Evaluarea performantei si gestiunea carierei

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE sTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA FINANŢE BĂNCI

Evaluarea performantei si gestiunea carierei

COORDONATOR sTIINŢIFIC:

Prof. Univ. dr. Emanoil Muscalu

ABSOLVENT:

Mircea (Roman) Cornelia Liana

Cuprins

Cuprins.......... ..... ...... ...... pag. 2

1.2.Surse de erori în procesul de evaluare.......... ..... ...... ........ pag. 7

Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor...................... pag. 11

1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale.......... ..... ...... ......... pag. 16

1.4.1.Scalele de evaluare.......... ..... ...... ............................ pag. 17

1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei............. pag. 20

1.5.Interviul de evaluare.......... ..... ...... .......... ..... ...... .... pag. 21

1.6. Feedback-ul.......... ..... ...... .......... ..... ...... ................ pag. 24

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor.......... ..... ...... ................. pag. 25

Consideratii generale legate de conceptul de cariera............... pag. 25

2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor în gestionarea carierei....... pag. 27

2.3. Conceptul de planificare a carierei.......... ..... ...... ........... pag. 29

2.3.1. Planificarea carierei individuale.......... ..... ...... ...... pag. 32

2.3.2. Planificarea carierei organizationale.......... ..... ...... pag. 34

Capitolul 3.Evaluarea personalui si gestiunea carierei în companiile din România.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..............pag. 38

Capitolul 4. Rolul evaluarii de personal în gestiunea carierei.........................pag. 41

Capitolul 5. Bibliografie.......... ..... ...... .......... ..... ...... ....................pag. 46

Introducere

Capacitatea unei organizatii de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizatia îsi alege angajatii, îi pregateste, îi directioneaza judicios, tinând cont de aspiratiile si potentialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al unei organizatii vizeaza atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, asteptarile cu privire la munca în sine, potentialul si aspiratiile acestuia.Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o investitie din partea întreprinderii, ale carei rezultate viitoare vor putea fi masurate în termenii cresterii productivitatii muncii, îmbunatatirii climatului social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muncii.

Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde în foarte mare masura de experientele sociale si educationale care o preced sau o însotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, în acelasi timp, difera foarte mult de la o persoana la alta. În consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o imagine cât mai fidela a potentialului si performantelor acestora. În functie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsa corelatie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveste forta de munca.

Gestiunea carierei reprezinta un element important în strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, în special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel distorsiuni în realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea între firme si între ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.

Planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare în cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare în cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere.

Prin evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane realizata pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul în munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului detinut se contureaza directia spre care este orientata evaluarea. Desi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor fiind astfel indisolubil legata de gestionarea carierei angajatului.

Capitolul 1.Evaluarea performantelor profesionale

1.1. Performanta profesionala. Consideratii preliminare

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin.

Într-un sens mai larg, A. Manolescu[1] considera ca evaluarea performantelor este o actiune sau un anumit tip de activitate cognitiva tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriului sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

P. Lemaître[2] defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori în scopul discutarii cu acestia a progreselor înregistrate si a masurilor necesare a fi luate în viitor.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obtinerea informatiilor, într-un sistem de ierarhie manageriala privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind
modul în care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze
activitatile si sa orienteze personalul propriu.

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele
negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi
asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor
de catre un compartiment specializat.

pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile
fiabile

sistemul de obtinere al informatiilor si de efectuare a evaluarii
performantelor este în strânsa concordanta cu ierarhia manageriala.

Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitând o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie sa îndeplineasca rolul de consultanti, acordând atentie formarii si perfectionarii personalului. Un rol esential în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influentei relatiei afective dintre evaluat si evaluator.

În practica procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete în care se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate. Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizatie cât si pentru indivizi numai daca se efectueaza în mod corect.

Corectitudinea determinarilor depinde în mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea determinarilor

echivalenta rezultatelor

omogenitatea interna

sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia.

Evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atât asupra comportamentului în munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cât si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte:

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a
unei persoane

evaluarea comportamentului

evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul în munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului detinut. Desi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestari de comportament care sunt legate sau se încadreaza în caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare evidentiaza ce fac angajatii în exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul în care un angajat se integreaza în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performantelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora, reflectând îndeosebi calitatea activitatilor anterioare.

În cadrul organizatiei exista doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informai.

Evaluarile informale se realizeaza prin observatii, conversatii sau examinari cumulate în timp, ele putând fi influentate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Cu toata doza lor de subiectivism, evaluarile informale sunt la fel de importante în influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile întreprinse într-o maniera mult mai formala.

Avantajul unui sistem informai de evaluare a performantelor consta în aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. Evaluarea informala este folosita în situatiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila întreruperea activitatii angajatilor respectivi.

Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi în conformitate cu prevederile legislatiei în domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau informatii cât mai corecte si cât mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Organizatiile mari, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul ca presupune, în primul rând, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor, în al doilea rând, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat în sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decât un sistem sau un program informai.

Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, consemnarea în scris a observatiilor si impresiilor, în acest caz, managerii sau superiorii pot compara evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenta acestora. Daca se are în vedere ca se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si procedurilor de evaluare, iar standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire este mult diminuata.

Evaluarea formala a performantelor reprezinta, în cele din urma, un proces continuu, sistematic si autoreglator.

1.2.Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se poate spune ca asta îi afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si îndelung folosite scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje. Am încercat sa sintetizam câteva dintre acestea:

Probleme administrative

E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor înseamna timp, departe de munca propriu-zisa, atât pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar saptamâni.

Probleme de implementare

Exista întotdeauna pericolul ca sistemul sa nu fie folosit în scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nasterea sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea asteptari nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaza asteptari de promovare pe plan profesional vor determina frustrare si deziluzie în planul angajatilor, în momentul în care va dori sa se dezvolte sau va începe o destratificare prin reducerea numarului de manageri. Sistemele destinate identificarii nevoilor de pregatire a angajatilor îi pot încuraja pe manageri sa renunte la responsabilitatile lor de evaluatori si sa îi întrebe pur si simplu pe angajati ceea ce si-ar dori sa faca pentru ca apoi sa avanseze sarcina unui Centru de pregatire, daca acesta exista în cadrul organizatiei. Astfel, se poate ajunge în situatia în care sa se organizeze cursuri de pregatire si perfectionare, dupa bunul plac al angajatilor si nu dupa nevoile organizatiei. si legaturile dintre performanta si remuneratie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiva a informatiei negative. au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecati. Indulgenta joaca si ea un rol, evaluatorii judecându-si angajatii mult prea dur. Chiar daca aceste dificultati nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trasaturi, trebuie tinut minte ca nici un sistem nu este imun la greseli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea probleme legate de masurarea acestora. Exista si probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitatii depuse de catre individ ci depind si de alti factori: situatia economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei postului actual este corecta, pot aparea erori atunci când, pe baza evaluarilor legate de momentul prezent se fac predictii pentru posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinte diverse, pretându-se la abordari diferite.

