Etica - concept, principii

Etica - concept, principii

Etica reprezinta un sistem de principii morale si de metode pentru aplicarea acestora. Astfel, etica furnizeaza instrumente pentru a elabora judecati morale. Ea cuprinde limbajul, conceptiile si metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale.

Etica business-ului - etica afacerilor, se fundamenteaza pe onestitate, deschidere, respectarea promisiunilor asumate, capacitatea de a functiona eficient pe piata în conformitate cu legislatia în vigoare, cu regulile si traditiile stabilite.

Prin efectuarea unei anchete intre locuitorii din fostele tari socialiste privind oamenii de afaceri, principala calitate a celor din urma a fost remarcata lipsa de cultura. Multi dintre business-manii nationali se preocupa mai mult de marimea venitului, decât de reputatia proprie. Din acest motiv rezulta neonorarea obligatiilor, nepasarea fata de interesele partenerului, sincera dorinta de a-l minti/însela.

Deoarece partea etica a business-ului este determinata de întreprinzatori, va fi foarte importanta o abordare multilaterala a portretului social a omului de afaceri bogat din fostele tari socialiste. Acest lucru a fost realizat prin studiul întreprins de Institutul problemelor social-economice a populatiei a Academiei de stiinte din Rusia (RAN - Rosiiskaia Akademia Nauk). Primul lucru care se observa este viteza îmbogatirii. Daca pentru acumularea a 10 mil. USD, în SUA sunt necesari în medie 47 ani, în Coreea de Sud - 13 ani, în Rusia acesti bani "se fac" timp de 4 ani. Orice cercetare în acest domeniu se opreste în întrebarea provenientei bogatiei acestora. Se poate considera ca în Rusia oamenii bogati numara aproximativ 1,5 - 2    mil. , iar cu membrii familiilor acestora cca. 4 - 7 mil.

Prioritatiile oamenilor de afaceri din fostele tari socialiste sunt in ordine: paza de corp; vila dintr-un cartier rezidential; autoturismul de lux; imbracamintea; relatiile cu oamenii politici indeosebi cu cei aflati la putere, legaturile cu lumea interlopa.

De unde oamenii avuti din fostele tari socialiste dar mai ales din Rusia au dobândit capitaluri imense? Bani mari au obtinut în primul rând acei care au avut de protectori influenti. Numai 15% din experti sunt convinsi ca majoritatea oamenilor bogati contemporani au obtinut succes desinestatator. Clasificarea izvoarelor de îmbogatire se prezinta astfel: relatiile, capacitatile proprii, postul ocupat pâna la reforme, activitatile în aparatul de partid, legaturile cu structurile mafiote, ajutorul rudelor.

Etica business-ului permite majorarea profiturilor. În particular ea ajuta la pastrarea fidelitatii clientilor. Dupa calculul specialistilor, retinerea partenerilor vechi este de 5 ori mai ieftina, decât cucerirea altor clienti noi. Din acest motiv întreprinderea trebuie sa fie orientata spre consumatori. În aceste scopuri pâna la investirea în capitalul de baza este necesar de a cheltui bani, timp si efort pentru formarea eticii si culturii firmei, asigurandu-se o pregatire corespunzatoare pentru toti angajatii ei.

Sunt câteva principii calauzitoare de bun simt care pot ajuta managerii în considerarea implicatiilor etice ale deciziilor si comportamentele manageriale:

1. Supunerea în fata legii. O teza a responsabilitatii sociale si a eticii manageriale e supunerea fata de lege, de preferat atât în privinta literei, cât si a spiritului ei.

2. Sa se spuna adevarul. Spunerea adevarului e importanta în constituirea încrederii în interesatii relevanti.

3. Sa se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect al oamenilor are adânci radacini în studiul eticii.

4. Utilizarea si respectarea "Regulii de aur". Tradusa în conditiile lumii afacerilor, aceasta regula înseamna tratarea indivizilor corect si cinstit, asa cum managerii ar dori sa fie tratata afacerea daca aceasta ar fi un individ.

5. Înainte de orice sa nu pagubesti pe cineva, sa nu faci rau. Acest principiu - în realitate prima regula a eticii medicale - este considerat de unii cercetatori americani a fi linia de baza a oricarei considerari etice si totodata una usor de aplicat în afaceri.

6. Participarea activa fara paternalism. Acest principiu a tintit la învatarea privind nevoile interesatilor relevanti, mai mult decât deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.

7. Totdeauna sa actionezi când ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a initia o actiune sau de a lua o decizie de câte ori au capacitatea sau resursele de a proceda asa, sau oricând cei apropiati sunt în nevoie si managerul este singurul care poate oferi ajutor.

Petru comparatie putem aduce drept exemplu codul de etica dintr-o întreprindere americana:

Profesionalism

Întretine competenta profesionala. Ţine minte ca numai un nivel înalt al profesionalismului îti da dreptul sa-ti expui public parerea asupra diferitor aspecte a businessului.

Executa functiile profesionale numai în concordanta cu legile si normele existente.

Orice recomandari si propuneri pregateste-le înainte si numai dupa o analiza minutioasa a problemei si luând în considerare toate aspectele si informatiile, prezinta-le.

Secretele firmei:

Nu divulga secretele firmei daca pentru aceasta nu ai permisiunea sefilor sau secretul nu a fost anuntat oficial în interiorul firmei.

Informeaza subalternii de secretele firmei numai în acea masura cât au ei nevoie sa cunoasca pentru a-si executa bine functiile.

Nu te folosi de secretele firmei pentru bunastarea proprie sau a persoanelor terte.

Onoarea businessmenului

Evita conflictele de interese si retineti si subalternii de la aceste situatii.

Nu fa afaceri care ar putea sa-ti pateze onoarea.

Sa nu primesti unele cadouri, privilegii, si onoruri care ar putea sa-ti pateze onarea de businessman.

Fii în afara companiei persoanelor care au o reputatie patata.

Întotdeauna lupta pentru limitarea businessului democrat.

Participa activ la împrastierea informatiei despre toate activitatile bussinesului.

Urmeaza legile morale nescrise.

Conflictele etice:

Participa activ la stoparea si limitarea dezvoltarii conflictelor etice. Nu fugi de la solutionarea unor asemenea probleme.

Toate problemele etice trebuiesc rezolvate în grup cu prezenta unor personalitati merituoase. La aceste adunari nimeni nu trebuie sa-si piarda onoarea si numele.

Daca dupa aceste adunari conflictele etice persista ar trebui sa fie chemate personalitati din managerii superiori.

Businessmanul care are un comportament neetic dupa parerea majoritatii si nu doreste sa si-l schimbe sau nu constientizeaza acest lucru trebuie sa plece din firma.

Responsabilitatea sociala a omului de afaceri consta în faptul ca prin activitatea sa, el nu trebuie sa înlesneasca contradictiile sociale, sa nu intensifice asemenea consecinte negative inevitab 434u208e ile ale economiei de piata ca majorarea somajului si a saraciei, discriminarea în sfera antrenarii si platii muncii, poluarea mediului înconjurator. În Vest notiunea de ''etica în afaceri'' de mult timp nu se limiteaza la legaturile dintre oamenii de afaceri si eticheta afacerilor, dar include în totalitate legatura dintre business si societate. Aici se includ mai întîi de toate comportamentul politicii special responsabile si morale în domeniul investitiei si antrenarii, producerii si protejarii mediului înconjurator, si desigur, managementului si marketingului.

ETICA CONDUCERII

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI DIN PUNCT DE VEDERE ETIC

O importanta deosebita are etica, respectarea normelor etice in relatia dintre conducere si subordonati.

Etica managementului in ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de revederea valorilor, constientizarea faptului ca problemele prezentului si viitorului nu se pot realiza dupa principiul trecutului

In prezent unele calitati cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu sun actuale. Pe primul plan apar calitati ca autodeterminarea, spiritul de echipa, participarea, orientarea catre cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, decentralizarea.

Antreprenorul-conducator este in primul rând leader cu capacitate de a influienta asupra oamenilor si colectivului, de a-i directiona catre lucru efectiv, catre atingerera scopurilor prpuse. Succesul oricarui leader depinde de calitatile lui personale, de stilul activitatii sale, cu alte cuvinte de maniera conduitei in raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influenta.

Exista doua directii de baza ale stilului de conducere.

