Aparitia conflictelor in organizatii

Aparitia conflictelor īn organizatii

Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atāt elemente de ordin psiho-sociologic cāt si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si īndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neāncredere īntre oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste cauze tinānd mai mult de psihologia grupului.

Deficientele īn comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci cānd nu sunt oferite informatii suficiente sau cānd informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau cānd sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si īn cazul īn care atāt emitatorul informatiilor, cāt si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.

Diferentele īn pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, īn orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobāndirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, īn care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii īndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.

Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar īn cazul cānd nu este īnsotita de colborare, ea denegereaza usor īn conflict.

Diferentele īn perceperea realitatilor si īn sistemul de valor 16116s181q i conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea īnconjuratoare. Īmpartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite scopuri, si īncurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de preferinta īn raport cu un mod opus de purtare sau existenta.[1]

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut īn organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, īn schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, īncapatānatul, bārfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.

Echitatea la locul de munca este strāns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci cānd ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este īnsa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate īn special sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.

2. 2. Conflictul interpersonal

Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.

Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict īnca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. Īn primul rānd comportamentul unei persoane aflata īntr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerānd partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat īn faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie īntre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamānt clar īntre agresivitatea īn limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreuna
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionānd cāteva dintre ele:

- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu īntotdeauna sunt obiective. Bineānteles ca īn grupurile īn care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cāte un "profitor" care se va identifica cu grupul īn cazul īn care se va īnregistra un succes, iar īn cazul īn care grupul esueaza īntr-un proiect persoana īn cauza se va disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.

- Interdependenta. Cānd o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.

- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci cānd puterea decizionala este unidirectionala īn sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cānd este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos decāt Y si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. Īn ultimul rānd trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvoltātnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atāt timp cāt acest lucru nu este īndeplinit, managerului companiei īi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine īn decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu īi place sa fie criticat pentru o vina care nu īi apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama cāt mai clara si explicita pentru a putea īnlatura acest factor de risc īn declansarea conflictelor.

- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict.

2. 3. Aparitia conflictului

Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii īn domeniu au cu totii īn comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict īntre doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, īntre doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.

Īn cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii īntre doua sau mai multe parti īntr-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate īn acest conflict sa fie mai interesate de victoria īntr-un astfel de conflict decāt sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.

- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante īncep sa-si ascunda recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.

- odata cu aceasta etapa īncep sa se formeze grupuri de opinie īn jurul uneia sau alteia dintre parti, constatāndu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de grupul advers. Bineīnteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.

- īn ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar īn paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind īn totalitate pozitiva.

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor īn mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au contact decāt īn situatii de stricta necesitate si īn cadru formal.

Astfel conflictul īn aceasta faza poate ameninta īnsasi existenta companiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi.

2. 4. Tipologia conflictelor

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate īn conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara īn structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face īntre conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile angajate īn conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre aceste doua tipuri de conflicte poate fi īnteleasa recurgānd la analogia psihicului uman si organizatie, cum face R. Nevitt Sanford , care presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii:

- irational (nivelul impulsurilor)

- institutional (nivelul constiintei)

- rational (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica; conflictele rationale - generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabilite rational. Atunci cānd exista un conflict īntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict īntre nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a organiatiei (conflict īntre nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista, īnsa situatii anormale, īn care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situatii īn care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atāt de raspāndite, īncāt situatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante īn acest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei.

Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a fi foarte dificila; īnsasi criteriile dupa care diferite autori īncearca clasificarea conflictelor sunt foarte variate, īn functie de partile implicate īn conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esenta conflictului consta īntr-o incompatibilitate sau īntr-o neāntelegere īntre personae, grupuri sau idei, si se rezuma la cāteva forme de baza:

conflictul de scop - īn care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae sau ale unui grup apar a fi incompatibile

conflictul cognitiv - īn care ideile, gāndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile

conflictul afectiv - īn care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii

conflictul de procedura - īn care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective īntr-o situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat - sindicat sau sindicat - management contin conflicte procedural chiar īnainte de a īncepe negocierile efective).