Desi nu toate problemele mentionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dupa evaluarea costurilor, a riscurilor si a beneficiilor eventuale, poti ajunge în situatia de a decide daca ai sau nu o reala nevoie de acest sistem. Într-o organizatie puternic mecanicizata, în care exista sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un sistem de evaluare a performantelor. Dar daca în cadrul organizatiei angajatul face mai mult decât sa raspunda unei masini si sa îndeplineasca o secventa predeterminata de actiuni, în acest caz, sistemele de evaluarea performantelor pot duce la cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit în asa fel încât sa poata functiona fara obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva decât o pierdere de timp si bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesionala sunt cauzate de o serie de factori, care pot sa altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaza celor care evalueaza, dar frecventa aparitiei lor este favorizata de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaza sa stie unde si când pot apare aceste erori, dar si cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot aparea în sistemul de apreciere:

Subiectivismul evaluarii - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru îi afecteaza aprecierea.

Standardele variabile de la un salariat la altul - în evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii, perceptia acestuia poate fi total diferita. În concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

Evaluarea de moment - reflecta faptul ca, în aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru în ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor vechi. Numeroasele cercetari efectuate au dus la concluzia ca evenimentele recente au o influenta mai mare în aprecierea finala, ele având un impact mai puternic iar salariatii simt acest lucru si devin mai constiinciosi atunci când se apropie perioada acordarii calificativelor. În acelasi timp unii salariati încearca sa profite de acest factor de moment pentru a intra în gratiile sefului în perioada dinaintea evaluarii.

Severitatea evaluatorului - unii manageri pot crea imaginea ca toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare", având ca rezultat faptul ca erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor.

Eroarea de contrast - evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite înaintea evaluarilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor între ele si nu cu standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

Efectul criteriului unic. În situatiile în care natura activitatii desfasurate impune

evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaza având în vedere un singur criteriu, angajatii sunt tentati sa se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalti factori relevanti ai performantei. Rezulta deci o evaluare limitata, existând totodata dorinta sau motivatia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanti ai performantei, deci o scara unidimensionala este inadecvata.

Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performantei determinata de faptul ca evaluatorul evalueaza un individ în general sau un angajat în mod special ca având performanta înalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau necorespunzator, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performantei, ignorându-le pe celelalte. Gary Johns[3] sustine ca eroarea halou apare atunci când evaluarea unei trasaturi influenteaza evaluarea unei alte trasaturi. Efectul sau greseala de halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia. Daca un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat în mod similar si în ceea ce priveste alte caracteristici ale performantei, realizându-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate poate sa le denatureze pe celelalte, denaturând nejustificat continutul evaluarii în ansamblu.

Eroarea evaluarii"logice". Aceasta se refera la relatia strânsa care se presupune ca ar exista între aspectele notate si care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea evaluatorului. Ea consta în tendinta evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor asa zis "logice" si mai putin psihologice.

În vederea obtinerii unei eficiente maxime, aprecierea performantelor trebuie sa se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai mult decât, în orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca în actiunile lor, managerii trebuie sa se bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizationala, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si cunoscute de personalul organizatiei.

Orice modificare brusca poate genera, în egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbarile trebuie pregatite atent, justificate si mediatizate, astfel încât sa fie pe deplin întelese, iar personalul sa aiba ragazul modificarii comportamentului lui. Astfel, în SUA, un numar mare de cazuri judecatoresti au vizat evaluarile de performanta. Pentru diminuarea influentei factorilor subiectivi, o serie de agentii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaza ca evaluarea performantelor trebuie legata strict de functie si sa nu fie discriminatorie. În multe hotarâri judecatoresti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vârsta, rasa, s-a dat câstig de cauza persoanelor care au fost supuse acestor inechitati.

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor, în scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului; cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata;

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si îmbunatateasca rezultatele.

Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor

Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro si contra în legatura cu evaluarea performantelor, cele mai numeroase sustin totusi evaluarea formala a performantelor, evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei activitati.

Scopurile evaluarii. Majoritatea organizatiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performantelor, atât pentru personalul de conducere cât si pentru cel de executie. Un element mereu discutat este acela al legaturii dintre evaluarea performantelor si stabilirea unui mod corect de remunerare. Daca plata nu se face în functie de performante, fiecare angajat primind o suma de bani proportionala cu contributia sa în cadrul companiei, problema mai sus mentionata nici macar nu apare. Daca însa criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baza evaluarea performantelor, si "X" primeste mai mult decât "Y" pentru îndeplinirea acelorasi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care sa permita stabilirea remunerarii în cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performantei sunt cele mai evidente solutii. Apare însa o problema. Daca angajatii îsi dau seama ca interviurile de evaluarea performantei are drept unic scop stabilirea remunerarii, toate celelalte elemente urmarite, pierd

din importanta, în fata argumentului financiar. Solutia pragmatica este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni si astfel, interviurile de evaluarea performantei putând îndeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizatiile evalueaza performantele angajatilor, într-o modalitate sau alta. Proiectarea si implementarea unui sistem pentru evaluarea performantelor necesita raspunsuri la sase întrebari esentiale[4]:

(1) De ce se evalueaza performantele?

(2) Care performante se evalueaza?

(3) Cum se evalueaza?

(4) Cine trebuie sa evalueze?

(5) Când se evalueaza performantele?

(6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluarii performantelor angajatilor provine din dorinta managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informatiile care se obtin în urma evaluarii performantelor pot fi ierarhizate dupa scopuri, în ordinea importantei. În plus, cunoasterea performantelor ajuta la rezolvarea conflictelor.

