Etica - concept, principii
Etica reprezinta un sistem de principii morale si de metode pentru aplicarea acestora. Astfel, etica furnizeaza instrumente pentru a elabora judecati morale. Ea cuprinde limbajul, conceptiile si metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale.
Etica business-ului - etica afacerilor, se fundamenteaza pe onestitate, deschidere, respectarea promisiunilor asumate, capacitatea de a functiona eficient pe piata īn conformitate cu legislatia īn vigoare, cu regulile si traditiile stabilite.
Prin efectuarea unei anchete intre locuitorii din fostele tari socialiste privind oamenii de afaceri, principala calitate a celor din urma a fost remarcata lipsa de cultura. Multi dintre business-manii nationali se preocupa mai mult de marimea venitului, decāt de reputatia proprie. Din acest motiv rezulta neonorarea obligatiilor, nepasarea fata de interesele partenerului, sincera dorinta de a-l minti/īnsela.
Deoarece partea etica a business-ului este determinata de īntreprinzatori, va fi foarte importanta o abordare multilaterala a portretului social a omului de afaceri bogat din fostele tari socialiste. Acest lucru a fost realizat prin studiul īntreprins de Institutul problemelor social-economice a populatiei a Academiei de stiinte din Rusia (RAN - Rosiiskaia Akademia Nauk). Primul lucru care se observa este viteza īmbogatirii. Daca pentru acumularea a 10 mil. USD, īn SUA sunt necesari īn medie 47 ani, īn Coreea de Sud - 13 ani, īn Rusia acesti bani "se fac" timp de 4 ani. Orice cercetare īn acest domeniu se opreste īn īntrebarea provenientei bogatiei acestora. Se poate considera ca īn Rusia oamenii bogati numara aproximativ 1,5 - 2 mil. , iar cu membrii familiilor acestora cca. 4 - 7 mil.
Prioritatiile oamenilor de afaceri din fostele tari socialiste sunt in ordine: paza de corp; vila dintr-un cartier rezidential; autoturismul de lux; imbracamintea; relatiile cu oamenii politici indeosebi cu cei aflati la putere, legaturile cu lumea interlopa.
De unde oamenii avuti din fostele tari socialiste dar mai ales din Rusia au dobāndit capitaluri imense? Bani mari au obtinut īn primul rānd acei care au avut de protectori influenti. Numai 15% din experti sunt convinsi ca majoritatea oamenilor bogati contemporani au obtinut succes desinestatator. Clasificarea izvoarelor de īmbogatire se prezinta astfel: relatiile, capacitatile proprii, postul ocupat pāna la reforme, activitatile īn aparatul de partid, legaturile cu structurile mafiote, ajutorul rudelor.
Etica business-ului permite majorarea profiturilor. Īn particular ea ajuta la pastrarea fidelitatii clientilor. Dupa calculul specialistilor, retinerea partenerilor vechi este de 5 ori mai ieftina, decāt cucerirea altor clienti noi. Din acest motiv īntreprinderea trebuie sa fie orientata spre consumatori. Īn aceste scopuri pāna la investirea īn capitalul de baza este necesar de a cheltui bani, timp si efort pentru formarea eticii si culturii firmei, asigurandu-se o pregatire corespunzatoare pentru toti angajatii ei.
Sunt cāteva principii calauzitoare de bun simt care pot ajuta managerii īn considerarea implicatiilor etice ale deciziilor si comportamentele manageriale:
1. Supunerea īn fata legii. O teza a responsabilitatii sociale si a eticii manageriale e supunerea fata de lege, de preferat atāt īn privinta literei, cāt si a spiritului ei.
2. Sa se spuna adevarul. Spunerea adevarului e importanta īn constituirea īncrederii īn interesatii relevanti.
3. Sa se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect al oamenilor are adānci radacini īn studiul eticii.
4. Utilizarea si respectarea "Regulii de aur". Tradusa īn conditiile lumii afacerilor, aceasta regula īnseamna tratarea indivizilor corect si cinstit, asa cum managerii ar dori sa fie tratata afacerea daca aceasta ar fi un individ.
5. Īnainte de orice sa nu pagubesti pe cineva, sa nu faci rau. Acest principiu - īn realitate prima regula a eticii medicale - este considerat de unii cercetatori americani a fi linia de baza a oricarei considerari etice si totodata una usor de aplicat īn afaceri.
6. Participarea activa fara paternalism. Acest principiu a tintit la īnvatarea privind nevoile interesatilor relevanti, mai mult decāt deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.
7. Totdeauna sa actionezi cānd ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a initia o actiune sau de a lua o decizie de cāte ori au capacitatea sau resursele de a proceda asa, sau oricānd cei apropiati sunt īn nevoie si managerul este singurul care poate oferi ajutor.
Petru comparatie putem aduce drept exemplu codul de etica dintr-o īntreprindere americana:
Profesionalism
Īntretine competenta profesionala. Ţine minte ca numai un nivel īnalt al profesionalismului īti da dreptul sa-ti expui public parerea asupra diferitor aspecte a businessului.
Executa functiile profesionale numai īn concordanta cu legile si normele existente.
Orice recomandari si propuneri pregateste-le īnainte si numai dupa o analiza minutioasa a problemei si luānd īn considerare toate aspectele si informatiile, prezinta-le.
Secretele firmei:
Nu divulga secretele firmei daca pentru aceasta nu ai permisiunea sefilor sau secretul nu a fost anuntat oficial īn interiorul firmei.
Informeaza subalternii de secretele firmei numai īn acea masura cāt au ei nevoie sa cunoasca pentru a-si executa bine functiile.
Nu te folosi de secretele firmei pentru bunastarea proprie sau a persoanelor terte.
Onoarea businessmenului
Evita conflictele de interese si retineti si subalternii de la aceste situatii.
Nu fa afaceri care ar putea sa-ti pateze onoarea.
Sa nu primesti unele cadouri, privilegii, si onoruri care ar putea sa-ti pateze onarea de businessman.
Fii īn afara companiei persoanelor care au o reputatie patata.
Īntotdeauna lupta pentru limitarea businessului democrat.
Participa activ la īmprastierea informatiei despre toate activitatile bussinesului.
Urmeaza legile morale nescrise.
Conflictele etice:
Participa activ la stoparea si limitarea dezvoltarii conflictelor etice. Nu fugi de la solutionarea unor asemenea probleme.
Toate problemele etice trebuiesc rezolvate īn grup cu prezenta unor personalitati merituoase. La aceste adunari nimeni nu trebuie sa-si piarda onoarea si numele.
Daca dupa aceste adunari conflictele etice persista ar trebui sa fie chemate personalitati din managerii superiori.
Businessmanul care are un comportament neetic dupa parerea majoritatii si nu doreste sa si-l schimbe sau nu constientizeaza acest lucru trebuie sa plece din firma.
Responsabilitatea sociala a omului de afaceri consta īn faptul ca prin activitatea sa, el nu trebuie sa īnlesneasca contradictiile sociale, sa nu intensifice asemenea consecinte negative inevitab 434u208e ile ale economiei de piata ca majorarea somajului si a saraciei, discriminarea īn sfera antrenarii si platii muncii, poluarea mediului īnconjurator. Īn Vest notiunea de ''etica īn afaceri'' de mult timp nu se limiteaza la legaturile dintre oamenii de afaceri si eticheta afacerilor, dar include īn totalitate legatura dintre business si societate. Aici se includ mai īntīi de toate comportamentul politicii special responsabile si morale īn domeniul investitiei si antrenarii, producerii si protejarii mediului īnconjurator, si desigur, managementului si marketingului.
ETICA CONDUCERII
COMPORTAMENTUL MANAGERULUI DIN PUNCT DE VEDERE ETIC
O importanta deosebita are etica, respectarea normelor etice in relatia dintre conducere si subordonati.
Etica managementului in ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de revederea valorilor, constientizarea faptului ca problemele prezentului si viitorului nu se pot realiza dupa principiul trecutului
In prezent unele calitati cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu sun actuale. Pe primul plan apar calitati ca autodeterminarea, spiritul de echipa, participarea, orientarea catre cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, decentralizarea.
Antreprenorul-conducator este in primul rānd leader cu capacitate de a influienta asupra oamenilor si colectivului, de a-i directiona catre lucru efectiv, catre atingerera scopurilor prpuse. Succesul oricarui leader depinde de calitatile lui personale, de stilul activitatii sale, cu alte cuvinte de maniera conduitei in raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influenta.
Exista doua directii de baza ale stilului de conducere.