Prima se caracterizeaza prin nivelul minim cu care managerul deleaga imputernicirile sale, tendinta sa de a atinge scopul pus cu orice pret, de a nu avea incredere in angajati. Alta caracteristica ar fi tendinta leader-ului de a-si atinge scopurile creand o atmosfera de neincredere.

Leader-ul autoritar este independent, poseda o autoritate puternica pe care o impune fara nici o ezitare. Acest tip de conducator îi determina pe lucratori sa considere ca terminarea programului de lucru este o adevarata evadare. Lucratorii au putine ambitii, tind a se debarasa de responsabilitati, preferând sa fie condusi si aparati, la necesitate. In astfel de cazuri este evident ca pentru a face angajatul sa lucreze este nevoie de a-l presa si controla cu strictete, amenintindu-l cu pedeapsa. Conducatorul autoritar centralizeaza maximal imputernicirile, nu permite ca angajatii sa ia decizii, concentreaza in propriile miini toate puterea, foloseste des presiuni psihologice. Dar nu este exclus ca el sa manifeste grija fata de angajatii sai, de bunastarea lor.

Leader-ul democratic trateaza angajatii sai intr-un mod diferit. El accepta munca angajatilor ca un proces propriu-zis. In conditiile normale de munca angajatii iau asupra lor o parte din responsabilitati. Ei apreciaza aportul lor la activitatea întreprinderii si liber folosesc autocontrolul si controlul daca urmeaza o remunerare corespunzatoare.

De aceea leader-ul democratic in activitatea cu oamenii recurge la constiinta, rusine si onestiate, urmareste acele scopuri care sunt puse in fata. Acest conducator aduce la acelasi numitor scopurile angajatilor sai cu scopurile intreprinderii. Cu cât corespondenta este mai inalta cu atit mai mult angajatul este mai responsabil, cu atit mai mult munceste mai bine, demonstreaza responsabilitatea pentru lucrul in colectiv, astfel apar mai putine divergente si conflicte cu conducerea, ceea ce presupune ca rezultatul muncii este mai mare.

Pentru activitatea firmei, unde predomina stilul democratic al managerului, sunt caracteristice nivelul inalt de decentralizare, participare activa a angajatilor in elaboarea si luarea deciziilor. Se creeaza conditii, astfel ca obligatiile nu par o povara pentru angajati, ei isi considera munca lor demna si prestigioasa.

Stilul democratic de conducere presupune faptul ca angajatii in mod responsabil rezolva majoritatea problemelor, neavind nevoie de consimtamintul patronului si nu recurg la el de fiecare data pentru un sfat sau o permisiune. Dar pentru realizarea practica a acestui stil de conducere e necesara o munca scrupuloasa si indelungata a conducatorilor pentru crearea atmosferei de incredere, deschidere, respect si spirit de colectiv.

Experienta ne arata ca in cazul unei conduceri autoritare uneori     se poate realizeaza o cantitate mai mare de munca decit in cazul conducerii democratice. Insa drept plata servesc motivatia redusa, o originalitate neînsemnata a hotaririlor, incordare moral-psihologica in firma, in compartimentele ei, agresiviatea angajatilor care tind sa fie aidoma sefului. Astfel de intreprinderi presupun un leader puternic, dar marea majoriate a colaboratorilor sunt stresati, sunt dependenti de post si pot fi influentati doar pina la un moment. Exista si metode de conducere de tranzitie, care imbina elementele atit primului cit si celui de-al doilea stil. Astfel se intîlnesc 4 metode de conducere: autoritar-exploatatoare, autoritar-binevoitoare, consultativ-democratica, colectiva.

Prima metoda se caracterizeaza prin faptul ca conducatorul nu are incredere in subalterni, mereu ii ameninta cu pedeapsa. Toate problemele le hotaraste de unul singur, dandu-le angajatilor doar ordine si indicatii. Parerea colaboratorilor putin il intereseaza, in cel mai bun caz el le va explica ce si cum trebuie de facut. Hotaririle unui astfel de conducator angajatii la primesc ca unele impuse din exterior. De aceea ei discuta critic orice hotarire a lui, chiar daca e corecta. Ordinele le indeplinesc pasiv, iar daca hotaririle se dovedesc a fi gresite, atunci bucuria rautacioasa nu are limite. In colectiv se instaureaza o atmosfera negativa. Unii angajati asteapta greselile conducatorului, pentru a demonstra perspicacitatea proprie si propria competenta in afacerile firmei.

In firmele, unde s-a acceptat metoda autoritar-exploatatoare de conducere, angajatii se simt jigniti, intrucat parerea, experienta, cunostintele lor sunt ignorate de catre conducere. Subalternii se deprind a fi doar executanti, in constiinta lor se intiparesc stereotipuri de tipul "lucrul meu e mic".

Conducatorul care a luat o hotarire singur, isi asuma responsabilitatea pentru posibilele esecuri. Astfel de conducator, deseori, nu-si de seama de propriile erori in circumstantele create. Angajatii actioneaza în mod pasiv. Subalternii, desi observa greselile conducatorului, si stiu cauzele lor, prefera sa taca.

In cazul acestui tip de conducere pretul erorii e dublu - pierderile economice din cauza hotaririlor eronate si traumarea psihologica a angajatilor din cauza relatiilor personale tensionate ale colectivului si conducatorului.

A doua metoda de conducere - autoritar-binevoitoare - se reflecta in faptul ca conducatorul este increzator in propriile forte, iar fata de angajati manifesta indulgenta. Pericolul pedepsei exista, dar nu prevaleaza. Un astfel de conducator pentru luarea hotaririi, are in vedere parerile anumitor subalterni, este gata sa le acorde o oarecare independenta, dar sub un strict control, si in conditiile cand politica firmei este respectata.     O astfel de atitudine nu exclude neincrederea conducatorului in personal. Uneori el este interesat de parerea lor, pentru a o nega si a demonstra inca o data propria superioritate, fapt ce creeaza situatii conflictuale.

A treia metoda : consultativ-democratica. Conducatorul, intr-o masura insemnata, are incredere in subalterni, tinde a utiliza constructiv ideile lor, colaboreaza cu ei. Analizeaza atent toate punctele de vedere ale angajatilor, neacordand statut preferential unora, elaboreaza o pozitie comuna si in baza acesteia formuleaza propria parere. Subalternii raman satisfacuti de faptul ca parerile lor stau la baza hotaririi finale, sunt impresionati de posibilitatea acordarii unui ajutor important conducerii. In situatia data responsabilitatea personalului este confirmata de sustinerea morala a subalternilor. Totusi hotaririle principale se iau doar de managerii nivelului superior. Printre metodele utilizate in relatiile cu angajatii se acorda prioritate stimularii, destul de rar folosindu-se pedepsele.

A patra metoda - colectiva - se caracterizeaza prin faptul ca managerul are totala incredere in subordonatii sai in privinta tuturor problemelor. Asculta binevoitor parerile acestora, organizeaza diferite schimburi de idei, de experiente. Atrage subalternii catre realizarea diferitelor scopuri ale firmei si controleaza realizarile.

Un conducator abil acorda importanta problemelor ce tin de personal. Aceasta raspunde dorintelor personalului care asteapta de la conducator ajutor si suport in toate problemele.

Fiecare din metodele de mai sus poate fi orientata fie spre munca, fie spre om. Conducatorul orientat spre munca cauta rezolvarea problemelor in conformitate cu principiile tehnice si remunereaza lucratorii pentru atingerea rezultatelor performante. Conducatorul orientat spre om, in primul rind se intereseaza de problemele subalternilor, tinde spre marirea productivitatii muncii prin intermediului perfectionarii relatiilor umane. Pune accent pe ajutorul reciproc, pe participarea maximala a lucratorilor in afacerile firmei, totalmente ia in consideratie nevoile subalternilor, ii ajuta sa rezolve probleme personale, stimuleaza cresterea profesionala, initiativa.

Care stil de coducere e optimal? Unii considera stilul autoritar mai efectiv, deoarece el confirma puterea patronului, largeste posibilitatile de actiune asupra subalternilor, motivindu-i in atingerea scopurilor. Dar, in acelasi timp, conducatorul uita deseori de nevoile subalternilor astfel incat problemele sociale actioneaza negativ asupra relatiilor din colectiv si asupra activitatii firmei.

