Aparitia conflictelor în organizatii
Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atât elemente de ordin psiho-sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neâncredere între oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste cauze tinând mai mult de psihologia grupului.
Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si în cazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.
Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, în orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.
Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza usor în conflict.
Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valor 16116s181q i conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.[1]
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.
Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.
2. 2. Conflictul interpersonal
Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.
Este
foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa
incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun
specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În
primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict
este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa
nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal
aflat în faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei
organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica).
Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca
colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în
limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua
persoane care care nu pot sa lucreze impreuna
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionând câteva
dintre ele:
- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineânteles ca în grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un "profitor" care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.
- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.
- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala este unidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos decât Y si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvoltâtnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.
- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina care nu îi apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita pentru a putea înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.
- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict.
2. 3. Aparitia conflictului
Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii în domeniu au cu totii în comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict între doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, între doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:
- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua sau mai multe parti într-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate în acest conflict sa fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.
- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.
- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parti, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de grupul advers. Bineînteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.
- în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitiva.
- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au contact decât în situatii de stricta necesitate si în cadru formal.
Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi.
2. 4. Tipologia conflictelor
O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.
Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.
Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile angajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre aceste doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la analogia psihicului uman si organizatie, cum face R. Nevitt Sanford , care presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii:
- irational (nivelul impulsurilor)
- institutional (nivelul constiintei)
- rational (egoul).
Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica; conflictele rationale - generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabilite rational. Atunci când exista un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a organiatiei (conflict între nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista, însa situatii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situatii în care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei.
Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a fi foarte dificila; însasi criteriile dupa care diferite autori încearca clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în functie de partile implicate în conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc.
Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esenta conflictului consta într-o incompatibilitate sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si se rezuma la câteva forme de baza:
conflictul de scop - în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae sau ale unui grup apar a fi incompatibile
conflictul cognitiv - în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile
conflictul afectiv - în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii
conflictul de procedura - în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat - sindicat sau sindicat - management contin conflicte procedural chiar înainte de a începe negocierile efective).
Luthans (1985) considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale si predominante de conflicte structurale:
conflictul ierarhic - în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultati poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si cu rectorul universitatii)
conflictul functional - apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directii functionale ale organizatiei
conflictul între conducere si subordonati - apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informala
conflictul între formal si informal - apare atunci când normele informale pentru obtinerea performantei întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown (1982) mentioneaza trei tipuri de conflicte:
conflictul normal - apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive
conflictul latent - apare între seful autoritar si subordonatii lui
conflictul escaladat - apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de munca declansat, în care nici una din parti nu vrea sa cedeze.
Kolb si Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:
conflictul functional - între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita intereselor lor comune
conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent în orice organizatie, între diferite personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si intensitate variata.
conflictul socio-cultural - între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei, dar care apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având o baza, o traditie sau o pregatire cultural variata.
conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte conflictogene
conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt compatibile
conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme sociale diferite au ca efect conflictele.
conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele, atitudinile celui care le executa.
Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei, ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale pretentiilor de conduit, si apare în momentul carentei de informatii, în abordarea de probleme neclare si în reguli de organizate cu întelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.
Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor între nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest context Burke (1972)[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:
- dezacordul asupra teritoriilor de putere
- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale
- divergente asupra obiectivelor puterii
- opozitia la puterea legitima
- frustratie la putere
- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii
- conflictele provocate de configuratia sarcinilor
- conflicte asupra mijloacelor
- conflicte asupra finalitatilor strategice
- conflictul de putere personala.
Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera si de natura elementelor care le caracterizeaza, în doua mari clase: conflicte concrete (compuse din actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere).
2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie îndatoritori, iar altii vor sa "împarta diferentele".
Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict între parti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.
Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile sau a ramâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. În anumite circumstante însa, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict în perioada respectiva; puterea individului este prea mica în comparatie cu al celuilalt, asa încât exista sanse mici de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.
Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare câstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gândeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva. Bineînteles atitudinea "eu împotriva ta" nu duce prea departe în afaceri, în special când partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii în care fortarea poate fi necesara, atunci când: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.
Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în directia încurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.
Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când partile implicate în conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducând la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au încredere în ceilalti; considera ca un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, în special în situatiile când: se impune un grad mare de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sa interactioneze între ei; sansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea situatiei dintre parti sau macar împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza neântelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.
2. 6. Managementul conflictului
Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.
Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca eficienta organizatiei.[9]
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,
considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele strategii de intrventie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în afara conflictului; un control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partile în litigiu convin împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).
|