Prima se caracterizeaza prin nivelul minim cu care managerul deleaga imputernicirile sale, tendinta sa de a atinge scopul pus cu orice pret, de a nu avea incredere in angajati. Alta caracteristica ar fi tendinta leader-ului de a-si atinge scopurile creand o atmosfera de neincredere.
Leader-ul autoritar este independent, poseda o autoritate puternica pe care o impune fara nici o ezitare. Acest tip de conducator īi determina pe lucratori sa considere ca terminarea programului de lucru este o adevarata evadare. Lucratorii au putine ambitii, tind a se debarasa de responsabilitati, preferānd sa fie condusi si aparati, la necesitate. In astfel de cazuri este evident ca pentru a face angajatul sa lucreze este nevoie de a-l presa si controla cu strictete, amenintindu-l cu pedeapsa. Conducatorul autoritar centralizeaza maximal imputernicirile, nu permite ca angajatii sa ia decizii, concentreaza in propriile miini toate puterea, foloseste des presiuni psihologice. Dar nu este exclus ca el sa manifeste grija fata de angajatii sai, de bunastarea lor.
Leader-ul democratic trateaza angajatii sai intr-un mod diferit. El accepta munca angajatilor ca un proces propriu-zis. In conditiile normale de munca angajatii iau asupra lor o parte din responsabilitati. Ei apreciaza aportul lor la activitatea īntreprinderii si liber folosesc autocontrolul si controlul daca urmeaza o remunerare corespunzatoare.
De aceea leader-ul democratic in activitatea cu oamenii recurge la constiinta, rusine si onestiate, urmareste acele scopuri care sunt puse in fata. Acest conducator aduce la acelasi numitor scopurile angajatilor sai cu scopurile intreprinderii. Cu cāt corespondenta este mai inalta cu atit mai mult angajatul este mai responsabil, cu atit mai mult munceste mai bine, demonstreaza responsabilitatea pentru lucrul in colectiv, astfel apar mai putine divergente si conflicte cu conducerea, ceea ce presupune ca rezultatul muncii este mai mare.
Pentru activitatea firmei, unde predomina stilul democratic al managerului, sunt caracteristice nivelul inalt de decentralizare, participare activa a angajatilor in elaboarea si luarea deciziilor. Se creeaza conditii, astfel ca obligatiile nu par o povara pentru angajati, ei isi considera munca lor demna si prestigioasa.
Stilul democratic de conducere presupune faptul ca angajatii in mod responsabil rezolva majoritatea problemelor, neavind nevoie de consimtamintul patronului si nu recurg la el de fiecare data pentru un sfat sau o permisiune. Dar pentru realizarea practica a acestui stil de conducere e necesara o munca scrupuloasa si indelungata a conducatorilor pentru crearea atmosferei de incredere, deschidere, respect si spirit de colectiv.
Experienta ne arata ca in cazul unei conduceri autoritare uneori se poate realizeaza o cantitate mai mare de munca decit in cazul conducerii democratice. Insa drept plata servesc motivatia redusa, o originalitate neīnsemnata a hotaririlor, incordare moral-psihologica in firma, in compartimentele ei, agresiviatea angajatilor care tind sa fie aidoma sefului. Astfel de intreprinderi presupun un leader puternic, dar marea majoriate a colaboratorilor sunt stresati, sunt dependenti de post si pot fi influentati doar pina la un moment. Exista si metode de conducere de tranzitie, care imbina elementele atit primului cit si celui de-al doilea stil. Astfel se intīlnesc 4 metode de conducere: autoritar-exploatatoare, autoritar-binevoitoare, consultativ-democratica, colectiva.
Prima metoda se caracterizeaza prin faptul ca conducatorul nu are incredere in subalterni, mereu ii ameninta cu pedeapsa. Toate problemele le hotaraste de unul singur, dandu-le angajatilor doar ordine si indicatii. Parerea colaboratorilor putin il intereseaza, in cel mai bun caz el le va explica ce si cum trebuie de facut. Hotaririle unui astfel de conducator angajatii la primesc ca unele impuse din exterior. De aceea ei discuta critic orice hotarire a lui, chiar daca e corecta. Ordinele le indeplinesc pasiv, iar daca hotaririle se dovedesc a fi gresite, atunci bucuria rautacioasa nu are limite. In colectiv se instaureaza o atmosfera negativa. Unii angajati asteapta greselile conducatorului, pentru a demonstra perspicacitatea proprie si propria competenta in afacerile firmei.
In firmele, unde s-a acceptat metoda autoritar-exploatatoare de conducere, angajatii se simt jigniti, intrucat parerea, experienta, cunostintele lor sunt ignorate de catre conducere. Subalternii se deprind a fi doar executanti, in constiinta lor se intiparesc stereotipuri de tipul "lucrul meu e mic".
Conducatorul care a luat o hotarire singur, isi asuma responsabilitatea pentru posibilele esecuri. Astfel de conducator, deseori, nu-si de seama de propriile erori in circumstantele create. Angajatii actioneaza īn mod pasiv. Subalternii, desi observa greselile conducatorului, si stiu cauzele lor, prefera sa taca.
In cazul acestui tip de conducere pretul erorii e dublu - pierderile economice din cauza hotaririlor eronate si traumarea psihologica a angajatilor din cauza relatiilor personale tensionate ale colectivului si conducatorului.
A doua metoda de conducere - autoritar-binevoitoare - se reflecta in faptul ca conducatorul este increzator in propriile forte, iar fata de angajati manifesta indulgenta. Pericolul pedepsei exista, dar nu prevaleaza. Un astfel de conducator pentru luarea hotaririi, are in vedere parerile anumitor subalterni, este gata sa le acorde o oarecare independenta, dar sub un strict control, si in conditiile cand politica firmei este respectata. O astfel de atitudine nu exclude neincrederea conducatorului in personal. Uneori el este interesat de parerea lor, pentru a o nega si a demonstra inca o data propria superioritate, fapt ce creeaza situatii conflictuale.
A treia metoda : consultativ-democratica. Conducatorul, intr-o masura insemnata, are incredere in subalterni, tinde a utiliza constructiv ideile lor, colaboreaza cu ei. Analizeaza atent toate punctele de vedere ale angajatilor, neacordand statut preferential unora, elaboreaza o pozitie comuna si in baza acesteia formuleaza propria parere. Subalternii raman satisfacuti de faptul ca parerile lor stau la baza hotaririi finale, sunt impresionati de posibilitatea acordarii unui ajutor important conducerii. In situatia data responsabilitatea personalului este confirmata de sustinerea morala a subalternilor. Totusi hotaririle principale se iau doar de managerii nivelului superior. Printre metodele utilizate in relatiile cu angajatii se acorda prioritate stimularii, destul de rar folosindu-se pedepsele.
A patra metoda - colectiva - se caracterizeaza prin faptul ca managerul are totala incredere in subordonatii sai in privinta tuturor problemelor. Asculta binevoitor parerile acestora, organizeaza diferite schimburi de idei, de experiente. Atrage subalternii catre realizarea diferitelor scopuri ale firmei si controleaza realizarile.
Un conducator abil acorda importanta problemelor ce tin de personal. Aceasta raspunde dorintelor personalului care asteapta de la conducator ajutor si suport in toate problemele.
Fiecare din metodele de mai sus poate fi orientata fie spre munca, fie spre om. Conducatorul orientat spre munca cauta rezolvarea problemelor in conformitate cu principiile tehnice si remunereaza lucratorii pentru atingerea rezultatelor performante. Conducatorul orientat spre om, in primul rind se intereseaza de problemele subalternilor, tinde spre marirea productivitatii muncii prin intermediului perfectionarii relatiilor umane. Pune accent pe ajutorul reciproc, pe participarea maximala a lucratorilor in afacerile firmei, totalmente ia in consideratie nevoile subalternilor, ii ajuta sa rezolve probleme personale, stimuleaza cresterea profesionala, initiativa.
Care stil de coducere e optimal? Unii considera stilul autoritar mai efectiv, deoarece el confirma puterea patronului, largeste posibilitatile de actiune asupra subalternilor, motivindu-i in atingerea scopurilor. Dar, in acelasi timp, conducatorul uita deseori de nevoile subalternilor astfel incat problemele sociale actioneaza negativ asupra relatiilor din colectiv si asupra activitatii firmei.
Cei ce sustin stilul democratic orientat spre om sunt convinsi ca el asigura productivitatea maxima, deoarece salariatii se organizeaza si muncesc mai eficient avand o participare interactiva. O impunere artificiala a metodelor de lucru, deseori intilneste o respingere brusca si promta din partea angajatilor, cu efecte negative asupra procesului muncii.