Cei ce sustin stilul democratic orientat spre om sunt convinsi ca el asigura productivitatea maxima, deoarece salariatii     se organizeaza si muncesc mai eficient avand o participare interactiva. O impunere artificiala a metodelor de lucru, deseori intilneste o respingere brusca si promta din partea angajatilor, cu efecte negative asupra procesului muncii.

RECOMANDARI CU PRIVIRE LA COMPORTAMETUL MANAGERILOR

Cele mai complicate probleme cu care se confrunta managerii actuali sunt probleme de natura practica, de genul: metodele de conducere în cadrul unei echipe de lucratori, unui colectiv; probleme legate de stabilirea unor noi contacte de afaceri; situatiile conflictuale, stresul si modalitatile de solutionare ale acestora. Experientele demonstreaza ca sunt importante urmatoarele:

concretizarea si formularea clara a sarcinii ce urmeaza sa fie îndeplinita;

alcatuirea unui plan detaliat, în care vom evidentia cele mai importante actiuni pentru realizarea sarciniii;

stabilirea raspunderi personale a fiecarui lucrator pentru munca prestata;

repartizarea sarcinilor în functie de calificarea si capacitatile colaboratorului;

efectuarea controlului asupra indeplinirii sarcinilor.

Trebuie avute in vedere urmatoarele recomandari:

rezervati pentru fiecare actiune un anumit timp;

nu lasati pe mâine ceea ce puteti face azi, mâine veti avea alte treburi de facut si nu le veti realiza pe acestea;

pretuiti nu numai propriul timp de lucru, dar si pe cel al persoanelor din jur, educati-va obiceiul de a respecta timpul; nu uitati ca a fost demonstrat de catre psihologi, ca persoana care poseda un ceas interior, este detinatorul, de regula, a unui intelect sporit;

nu întîrziati si cereti acelasi lucru si de la membrii colectivului dumneavoastra;

seara, înainte de a pleca de la serviciu, alcatuiti un plan detaliat a sarcinilor de mîine, pentru ca înca de dimineata sa puteti începe activitatea;

evitati convorbirile telefonice îndelungate, purtati discutii numai la nivel de afaceri, aveti grija de volumul si tonalitatea vocii, nu va iritati, tineti minte ca nervozitatea si supararea va vor rapii din timp si din energie;

nu uitati ca întotdeauna exista posibilitatea utilizarii eficiente a timpului. Timpul calatoriilor, asteptarilor, poate fi ocupat cu citirea actelor sau cu alte activitati utile, iar sfîrsitul zilei de munca poate fi incheiat cu o lucrare tehnica, ce nu necesita un efort intelectual;

sa aveti întotdeauna la îndemîna obiecte de care va folositi în permanenta; puneti-le mereu la locul lor;

nu faceti ceea ce poate fi facut si de subalternul dumneavoastra sau secretara, nu va irositi timpul, pretuiti-va ca un adevarat profesionist ce sunteti.

Pentru manager o deosebita importanta o au deciziile corecte luate la timpul potrivit. Reguli universale aici nu sunt, dar cîteva sfaturi pot fi date.

Inainte de a lua o decizie trebuie sa primiti toata informatia legata de aceasta; nu luati nici o hotarîre daca considerati ca exista anumite neclaritati.

Daca aveti suficient timp nu luati nici o hotarîre deodata, analizati toate materialele referitoare la subiectul dat si "traiti" cu ele cîteva zile, lasati hotarîrea sa se "coaca" în cap, gînditi-va la problema permanent, dar nu va iritati; subconstientul dumneavoastra va va "transmite" hotarîrea corecta, trebuie doar sa nu ne încordam, si sa asteptam linistiti.

Straduiti-va sa gînditi logic atunci cînd hotarîti ceva. Nu va permiteti sa va bazati pe emotii si pasiuni. Straduiti-va sa priviti problema în mod obiectiv.

Revedeti toate variantele posibile de solutionare a problemei si priviti-le pozitiv pe fiecare, nereliefand pe nici una dintre ele.

Nu va straduiti sa luati o hotarîre care sa-i multumeasca pe toti, asa ceva e imposibil. Daca decizia va fi luata în mod obiectiv, oponentii dumneavoastra o vor marturisi. Nu uitati, "cîstigatorii nu sunt criticati", ei sunt urmati, învingatorii sunt detinatorii puterii si a autoritatii.

Oferiti-le sansa si colaboratorilor sa decida, oferindu-le toate argumentele "pro" si "contra"; ascultati si pozitia lor.

Trebuie sa stiti sa riscati, dar fiti foarte prudenti. Alegeti acea varianta care v-ar permite sa obtineti un profit maxim, în caz de reusita, sau o paguba minima, în caz de nereusita.

Nu va fie frica sa comiteti erori. Daca ati gresit fiti calmi. Straduiti-va sa nu fiti afectati în timpul activitatii la firma iar toate obstacolele de la serviciu nu trebuie sa va descurajeze, ci sa va activizeze pentru noi încercari de obtinere a succeselor. Mereu trebuie sa detineti o încredere uriasa în propriile forte. Ţineti minte, ca toti businessmanii de succes, au procedat la fel, au încercat, au gresit, dar întotdeauna au mers înainte.

ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI MANAGERULUI IN FUNCTIE DE TEMPERAMENTUL SUBALTERNILOR

Cele mai importante întrebari în cadrul întreprinderii sunt: cum sa cointeresezi oamenii la serviciu? Cum sa obtii de la ei respectul si întelegerea necesara? Cum sa neutralizezi cu abilitate conflictele aparute? Cum sa utilizezi corect stimulii morali si materiali? Raspunsul la aceste întrebari tin de individualitatea persoanei. Într-adevar, cu un lucrator e suficient sa ai o discutie cu privire la salariu si poti fi convins ca pentru un salariu mai mare el va activa cu constienciozitate. Alt colaborator, cu toate ca are nevoie de bani, va solicita si un respect pentru propria persoana. Daca aceasta ultima conditie nu va fi îndeplinita, el ar putea sa plece la un alt manager, care îi va propune chiar si un salariu mai mic. Cu anumiti subalterni, cel mai potrivit ar fi, sa nu iesi din limitele unor relatii formale, pe cînd cu altii trebuie sa fii în relatii mai apropiate, mai neoficiale. Daca pe unul trebuie sa-l controlezi, atunci altuia e suficient sa-i vorbesti în linii generale despre problema si sa-i oferi libertate si independenta totala.

În viata nu exista oameni absolut identici. Ne deosebim unul de celalalt dupa vîrsta,     studii, experienta personala, obiceiuri, gusturi, atitudinea pe care o avem în legatura cu anumite valori ale vietii, dar si dupa multe alte lucruri, inclusiv temperament. Temperamentul reprezinta ansamblul calitatilor psihologice ce apartin unui om, care se bazeaza pe caracteristicile sistemului nervos mostenite si se reflecta în comportamentul persoanei, în activitatea sa vitala si în tipul reactiei la conditiile mediului extern. Am ales spre discutie problema temperamentultui uman, deoarece daca trasaturile personalitatii si caracterului omului pot fi modificate si educate, atunci temperamentul e de o natura mai rezistenta si ramîne nemodificat practic pe parcursul întregii vieti. Cunoasterea caracteristicilor temperamentului subalternilor ne va ajuta sa construim cu acestia niste relatii mai bune.

În mare parte, deosebim patru tipuri de temperamente umane: sangvinic, coleric, flegmatic si melancolic.

1. Colericii pot fi usor activati, vorbele si miscarile lor sunt impetuoase, reactia impulsiva, gîndesc repede, sunt capabili, de asemenea, de o schimbare momentana si radicala a stariilor de spirit.

Ei sunt muncitori, cu initiativa, iubesc obstacolele, greutatile si stiu cum sa le depaseasca. Asemenea lucratori întotdeauna îsi delimiteaza scopuri clare, îsi iubesc munca si sunt gata sa faca orice, daca sunt siguri ca au dreptate. Îsi materializeaza toate planurile, fac lucrul pîna la sfîrsit, dar din cauza unei implicari sporite sunt în stare sa-si piarda orientarea adecvata la un moment dat .

Iubesc creatia, în majoritatea cazurilor, colericii sunt foarte valorosi acolo unde e începuta o noua lucrare. Prefera lucrul individual. Nu sunt foarte obedienti, mai ales în situatiile în care seful e mai putin dezvoltat din punct de vedere intelectual, decît subalternul-coleric.