În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizatiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obtinerea de recompense si oportunitati, îi determina pe indivizi sa doreasca sa fie corect evaluati. Ca urmare a diferentelor dintre obiectivele organizatiei si obiectivele individuale ale angajatilor apar si trebuie rezolvate conflictele organizatie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaza prin asigurarea convergentei între cele doua grupuri mari de obiective.

În lucrarea sa, N. Pânisoara[5] identifica prin evaluarea performantelor: "atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostica în sensul cunoasterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat si înteles succesul organizatiei ca atare; a doua perspectiva este una de natura formativa în sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora".

În continuare, evaluarea trebuie gândita ca un proces bine înteles de angajati si ca un "motivator" pentru performantele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizatiei trebuie astfel gândit încât sa se tina cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizationale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor.

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Un alt punct de vedere sustine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta deci o mare diversitate, au în vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Importanta acordata diferitelor obiective, depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii performantei îl constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectiva si sa constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei îl constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba în vedere performanta potentiala într-un post. Tot în cazul promovarilor sau al altor obiective administrative, practica manageriala dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata, în timp ce, pentru situatiile de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de obiectivitate relativ constanta[6].

Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea unor date si informatii adecvate. De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational.

De fapt, între obiectivele organizationale ale evaluarii performantei si cele individuale exista, în cele din urma, o conditionare reciproca. Prin urmare, definirea cât mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si întelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cât mai legala protejeaza atât organizatia, cât si pe angajatii sai.

De asemenea, evaluarea performantei poate fi folosita în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, având un rol important în consolidarea si îmbunatatirea performantei, precum si în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic în rolul de sustinator care, având posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. Într-un astfel de rol, creste, de asemenea, încrederea subalternilor în competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente în pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta.

Astfel, evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor, care, în consecinta, pot fi încadrati în anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii într-un post de nivel superior;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei

anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de îmbunatatire a performantei în vederea realizarii obiectivelor carierei sale.

Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat în functie de propriile performante si de obiectivele organizationale;

integrarea planificarii resurselor umane în cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creând, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitând totodata si identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational, generator al unui comportament pozitiv care încurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei în ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

îmbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin încurajarea managerilor pentru

observarea comportamentului subordonatilor în vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

îmbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii între manageri sau superiori si subordonati deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunitatilor egale deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si în multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.

În concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

Evaluarea formala a performantelor constituie un proces continuu, sistematic si autoreglator, care contine mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor când se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati în acest domeniu;

pregatirea si mediatizarea cât mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele si dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisa a performantelor;

sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preîntâmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor;

identificarea cailor de îmbunatatire a performantelor si a viitorului comportament în munca;

consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe în vederea îmbunatatirii acestora.

De asemenea, preocuparile de îmbunatatire a procedeelor de evaluare a performantelor, în scopul atingerii obiectivelor au dus, în cele din urma, la elaborarea unei liste de control checklist pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performantelor, care, dupa Gary Dessler[7], poate cuprinde urmatoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare evaluarii performantei;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de evaluare care au la baza comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performanta, atât managerilor sau evaluatorilor cât si

persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei;

daca caracteristicile performantei nu pot fi definite în functie de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinta, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare, în general si de aplicare a

standardelor de performanta, în special;

un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor cu angajatii evaluati;

desi evaluarile trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanta sau îndrumare a

angajatilor în vederea îmbunatatirii performantelor obtinute.

1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale

Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor în munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a înregistrat o dezvoltare continua.

Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute în diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se traditionalele note din sistemul scolar sau diferite calificative.

În realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata.

Astfel, teoria si practica manageriala în domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase încercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, cum ar fi[8]:

scalele de evaluare

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pasi multipli,

scala standardizata,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performantei

compararea simpla sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distributie fortata;

tehnica incidentelor critice

metoda listelor de verificare sau de control

eseurile scrise

analiza unui anumit domeniu

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

2.4.1.Scalele de evaluare.

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala. Principiul de baza al acestei metode consta în evaluarea angajatilor separat, în raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul în munca; disciplina muncii sau prezenta la lucru (absente si întârzieri) etc. În fig. nr. 1[9] se prezinta câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru masurarea performantei în raport cu dimensiunea calitatii.

Figura nr.1 Scale de evaluare grafice

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul având, astfel, posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se încadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D si E ofera însa mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale evaluarii performantei (fig. nr. 1).

Cunoscându-se faptul ca exista mai multe tipuri de scale de evaluare grafica si diferite modalitati în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanta obtinut, subliniem ca unii evaluatori sau manageri prefera, dupa cum mentioneaza si unii specialisti din tara noastra, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notarile numerice (scala b), adesea, deranjeaza, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un continut semnificativ (fig. nr. 2 ).

Figura nr. 2 Tipuri de scale de evaluare grafice

În general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare difera în limite destul de mari, dar întotdeauna "media" ocupa o pozitie centrala. De asemenea, pentru o discriminare mai exacta a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaza mai multe diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau nivelul de performanta atins, iar pentru marirea valorii discriminative a scalei se apeleaza la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 2).

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

. sunt relativ usor de elaborat si de folosit;

. pot include mai mult decât o dimensiune a performantei;

. scorurile angajatilor pot fi comparate;

. metoda este acceptata de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute în vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare (eroarea tendintei centrale, eroarea halou sau înclinatia spre evaluari subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea întelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradatia scalei de evaluare sa nu fie bine proiectata.

1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei

Metodele comparative de evaluare a performantei sunt: compararea simpla sau ierarhizarea, compararea pe perechi si compararea prin distribuire fortata. Aceste tehnici au în vedere identificarea performantei fiecarui angajat în raport cu ceilalti angajati, nu atât în vederea ierarhizarii acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competitii loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stapânit pentru a nu conduce la aparitia tensiunilor sau conflictelor interne.

O aplicatie a tabelului din figura 1 poate fi realizata pe baza unei liste de cerinte concrete pentru posturi în domeniul managerial:

- lucrul facut la timp;

- reactie rapida la reclamatii;

- servicii prompte;

- disponibilitatea fata de clienti;

- amabilitate;

- respectarea termenelor.