RECOMANDARI CU PRIVIRE LA COMPORTAMETUL MANAGERILOR
Cele mai complicate probleme cu care se confrunta managerii actuali sunt probleme de natura practica, de genul: metodele de conducere īn cadrul unei echipe de lucratori, unui colectiv; probleme legate de stabilirea unor noi contacte de afaceri; situatiile conflictuale, stresul si modalitatile de solutionare ale acestora. Experientele demonstreaza ca sunt importante urmatoarele:
concretizarea si formularea clara a sarcinii ce urmeaza sa fie īndeplinita;
alcatuirea unui plan detaliat, īn care vom evidentia cele mai importante actiuni pentru realizarea sarciniii;
stabilirea raspunderi personale a fiecarui lucrator pentru munca prestata;
repartizarea sarcinilor īn functie de calificarea si capacitatile colaboratorului;
efectuarea controlului asupra indeplinirii sarcinilor.
Trebuie avute in vedere urmatoarele recomandari:
rezervati pentru fiecare actiune un anumit timp;
nu lasati pe māine ceea ce puteti face azi, māine veti avea alte treburi de facut si nu le veti realiza pe acestea;
pretuiti nu numai propriul timp de lucru, dar si pe cel al persoanelor din jur, educati-va obiceiul de a respecta timpul; nu uitati ca a fost demonstrat de catre psihologi, ca persoana care poseda un ceas interior, este detinatorul, de regula, a unui intelect sporit;
nu īntīrziati si cereti acelasi lucru si de la membrii colectivului dumneavoastra;
seara, īnainte de a pleca de la serviciu, alcatuiti un plan detaliat a sarcinilor de mīine, pentru ca īnca de dimineata sa puteti īncepe activitatea;
evitati convorbirile telefonice īndelungate, purtati discutii numai la nivel de afaceri, aveti grija de volumul si tonalitatea vocii, nu va iritati, tineti minte ca nervozitatea si supararea va vor rapii din timp si din energie;
nu uitati ca īntotdeauna exista posibilitatea utilizarii eficiente a timpului. Timpul calatoriilor, asteptarilor, poate fi ocupat cu citirea actelor sau cu alte activitati utile, iar sfīrsitul zilei de munca poate fi incheiat cu o lucrare tehnica, ce nu necesita un efort intelectual;
sa aveti īntotdeauna la īndemīna obiecte de care va folositi īn permanenta; puneti-le mereu la locul lor;
nu faceti ceea ce poate fi facut si de subalternul dumneavoastra sau secretara, nu va irositi timpul, pretuiti-va ca un adevarat profesionist ce sunteti.
Pentru manager o deosebita importanta o au deciziile corecte luate la timpul potrivit. Reguli universale aici nu sunt, dar cīteva sfaturi pot fi date.
Inainte de a lua o decizie trebuie sa primiti toata informatia legata de aceasta; nu luati nici o hotarīre daca considerati ca exista anumite neclaritati.
Daca aveti suficient timp nu luati nici o hotarīre deodata, analizati toate materialele referitoare la subiectul dat si "traiti" cu ele cīteva zile, lasati hotarīrea sa se "coaca" īn cap, gīnditi-va la problema permanent, dar nu va iritati; subconstientul dumneavoastra va va "transmite" hotarīrea corecta, trebuie doar sa nu ne īncordam, si sa asteptam linistiti.
Straduiti-va sa gīnditi logic atunci cīnd hotarīti ceva. Nu va permiteti sa va bazati pe emotii si pasiuni. Straduiti-va sa priviti problema īn mod obiectiv.
Revedeti toate variantele posibile de solutionare a problemei si priviti-le pozitiv pe fiecare, nereliefand pe nici una dintre ele.
Nu va straduiti sa luati o hotarīre care sa-i multumeasca pe toti, asa ceva e imposibil. Daca decizia va fi luata īn mod obiectiv, oponentii dumneavoastra o vor marturisi. Nu uitati, "cīstigatorii nu sunt criticati", ei sunt urmati, īnvingatorii sunt detinatorii puterii si a autoritatii.
Oferiti-le sansa si colaboratorilor sa decida, oferindu-le toate argumentele "pro" si "contra"; ascultati si pozitia lor.
Trebuie sa stiti sa riscati, dar fiti foarte prudenti. Alegeti acea varianta care v-ar permite sa obtineti un profit maxim, īn caz de reusita, sau o paguba minima, īn caz de nereusita.
Nu va fie frica sa comiteti erori. Daca ati gresit fiti calmi. Straduiti-va sa nu fiti afectati īn timpul activitatii la firma iar toate obstacolele de la serviciu nu trebuie sa va descurajeze, ci sa va activizeze pentru noi īncercari de obtinere a succeselor. Mereu trebuie sa detineti o īncredere uriasa īn propriile forte. Ţineti minte, ca toti businessmanii de succes, au procedat la fel, au īncercat, au gresit, dar īntotdeauna au mers īnainte.
ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI MANAGERULUI IN FUNCTIE DE TEMPERAMENTUL SUBALTERNILOR
Cele mai importante īntrebari īn cadrul īntreprinderii sunt: cum sa cointeresezi oamenii la serviciu? Cum sa obtii de la ei respectul si īntelegerea necesara? Cum sa neutralizezi cu abilitate conflictele aparute? Cum sa utilizezi corect stimulii morali si materiali? Raspunsul la aceste īntrebari tin de individualitatea persoanei. Īntr-adevar, cu un lucrator e suficient sa ai o discutie cu privire la salariu si poti fi convins ca pentru un salariu mai mare el va activa cu constienciozitate. Alt colaborator, cu toate ca are nevoie de bani, va solicita si un respect pentru propria persoana. Daca aceasta ultima conditie nu va fi īndeplinita, el ar putea sa plece la un alt manager, care īi va propune chiar si un salariu mai mic. Cu anumiti subalterni, cel mai potrivit ar fi, sa nu iesi din limitele unor relatii formale, pe cīnd cu altii trebuie sa fii īn relatii mai apropiate, mai neoficiale. Daca pe unul trebuie sa-l controlezi, atunci altuia e suficient sa-i vorbesti īn linii generale despre problema si sa-i oferi libertate si independenta totala.
Īn viata nu exista oameni absolut identici. Ne deosebim unul de celalalt dupa vīrsta, studii, experienta personala, obiceiuri, gusturi, atitudinea pe care o avem īn legatura cu anumite valori ale vietii, dar si dupa multe alte lucruri, inclusiv temperament. Temperamentul reprezinta ansamblul calitatilor psihologice ce apartin unui om, care se bazeaza pe caracteristicile sistemului nervos mostenite si se reflecta īn comportamentul persoanei, īn activitatea sa vitala si īn tipul reactiei la conditiile mediului extern. Am ales spre discutie problema temperamentultui uman, deoarece daca trasaturile personalitatii si caracterului omului pot fi modificate si educate, atunci temperamentul e de o natura mai rezistenta si ramīne nemodificat practic pe parcursul īntregii vieti. Cunoasterea caracteristicilor temperamentului subalternilor ne va ajuta sa construim cu acestia niste relatii mai bune.
Īn mare parte, deosebim patru tipuri de temperamente umane: sangvinic, coleric, flegmatic si melancolic.
1. Colericii pot fi usor activati, vorbele si miscarile lor sunt impetuoase, reactia impulsiva, gīndesc repede, sunt capabili, de asemenea, de o schimbare momentana si radicala a stariilor de spirit.
Ei sunt muncitori, cu initiativa, iubesc obstacolele, greutatile si stiu cum sa le depaseasca. Asemenea lucratori īntotdeauna īsi delimiteaza scopuri clare, īsi iubesc munca si sunt gata sa faca orice, daca sunt siguri ca au dreptate. Īsi materializeaza toate planurile, fac lucrul pīna la sfīrsit, dar din cauza unei implicari sporite sunt īn stare sa-si piarda orientarea adecvata la un moment dat .
Iubesc creatia, īn majoritatea cazurilor, colericii sunt foarte valorosi acolo unde e īnceputa o noua lucrare. Prefera lucrul individual. Nu sunt foarte obedienti, mai ales īn situatiile īn care seful e mai putin dezvoltat din punct de vedere intelectual, decīt subalternul-coleric.