Comunica usor, stabilesc cu lejeritate noi contacte de afaceri. Deseori sunt emotivi si abili lideri la serviciu. Straduiti-va sa nu reprimati activitatea subalternului-coleric, ci sa aveti niste relatii bune cu acesta.

Colericii sunt agitati, nu asculta parerea altora, pot fi rapizi, nestapîniti. Se descurca foarte bine la locurile de munca care presupun multe deplasari de serviciu, întîlniri cu persoane noi.

Cum poate fi cointeresat un angajat care are un temperament coleric? Posibil, cu bani, dar elementul esential este ca activitatea sa sa fie importanta. Colericul are nevoie de aprecieri publice ale reusitelor sale. Pentru el scopurile înalte nu sunt doar niste vorbe goale. El va fi inspirat daca meritele sale vor fi recunoscute si sustinute.

Cand este organizat un colectiv, trebuie neaparat sa se tina cont de faptul cain general colericii lucreaza foarte bine cu melancolicii, flegmaticii, dar niciodata cu alti colerici! Daca sunt "uniti"doi colerici, acestea vor fi sortiti unei concurente, care de cele mai multe se finalizeaza cu un conflict.

Managerul trebuie sa fie mai rezervat cu subalterenii-colerici, este recomandabil sa nu ridice tonalitatea vocii. In loc sa-i faca observatii trebuie sa-i dea însarcinari, care ar putea sa-i permita corectarea greselii. Erorile unui coleric pot analizate în cadrul unei discutii colective, deoarece de pedepse colericilor nu le este frica. Aratarea greselilor (desigur, nu o critica permanenta) ar putea sa-i activizeze, sa-i motiveze, sa tinda spre perfectionarea calitatii activitatii.

2. Sangvinicul e mobil, energic, echilibrat, are o reactie rapida, vorbeste si se misca într-un mod vioi, simte si gîndeste activ. Detine o capacitate de munca sporita. Capabil sa se entuziasmeze cu o noua idee, dar totodata ramîne foarte constient si foarte calculat. Munceste stresat în conditiile unei monotonii, dar e un lucrator bun daca e pus în situatii mai periculoase sau mai delicate, situatii în care trebuie sa dea dovada de responsabilitate. Sangvinicului nu trebuie sa-i acordam mult timp "sa se raceasca", ci trebuie sa-l încarcam cu diverse lucrari. Cand este ocupat cu o activitate oarecare, el are o buna dispozitie si un tonus de invidiat. Lipsa unor scopuri stabile îl face pe sangvinic mai dur, mai aspru, capabil de actiuni imprevizibile. Deci, pentru ca subalternul dumneavoastra, ce poseda un temperament sangvinic, sa lucreze cu aplomb, trebuie sa-i acordati în permanenta sarcini noi si interesante, astfel el mereu va fi preocupat si concentrat. Este recomandabil sa il controlati sistematic.

Cu un subaltern-sangvinic pot fi stabilite niste relatii formale: el e capabil de o analiza prelungita si permanenta a problemelor personale. Poate fi cointeresat de avantajele materiale: sangvinicul îsi stie pretul si nu cauta o confirmare a importantei sale din partea sefilor. El se restabileste usor dupa un activitate tensionata si nu cade în depresie.

3. Flegmaticii sunt in general linistiti. Au o reactie lenta, dar în crestere, în diverse situatii; au sentimente confuze, gandesc încet, dar temeinic. Sunt muncitori, dar au nevoie de o perioada mai lunga de timp pentru a manifesta disponibilitate fata de munca. Nu au initiativa, repeta greselile, utilizeaza vechile metode de solutionare a problemelor.

În cazul schimbarii conditiilor de lucru, la flegmatici pot înregistra o scadere a productivitatii muncii. Lucreaza bine într-o atmosfera linistita, in conditiile unei munci monotone. Flegmaticii pot fi niste contabili.

Acordarea sarcinilor unui flegmatic, cel mai bine ar fi sa se realizeze în mod scris; daca, totusi, sarcinile trebuie formulate oral, atunci sunt necesare cîteva discutii lungi, deoarece întelegerea si asimilarea noului material si a noilor informatii, la flegmatici, se produc mai încet, dar în schimb acestea în final sunt foarte bine percepute.

Nu uitati, ca flegmaticii, fiind rabdatori si monotoni, sunt în stare de niste explozii de proportii, în cazul în care rabdarea acestora a fost pusa la încercare în mod continuu si nedrept. Rebeliunea unor flegmatici este greu de stins, de aceea straduiti-va sa nu iscati niste conflicte cu ei. În colectiv, acestia se înteleg bine cu reprezentantii tuturor temperamentelor, chiar si cu alti flegmatici. Într-o discutie ei pot asculta linistiti, fara a interveni, dar ramîn la propria parere, în cazul în care nu au fost suficient de bine convinsi de contrariu. În general, în cadrul discutiilor flegmaticii sunt de neînlocuit. În timp ce, toti se framînta cautînd noi variante de solutionare a problemelor, ei pot sta linistiti, neparticipînd la dialog. Totusi, atunci cînd toti vor obosi si vor fi în impas, flegmaticii pot sa pronunte un monolog, în care vor mentiona toate momentele pozitive, aparute în discutie, si vor propune o metoda de solutionare, ce va contine ideile     constructive expuse anterior.

Flegmaticul este de neînlocuit în situatiile de stres. Atunci când toti în jur sunt panicati si disperati, flegmaticii sunt capabili fara graba si destul de calm sa analizeze situatia, alegând o strategie corecta de comportament.

Rar intalnim flegmaticii lideri în colectiv. Cu subalternii flegmatici este necesar a se tine un contact activ, motivadu-le initiativa. Deseori pentru a activa un flegmatic, este bine sa fie inclus intr-un colectiv alaturi de un sangvinic sau un melancolic.

4. Melancolicul e emotiv, nu este în stare un timp îndelungat sa suporte situatii de stres, comunicarea si miscarile îi sunt greoaie si line. Starea de lucru depinde de dispozitie: periodic aceasta este buna, dar prin scaderea tonusului devine deficitara, destul de repede melancolicul se poate obosii sau plictisii. În timpul activitatii melancolicul necesita sustinere si odihna regulata.

În colectiv melancolicul deseori se afla în pozitie de "supraveghetor", el evita emotiile în plus, se straduie sa evite conflictele. Sunt dezorientati la aparitia momentelor neasteptate. Suporta cu greutate greselile, deseori le supraevalueaza.

Unii melancolici au unele plusuri pe lânga sangvinici. In cazul in care mergeti la o întâlnire importanta si ne sunteti nu deslusitii suficient cunostintele psihologice ale partenerului vostru, invitati sa asiste si un subaltern melancolic. De regula acesta nu participea la discutie, jucand numai rolul de observator. Dupa o pauza a discutiei, întrebatii parerea despre caracterul partenerului vostru. Veti primi o informatie ampla despre tipul caracterului partenerului vostru, ce obiceiuri are, cum poarta o discutie si cum formeaza strategii. Veti primi deasemenea sfaturi utile si rationale despre cum sa va comportati pentru a avea succes în relatiile de afaceri cu partenerul respectiv.

Etica si cultura în afaceri

Viata ne-a convins ca problemele eticii afacerilor nu pot fi rezolvate fara a raspunde initial la întrebarile culturii business-ului si anume la cultura unei companii concrete. Cultura în afaceri, careia îi este caracteristic un mod specific de interpretare a evenimentelor, emotiilor, modelelor de comportament, devine tot mai pragmatica si mai spontana ca si însasi viata.

Pentru o companie moderna care are ca scop nu doar sa se lanseze pe piata, dar sa se si întareasca pe aceasta pozitie, problemele culturii business-ului sunt strâns legate de cultura corporativa. La sfârsitul acestui mileniu, cultura companiilor este determinata de cele mai dese ori ca fiind "mecanistica ". Organizatia este privita prin analogie cu mecanismele, elementele de actiune ale carora sunt niste "surubase" speciale. Lucratorii-piese trebuie sa corespunda exact locului si specificului muncii lor. Nu exista posibilitatea ca sa treci treptat la cultura organizationala. În conditiile dure ale concurentei, nu exista surse financiare disponibile si nici timp pentru implementarea treptata a acesteia. Angajatul trebuie sa se conduca de principiile organizatiei în tot ce întreprinde.