Compararea simpla consta în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescator, de la cel mai bun pâna la cel mai slab, de la cel mai competitiv pâna la cel mai putin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscuta si sub numele de "Ordonarea rangurilor"[11]. Salariatii grupului sunt plasati în ordine, de la cel care a obtinut performanta cea mai înalta pâna la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta. Metoda este facila, dar prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este egala, ceea ce nu corespunde totdeauna realitatii. De asemenea, ierarhizarea salariatilor poate fi influentata de subiectivismul evaluatorilor si de presiunile care pot sa apara din partea managerilor. Pe de alta parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performante superioare persoanelor cotate la fel, dar apartinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei consta în faptul ca evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanta cu performantele efective ale salariatilor. Ca urmare, metoda prezentata trebuie folosita în asociere cu o alta, complementara

Compararea pe perechi este potrivita atunci când persoanele evaluate în dublet ocupa posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supusi evaluarii. Procedeul se repeta si se generalizeaza, pentru toti salariatii unitatii, daca numarul acestora nu este prea mare. Matematic, numarul perechilor de angajati evaluati este dat de relatia:

Nperechi = n (n - 1) / 2

în care n este numarul total de salariati. În final, printr-un simplu program informatic se obtine ierarhia salariatilor unitatii pentru momentul evaluarii. În figura 3 sunt prezentate doua exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, si D sunt salariati cu atributii identice sau apropiate[12]. Metoda este importanta pentru ca permite realizarea evolutiei în cariera pentru fiecare salariat.

Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca pot fi identificati salariatii corespunzatori diferitelor niveluri de performanta (5, de exemplu) care sa verifice distributia normala (Gauss). Dupa [13], nivelurile de performanta si ponderea salariatilor care corespund acestora este prezentata în Figura nr.3.

Semnul (+) pune în evidenta superioritatea relativa iar semnul (-) pune în evidenta

inferioritatea relativa. Individul cu cele mai multe semne (+) se afla în fruntea grupului.

Figura nr.3

Este evident ca ponderea pe care Michael Armstrong o prezinta în tabelul mentionat este dependenta de numerosi factori si nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.

1.5.Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin urmare, poate îndeplini primele trei scopuri ale evaluarii si nu poate fi folosita în motivarea angajatului, analizând performantele la locul de munca.

O apreciere bidimensionala si deschisa solicita o întrevedere între manager si subordonat, bazata pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalitati de rezolvare a problemei este de obicei recomandata, încurajând subordonatul sa vorbeasca liber despre succesele si insuccesele sale profesionale, obtinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aparea în acest proces este mai usor de acceptat de catre subordonat pentru a remedia greselile, decât criticile facute de catre manager.

Pe de alta parte, se spune ca în multe companii relatiile dintre manager si subordonati nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonatii vor încerca sa ascunda greselile, mai curând decât sa discute despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa conduca la rezolvarea de situatii problema, prin interviuri si întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din functiile managerului este sa-si evalueze subordonatii si sa le atraga atentia atunci când munca lor este nesatisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si în caz contrar îsi pierd respectul fata de manager.

Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui sa foloseasca drept ghid respectarea urmatorilor pas[14]i

a) sa înceapa întrevederea cu prezentarea scopurilor si a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales sa le aplice si sa se mentioneze ca obiectivul acestui exercitiu este de a îmbunatatii performantele si nu de a critica angajatul;

b) sa evidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare;

c) sa prezinte opinia sa despre performantele angajatului si sa-l întrebe pe acesta cum crede ca ar putea sa-si îmbunatateasca munca. Aceasta cerere va scoate la iveala orice dificultati majore întâlnite; daca se ocolesc pe timpul discutiei performantele slabe, ar trebui cel putin sa se concentreze pe probleme si nu pe nereusite personale;

d) sa gaseasca cauzele problemelor si sa prezinte istoria diferitelor nereusite;

e) sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului (aprecierile trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile situatiilor de nereusita);

f) sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi grad, evitând favoritismul si subiectivismul atunci când se interpreteaza informatia.

Este din ce în ce mai raspândita tendinta multor organizatii de a-si stimula managerii sa organizeze regulat interviuri de evaluare a angajatilor, pentru a discuta cu ei progresele si problemele pe care le au. Asadar, se poate afirma ca interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfasoara în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii de evaluare. Exista foarte multe date care confirma ca interviurile formale de evaluare sunt, deopotriva, slab conduse si rau receptionate de angajatii în cauza.

Principalele conditii, ca un interviu de evaluare sa fie considerat eficace, sunt urmatoarele[15]:

1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul trebuie sa discute cu

angajatul planul de dezvoltare personala a acestuia si perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite aspecte ale dezvoltarii carierei angajatului, el trebuie sa-i indice persoanele care-i pot oferi informatiile si sprijinul necesar;

2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau nu;

3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul pe parcursului întregului an, interviul de evaluare a performantei nu ar trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.

4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca angajatul nu poate fi de acord cu seful sau direct în privinta felului în care a fost apreciata performanta sa, el trebuie sa se poata adresa managerului de la nivelul urmator, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masa;

5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si calitatea performantei persoanei respective pot fi serios afectate. Totusi, nu înseamna ca un astfel de om nu-si poate gasi satisfactii în munca. Este sarcina managerului sa discute cu el elementele care ar putea sa-i ofere aceste satisfactii;

6. cu cât sunt implicati mai multi angajati în definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului si ale întregii organizatii, cu atât este mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le însuseasca. Sta în puterea managerului sa încurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problema poate fi abordata doar pe termen lung.

Etapele interviului de evaluare a performantelor[16]. Dialogul de apreciere presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si practica dialogului de apreciere.

a. Pregatirea dialogului

Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât si superiorului sau direct.

Colaboratorul are urmatoarele îndatoriri

revede fisa postului si obiectivele individuale, pentru a-si aminti standardul de performanta;

revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exercitiu la minim a II-a aplicare), pentru a-si reaminti procesul si a încerca sa înteleaga modul în care a evoluat performanta proprie;

reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului (daca este cazul), pentru a-si reaminti contextul si modul de desfasurare a evaluarii;

elaboreaza lista realizarilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore si relevante;

completeaza formularul de evaluare, pentru a avea formulata o opinie privind propria performanta;

schiteaza planurile de dezvoltare individuala, pentru a-si formula propriile asteptari de dezvoltare;

îsi evalueaza seful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influentat de desfasurarea acestuia;

Superiorul direct are urmatoarele îndatoriri

programeaza si organizeaza întâlnirile pentru a asigura conditiile unei bune

desfasurari. Întâlnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile în avans, ora si locul de desfasurare urmând sa fie fixate de comun acord cu salariatul;

revede fisa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate, pentru a avea o perspectiva clara a standardului de performanta al colaboratorului;

parcurge competentele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului si cele care necesita îmbunatatiri (punctele slabe);

pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta anului supus evaluarii, în vederea clarificarii standardului de performanta.