Comunica usor, stabilesc cu lejeritate noi contacte de afaceri. Deseori sunt emotivi si abili lideri la serviciu. Straduiti-va sa nu reprimati activitatea subalternului-coleric, ci sa aveti niste relatii bune cu acesta.
Colericii sunt agitati, nu asculta parerea altora, pot fi rapizi, nestapīniti. Se descurca foarte bine la locurile de munca care presupun multe deplasari de serviciu, īntīlniri cu persoane noi.
Cum poate fi cointeresat un angajat care are un temperament coleric? Posibil, cu bani, dar elementul esential este ca activitatea sa sa fie importanta. Colericul are nevoie de aprecieri publice ale reusitelor sale. Pentru el scopurile īnalte nu sunt doar niste vorbe goale. El va fi inspirat daca meritele sale vor fi recunoscute si sustinute.
Cand este organizat un colectiv, trebuie neaparat sa se tina cont de faptul cain general colericii lucreaza foarte bine cu melancolicii, flegmaticii, dar niciodata cu alti colerici! Daca sunt "uniti"doi colerici, acestea vor fi sortiti unei concurente, care de cele mai multe se finalizeaza cu un conflict.
Managerul trebuie sa fie mai rezervat cu subalterenii-colerici, este recomandabil sa nu ridice tonalitatea vocii. In loc sa-i faca observatii trebuie sa-i dea īnsarcinari, care ar putea sa-i permita corectarea greselii. Erorile unui coleric pot analizate īn cadrul unei discutii colective, deoarece de pedepse colericilor nu le este frica. Aratarea greselilor (desigur, nu o critica permanenta) ar putea sa-i activizeze, sa-i motiveze, sa tinda spre perfectionarea calitatii activitatii.
2. Sangvinicul e mobil, energic, echilibrat, are o reactie rapida, vorbeste si se misca īntr-un mod vioi, simte si gīndeste activ. Detine o capacitate de munca sporita. Capabil sa se entuziasmeze cu o noua idee, dar totodata ramīne foarte constient si foarte calculat. Munceste stresat īn conditiile unei monotonii, dar e un lucrator bun daca e pus īn situatii mai periculoase sau mai delicate, situatii īn care trebuie sa dea dovada de responsabilitate. Sangvinicului nu trebuie sa-i acordam mult timp "sa se raceasca", ci trebuie sa-l īncarcam cu diverse lucrari. Cand este ocupat cu o activitate oarecare, el are o buna dispozitie si un tonus de invidiat. Lipsa unor scopuri stabile īl face pe sangvinic mai dur, mai aspru, capabil de actiuni imprevizibile. Deci, pentru ca subalternul dumneavoastra, ce poseda un temperament sangvinic, sa lucreze cu aplomb, trebuie sa-i acordati īn permanenta sarcini noi si interesante, astfel el mereu va fi preocupat si concentrat. Este recomandabil sa il controlati sistematic.
Cu un subaltern-sangvinic pot fi stabilite niste relatii formale: el e capabil de o analiza prelungita si permanenta a problemelor personale. Poate fi cointeresat de avantajele materiale: sangvinicul īsi stie pretul si nu cauta o confirmare a importantei sale din partea sefilor. El se restabileste usor dupa un activitate tensionata si nu cade īn depresie.
3. Flegmaticii sunt in general linistiti. Au o reactie lenta, dar īn crestere, īn diverse situatii; au sentimente confuze, gandesc īncet, dar temeinic. Sunt muncitori, dar au nevoie de o perioada mai lunga de timp pentru a manifesta disponibilitate fata de munca. Nu au initiativa, repeta greselile, utilizeaza vechile metode de solutionare a problemelor.
Īn cazul schimbarii conditiilor de lucru, la flegmatici pot īnregistra o scadere a productivitatii muncii. Lucreaza bine īntr-o atmosfera linistita, in conditiile unei munci monotone. Flegmaticii pot fi niste contabili.
Acordarea sarcinilor unui flegmatic, cel mai bine ar fi sa se realizeze īn mod scris; daca, totusi, sarcinile trebuie formulate oral, atunci sunt necesare cīteva discutii lungi, deoarece īntelegerea si asimilarea noului material si a noilor informatii, la flegmatici, se produc mai īncet, dar īn schimb acestea īn final sunt foarte bine percepute.
Nu uitati, ca flegmaticii, fiind rabdatori si monotoni, sunt īn stare de niste explozii de proportii, īn cazul īn care rabdarea acestora a fost pusa la īncercare īn mod continuu si nedrept. Rebeliunea unor flegmatici este greu de stins, de aceea straduiti-va sa nu iscati niste conflicte cu ei. Īn colectiv, acestia se īnteleg bine cu reprezentantii tuturor temperamentelor, chiar si cu alti flegmatici. Īntr-o discutie ei pot asculta linistiti, fara a interveni, dar ramīn la propria parere, īn cazul īn care nu au fost suficient de bine convinsi de contrariu. Īn general, īn cadrul discutiilor flegmaticii sunt de neīnlocuit. Īn timp ce, toti se framīnta cautīnd noi variante de solutionare a problemelor, ei pot sta linistiti, neparticipīnd la dialog. Totusi, atunci cīnd toti vor obosi si vor fi īn impas, flegmaticii pot sa pronunte un monolog, īn care vor mentiona toate momentele pozitive, aparute īn discutie, si vor propune o metoda de solutionare, ce va contine ideile constructive expuse anterior.
Flegmaticul este de neīnlocuit īn situatiile de stres. Atunci cānd toti īn jur sunt panicati si disperati, flegmaticii sunt capabili fara graba si destul de calm sa analizeze situatia, alegānd o strategie corecta de comportament.
Rar intalnim flegmaticii lideri īn colectiv. Cu subalternii flegmatici este necesar a se tine un contact activ, motivadu-le initiativa. Deseori pentru a activa un flegmatic, este bine sa fie inclus intr-un colectiv alaturi de un sangvinic sau un melancolic.
4. Melancolicul e emotiv, nu este īn stare un timp īndelungat sa suporte situatii de stres, comunicarea si miscarile īi sunt greoaie si line. Starea de lucru depinde de dispozitie: periodic aceasta este buna, dar prin scaderea tonusului devine deficitara, destul de repede melancolicul se poate obosii sau plictisii. Īn timpul activitatii melancolicul necesita sustinere si odihna regulata.
Īn colectiv melancolicul deseori se afla īn pozitie de "supraveghetor", el evita emotiile īn plus, se straduie sa evite conflictele. Sunt dezorientati la aparitia momentelor neasteptate. Suporta cu greutate greselile, deseori le supraevalueaza.
Unii melancolici au unele plusuri pe lānga sangvinici. In cazul in care mergeti la o īntālnire importanta si ne sunteti nu deslusitii suficient cunostintele psihologice ale partenerului vostru, invitati sa asiste si un subaltern melancolic. De regula acesta nu participea la discutie, jucand numai rolul de observator. Dupa o pauza a discutiei, īntrebatii parerea despre caracterul partenerului vostru. Veti primi o informatie ampla despre tipul caracterului partenerului vostru, ce obiceiuri are, cum poarta o discutie si cum formeaza strategii. Veti primi deasemenea sfaturi utile si rationale despre cum sa va comportati pentru a avea succes īn relatiile de afaceri cu partenerul respectiv.
Etica si cultura īn afaceri
Viata ne-a convins ca problemele eticii afacerilor nu pot fi rezolvate fara a raspunde initial la īntrebarile culturii business-ului si anume la cultura unei companii concrete. Cultura īn afaceri, careia īi este caracteristic un mod specific de interpretare a evenimentelor, emotiilor, modelelor de comportament, devine tot mai pragmatica si mai spontana ca si īnsasi viata.
Pentru o companie moderna care are ca scop nu doar sa se lanseze pe piata, dar sa se si īntareasca pe aceasta pozitie, problemele culturii business-ului sunt strāns legate de cultura corporativa. La sfārsitul acestui mileniu, cultura companiilor este determinata de cele mai dese ori ca fiind "mecanistica ". Organizatia este privita prin analogie cu mecanismele, elementele de actiune ale carora sunt niste "surubase" speciale. Lucratorii-piese trebuie sa corespunda exact locului si specificului muncii lor. Nu exista posibilitatea ca sa treci treptat la cultura organizationala. Īn conditiile dure ale concurentei, nu exista surse financiare disponibile si nici timp pentru implementarea treptata a acesteia. Angajatul trebuie sa se conduca de principiile organizatiei īn tot ce īntreprinde.
