cursului.

Rezultate si discutii

Climatul de comunicare

Notānd pe o scala de la 1 la 10 climatul de comunicare din interiorul spitalului s-au obtinut urmatoarele date:

Complet īnchis    Complet deschis

42 dintre manageri au considerat ca la locul de munca exista un climat de comunicare situat pe o scala de la 1 la 10, īntre 5-7, 16 manageri: 7-9, 4 manageri: 9-10 (climat de comunicare complet deschis), 11 manageri: 3-5, 3 manageri: 1-3 (climat de comunicare complet īnchis) figura 5.

Figura 5 - Distributia lotului dupa climatul de comunicare la locul de munca al managerilor

Īn functie de sex, esantionul se distribuie astfel: 29 (38,15%) femei si 47 (61,85%) barbati (figura 6).Īn cadrul lotului de manageri de nivel mediu, femeile manager: 15 femei (51,72%) considera ca un climat de comunicare mediu este cel mai potrivit pentru organizatie, īn timp ce 27 barbati (57,77%) considera ca acest climat de comunicare ar fi cel mai potrivit. (figura 6).

Figura 6 - Distributia lotului dupa sex si climatul de comunicare la locul de munca al managerilor

Dupa nivelul de management din organizatie , managerii de nivel inferior (61 de persoane) considera ca un climat de comunicare deschis ar fi cel mai potrivit (figura 7).

Figura 7 - Distributia lotului dupa nivelul managerial īn organizatie si climatul de comunicare la locul de munca al managerilor

Managerii cu vārsta cuprinsa īntre 32-50 ani (35 persoane), promoveaza un climat de munca deschis, fata de managerii de nivel inferior (41 persoane) care se orienteaza mai mult spre un climat de comunicare īnchis (figura 8).

Figura 8 - Distributia lotului dupa sex si climatul de comunicare la locul de munca al managerilor

Īn functie de profesie, climatul de comunicare este prezentat īn tabelul II.

Tabelul II - Caracteristicile esantionului īn functie de climatul de comunicare si profesie

Multi manageri prefera un climat de comunicare deschis, deoarece le sporeste sentimentul de implicare īn activitatea organizatiei. Ideile care au īnceput sa se manifeste, īn ultimul timp, īn management - cum ar fi īmputernicirea (īn sensul investirii individului cu responsabilitatea de a realiza o sarcina dar si cu puterea si autoritatea de a actiona independent), evaluarea constructiva, recunoasterea importantei satisfactiei si motivarii īn munca - au contribuit la sporirea deschiderii. Un climat de comunicare este īnchis atunci cānd organizatia se confrunta cu o criza financiara sau cānd apare pericolul - real sau imaginar - de reducere a posturilor. Managerul trebuie sa fie atent la evolutia climatului de comunicare si, īn masura posibilitatilor sa stimuleze abordarile mai deschise si mai cooperante.

Īn unitatile spitalicesti pot exista mai multe tipuri de comunicare: datorita aspectelor de confidentialitate din activitatea lor, angajatii sectiei pot opera īntr-un climat relativ īnchis, desi climatul general al sectiei din care fac parte este mai deschis.

Procesul de comunicare   

Una din problemele comunicarii īntr-un mediu profesional este ca, de cele mai multe ori, comunicarea are loc īntre persoane aflate la niveluri ierarhice diferite, emitatorul situāndu-se, de regula pe treapta superioara. Superiorul īntelege mesajul transmis, dar este posibil sa nu depuna efort pentru a asigura o codificare adecvata sau poate neglija sa ceara sau sa raspunda la feedback. Un subordonat care primeste un mesaj confuz nu doreste sa riste sa para prost informat, punānd īntrebari, din cauza atitudinii si conduitei emitatorului. Rezultate bune s-ar obtine daca la īnceput s-ar investi ceva mai mult timp si efort, pentru a fi siguri ca mesajul este corect si poate fi īnteles cum se cuvine.

Cele mai importante metode de evitare sau reducere a impasului de comunicare evidentiate de managerii chestionati au fost: stimularea primirii sau furnizarii unui feedback; recunoasterea si satisfacerea intereselor celorlalti, fie ei emitatori sau receptori ai mesajului; utilizarea unui limbaj cāt mai adecvat; mai multa exigenta īn codificarea si transmiterea mesajului; verificarea felului īn care a fost īnteles mesajul; punerea de īntrebari pentru a se ajunge la clarificarea mesajului; alegerea unui moment mai potrivit; alegerea unui loc mai potrivit.

De asemenea īn alcatuirea planului unei comunicari, avānd la baza schema data, au specificat urmatoarele date:

• 81,57% (62 persoane) - cum intentioneaza sa abordeze procesul;
• 77,63% (59 persoane) - ce pot face pentru a se asigura de desfasurarea cu succes a procesului de comunicare;
• 65,76% (50 persoane) - cum urmeaza sa monitorizeze eficacitatea procesului.

Concluzii

Comunicarea reprezinta o componenta majora si esentiala a activitatii manageriale.

O organizatie poate avea un climat de comunicare deschis si cooperant sau īnchis sau defensiv; fiecare dintre acestea este caracterizat prin comportamente de comunicare distincte.

Printre canalele de comunicare, se includ, de obicei: posta, mijloacele electronice, sedintele, telefonul si discutiile fata īn fata.

Orice manager are acces la o retea de informare, constituita prin contacte atāt formale, cāt si informale.

Fiecare manager, īn functie de gradul de autoritate, responsabilitate si de tipurile de activitati pe care le are īn cadrul spitalului comunica diferit cu superiorii, subordonatii si colegii.

O organizatie poate avea un climat de comunicare deschis si cooperant sau īnchis sau defensiv; fiecare dintre acestea este caracterizat prin comportamente de comunicare distincte.

Comunicarea este un proces bilateral desfasurat īntre emitator si receptor, si poate fi reprezentata printr-un model desfasurat pe mai multe etape. O premisa incorecta intervenita īn oricare din aceste etape poate duce la o comunicare ineficace.

Bibliografie

STANTON, N. - Comunicarea, Societatea stiintifica si Tehnica S.A.1995

GRAHAM, H.T.;BENNET, R. - Human resources management, Pitman Publishing, London, 7^th edition, 2002

CASSENS, B.J., - Preventive medicine and public health. The National medical Series for Independent Study, 2^nd edition, Harwal Publishing Philadelphia, A Waverly Company, 2002.

COUCH, B.J., - Health Care Quality Management for the 21^st Century, American College of Physician Executives, Tampa, 2001

COLE, G. A. - Personnel management - Theory and practice, DP Publications Ltd., London, 3^rd edition, 2004

OVERETVEIT, J., - Health Service Quality, An Introduction to Quality Methods for Health Services, Oxford, 2000