Dezvoltarea oricarei organizatii poate fi comparata cu dezvoltarea unui organism viu cu ciclurile sale de viata (nastere, crestere, stabilizare,cadere). Ciclul de viata al organizatiei se poate încheia cu dezintegrarea organizatiei sau cu reanimarea ei. Problema culturii organizationale sau corporative, de obicei apare în faza de crestere rapida a organizatiei, când se creeaza noi structuri, departamente. Persoanele ce activeaza în cadrul organizatiei sunt entuziasmati. Ei poarta aceasta cultura.

Ea creste, apar oameni noi, cu propriile valori. Foarte des se întâmpla ca organizatiile încep sa creasca prin cumpararea altor companii: pe lânga compania-mama apar companii-fiice.

Este posibila o impresie despre o organizatie ca despre o personalitate integra. Se stie ca pentru a a crea necesitati de nivel superior trebuiesc în primul rând satisfacute necesitatile nivelului inferior. Aplicata unei organizatii, situatia este analoaga. Ea poate fi concentrata la diferite nivele ale unei atare piramidei, ceea ce reprezinta un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii corporative. Daca organizatia se orienteaza la nivelul "traieste si lasa-i si pe altii sa traiasca"- prevaleaza cerintele sociale. Un nivel mai înalt de dezvoltare este atunci când organizatia sustine profesionistii. În acest caz ies în evidenta colaboratorii care activeaza mai performant. Aici apar situatii de concurenta pentru cresterea nivelului profesional al lucratorilor. Cel mai înalt nivel este atunci când organizatia asigura nu numai sustinerea psihologica si stimuleaza cresterea nivelului de profesionalism, dar si creaza un mediu în care nu poti sa nu progresezi. În acest caz, are loc un nivel maximal de autorealizare.

Notiunea de "etica de afaceri" se intercaleaza strâns cu notiunea de "cultura corporativa", care în întreaga lume devine un factor primordial al succesului în afaceri.

Printre principalele componente ale reputatiei firmei -este denumirea ei. Se considera ca denumirea-nu e chiar atit de importanta. Se intilneste este un asortiment variat de denumiri lungi, fara culoare, caraghiaose, neclare, greu de pronuntat, iar uneori chiar absurde. Printre altele in occident, fondatorii deseori anunta concurs si platesc bani grei pentru o denumire reusita. E necesar de stiut ca exista mai multe principii si abordari, dupa care e posibil sa alegi denumirea firmei. Sunt mai multe metode de alegere a denumirii firmei: functional ("Constructor", "Stomatolog"), in imagine: ("Alfa, Vega, Pegas"), Dupa numele fondatorului ("Sviridol, Mistubishi"), abrevierea denumirii intregi a firmei ("Asco" "IBM" "ABC") in afara de aceasta se folosesc diferite expresii, denumiri geografice, etc. Fiecare metoda isi are avantajele si dezavantajele sale. Deci, primele doua sunt cel mai usor asimilate de catre populatie dar foarte posibil vor fi folosite de firmele noi, creând confuzie si dezorientindu-i pe consumatori. Denumirea firmei si productia ei formeaza oamenilor o atitudine specifica prin sonoritatea ei. Persoana citeste textul dar percepe sonoritatea cuvintelor, unele cuvinte suna usor altele dur si neplacut.

Pentru imaginea firmei o importanta deosebita o are atmosfera si aparenta oficiului. Daca creaza o senzatie placuta, jumatate din succesul firmei este asigurat.

Un atribut deosebit de necesar, sau 'Oglinda' oficiului este secretarul. Este una din persoanele cheie, pentru ca anume de ea depinde nu doar prima impresie despre firma, dar si o formare corecta a documentelor, instiintarea la timp despre viitoarea intilnire de afaceri, comunicarea culta, hotarita dar tacticoasa cu clientii.

Pentru imaginea intreprinderii o importanta deosebita o are nivelul si caracterul relatiilor cu societatea. Specialistul in domeniul 'Public Relations' Sam Bluk considera ca: aceasta este arta si stiinta, atingerea armoniei prin intelegere, bazata pe adevar si informare totala. Ajustata la conditiile contemporane, public relations poate fi privita ca arta si stiinta crearii in societate a imaginii de afaceri a firmei fundamentata pe o informatie destul de veridica, si operativa.

Multe companii si firme, au deja relatii bine stabilite cu presa , dar nu rareori le scapa alte directii importante de lucru in aceasta sfera. Cele mai bune rezultate, de regula sunt obtinute de acele companii care au un plan de lucru in Public relationeaza foarte minutios, elaborat, care asigura interdependenta dintre toate directiile de baza si e realizat fara devieri. La baza Public relations sta organizatia, comunicarea la toate nivelele - de la guvern pina la consumator. Pot fi recomandate urmatoarele reguli ale comunicarii efective:

mereu cereti informatia deplina

orice mesaj trebuie sa fie simplu si clar

nu exagerati, nu umflati pretul

nu uitati ca jumatate din auditoriul dumneavoastra sunt femeile

alcatuiti mesaje captivante, nu lasati locul plictiselii, banalitatii.

urmariti modul de comunicare, nu trebuie sa fie prea alambicat inflorit , prea extravagant - nu economisiti timp pentru a afla parerea societatii.

Succesul in activitatea de piata a firmei, prin urmare se deduce din capacitatea ei de a-si crea propria cultura. Aceasta poate fi ajutata de o disciplina stricta a urmatoarelor principii: convingerea in corectitudinea actiunilor, ce duce la propunerea unor anumite scopuri in limitele acestei pozitii, (abordari); respectarea de toti salariatii a valorilor etice comune; politica de asigurare cu sarcini; cresterea diversitatii si caracterului creativ al angajatilor, stimulare diversa si permanenta, dezvoltarea carierei in corespundere cu posibilitatile si nevoile firmei, participarea personala a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei.

Mai jos sunt prezentate unele recomandari, de care trebuie de tinut cont in formarea vastei notiuni de cultura corporativa (cultura de afaceri):

creati-va o deprindere: totul cu ce aveti tangente, este necesar de a aprecia din punctul de vedere al avantajelor pentru afacerea dumneavoastra, dar, in acelasi timp, e necesar de a tine cont si de interesele pertenerului;

mereu indepliniti promisiunile la timp; daca nu ati reusit sa o faceti, nu va justificati, ci stabiliti un termen nou si onorati-va obligatiile;

fiti atent si obiectiv referitor la propunerile, care nu prezinta interes pentru afacere, nu le respingeti cu brutalitate, ci delicat;

fiind increzut in puterile sale, nu fiti prea sigur pe sine si infumurat;

nimic nu compromite in egala masura un intreprinzator, decit o clipa de zapaceala;

nu uitati ca parerea sau pozitia dumneavoastra nu intotdeauna este cea mai optimala, exista si alte variante si pozitii, care pot fi reusite;

nu lasati fara studiu minutios nici un caz de insucces sau eroare;

in comunicarea cu oamenii e necesar de a invata sa intelegi nu doar aceea, ce a fost spus, dar si aceea, ce a ramas neexpus;

in procesul de munca tineti cont de trei de "nu": nu fiti iritat, nu va pierdeti cumpatul, nu va descentralizati;

fiti rabdator fata de defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influenteaza negativ asupra activitatii dumneavoastra);

tineti minte ca puteti supara o persoana nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, pozitia corpului, mimica sunt mult mai relevante;

evitati discutiile cu o tonalitate aroganta, categorica, excesiv increzuta in sine, aceasta denota supraestimarea propriei personalitati si dispretul fata de lumea inconjuratoare;

nu lasati fara atentie faptul, ca nimic nu e mai dureros si mai greu de suportat pentru o persoana, decit umilirea; aceasta niciodata nu se uita si nu se iarta; nu procedati in mod nedrept, aceasta intotdeauna supara persoanele;

e necesar de a atrage o deosebita atentie aspectelor nemateriale, greu sesizabile, ale procesului si arealului organizational; unele propuneri si idei valoroase, adinc inradacinate in mentalitatea unor persoane, pot cere unele schimbari complicate si de lunga durata in sistemul si structura de administrare; cultura este calea spre cunoasterea laturii organizationale ascunse;

luati o pozitie sceptica fata de propunerile de a transforma rapid cultura organizationala;

accentuati pentru lucratori importanta simbolurilor organizationale de baza (denumirea companiei, lozinca, logo-ul etc.);

periodic implimentati ritualuri organizationale noi pentru a intari cultura organizationala;

in activitatea cotidiana, realizati ideile abstaracte nemijlocit si spontan; e necesar ca managerul sa constientizeze idealurile, ce trebuiesc promovate de el, si metodele, cu ajutorul carora aceste idealuri vor fi transmise pina la nivelele ierarhice inferioare.