Dezvoltarea oricarei organizatii poate fi comparata cu dezvoltarea unui organism viu cu ciclurile sale de viata (nastere, crestere, stabilizare,cadere). Ciclul de viata al organizatiei se poate īncheia cu dezintegrarea organizatiei sau cu reanimarea ei. Problema culturii organizationale sau corporative, de obicei apare īn faza de crestere rapida a organizatiei, cānd se creeaza noi structuri, departamente. Persoanele ce activeaza īn cadrul organizatiei sunt entuziasmati. Ei poarta aceasta cultura.
Ea creste, apar oameni noi, cu propriile valori. Foarte des se īntāmpla ca organizatiile īncep sa creasca prin cumpararea altor companii: pe lānga compania-mama apar companii-fiice.
Este posibila o impresie despre o organizatie ca despre o personalitate integra. Se stie ca pentru a a crea necesitati de nivel superior trebuiesc īn primul rānd satisfacute necesitatile nivelului inferior. Aplicata unei organizatii, situatia este analoaga. Ea poate fi concentrata la diferite nivele ale unei atare piramidei, ceea ce reprezinta un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii corporative. Daca organizatia se orienteaza la nivelul "traieste si lasa-i si pe altii sa traiasca"- prevaleaza cerintele sociale. Un nivel mai īnalt de dezvoltare este atunci cānd organizatia sustine profesionistii. Īn acest caz ies īn evidenta colaboratorii care activeaza mai performant. Aici apar situatii de concurenta pentru cresterea nivelului profesional al lucratorilor. Cel mai īnalt nivel este atunci cānd organizatia asigura nu numai sustinerea psihologica si stimuleaza cresterea nivelului de profesionalism, dar si creaza un mediu īn care nu poti sa nu progresezi. Īn acest caz, are loc un nivel maximal de autorealizare.
Notiunea de "etica de afaceri" se intercaleaza strāns cu notiunea de "cultura corporativa", care īn īntreaga lume devine un factor primordial al succesului īn afaceri.
Cultura corporativa este un sistem de valori si convingeri, care sunt īmpartasite de toti lucratorii unei firme, care determina comportamentul acestora si caracterul activitatii organizatiei.
Printre principalele componente ale reputatiei firmei -este denumirea ei. Se considera ca denumirea-nu e chiar atit de importanta. Se intilneste este un asortiment variat de denumiri lungi, fara culoare, caraghiaose, neclare, greu de pronuntat, iar uneori chiar absurde. Printre altele in occident, fondatorii deseori anunta concurs si platesc bani grei pentru o denumire reusita. E necesar de stiut ca exista mai multe principii si abordari, dupa care e posibil sa alegi denumirea firmei. Sunt mai multe metode de alegere a denumirii firmei: functional ("Constructor", "Stomatolog"), in imagine: ("Alfa, Vega, Pegas"), Dupa numele fondatorului ("Sviridol, Mistubishi"), abrevierea denumirii intregi a firmei ("Asco" "IBM" "ABC") in afara de aceasta se folosesc diferite expresii, denumiri geografice, etc. Fiecare metoda isi are avantajele si dezavantajele sale. Deci, primele doua sunt cel mai usor asimilate de catre populatie dar foarte posibil vor fi folosite de firmele noi, creānd confuzie si dezorientindu-i pe consumatori. Denumirea firmei si productia ei formeaza oamenilor o atitudine specifica prin sonoritatea ei. Persoana citeste textul dar percepe sonoritatea cuvintelor, unele cuvinte suna usor altele dur si neplacut.
Pentru imaginea firmei o importanta deosebita o are atmosfera si aparenta oficiului. Daca creaza o senzatie placuta, jumatate din succesul firmei este asigurat.
Un atribut deosebit de necesar, sau 'Oglinda' oficiului este secretarul. Este una din persoanele cheie, pentru ca anume de ea depinde nu doar prima impresie despre firma, dar si o formare corecta a documentelor, instiintarea la timp despre viitoarea intilnire de afaceri, comunicarea culta, hotarita dar tacticoasa cu clientii.
Pentru imaginea intreprinderii o importanta deosebita o are nivelul si caracterul relatiilor cu societatea. Specialistul in domeniul 'Public Relations' Sam Bluk considera ca: aceasta este arta si stiinta, atingerea armoniei prin intelegere, bazata pe adevar si informare totala. Ajustata la conditiile contemporane, public relations poate fi privita ca arta si stiinta crearii in societate a imaginii de afaceri a firmei fundamentata pe o informatie destul de veridica, si operativa.
Multe companii si firme, au deja relatii bine stabilite cu presa , dar nu rareori le scapa alte directii importante de lucru in aceasta sfera. Cele mai bune rezultate, de regula sunt obtinute de acele companii care au un plan de lucru in Public relationeaza foarte minutios, elaborat, care asigura interdependenta dintre toate directiile de baza si e realizat fara devieri. La baza Public relations sta organizatia, comunicarea la toate nivelele - de la guvern pina la consumator. Pot fi recomandate urmatoarele reguli ale comunicarii efective:
mereu cereti informatia deplina
orice mesaj trebuie sa fie simplu si clar
nu exagerati, nu umflati pretul
nu uitati ca jumatate din auditoriul dumneavoastra sunt femeile
alcatuiti mesaje captivante, nu lasati locul plictiselii, banalitatii.
urmariti modul de comunicare, nu trebuie sa fie prea alambicat inflorit , prea extravagant - nu economisiti timp pentru a afla parerea societatii.
Succesul in activitatea de piata a firmei, prin urmare se deduce din capacitatea ei de a-si crea propria cultura. Aceasta poate fi ajutata de o disciplina stricta a urmatoarelor principii: convingerea in corectitudinea actiunilor, ce duce la propunerea unor anumite scopuri in limitele acestei pozitii, (abordari); respectarea de toti salariatii a valorilor etice comune; politica de asigurare cu sarcini; cresterea diversitatii si caracterului creativ al angajatilor, stimulare diversa si permanenta, dezvoltarea carierei in corespundere cu posibilitatile si nevoile firmei, participarea personala a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei.
Mai jos sunt prezentate unele recomandari, de care trebuie de tinut cont in formarea vastei notiuni de cultura corporativa (cultura de afaceri):
creati-va o deprindere: totul cu ce aveti tangente, este necesar de a aprecia din punctul de vedere al avantajelor pentru afacerea dumneavoastra, dar, in acelasi timp, e necesar de a tine cont si de interesele pertenerului;
mereu indepliniti promisiunile la timp; daca nu ati reusit sa o faceti, nu va justificati, ci stabiliti un termen nou si onorati-va obligatiile;
fiti atent si obiectiv referitor la propunerile, care nu prezinta interes pentru afacere, nu le respingeti cu brutalitate, ci delicat;
fiind increzut in puterile sale, nu fiti prea sigur pe sine si infumurat;
nimic nu compromite in egala masura un intreprinzator, decit o clipa de zapaceala;
nu uitati ca parerea sau pozitia dumneavoastra nu intotdeauna este cea mai optimala, exista si alte variante si pozitii, care pot fi reusite;
nu lasati fara studiu minutios nici un caz de insucces sau eroare;
in comunicarea cu oamenii e necesar de a invata sa intelegi nu doar aceea, ce a fost spus, dar si aceea, ce a ramas neexpus;
in procesul de munca tineti cont de trei de "nu": nu fiti iritat, nu va pierdeti cumpatul, nu va descentralizati;
fiti rabdator fata de defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influenteaza negativ asupra activitatii dumneavoastra);
tineti minte ca puteti supara o persoana nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, pozitia corpului, mimica sunt mult mai relevante;
evitati discutiile cu o tonalitate aroganta, categorica, excesiv increzuta in sine, aceasta denota supraestimarea propriei personalitati si dispretul fata de lumea inconjuratoare;
nu lasati fara atentie faptul, ca nimic nu e mai dureros si mai greu de suportat pentru o persoana, decit umilirea; aceasta niciodata nu se uita si nu se iarta; nu procedati in mod nedrept, aceasta intotdeauna supara persoanele;
e necesar de a atrage o deosebita atentie aspectelor nemateriale, greu sesizabile, ale procesului si arealului organizational; unele propuneri si idei valoroase, adinc inradacinate in mentalitatea unor persoane, pot cere unele schimbari complicate si de lunga durata in sistemul si structura de administrare; cultura este calea spre cunoasterea laturii organizationale ascunse;
luati o pozitie sceptica fata de propunerile de a transforma rapid cultura organizationala;
accentuati pentru lucratori importanta simbolurilor organizationale de baza (denumirea companiei, lozinca, logo-ul etc.);
periodic implimentati ritualuri organizationale noi pentru a intari cultura organizationala;
in activitatea cotidiana, realizati ideile abstaracte nemijlocit si spontan; e necesar ca managerul sa constientizeze idealurile, ce trebuiesc promovate de el, si metodele, cu ajutorul carora aceste idealuri vor fi transmise pina la nivelele ierarhice inferioare.