1.6. Feedback-ul

Evaluarea performantelor are o influenta puternica asupra vietii sociale, a climatului general dintr-o organizatie, cu efecte nemijlocite asupra productivitatii muncii. Calificativul obtinut reprezinta o sursa de informatii fata de care managerii si subordonatii nu pot ramâne indiferenti si în baza careia se pot pune semne de întrebare si se pot lua o serie de decizii cu caracter individual si organizational.

Feedback-ul despre propria activitate profesionala poate conduce la îmbunatatiri substantiale ale performantelor viitoare, reducând incertitudinea si oferind o imagine unitara a propriei valori profesionale. În munca feedback-ul are la baza o serie de motive, dintre care:

corectarea erorilor - feedback-ul se afla la baza obtinerii informatiilor referitoare la calitatea si cantitatea propriei performante si a corectarii acesteia;

trebuinta de autoevaluare - Festinger[17] preciza ca oamenii manifesta un impuls inerent spre autoevaluare;

motivatia eficacitatii - reprezinta tipul de motivatie de a actiona eficient, de a se autodepasi;

reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul ca o situatie, indiferent de natura ei, care contine elemente neclare, ambigue, declanseaza un conflict la nivelul experiential al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informatii referitoare la acea situatie, reducându-se în acest mod incertitudinea si nesiguranta.

Studiile de specialitate prezinta ca o concluzie generala faptul ca aportul feedback-ului la sporirea performantelor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o îmbunatatire a rezultatelor între 8-26%.

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor

Consideratii generale legate de conceptul de cariera

Desi este un termen des utilizat, "cariera" nu are o explicatie universal valabila. Într-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane si într-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung sir de oportunitati de slujbe din ce în ce mai bune si din ce în ce mai bine platite. Conceptul are numeroase întelesuri, neexistând pâna în prezent o definitie oficiala unanim acceptata, care sa întruneasca consensul specialistilor[18].

Cariera este explicata de unii autori ca fiind succesiunea de functii, în ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti autori, cariera consta dintr-o succesiune de pozitii într-o ierarhie, împreuna cu functiile asociate. Într-o interpretare subiectiva, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata, în întregul ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au întâmplat[19].

În general, întelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu sau mai multa putere. O cariera se refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un individ sa gândeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie. Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite. Treptat însa, conceptul de cariera a dobândit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de cariera are în vedere atât întregul personal al firmei, cât si dezvoltarea în cadrul postului detinut sau chiar în cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor noi responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta.

Legat direct de munca, termenul de cariera trebuie sa fie destul de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viata sau conditiile de trai deoarece viata extraprofesionala a unei persoane joaca un rol deosebit în cadrul carierei.[20]Cariera reprezinta o parte importanta din viata unui individ care, la rândul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Astfel, indivizii sunt dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont atât de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, cât si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii. Optiunile oamenilor în legatura cu valorile familiale si ale vietii sunt foarte importante deoarece, în conceptia marii majoritati a acestora, familia reprezinta modelul institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Gestionarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare, ci trebuie privita în contextul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai în calitatea sa de angajat.[21]

Dupa ce am descris întelesul subiectiv, particular al "carierei", vom descrie întelesurile pe care le are conceptul de "cariera", potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de cariera mai multe întelesuri[22]:

Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o organizatie sau în ierarhia profesionala.

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constituie o cariera (manageri, militari, profesionisti), în timp ce alte ocupatii sunt gândite ca "posturi"(ospatari, muncitori necalificati sau vânzatori).

Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii În aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale.

Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca ce poate cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese etc.

Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente, asociate cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale.

Cariera = cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata în întregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au întâmplat. Deci tot o interpretare subiectiva a carierei.

Specialistii în acest domeniu doresc sa faca o distinctie între cariera obiectiva, care are ca baza dezvoltarea personalului si, în consecinta, sansele de promovare ale acestuia, si cariera subiectiva, care are în vedere perceperea de sine si rolul muncii în viata proprie a fiecarui individ. Odata cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului cresc sansele de deplasare în interiorul sau în exteriorul organizatiei.

Învatarea si dezvoltarea personala va influenta atât cariera obiectiva cât si perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a muncii prestate, relatia cu superiorii si rolul muncii în viata proprie, ceea ce reprezinta cariera subiectiva.[23]

De asemenea, o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau în acelasi timp.

Din cauza restructurarilor, o mare parte din organizatii îsi modifica cerintele referitoare la tipul si numarul de angajati. Acest fapt creeaza o discordanta cu dorintele angajatilor în ceea ce priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare.

Întelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Gestiunea carierei reprezinta un element important în strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, în special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel distorsiuni în realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea între firme si între ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.

Asa cum este vazuta de Viorica Ana Chisu, planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare în cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare în cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere[24].

2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor în gestionarea carierei

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a individului si experienta în munca pe care o furnizeaza organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi mai multumit de cariera sa în masura în care organizatia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze în diferite munci, pozitii si niveluri, în care sa-si puna în valoare cunostintele si sa-si dezvolte aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate atât angajatilor cât si organizatiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar daca motivele acestora sunt diferite.

Cerintele organizatiei sunt legate de strategia generala si de cea de resurse umane a organizatiei si implica în principal[25]: perfectionarea personalului în vederea cresterii randamentului, dezvoltarea potentialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiza si descriere, evaluarea potentialului individual al postului si determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea în bune conditii a tuturor activitatilor. Mathis s.a. (1997) a evidentiat rolurile organizatiilor, managerilor si indivizilor în dezvoltare carierei, urmând sa prezentam câteva caracteristici ale acestora.

Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: stabilitatea si loialitatea angajatului; micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului; motivarea performantei.

Stabilitatea si loialitatea angajatului. Din cauza cresterii complexitatii functiilor, angajatul trebuie sa fie din ce în ce mai bine educat si mai calificat. Drept rezultat, organizatiile care nu au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a carierei angajatilor vor avea dificultati din ce in ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului.