Etica si raspunderea sociala

ASPECTE GENERALE

Responsabilitatea sociala a firmei a devenit un subiect de discutie frecvent o data cu depasirea modelului pur economic caracterizat prin atentia acordata productiei si exploatarii resurselor, maximizarea profitului în orice conditii si prin implicarea redusa a factorilor de decizie din stat în domeniul social. Trecerea la modelul socio-economic a marcat schimbarea prioritatilor, accentul fiind pus pe standardul de viata, pe protejarea mediului etc.

Firmele utilizeaza o serie întreaga de cai pentru a regla relatiile lor cu mediul social, capatând astfel statutul de societate comerciala cu raspundere sociala. Nu sunt putini cei care considera ca pentru a dobândii un asemenea statut, firma trebuie sa respecte legislatia în vigoare. Altii apreciaza ca pentru a avea un comportament etic care presupune responsabilitate sociala, firma trebuie sa-si fundamenteze actiunile de onestitate, transparenta, respectarea promisiunilor, grija fata de colectivitatea în cadrul careia îsi desfasoara activitatea.

Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabila (WBCSD) considera ca responsabilitatea sociala consta în "angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economica durabila, conlucrând cu angajatii, familiile lor, comunitatea locala si societatea în ansamblu sau pentru a îmbunatati calitatea vietii acestora".

Intensitatea manifestarii responsabilitatii sociale a firmei fata de subiectii avuti în vedere scade progresiv astfel: patroni, asociati, actionari, clienti, consumatori, angajati, sindicate, furnizori, comunitatea în care este localizata societatea din care face parte, concurentii, institutiile guvernamentale, organizatiile nonguvernamentale, etc.

Actiunile întreprinse de firma în domeniul responsabilitatii sociale sunt în dependenta directa de cultura organizatiei respective. Daca în tarile cu traditie capitalista, firmele au putut sa-si sedimenteze în timp o cultura organizationala care în cele mai multe cazuri are puternice valente etice, cu totul alta este situatia firmelor constituite în fostele tari socialiste. Pe de alta parte standardele de comportament etic, difera de la o tara la alta. Un minim de comportament onorabil se realiza prin adoptarea unor legi care sa impuna firmei o anumita atitudine. Stricta respectare a legilor nu este suficienta pentru a determina comportamentul etic al firmei. Manifestarile etice sunt nelimitate atât ca numar cât si ca amploare. O data cresterea performantelor economice înregistrate de o tara se amplifica si pretentiile în domeniul etic.

Responsabilitatea sociala presupune ca actiunile derulate în acest sens sa aiba un caracter voluntar, nefiind impuse de lege sau de sindicat. Totodata, actiunile întreprinse trebuie sa vizeze pe lânga actionari si celelalte categorii sociale . În anul 1980, General Motors a retras de pe piata 1,1 milioane de autoturisme care aveau defecte din fabricatie la sistemul de frânare. Aceasta actiune nu poate fi încadrata ca tinând de responsabilitatea sociala a firmei deoarece ea a fost generata de norme guvernamentale obligatorii. La polul opus atitudinea firmei Procter&Gamble, care fara nici o constrângere, a retras tampoanele "Rely" de pe piata datorita unei presupuse toxicitati a acestora. Gestul firmei Procter&Gamble este considerat a fi unul deosebit deoarece a survenit dupa investitii majore de cercetare, productie si reclama. Exista posibilitatea ca firma Procter&Gamble sa fi luat decizia de a retrage tampoanele de pe piata ca urmare a sfaturilor primite de la firmele de avocatura, conform carora în situatia în care ar fi fost actionata în justitie, pierderea procesului era iminenta.faptul ca a actionat fara a fi constrânsa legal demonstreaza ca actiunea acestei firme se încadreaza în zona responsabilitatii sociale. Într-o actiune asemanatoare a fost implicata firma Johnson and Johnson care a retras de pe piata medicamentul Tylenol în momentul în care a descoperit ca aceasta contine urme de cianura. Retragerea din fabricatie a respectivului medicament a generat pierderi în valoare de 50 milioane de dolari.

Firma trebuie, în primul rând sa opteze pentru valorile si atitudinile care vor jalona activitatea sa. Apoi, pe aceasta baza, este necesar sa fixeze prioritatile în domeniul responsabilitatii sociale, prioritati ce vor fi incluse în strategia de dezvoltare a firmei. Pentru realizarea acestui deziderat firma trebuie sa actioneze în urmatoarele directii:

Firmele, în mod normal, trebuie sa desfasoare actiuni în domeniul responsabilitatii sociale în conformitate cu o strategie elaborata. Sunt multe cazuri când firmele sunt "stimulate" sa actioneze în aceasta directie de: pierderea personalului ce are un rol hotarâtor în desfasurarea activitatii, boicotul consumatorilor, campaniile negative de imagine promovate etc.

Initiativele privind responsabilitatea sociala a firmei sunt materializate, de cele mai multe ori, prin donatii si sponsorizari. De mentionat ca sumele destinate sponsorizarii sunt scazute din impozitul pe profit în limita unui prag de 0,3% din cifra de afaceri.

OPINII PRO SI CONTRA RESPONSABILITATII SOCIALE A FIRMEI

Înca la începutul sec. XX multi conducatori de afaceri îsi exprimau încrederea în faptul ca corporatiile sunt obligate sa-si foloseasca resursele în asa mod încât societatea sa aiba doar de câstigat. În SUA, Andrew Carnegie producator de otel, a investit 350 mil. de dolari în programe sociale si a construit peste 2000 de biblioteci publice.

Raspunderea sociala, spre deosebire de cea juridica, impune un anumit nivel de sustinere din propria initiativa în procesul de rezolvare a problemelor sociale din partea organizatiei. Aceasta se întâmpla vis-a-vis de lucrurile care nu sunt reglementate de legi sau cerintele organelor abilitate. Astfel concertele cu participarea celor mai vestite trupe rock din lume pentru a obtine milioane de dolari pentru cei înfometati, poate servi drept exemplu de comportament social responsabil, deoarece nici o lege nu obliga muzicienii sa actioneze astfel. Disensiunile referitor la rolul businessului în societate au iscat o multime de argumente pro si contra responsabilitatii sociale. Astfel din cadrul argumentelor pro raspundere sociala, pot fi argumentate urmatoarele:

Perspectivele favorabile pe termen lung pentru business. Actiunile sociale ale întreprinderilor care îmbunatatesc nivelul de trai al comunitatii locale sau care lichideaza necesitatea interventiei statului în aceasta sfera. Aceste actiuni pot fi în propriul interes pentru organizatie având în vedere avantajele garantate de însasi participarea în viata societatii. Într-o societate asigurata din punct de vedere social, conditiile pentru desfasurarea businessului sunt mai benefice. Chiar daca pe termen scurt investitiile în legatura cu actiunile sociale sunt înalte, pe termen lung sunt în stare sa stimuleze cresterea profitului deoarece consumatorii, furnizorii si populatia locala îsi formeaza o imagine buna despre organizatie.

Schimbarea necesitatilor si asteptarilor societatii. Asteptarile sociale legate de business s-au schimbat radical în prezent. Gradul de implicare a companiilor în solutionarea problemelor sociale devine asteptata si necesara.

Dispunerea de resurse solide pentru a oferi ajutor în rezolvarea problemelor sociale. Business-ul dispune de vaste resurse umane si financiare, ceea ce creeaza precedente pentru a transmite o parte din ele pentru necesitatile sociale.

Obligatiunea morala a comportamentului social responsabil. Întreprinderea reprezinta o parte componenta a societatii, de aceea normele morale trebuie sa-i determine actiunile. Precum indivizii - membrii societatii, companiile trebuie sa actioneze într-un mod social responsabil si sa contribuie la solidarizarea bazei morale a societatii. Deoarece legile nu pot cuprinde toate situatiile create în viata reala, întreprinderile trebuie conduse dupa regulile comportamentului social responsabil pentru a sustine societatea bazata pe legi si reguli.