Etica si raspunderea sociala
ASPECTE GENERALE
Responsabilitatea sociala a firmei a devenit un subiect de discutie frecvent o data cu depasirea modelului pur economic caracterizat prin atentia acordata productiei si exploatarii resurselor, maximizarea profitului īn orice conditii si prin implicarea redusa a factorilor de decizie din stat īn domeniul social. Trecerea la modelul socio-economic a marcat schimbarea prioritatilor, accentul fiind pus pe standardul de viata, pe protejarea mediului etc.
Firmele utilizeaza o serie īntreaga de cai pentru a regla relatiile lor cu mediul social, capatānd astfel statutul de societate comerciala cu raspundere sociala. Nu sunt putini cei care considera ca pentru a dobāndii un asemenea statut, firma trebuie sa respecte legislatia īn vigoare. Altii apreciaza ca pentru a avea un comportament etic care presupune responsabilitate sociala, firma trebuie sa-si fundamenteze actiunile de onestitate, transparenta, respectarea promisiunilor, grija fata de colectivitatea īn cadrul careia īsi desfasoara activitatea.
Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabila (WBCSD) considera ca responsabilitatea sociala consta īn "angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economica durabila, conlucrānd cu angajatii, familiile lor, comunitatea locala si societatea īn ansamblu sau pentru a īmbunatati calitatea vietii acestora".
Intensitatea manifestarii responsabilitatii sociale a firmei fata de subiectii avuti īn vedere scade progresiv astfel: patroni, asociati, actionari, clienti, consumatori, angajati, sindicate, furnizori, comunitatea īn care este localizata societatea din care face parte, concurentii, institutiile guvernamentale, organizatiile nonguvernamentale, etc.
Actiunile īntreprinse de firma īn domeniul responsabilitatii sociale sunt īn dependenta directa de cultura organizatiei respective. Daca īn tarile cu traditie capitalista, firmele au putut sa-si sedimenteze īn timp o cultura organizationala care īn cele mai multe cazuri are puternice valente etice, cu totul alta este situatia firmelor constituite īn fostele tari socialiste. Pe de alta parte standardele de comportament etic, difera de la o tara la alta. Un minim de comportament onorabil se realiza prin adoptarea unor legi care sa impuna firmei o anumita atitudine. Stricta respectare a legilor nu este suficienta pentru a determina comportamentul etic al firmei. Manifestarile etice sunt nelimitate atāt ca numar cāt si ca amploare. O data cresterea performantelor economice īnregistrate de o tara se amplifica si pretentiile īn domeniul etic.
Responsabilitatea sociala presupune ca actiunile derulate īn acest sens sa aiba un caracter voluntar, nefiind impuse de lege sau de sindicat. Totodata, actiunile īntreprinse trebuie sa vizeze pe lānga actionari si celelalte categorii sociale . Īn anul 1980, General Motors a retras de pe piata 1,1 milioane de autoturisme care aveau defecte din fabricatie la sistemul de frānare. Aceasta actiune nu poate fi īncadrata ca tinānd de responsabilitatea sociala a firmei deoarece ea a fost generata de norme guvernamentale obligatorii. La polul opus atitudinea firmei Procter&Gamble, care fara nici o constrāngere, a retras tampoanele "Rely" de pe piata datorita unei presupuse toxicitati a acestora. Gestul firmei Procter&Gamble este considerat a fi unul deosebit deoarece a survenit dupa investitii majore de cercetare, productie si reclama. Exista posibilitatea ca firma Procter&Gamble sa fi luat decizia de a retrage tampoanele de pe piata ca urmare a sfaturilor primite de la firmele de avocatura, conform carora īn situatia īn care ar fi fost actionata īn justitie, pierderea procesului era iminenta.faptul ca a actionat fara a fi constrānsa legal demonstreaza ca actiunea acestei firme se īncadreaza īn zona responsabilitatii sociale. Īntr-o actiune asemanatoare a fost implicata firma Johnson and Johnson care a retras de pe piata medicamentul Tylenol īn momentul īn care a descoperit ca aceasta contine urme de cianura. Retragerea din fabricatie a respectivului medicament a generat pierderi īn valoare de 50 milioane de dolari.
Firma trebuie, īn primul rānd sa opteze pentru valorile si atitudinile care vor jalona activitatea sa. Apoi, pe aceasta baza, este necesar sa fixeze prioritatile īn domeniul responsabilitatii sociale, prioritati ce vor fi incluse īn strategia de dezvoltare a firmei. Pentru realizarea acestui deziderat firma trebuie sa actioneze īn urmatoarele directii:
Firmele, īn mod normal, trebuie sa desfasoare actiuni īn domeniul responsabilitatii sociale īn conformitate cu o strategie elaborata. Sunt multe cazuri cānd firmele sunt "stimulate" sa actioneze īn aceasta directie de: pierderea personalului ce are un rol hotarātor īn desfasurarea activitatii, boicotul consumatorilor, campaniile negative de imagine promovate etc.
Initiativele privind responsabilitatea sociala a firmei sunt materializate, de cele mai multe ori, prin donatii si sponsorizari. De mentionat ca sumele destinate sponsorizarii sunt scazute din impozitul pe profit īn limita unui prag de 0,3% din cifra de afaceri.
OPINII PRO SI CONTRA RESPONSABILITATII SOCIALE A FIRMEI
Īnca la īnceputul sec. XX multi conducatori de afaceri īsi exprimau īncrederea īn faptul ca corporatiile sunt obligate sa-si foloseasca resursele īn asa mod īncāt societatea sa aiba doar de cāstigat. Īn SUA, Andrew Carnegie producator de otel, a investit 350 mil. de dolari īn programe sociale si a construit peste 2000 de biblioteci publice.
Raspunderea sociala, spre deosebire de cea juridica, impune un anumit nivel de sustinere din propria initiativa īn procesul de rezolvare a problemelor sociale din partea organizatiei. Aceasta se īntāmpla vis-a-vis de lucrurile care nu sunt reglementate de legi sau cerintele organelor abilitate. Astfel concertele cu participarea celor mai vestite trupe rock din lume pentru a obtine milioane de dolari pentru cei īnfometati, poate servi drept exemplu de comportament social responsabil, deoarece nici o lege nu obliga muzicienii sa actioneze astfel. Disensiunile referitor la rolul businessului īn societate au iscat o multime de argumente pro si contra responsabilitatii sociale. Astfel din cadrul argumentelor pro raspundere sociala, pot fi argumentate urmatoarele:
Perspectivele favorabile pe termen lung pentru business. Actiunile sociale ale īntreprinderilor care īmbunatatesc nivelul de trai al comunitatii locale sau care lichideaza necesitatea interventiei statului īn aceasta sfera. Aceste actiuni pot fi īn propriul interes pentru organizatie avānd īn vedere avantajele garantate de īnsasi participarea īn viata societatii. Īntr-o societate asigurata din punct de vedere social, conditiile pentru desfasurarea businessului sunt mai benefice. Chiar daca pe termen scurt investitiile īn legatura cu actiunile sociale sunt īnalte, pe termen lung sunt īn stare sa stimuleze cresterea profitului deoarece consumatorii, furnizorii si populatia locala īsi formeaza o imagine buna despre organizatie.
Schimbarea necesitatilor si asteptarilor societatii. Asteptarile sociale legate de business s-au schimbat radical īn prezent. Gradul de implicare a companiilor īn solutionarea problemelor sociale devine asteptata si necesara.
Dispunerea de resurse solide pentru a oferi ajutor īn rezolvarea problemelor sociale. Business-ul dispune de vaste resurse umane si financiare, ceea ce creeaza precedente pentru a transmite o parte din ele pentru necesitatile sociale.
Obligatiunea morala a comportamentului social responsabil. Īntreprinderea reprezinta o parte componenta a societatii, de aceea normele morale trebuie sa-i determine actiunile. Precum indivizii - membrii societatii, companiile trebuie sa actioneze īntr-un mod social responsabil si sa contribuie la solidarizarea bazei morale a societatii. Deoarece legile nu pot cuprinde toate situatiile create īn viata reala, īntreprinderile trebuie conduse dupa regulile comportamentului social responsabil pentru a sustine societatea bazata pe legi si reguli.