Micsorarea impactului pe care îl va produce socul viitorului. Schimbarea rapida a conditiilor interne si externe presupune si politici adecvate de resurse umane. Citându-l pe Alvin Toffler, autorii citati mai sus sugereaza trei elemente cheie pentru micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului. Acestea sunt: sa înveti cum sa înveti, sa înveti sa alegi si sa înveti sa corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie sa asigure, în masura în care este posibil, toate aceste trei obiective în programele de dezvoltare a carierei

Motivarea performantei. Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea performantei, în special pe termen lung. Din ce în ce mai des, se observa ca recompensele materiale constituie un criteriu în alegerea unei slujbe, urmând ca ulterior acesta sa conteze mai putin, fiind cautate alte satisfactii în munca

Rolul individului. Timpul alocat de catre indivizi pentru planificarea si dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. O diferenta fundamentala între organizatie si individ consta în faptul ca organizatia are, din punct de vedere teoretic, o viata nelimitata, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care-si poate pune în valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea în elaborarea carierei creste odata cu reducerea alternativelor posibile.

Rolul managerilor. Managerii, pe lânga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim în evolutia profesionala.

Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt[27]:

includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor;

facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de angajati în scopul dezvoltarii carierei.

Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Analiza performantelor ofera managerului un bun prilej de a oferi servicii de consultanta. În acest fel îl ajuta pe angajat sa-si îmbunatateasca planul de cariera, stabilind împreuna cai de urmat pentru realizarea realista a aspiratiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligatiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performantelor si aprecierea calitatii muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul sa se simta inclus în marea familie pe care o constituie organizatia.

Facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de angajati în scopul dezvoltarii carierei. In general, întregul personal are voie de cursuri de calificare pentru largirea si îmbogatirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin loiali, efectuând, în acelasi timp, o munca de calitate.

2.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariatii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale si modalitatile de a ajuta individul în atingerea lor. Aceasta afecteaza atât individul cât si firma prin urmatoarele implicatii:

. mai buna dezvoltare a angajatilor în ceea ce priveste nevoia de împlinire prin promovare;

. autoaprecierea de catre angajati a posibilitatii de a porni pe un drum nou al carierei;

. mai buna utilizare a resurselor umane existente în organizatie;

. îmbunatatirea performantei ca rezultat a unei bune pregatiri si cunoasterea sansei de promovare;

. înalta satisfactie a angajatilor;

. loialitate si longevitate în firma;

. acordarea atentiei în egala masura tuturor angajatilor;

. mai buna identificare a nevoilor individuale de perfectionare si dezvoltare etc.[28]

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificarii carierei angajeaza atât responsabilitatea individului, cât si a organizatiei.

Astfel, individul trebuie sa-si identifice abilitatile si aspiratiile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa înteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Organizatia, la rândul ei, trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce înseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba în vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:

. membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice;

. indivizii sunt mult mai motivati într-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor;

. indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate cât mai exact oportunitatile sau daca sunt încurajati si îndrumati.

În general planificarea carierei presupune existenta[29]:

- unor baze de date si de informare despre nevoile si oportunitatile organizatiei;

- unui sistem de informare cu privire la potentialul si performantele angajatilor.

Planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta între scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, între eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare. Nevoile si oportunitatile individuale si organizationale pot fi combinate într-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociatiei Americane de Management (AMA) abordarile cele mai frecvent folosite sunt[30]:

. consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere;

. consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordari sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai, iar departamentul de resurse umane are în componenta, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult, cu cât asistenta furnizata de organizatie sau consultanta oferita de catre manageri sau de catre departamentul de resurse umane ajuta angajatii sa-si planifice cariera si sa o remodeleze în cazul aparitiei unor schimbari.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa, de obicei, în evaluarea performantei, proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale, ci si ceea ce îi ofera viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizatie. Cu toate acestea, întrucât sefii directi detin, de obicei, informatii limitate privind întreaga organizatie, adesea, este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât consilierea carierei, fiind o activitate ce necesita o pregatire speciala, seful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva. De aceea, multe organizatii apeleaza la personal specializat a carui sarcina este de a asigura consultanta în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.

Prin urmare, în procesul planificarii carierei trebuie realizata o integrare cât mai deplina a nevoilor individuale si organizationale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale, precum si potentialul sau performantele angajatilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificarii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componenta esentiala a managementului carierei, ci si un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o mai buna întelegere a mobilitatii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunzatoare în acest domeniu de activitate. Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamica a problemelor de personal complica problema planificarii carierei.

Desi, în multe organizatii, un plan detaliat al evolutiei carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, în absenta unui asemenea plan, sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care sa orienteze activitatea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si sa motiveze performanta individuala. Fara sa constituie un angajament legal fata de fiecare persoana la care se refera, o astfel de politica ofera un model clar fata de care angajatii îsi pot compara sperantele, dorintele sau nazuintele individuale si în legatura cu care-si pot directiona eforturile de autoperfectionare si de îmbunatatire a activitatii.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa.

De asemenea planificarea carierei poate fi realizata si la nivel organizational sau individual, însa, dupa cum se poate constata din continutul tabelului urmator, este necesar ca atât organizatia, cât si individul sa actioneze având permanent în vedere interesul comun. Planificarea carierei organizationale trebuie armonizata cu planificarea carierei individuale, pe baza activitatilor prezentate în tabelul 1

Tabel 1.

Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat si sa nu fie lasat la întâmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente în procesul de planificare a carierei: directionarea, timpul carierei, tranzitia, realizarea.

Directionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizatia a înteles aceste obiective, sprijinindu-le.

Timpul carierei. Asteptarile individuale despre cât de departe si când se poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.

Tranzitia. Modificarile si rezistentele ce apar în timpul parcurgerii carierei si pasii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.

Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfârsit cariera sau de a abandona în favoarea obiectivelor strict personale[32].

Aceste patru elemente indica clar ca aspiratiile în cariera individului sunt nucleul planificarii si dezvoltarii ei.

2.3.1. Planificarea carierei individuale

Aurel Manolescu a identificat urmatorii pasi în planificarea carierei individuale[33] care se gasesc într-o maniera simplificata în figura nr. 4:

. identificarea potentialului, calificarilor si intereselor individului;

. identificarea scopurilor vietii sale si a scopurilor carierei;

. dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale;

. cercetarea sau cautarea si obtinerea celui mai bun început de cariera;

. comunicarea managerului sau sefului direct a planului carierei individuale;

. solicitarea consilierii carierei;

. evaluarea oportunitatilor interne si externe;

. solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;

. promovarea propriei imagini sau recunoasterea propriilor calitati.