Luthans (1985) considera ca īn organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale si predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic - īn care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultati poate fi īn conflict cu sefii de catedra, dar īn acelasi timp si cu rectorul universitatii)

conflictul functional - apare de obicei īntre diferitele departamente, servicii sau directii functionale ale organizatiei

conflictul īntre conducere si subordonati - apare atunci, cānd conducerea nu dispune de o strategie motivationala adevarata īn stimularea oamenilor, sau cānd nu dispune de o autoritate informala

conflictul īntre formal si informal - apare atunci cānd normele informale pentru obtinerea performantei īntro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown (1982) mentioneaza trei tipuri de conflicte:

conflictul normal - apare īntre diferite servicii sau sectii si sectorul productive

conflictul latent - apare īntre seful autoritar si subordonatii lui

conflictul escaladat - apare īntre management si sindicat, īn cazul unui conflict de munca declansat, īn care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

Kolb si Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul functional - īntre diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze īmpreuna, datorita intereselor lor comune

conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent īn orice organizatie, īntre diferite personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si intensitate variata.

conflictul socio-cultural - īntre diferitele personae angajate īn cadrul organizatiei, dar care apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, avānd o baza, o traditie sau o pregatire cultural variata.

Arnold si Feldman (1986) diferentieaza patru tipuri de conflicte īntre roluri:

conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte conflictogene

conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt compatibile

conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme sociale diferite au ca efect conflictele.

conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele, atitudinile celui care le executa.

Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei, ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale pretentiilor de conduit, si apare īn momentul carentei de informatii, īn abordarea de probleme neclare si īn reguli de organizate cu īntelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri īnsemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.

Organizatiile pun īn practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor īntre nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. Īn acest context Burke (1972)[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere

- disonantele īn interpretarea valorilor sau culturii organizationale

- divergente asupra obiectivelor puterii

- opozitia la puterea legitima

- frustratie la putere

- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii

- conflictele provocate de configuratia sarcinilor

- conflicte asupra mijloacelor

- conflicte asupra finalitatilor strategice

- conflictul de putere personala.

Aceste zece categorii pot fi grupate, īn functie de realitatea pe care o acopera si de natura elementelor care le caracterizeaza, īn doua mari clase: conflicte concrete (compuse din actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere).

2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele īntrun anumit fel. De aceea, confruntāndu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa cāstige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie īndatoritori, iar altii vor sa "īmparta diferentele".

Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict īntre parti. Īnsa comportamentul partilor aflate īn conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.

Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neīntelegerile sau a ramāne natural. Atunci cānd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. Īn anumite circumstante īnsa, acest stil poate fi dezirabil, atunci cānd: problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict īn perioada respectiva; puterea individului este prea mica īn comparatie cu al celuilalt, asa īncāt exista sanse mici de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.

Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare cāstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil īncearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gāndeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva. Bineīnteles atitudinea "eu īmpotriva ta" nu duce prea departe īn afaceri, īn special cānd partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii īn care fortarea poate fi necesara, atunci cānd: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine īnsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung īn directia īncurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. Īn general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cānd: indivizii sunt īntr-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate īn primul rānd de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.

Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare cāstig-cāstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cānd partile implicate īn conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducānd la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au īncredere īn ceilalti; considera ca un conflict rezolvat īn favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, īn special īn situatiile cānd: se impune un grad mare de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel īncāt se simt liberi sa interactioneze īntre ei; sansele de succese sunt reciproce, īn special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces cāstig-cāstig; exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare īn rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar īntre cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un īnvingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare īn parte. Stilul este utilizat atunci cānd: īntelegerea duce la īmbunatatirea situatiei dintre parti sau macar īmpiedica īnrautatirea care ar putea aparea din cauza neāntelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul cāstig-cāstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.

2. 6. Managementul conflictului

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care īi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict īntre indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel īncāt sa creasca eficienta organizatiei.[9]

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variānd de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pāna la īncurajarea partilor īn litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si īntelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate īn ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,

considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele strategii de intrventie:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine īn conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu īncearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate īn litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

Strategia de control partial: Managerul intervine īn solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, īsi asuma īntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor īn litigiu), dar nu īncearca sa influenteze procesul; partile īn litigiu detin controlul īn legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul īn care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine īn mod activ īn rezolvarea conflictului; ori īndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramāne doar īn afara conflictului; un control scazut, atāt asupra procesului, cāt si al rezultatului (de exemplu, īncurajarea sau īndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele īnsele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine īn conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul īn care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor īn litigiu īntrebari specifice īn legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atāt asupra procesului, cāt si al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine īn conflict prin īmpartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile īn litigiu (si anume, managerul si partile īn litigiu convin īmpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens īn ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile īn litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat īn procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; īn plus, īsi asuma un rol activ īn evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor īn litigiu sa le accepte si īn īndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor īn cadrul grupului, un arbitraj moderat).