Necitānd la cele expuse mai sus, multi sunt īmpotriva responsabilitatii sociale, aducānd urmatoarele argumente:
Este īncalcat principiul de maximalizare a venitului. Īndreptarea unei parti din resurse pentru problemele sociale īncalca principiul de maximalizare a venitului. Īntreprinderile demonstreaza un comportament social responsabil, concentrāndu-se doar la interesele economice, lasānd rezolvarea problemelor sociale pe seama serviciilor si institutiilor de stat, organizatiilor de binefacere si informare.
Cheltuieli pentru implicarea sociala. Mijloacele, īndreptate de catre īntreprindere, reprezinta pentru agentul economic cheltuieli suplimentare. Īn final, aceste cheltuielile se reflecta asupra consumatorului, deoarece cauzeaza marirea preturilor. Companiile ce sunt īn relatii de concurenta cu alte firme care nu suporta cheltuieli pentru necesitatile sociale, īn final, sunt defavorizate īn lupta de concurenta. Drept rezultat, scade volumul vānzarilor pe pietele interne si internationale, ceea ce duce la īnrautatirea pozitiei economice a acestor īntreprinderi.
Nivelul insuficient de raspundere fata de autoritatile publice. Sistemul de piata controleaza bine indicii de dezvoltare economica a īntreprinderilor si rau - implicarea lor sociala. Pāna cānd societatea nu va elabora modalitatea de raspundere directa a īntreprinderilor fata de autoritatile publice, companiile nu se vor īncadra īn viata sociala pentru care ele nu se considera responsabile.
Insuficienta experientei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul oricarei īntreprinderi este pregatit de activitatea īn sferele economica, tehnica si de piata. Īn acelasi timp, el nu are experienta si pregatirea necesara pentru rezolvarea problemelor din domeniul social. Pentru rezolvarea problemelor sociale este necesara implicarea specialistilor ce activeaza īn institutiile corespunzatoare de stat si organizatiile de binefacere.
Unul din fondatorii eticii economice a fost Henry Ford. Īn anii crizei economice din anii 20-30 Ford a anuntat principiul salariilor īnalte si preturilor joase la produsul sau final, oferind lucratorilor sai posibilitatea sa cumpere automobilul pe care īl produceau (pe timpurile acelea el dispunea de 600 mii de lucratori). Aceasta masura i-a permis sa pastreze producerea. El a cumparat terenuri agrare, a creat parteneriate agrare, a construit ferme pentru animale industrializate si amenajate, a ajutat lucratorii sai, pensionarii sa-si construiasca singuri case de locuit proprii, sa cumpere tractoare si masini agricole, a organizat la īntreprinderile lui vānzarea produselor de larg consum.
De asemenea, Ford a organizat alimentarea lucratorilor din contul uzinelor, a asigurat cu caldura, electricitate si combustibil toti lucratorii. Īn toiul crizei a construit un spital de 500 locuri si -la asigurat cu tot ce e mai bun - cei mai calificati specialisti, a deschis scoli profesionale pentru pregatirea cadrelor. Ford a argumentat metoda diferentiala pentru diferite calitati si talente a lucratorilor, oferindu-le lucru pe masura capacitatilor si aptitudinilor lor. Dupa examinarea medicala, toti lucratorii bolnavi de tuberculoza au fost trecuti la un lucru mai usor, dupa posibilitate, īn aceleasi īncaperi. A asigurat pensionarii cu pensii, oferindu-le posibilitatea sa cumpere fermele agricole īn rate.
O atentie deosebita se atragea la lucratorii uzinelor. El vedea īn fiecare om "companion" si partener, elaborānd o formula ce merita sa fie imitata "Eu personal niciodata nu am īntālnit persoane absolut rele. Fiecare om are ceva bun īn el, trebuie numai sa i se ofere posibilitatea sa o demonstreze. Este important ca omul sa manifeste dorinta de a lucra, toate celelalte se rezolva. "
Ford primul a īncercat sa transforme lucratorii sai īn actionari la firma unde sunt angajati, ceea ce le-a permis sa se simta stapānii la propriul loc de munca. Ford considera ca īnalta productivitate poate arata doar lucratorul care se simte stapān la īntreprinderea unde activeaza. Īntreprinderile lui niciodata nu au cunoscut greve sau tendinte trad-unioniste. El a stabilit rate īnalte de retribuire a muncii lucratorilor.
Sursa de retributie servea produsul final, produs de catre lucratori - calitatea si cantitatea lui īntr-o unitate de timp. Conform cuvintelor lui Ford: "Aceasta plata trebuie sa acopere cheltuielile lucratorului facute īn afara uzinei" si ea reprezinta rezultatul productivitatii lucratorului ca "fiind cea mai productiva sursa de aur vreodata descoperita".
Deoarece barbatii - lucratori "īsi executa lucrul la fabrica, iar femeile - acasa - uzina trebuie sa-i salarizeze pe ambii". Doar acel īntreprinzator procedeaza etic - care plateste salarii īnalte, creānd īn asa mod conditii pentru munca foarte eficienta. Principiul salariilor mari, combinate cu pretul jos al produsului final, cu o concomitenta crestere a volumului de productie si cresterea calitatii ei, a permis lui H. Ford sa īmbunatateasca viata lucratorilor, sa creasca volumele de producere pāna la cifre considerabile si sa sporeasca responsabilitatea individuala a fiecarui lucrator, ceea ce a facut sa dispara necesitatea īn controlorii calitatii.
Activitatea filantropica nu reprezinta ceva nou pentru firma. Īnsusi Levi Strauss care a imigrat din Bohemia īn California īn perioada goanei dupa aur considera foarte important atitudinea buna fata de consumatorii si lucratorii sai, s-a afirmat ca producator de blugi, a avut reputatia de un mare filantrop, a construit scoli, colegii si orfelinate īn California. De asemenea el a ajutat la construirea monumentului victimelor cutremurului īn anul 1906 īn San - Francisco.
Mai tārziu, Levi Strauss a fost unul din primii īntreprinzatori la sudul SUA care a distrus bariera rasista si care angaja la conditii egale lucratori albi si negri. Īn conditiile industriei ce presupune munca fizica grea si cu un nivel jos de salarizare, firma "Levi Strauss" īn zilele noastre a reusit sa asigure la īntreprinderile sale siguranta si un regim de lucru acceptabil.
Drept exemplu de sporire a responsabilitatii sociale prin cresterea nivelului de īnvatamānt poate servi compania "Apple Computers" care a donat calculatoare pentru mai mult de noua mii de scoli primare si medii. Compania IBM de asemenea a donat calculatoare multor universitati din SUA. Tendinta generala a conducatorilor companiilor care se afla aproape de universitati de a le oferi lectii si de a participa la discutii - este o practica generala raspāndita. Asemenea evenimente anual sporesc bugetul universitatilor cu milioane de dolari.
Etica īn negociere
Interesanta este īntāmplarea despre Darrell Sifford, un editorialist contemporan de la un ziar din Philladephia. Pentru cei care-l admirau, Sifford era o figura parinteasca. Īi īndemna adesea pe oameni sa fie cinstiti si directi unii cu altii. Dar cānd i s-a ivit prima oara prilejul sa se tocmeasca, s-a simtit īndemnat s-o ia putin pe o alta cale. Apoi a scris despre acest subiect īn articolele sale.
Sifford si sotia sa locuiau īn Minneapolis, Minnesota, īntr-un apartament de bloc. Sifford s-a hotarāt odata sa se duca sa cumpere ceva pentru decorarea camerei lor de zi. Pe cānd se plimba pe langa vitrinele unui magazin de mobila cu pret redus, a vazut un glob pamāntesc elegant, iluminat discret dinauntru. Globul era fixat pe un suport frumos īntocmit, din lemn de cires. Sifford s-a īndragostit de īndata de glob.
A intrat īn magazin, unde i-a iesi imediat īn cale un vānzator vārsnic, care l-a īntrebat amabil: "Cum va putem ajuta?". "Ma intereseaza globul din vitrina", a raspuns el. "Pot sa ma uit la el?"
Vānzatorul l-a condus la Sifford la vitrina ca sa vada globul de aproape. Cānd a īntors spre el eticheta cu pretul Sifford s-a simtit de-a dreptul socat; globul costa 495 dolari.
"E mai scump decāt sunt eu dispus sa platesc", a spun Sifford, clatinānd din cap.