În planificarea individuala a carierei, exista mai multe tipuri ce pot fi identificate[34]:

- planificarea voluntara se face de catre angajati, prin evaluarea oportunitatilor interne si comunicarea catre manager a dorintelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea mentinerii sau cresterii prestigiului profesional al salariatului;

- planificarea impusa - necesara, initiata de catre angajat, pentru a evita disponibilizarea.

Modul în care acestea pot fi puse în practica presupun în primul rând o identificare clara a intereselor personale si a scopurilor urmarite în cariera, evaluarea calificarilor si a potentialului de dezvoltare si analiza oportunitatilor profesionale interne si externe. Punerea în practica a planului de cariera, cu etapele corespunzatoare este prezentata în figura de mai sus.

Figura 4.

În dezvoltarea carierei proprii, asa cum se observa în figura nr. 5[35]. actorul principal care poate realiza planul de actiune poate fi un consilier, o persoana terta din interiorul sau exteriorul organizatiei (sponsor, mentor) sau individul însusi.

Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborata o schema care sa evidentieze si alternativele posibile DA/NU, deoarece exista cazuri (nu putine) în care propunerile privind cariera individuala nu sunt adoptate de catre managerul

direct. Acest punct constituie un nod de comunicare si actiune ce se interpune între "solicitarea ajutorului" si "punerea în aplicare a planului de cariera", putând sa favorizeze semnificativ sau sa defavorizeze subiectul planificarii si procesul de planificare în sine.

Figura 5.

2.3.2. Planificarea carierei organizationale

O buna planificare a carierei necesita existenta unui sistem corespunzator care sa includa întregul personal. Nivelul organizational la care este elaborat trebuie sa contina o retea care interconecteaza planurile de cariera ale angajatilor, incluzând toate aspectele legate de pozitiile si responsabilitatile pe care acestia le au în functiile actuale. In organizatiile mari care pot sa-si permita un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o functie a acestui departament.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi (Figura 6[36].):

Figura 6.

Asa cum se observa din figura de mai sus, planificarea strategiei organizationale debuteaza cu identificarea angajatilor, stabilirea cailor carierei, stabilirea responsabilitatilor si se încheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora în cele ce urmeaza.

Identificarea angajatilor

Practica manageriala în domeniul resurselor umane demonstreaza ca, cuprinderea tuturor angajatilor în programul de planificare a carierei organizationale se realizeaza destul de greu, deoarece sunt angajati care nu doresc sa ia parte la procesul respectiv. In aceste conditii, pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati de promovare sunt reduse, ceea ce îi va determina sa se orienteze catre alte organizatii.

De asemenea, pot exista angajati ale caror interese sunt orientate, în principal, în afara locului lor de munca, sau care sunt chiar ostili institutiei în care îsi desfasoara activitatea.

Drept consecinta a acestor lucruri subliniate anterior, organizatia trebuie, în primul rând, sa identifice angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si încearca sa-si asume

responsabilitati sporite.

Stabilirea cailor carierei

Progresul logic al oamenilor între posturi este dat prin stabilirea cailor carierei în cadrul procesului de planificare a carierei organizationale. Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor în cadrul organizatiilor sau în afara acestora[37].

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a avansa catre posturi ierarhice superioare. Caile carierei reflecta, de asemenea, oportunitatile oferite de organizatii pentru construirea unei cariere plecând de la cel mai jos nivel posibil pâna la cel mai înalt.

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcatuiesc cariera unui individ si implicit al organizatiei.Ca o consecinta a caii de urmat a unei cariere, rezultatul planificarii carierei organizationale consta în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-un numar mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit în cariera. Caile carierei nu necesita o prezentare scrisa pentru a fi luate în considerare, totusi, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare daca sunt consemnate si clar definite într-un document formal.

Din perspectiva organizatiei, caile carierei reprezinta un mod important de colectare a informatiilor necesare planificarii resurselor umane, deoarece aceasta activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificata a angajatilor într-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, caile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreste sa le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii. Deci un individ poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe.

Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale si individuale, planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare între acestea.

Dezvoltarea unor cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi:

. determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare diferitelor posturi;

. identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, precum si a calificarilor si cunostintelor necesare;

. gruparea posturilor similare în familii de posturi;

. identificarea directiilor posibile de progres logic între aceste familii de posturi care reprezinta caile carierei.

De asemenea, bilantul profesional individual are un rol important in ceea ce priveste cariera profesionala deoarece acesta permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de management al carierei si prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezinta continutul acestui bilant.

Bilantul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-si orienta eforturile în functie de situatia concreta, în vederea realizarii unei cariere prin activitatea depusa, calitatile de care dispune, pregatirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilant profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesionala. Pornind de la rezultatele bilantului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregatire profesionala adecvata, sa-si asigure promovarea.

Stabilirea responsabilitatilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera este necesar sa se stabileasca si sa se cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de activitate.

Organizatiile, managerii, în general, sau cei de personal, in special, trebuie sa înteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, în timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine sau o percepere cât mai clara a oportunitatilor organizatiilor. Desi toti managerii ar trebui implicati în aceasta activitate, putini manageri poseda pregatirea si experienta necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, desi este o activitate deosebit de importanta în ceea ce priveste planificarea si dezvoltarea carierei, relatia de îndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat sa faca fata problemelor în mod pozitiv si constructiv, poate deveni, în unele situatii, destul de daunatoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este usor banuitor sau daca chiar unele manifestari de invidie intervin în relatia respectiva de parteneriat[38].

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesita o pregatire speciala, seful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivita pentru aceasta activitate. De aceea, în majoritatea organizatiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul carierei este o functie a departamentului de resurse umane în cadrul caruia trebuie sa existe personal calificat care sa sprijine, prin consiliere, planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la mijlocul vietii ce pot sa apara atunci când angajatii respectivi constata ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde cu aspiratiile lor. În acest sens, responsabilitatile organizatiilor, în general, si ale departamentelor de resurse umane, în special, sunt urmatoarele :

. evaluarea cât mai realista a obiectivelor organizationale;

. elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare si dezvoltare a carierei care sa permita managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât si supravegherea planificarii si dezvoltarii carierelor subordonatilor;

. conducerea, sustinerea si utilizarea cât mai eficienta a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

. organizarea unor sisteme informationale si informatice care sa permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor necesare în managementul carierei, precum si folosirea cât mai eficienta a acestora;

. consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent între manageri, subordonati si dezvoltarea unor planuri organizationale si individuale în acest domeniu;

. urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajatilor;

. evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

De cealalta parte stau angajatii care au si ei responsabilitati, cum ar fi:

. auto-evaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau aspiratiilor personale, precum si propriul sistem de valori;

. analiza atenta a obiectivelor sau optiunilor privind cariera individuala;

. comunicarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare;

. elaborarea si urmarirea planurilor de actiune in domeniul carierei.