Necitând la cele expuse mai sus, multi sunt împotriva responsabilitatii sociale, aducând urmatoarele argumente:

Este încalcat principiul de maximalizare a venitului. Îndreptarea unei parti din resurse pentru problemele sociale încalca principiul de maximalizare a venitului. Întreprinderile demonstreaza un comportament social responsabil, concentrându-se doar la interesele economice, lasând rezolvarea problemelor sociale pe seama serviciilor si institutiilor de stat, organizatiilor de binefacere si informare.

Cheltuieli pentru implicarea sociala. Mijloacele, îndreptate de catre întreprindere, reprezinta pentru agentul economic cheltuieli suplimentare. În final, aceste cheltuielile se reflecta asupra consumatorului, deoarece cauzeaza marirea preturilor. Companiile ce sunt în relatii de concurenta cu alte firme care nu suporta cheltuieli pentru necesitatile sociale, în final, sunt defavorizate în lupta de concurenta. Drept rezultat, scade volumul vânzarilor pe pietele interne si internationale, ceea ce duce la înrautatirea pozitiei economice a acestor întreprinderi.

Nivelul insuficient de raspundere fata de autoritatile publice. Sistemul de piata controleaza bine indicii de dezvoltare economica a întreprinderilor si rau - implicarea lor sociala. Pâna când societatea nu va elabora modalitatea de raspundere directa a întreprinderilor fata de autoritatile publice, companiile nu se vor încadra în viata sociala pentru care ele nu se considera responsabile.

Insuficienta experientei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul oricarei întreprinderi este pregatit de activitatea în sferele economica, tehnica si de piata. În acelasi timp, el nu are experienta si pregatirea necesara pentru rezolvarea problemelor din domeniul social. Pentru rezolvarea problemelor sociale este necesara implicarea specialistilor ce activeaza în institutiile corespunzatoare de stat si organizatiile de binefacere.

Unul din fondatorii eticii economice a fost Henry Ford. În anii crizei economice din anii 20-30 Ford a anuntat principiul salariilor înalte si preturilor joase la produsul sau final, oferind lucratorilor sai posibilitatea sa cumpere automobilul pe care îl produceau (pe timpurile acelea el dispunea de 600 mii de lucratori). Aceasta masura i-a permis sa pastreze producerea. El a cumparat terenuri agrare, a creat parteneriate agrare, a construit ferme pentru animale industrializate si amenajate, a ajutat lucratorii sai, pensionarii sa-si construiasca singuri case de locuit proprii, sa cumpere tractoare si masini agricole, a organizat la întreprinderile lui vânzarea produselor de larg consum.

De asemenea, Ford a organizat alimentarea lucratorilor din contul uzinelor, a asigurat cu caldura, electricitate si combustibil toti lucratorii. În toiul crizei a construit un spital de 500 locuri si -la asigurat cu tot ce e mai bun - cei mai calificati specialisti, a deschis scoli profesionale pentru pregatirea cadrelor. Ford a argumentat metoda diferentiala pentru diferite calitati si talente a lucratorilor, oferindu-le lucru pe masura capacitatilor si aptitudinilor lor. Dupa examinarea medicala, toti lucratorii bolnavi de tuberculoza au fost trecuti la un lucru mai usor, dupa posibilitate, în aceleasi încaperi. A asigurat pensionarii cu pensii, oferindu-le posibilitatea sa cumpere fermele agricole în rate.

O atentie deosebita se atragea la lucratorii uzinelor. El vedea în fiecare om "companion" si partener, elaborând o formula ce merita sa fie imitata "Eu personal niciodata nu am întâlnit persoane absolut rele. Fiecare om are ceva bun în el, trebuie numai sa i se ofere posibilitatea sa o demonstreze. Este important ca omul sa manifeste dorinta de a lucra, toate celelalte se rezolva. "

Ford primul a încercat sa transforme lucratorii sai în actionari la firma unde sunt angajati, ceea ce le-a permis sa se simta stapânii la propriul loc de munca. Ford considera ca înalta productivitate poate arata doar lucratorul care se simte stapân la întreprinderea unde activeaza. Întreprinderile lui niciodata nu au cunoscut greve sau tendinte trad-unioniste. El a stabilit rate înalte de retribuire a muncii lucratorilor.

Sursa de retributie servea produsul final, produs de catre lucratori - calitatea si cantitatea lui într-o unitate de timp. Conform cuvintelor lui Ford: "Aceasta plata trebuie sa acopere cheltuielile lucratorului facute în afara uzinei" si ea reprezinta rezultatul productivitatii lucratorului ca "fiind cea mai productiva sursa de aur vreodata descoperita".

Deoarece barbatii - lucratori "îsi executa lucrul la fabrica, iar femeile - acasa - uzina trebuie sa-i salarizeze pe ambii". Doar acel întreprinzator procedeaza etic - care plateste salarii înalte, creând în asa mod conditii pentru munca foarte eficienta. Principiul salariilor mari, combinate cu pretul jos al produsului final, cu o concomitenta crestere a volumului de productie si cresterea calitatii ei, a permis lui H. Ford sa îmbunatateasca viata lucratorilor, sa creasca volumele de producere pâna la cifre considerabile si sa sporeasca responsabilitatea individuala a fiecarui lucrator, ceea ce a facut sa dispara necesitatea în controlorii calitatii.

Activitatea filantropica nu reprezinta ceva nou pentru firma. Însusi Levi Strauss care a imigrat din Bohemia în California în perioada goanei dupa aur considera foarte important atitudinea buna fata de consumatorii si lucratorii sai, s-a afirmat ca producator de blugi, a avut reputatia de un mare filantrop, a construit scoli, colegii si orfelinate în California. De asemenea el a ajutat la construirea monumentului victimelor cutremurului în anul 1906 în San - Francisco.

Mai târziu, Levi Strauss a fost unul din primii întreprinzatori la sudul SUA care a distrus bariera rasista si care angaja la conditii egale lucratori albi si negri. În conditiile industriei ce presupune munca fizica grea si cu un nivel jos de salarizare, firma "Levi Strauss" în zilele noastre a reusit sa asigure la întreprinderile sale siguranta si un regim de lucru acceptabil.

Drept exemplu de sporire a responsabilitatii sociale prin cresterea nivelului de învatamânt poate servi compania "Apple Computers" care a donat calculatoare pentru mai mult de noua mii de scoli primare si medii. Compania IBM de asemenea a donat calculatoare multor universitati din SUA. Tendinta generala a conducatorilor companiilor care se afla aproape de universitati de a le oferi lectii si de a participa la discutii - este o practica generala raspândita. Asemenea evenimente anual sporesc bugetul universitatilor cu milioane de dolari.

Etica în negociere

Interesanta este întâmplarea despre Darrell Sifford, un editorialist contemporan de la un ziar din Philladephia. Pentru cei care-l admirau, Sifford era o figura parinteasca. Îi îndemna adesea pe oameni sa fie cinstiti si directi unii cu altii. Dar când i s-a ivit prima oara prilejul sa se tocmeasca, s-a simtit îndemnat s-o ia putin pe o alta cale. Apoi a scris despre acest subiect în articolele sale.

Sifford si sotia sa locuiau în Minneapolis, Minnesota, într-un apartament de bloc. Sifford s-a hotarât odata sa se duca sa cumpere ceva pentru decorarea camerei lor de zi. Pe când se plimba pe langa vitrinele unui magazin de mobila cu pret redus, a vazut un glob pamântesc elegant, iluminat discret dinauntru. Globul era fixat pe un suport frumos întocmit, din lemn de cires. Sifford s-a îndragostit de îndata de glob.

A intrat în magazin, unde i-a iesi imediat în cale un vânzator vârsnic, care l-a întrebat amabil: "Cum va putem ajuta?". "Ma intereseaza globul din vitrina", a raspuns el. "Pot sa ma uit la el?"

Vânzatorul l-a condus la Sifford la vitrina ca sa vada globul de aproape. Când a întors spre el eticheta cu pretul Sifford s-a simtit de-a dreptul socat; globul costa 495 dolari.

"E mai scump decât sunt eu dispus sa platesc", a spun Sifford, clatinând din cap.