Vānzatorul s-a aratat plin de īntelegere si a īnceput sa-i arate lui Sifford alte globuri, dar nici unul nu avea farmecul celui pe care-l vazuse la īnceput. Dupa ce a exameniat alte globuri Sifford a spus ca-l doreste pe cel din vitrina dar ca nu are īn nici un caz de gānd sa dea pe el 495 dolari. Vānzatorul l-a īntrebat pe Sifford daca locuieste īn zona, iar Sifford i-a aratat cladirea īn care locuia.
"Atunci nu o sa fie nici un fel de problema", a spus vānzatorul. "Magazinul nostru ofera automat o reducere cumparatorilor care locuiesc īn apropiere. Cum vi se pare pretul de 450 dolari ". "Mi se pare tot mare" a raspuns Sifford.
Povesteste Sifford ca īn acel moment a auzit o voce interioara care īl īndemna sa se tārguiasca pentru obiectul cu pricina. Pāna atunci nu se tārguise niciodata īn magazine si considera īntotdeauna ca tocmeala e o practica oarecum degradata potrivita pentru oamenii care fie nu au bani, fie sunt meschini. Dar fiindca era departe de orasul lui natal, Philadelphia, s-a gāndit ca ar fi momentul sa faca si el o asemenea īncercare. Gata cu dl Cumsecade!
Sifford s-a īntrebat o clipa daca nu ar merita sa "īnconvoaie " un pic adevarul si si-a raspuns pe data ca da. A mers īnainte.
"Am vazut un glob la fel ca acesta īntr-un catalog cu reduceri de preturi. Acolo costa numai 325 dolari " a mintit Sifford. Daca va numiti magazin de vānzare la pret redus, cum de paracticati preturi atāt de mari fata de catalogul acela?
Vānzatorul a raspuns; " Noi avem costuri mai mari, dar sa va spun ce pot face, va vānd globul cu 400 dolari. E un chilipir. Nu puteti gasi un pret mai bun īn nici un alt magazin." "Atunci o sa-l cumpar din catalog." A raspuns Sifford prompt. "Scuzati deranjul!" si-a pornit-o spre usa.
Vānzatorul a sarit imediat; "Stati asa, sa vorbesc cu seful!". S-a dus la sef si s-a īntors īn mai putin de un minut. "seful e īntr-o foarte buna dispozitie astazi, asa ca e de acord sa va dea globul pentru 350 dolari", a spus vānzatorul.
"Nu-mi convine nici asa " a raspuns Sifford dupa care s-a dus la globul de pamānt si s-a uitat atent la el. "Ia uitati-va aici! Are o crapatura jos, la baza. Este un produs cu defect! "
Vānzatorul s-a uitat la stand. Era o zgārietura care de-abia se vedea. "N-am nici o idee cum s-a īntāmplat asta" a spus el. Sifford spune ca vānzatorul abia ca zāmbea, cu o admiratie certa fata de tactica lui Sifford. "Noi nu tinem marfuri cu defecte. Stati ca ma duc sa vorbesc din nou cu seful."
Dupa un minut, vānzatorul s-a īntors "Da zau ca stiti cum sa va tocmiti domnule" i-a spus vānzatorul lui Sifford si i-a vāndut globul cu 325 dolari. Sifford a dus cu māndrie globul acasa la sotie - si nu doar ca pe un simplu ornament!
Sifford a facut, fara īndoiala, o afacere buna. Dar ca s-o faca a aplelat la o minciuna, cea despre catalogul de produse cu pret redus. Se poate spune ca a actionat etic ? E clar ca el asa socotea. Milioane de oameni din lumea īntreaga ar fi uimiti daca le-am spune ca o astfel de minciuna aduce vreo atingere moralei. Cānd cumpara sau vānd ceva, oamenii spun tot felul de lucruri ca sa-si pozitioneze convenabil solicitarile. Asa cum spune si aforismul grecului Anacharsis, de la īnceputul acestui capitol, oamenii procedeaza asa de mii de ani. Īn orice cultura, minciunile sunt, indiscutabil, o caracteristtica a vietii sociale.
Un studiu īntreprins īn anii '90 de Harvard Business School a cerut unui grup de peste 750 de studenti MBA din toata lumea sa evalueze o lista lunga de tactici de negociere considerate discutabile. Tacticile mergeau de la jocul la cacealma īn deschiderea negocierii, pāna la minciunile utilizate pentru a īntari o pozitie de negociere si pāna la mituirea cuiva pentru a obtine informatii despre pozitia unui oponent. Studentii nu aveau nici o problema cu manevrele pe care investigatorii le considera tactici traditionale de negociere competitiva, de exemplu exagerarile privind oferta limita de negociere, cacealmalele din deschidere, limitarile de timp ori mentionarea unor oferte concurente. Ei aprobau pāna si promisiunea de a dezvolta o relatie viitoare īn schimbul unor concesii concrete, chiar daca individul care o face n-are cātusi de putin o asemenea intentie.
Prin urmare, ceea ce a facut Sifford pare sa se īncadreze lesne īn zona traditionala a tacticilor negocierii competitive, asa cum e definita ea īn studiul cellor de la Harvard. Oare are rost sa contestam acest lucru?
Poate ca nu. Dar multi oameni de buna credinta ar putea aprecia ca manevra lui Sifford pune probleme evidente de etica. El a apelat la o minciuna fatisa īn scopul obtinerii unui avantaj personal. Pentru cei mai eficienti dintre negocietorii pe care profesorul Gerald Williams īi numeste "cooperanti", dorinta sincera de a "fi onest cu sine īnsusi" īn negociere este un obiectiv motivatioanl important. Ei nu vad negocierea ca pe un joc si, īn general, nu privesc minciunile ca pe niste manevre legitime īn cadrul acestui proces.
Astfel, minciuna lui Sifford i-ar putea face pe unii sa se simta daca nu deranjati, atunci macar incomodati. Ei i-ar putea pune lui Sifford cāteva īntrebari destul de dificile.
Daca minciuna lui Sifford ora OK, atunci care minciuna nu e OK? Ar fi fost oare etic ca vānzatorul sa minta si el, inventānd existenta unui alt cumparator interesat, dispus sa cumpere globul mai tārziu, īn acea zi, cu 350 de dolari (sau chiar mai mult), daca Silfford nu-l cumpara el?
Poate ca urmatoarea īntrebare este cea mai fascinanta: nu cumva minciuna este un obicei care poate crea dependenta daca este folosit regulat? Presedintele Consiliului de Administratie al unei firme de recrutare de personaldin New York estima ca aproximativ 25% dintre oamenii de afaceri pe care īi intervieveaza sunt "mincinosi persistenti". N-ar parea exagerat sa sugeram ca s-ar putea ca oamenii respectivi sa fi devenit mincinosi īn viata lor profesionala, īn parte tocmai pentru ca si-au facut obiceiul de a minti ca sa-si atinga obiectivele personale mai putin importante. Este usor sa spui o minciuna. Daca o minciuna functioneaza bine īn chestiunile legate de cumparaturile curente, de ce sa nu minti si īn situatiile īn care miza este ceva mai mare, cum ar fi obtinerea unui loc de munca? Foarte lesne, o parte considerabila din succesul cuiva poate ajunge sa depinda de minciuni. A spune adevarul poate sa devina un lux optional si costisitor.
Minciuna lui Sifford a fost minora, dar ea ridica problema fundamentala carea trebuie sa-i facem fata daca īncercam sa actionam etic īntr-o negociere. Profesorul James J. White, un distins specialist īn negociere de la University of Michigan Law School, a rezumat problema astfel: "Rolul negociatorului este sa-l induca īn eroare, cel putin pasiv, pe oponent cu privire la obiectivele pe care le urmareste, dar sa ramāna īnca anagajat īntr-o conduita etica".
Declaratia lui White contine contradictiile de care multi se izbesc cānd se gāndesc la etica negocierii. Putem oare vorbi corect despre modalitati etice de a-i induce īn eroare ca sa ne realizam un scop egoist? Ce īntelege White prin inducere "pasiva" īn eroare ? Oare īnselarea activa cu privire la un aspect neimportant, cum ar fi pretul de catalog al lui Sifford, sa fie mai etica decāt īnselarea pasiva cu privire la o afacere realmente importanta, de mai multe miliarde de dolari ? La aceste īntrebari nu exista raspunsuri simple. Iar problemele pot deveni chiar mai dificile, daca le adaugam obligatiile de etica profesionala, cum sunt cele impuse avocatilor, medicilor, contabililor si altor profesionalisti.
|