Vânzatorul s-a aratat plin de întelegere si a început sa-i arate lui Sifford alte globuri, dar nici unul nu avea farmecul celui pe care-l vazuse la început. Dupa ce a exameniat alte globuri Sifford a spus ca-l doreste pe cel din vitrina dar ca nu are în nici un caz de gând sa dea pe el 495 dolari. Vânzatorul l-a întrebat pe Sifford daca locuieste în zona, iar Sifford i-a aratat cladirea în care locuia.

"Atunci nu o sa fie nici un fel de problema", a spus vânzatorul. "Magazinul nostru ofera automat o reducere cumparatorilor care locuiesc în apropiere. Cum vi se pare pretul de 450 dolari ". "Mi se pare tot mare" a raspuns Sifford.

Povesteste Sifford ca în acel moment a auzit o voce interioara care îl îndemna sa se târguiasca pentru obiectul cu pricina. Pâna atunci nu se târguise niciodata în magazine si considera întotdeauna ca tocmeala e o practica oarecum degradata potrivita pentru oamenii care fie nu au bani, fie sunt meschini. Dar fiindca era departe de orasul lui natal, Philadelphia, s-a gândit ca ar fi momentul sa faca si el o asemenea încercare. Gata cu dl Cumsecade!

Sifford s-a întrebat o clipa daca nu ar merita sa "înconvoaie " un pic adevarul si si-a raspuns pe data ca da. A mers înainte.

"Am vazut un glob la fel ca acesta într-un catalog cu reduceri de preturi. Acolo costa numai 325 dolari " a mintit Sifford. Daca va numiti magazin de vânzare la pret redus, cum de paracticati preturi atât de mari fata de catalogul acela?

Vânzatorul a raspuns; " Noi avem costuri mai mari, dar sa va spun ce pot face, va vând globul cu 400 dolari. E un chilipir. Nu puteti gasi un pret mai bun în nici un alt magazin." "Atunci o sa-l cumpar din catalog." A raspuns Sifford prompt. "Scuzati deranjul!" si-a pornit-o spre usa.

Vânzatorul a sarit imediat; "Stati asa, sa vorbesc cu seful!". S-a dus la sef si s-a întors în mai putin de un minut. "seful e într-o foarte buna dispozitie astazi, asa ca e de acord sa va dea globul pentru 350 dolari", a spus vânzatorul.

"Nu-mi convine nici asa " a raspuns Sifford dupa care s-a dus la globul de pamânt si s-a uitat atent la el. "Ia uitati-va aici! Are o crapatura jos, la baza. Este un produs cu defect! "

Vânzatorul s-a uitat la stand. Era o zgârietura care de-abia se vedea. "N-am nici o idee cum s-a întâmplat asta" a spus el. Sifford spune ca vânzatorul abia ca zâmbea, cu o admiratie certa fata de tactica lui Sifford. "Noi nu tinem marfuri cu defecte. Stati ca ma duc sa vorbesc din nou cu seful."

Dupa un minut, vânzatorul s-a întors "Da zau ca stiti cum sa va tocmiti domnule" i-a spus vânzatorul lui Sifford si i-a vândut globul cu 325 dolari. Sifford a dus cu mândrie globul acasa la sotie - si nu doar ca pe un simplu ornament!

Sifford a facut, fara îndoiala, o afacere buna. Dar ca s-o faca a aplelat la o minciuna, cea despre catalogul de produse cu pret redus. Se poate spune ca a actionat etic ? E clar ca el asa socotea. Milioane de oameni din lumea întreaga ar fi uimiti daca le-am spune ca o astfel de minciuna aduce vreo atingere moralei. Când cumpara sau vând ceva, oamenii spun tot felul de lucruri ca sa-si pozitioneze convenabil solicitarile. Asa cum spune si aforismul grecului Anacharsis, de la începutul acestui capitol, oamenii procedeaza asa de mii de ani. În orice cultura, minciunile sunt, indiscutabil, o caracteristtica a vietii sociale.

Un studiu întreprins în anii '90 de Harvard Business School a cerut unui grup de peste 750 de studenti MBA din toata lumea sa evalueze o lista lunga de tactici de negociere considerate discutabile. Tacticile mergeau de la jocul la cacealma în deschiderea negocierii, pâna la minciunile utilizate pentru a întari o pozitie de negociere si pâna la mituirea cuiva pentru a obtine informatii despre pozitia unui oponent. Studentii nu aveau nici o problema cu manevrele pe care investigatorii le considera tactici traditionale de negociere competitiva, de exemplu exagerarile privind oferta limita de negociere, cacealmalele din deschidere, limitarile de timp ori mentionarea unor oferte concurente. Ei aprobau pâna si promisiunea de a dezvolta o relatie viitoare în schimbul unor concesii concrete, chiar daca individul care o face n-are câtusi de putin o asemenea intentie.

Prin urmare, ceea ce a facut Sifford pare sa se încadreze lesne în zona traditionala a tacticilor negocierii competitive, asa cum e definita ea în studiul cellor de la Harvard. Oare are rost sa contestam acest lucru?

Poate ca nu. Dar multi oameni de buna credinta ar putea aprecia ca manevra lui Sifford pune probleme evidente de etica. El a apelat la o minciuna fatisa în scopul obtinerii unui avantaj personal. Pentru cei mai eficienti dintre negocietorii pe care profesorul Gerald Williams îi numeste "cooperanti", dorinta sincera de a "fi onest cu sine însusi" în negociere este un obiectiv motivatioanl important. Ei nu vad negocierea ca pe un joc si, în general, nu privesc minciunile ca pe niste manevre legitime în cadrul acestui proces.

Astfel, minciuna lui Sifford i-ar putea face pe unii sa se simta daca nu deranjati, atunci macar incomodati. Ei i-ar putea pune lui Sifford câteva întrebari destul de dificile.

Daca minciuna lui Sifford ora OK, atunci care minciuna nu e OK? Ar fi fost oare etic ca vânzatorul sa minta si el, inventând existenta unui alt cumparator interesat, dispus sa cumpere globul mai târziu, în acea zi, cu 350 de dolari (sau chiar mai mult), daca Silfford nu-l cumpara el?

Poate ca urmatoarea întrebare este cea mai fascinanta: nu cumva minciuna este un obicei care poate crea dependenta daca este folosit regulat? Presedintele Consiliului de Administratie al unei firme de recrutare de personaldin New York estima ca aproximativ 25% dintre oamenii de afaceri pe care îi intervieveaza sunt "mincinosi persistenti". N-ar parea exagerat sa sugeram ca s-ar putea ca oamenii respectivi sa fi devenit mincinosi în viata lor profesionala, în parte tocmai pentru ca si-au facut obiceiul de a minti ca sa-si atinga obiectivele personale mai putin importante. Este usor sa spui o minciuna. Daca o minciuna functioneaza bine în chestiunile legate de cumparaturile curente, de ce sa nu minti si în situatiile în care miza este ceva mai mare, cum ar fi obtinerea unui loc de munca? Foarte lesne, o parte considerabila din succesul cuiva poate ajunge sa depinda de minciuni. A spune adevarul poate sa devina un lux optional si costisitor.

Minciuna lui Sifford a fost minora, dar ea ridica problema fundamentala carea trebuie sa-i facem fata daca încercam sa actionam etic într-o negociere. Profesorul James J. White, un distins specialist în negociere de la University of Michigan Law School, a rezumat problema astfel: "Rolul negociatorului este sa-l induca în eroare, cel putin pasiv, pe oponent cu privire la obiectivele pe care le urmareste, dar sa ramâna înca anagajat într-o conduita etica".

Declaratia lui White contine contradictiile de care multi se izbesc când se gândesc la etica negocierii. Putem oare vorbi corect despre modalitati etice de a-i induce în eroare ca sa ne realizam un scop egoist? Ce întelege White prin inducere "pasiva" în eroare ? Oare înselarea activa cu privire la un aspect neimportant, cum ar fi pretul de catalog al lui Sifford, sa fie mai etica decât înselarea pasiva cu privire la o afacere realmente importanta, de mai multe miliarde de dolari ? La aceste întrebari nu exista raspunsuri simple. Iar problemele pot deveni chiar mai dificile, daca le adaugam obligatiile de etica profesionala, cum sunt cele impuse avocatilor, medicilor, contabililor si altor profesionalisti.