Dezvoltarea unor noi valori si cerinte în domeniul carierei a facut ca acestea sa lase o marja din ce în ce mai mare optiunii individuale, iar angajatii sa manifeste o anumita retinere în legatura cu planificarea carierei lor de catre altii. Aceasta nu înseamna ca angajatii resping anumite cai ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei personalitati pentru a alege, în cele din urma, pe cele care li se potrivesc în mai mare masura.

În consecinta, planificarea carierei promoveaza o libertate de optiune individuala în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, desi indivizii difera dupa modul cum îsi planifica cariera, responsabilitatea pentru aceasta apartine fiecarui individ. Gasirea unui post nu se întâmpla pur si simplu, ci indivizii trebuie sa întreprinda ceva pentru obtinerea postului respectiv.

Capitolul 3. Evaluarea personalui si gestiunea carierei în companiile din România

În anul 2005 prof. Aurel Manolescu&Cristian Marinas[39] au întreprins un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România având la baza un chestionar adresat specialistilor de resurse umane din organizatiile din diferite domenii de activitate, chestionarul are la baza o scara Likert cu sapte trepte pornind de la Dezacord Total 1 pana la Acord Total 7. Studiul a vizat obtinerea unui volum relevant de informatii reale si veridice privind gradul de cunoastere, implementare si directiile de dezvoltare a managementului resurselor umane în companiile din românesti.

Grupul tinta al studiului l-au reprezentat specialistii de resurse umane. Studiul a fost realizat cu preponderenta la nivelul companiilor mari.Studiul a fost realizat pe un esantion de 150 de organizatii din diverse domenii deactivitate, atât din sectorul public, cât si din sectorul privat.

Numarul respondentilor care au participat în mod activ la completarea chestionarului a fost a de 150 de persoane, specialisti în domeniul resurselor umane, 26,58% dintre acestia ocupa posturi de conducere, iar 73,42 % sunt titulari ai unor posturi de executie.

În ceea ce priveste nivelul de pregatire profesionala al respondentilor, 74,68% dintre acestia sunt absolventi ai unor institutii de învatamânt superior, 20,26% au studii postuniversitare, iar 18,99% dintre respondenti au studii medii. La nivelul întregului esantion, predomina forma de pregatire profesionala de nivel superior.

În ceea ce priveste experienta în domeniul resurselor umane, 45,55% dintre respondenti se încadreaza în grupa 1-5 ani de experienta, 10,13% au o experienta în domeniul resurselor umane mai mare de 5 ani, dar mai mica de 10 ani, iar cei cu o experienta mai mare de 15 ani reprezinta 7,59% din numarul total al respondentilor. Un procent semnificativ din numarul total de participanti la studiu îl detin cei care au mai putin de un an de experienta în domeniul resurselor umane (31,65%).

Din punctul de vedere al criteriului vârsta, structura respondentilor este urmatoarea: 49,37% dintre respondenti au vârsta cuprinsa între 25-35 de ani, 32,91% au mai putin de 25 de ani, iar 17,92% au peste 35 de ani. Companiile la nivelul carora a fost realizat studiul provin din cele patru mari ramuri ale economiei nationale: agricultura, industrie, constructii si servicii.

Evaluarea angajatilor. Studiul a indicat faptul ca activitatea de evaluare a performantelor este una dintre activitatile problematice ale managementului resurselor umane în România, iar o discutie obiectiva despre scopurile individuale la locul de munca va fi foarte dificila, deoarece cultura cu multa comunicare indirecta îi determina pe angajati sa perceapa feedbackul în mod personal. Cultura de tip feminin specifica României presupune aplicarea principiul se munceste pentru a trai, iar timpul petrecut de catre angajati cu familia este foarte important. În majoritatea organizatiilor din România, responsabilitatea evaluarii performantelor revine sefului ierarhic direct, în proportie de 60,38% si managerului de compartiment (22,64%).

Ponderea companiilor care apeleaza la serviciile unor evaluatori externi angajati în cadrul unor companii de consultanta este foarte mica (1,89%), în timp ce ponderea organizatiilor la nivelul carora sunt folosite comisiile de evaluare este egala cu cea a firmelor în care responsabilitatea evaluarii performantelor revine angajatilor, respectiv 7,5% din numarul total al firmelor la nivelul carora a fost realizat studiul.

Rezultatele activitatii de evaluare sunt aduse la cunostinta angajatilor prin intermediul unui interviu de evaluare la nivelul majoritatii organizatiilor care au participat le realizarea studiului, scorul mediu obtinut în urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea:

În compania dvs., rezultatele evaluarii performantelor sunt aduse la cunostinta fiecarui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare? înregistrând valoarea 5,33. În companiile din România, interviul este de fapt cea mai utilizata metoda de evaluare a performantelor angajatilor. Oricât de bune ar fi intentiile managerului direct, angajatii au tendinta de a interpreta feedbackul ca pe o amenintare si ca pe un mod de defaimare personala.

Studiul de asemenea a indicat tendinta angajatilor de a nu discuta cu evaluatorul despre problemele lor si rezultatele obtinute în munca, declarându-se satisfacuti de locul de munca pe care îl au, principalul motiv fiind nesiguranta determinata de gradul mare de evitare a incertitudinii specific societatii românesti. Mai mult, feminitatea duce la un cult la modestiei. Distanta mare fata de putere îi face pe angajati sa asocieze rezultatele slabe în munca cu rusinea. Acestea sunt principalele 1,89% argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat de o puternica încarcatura emotionala în companiile românesti. Cu exceptia IMM-urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizatii. argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat de o puternica încarcatura emotionala în companiile românesti. Cu exceptia IMM-urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizatii.

Assessment centre (centrele de evaluare) sunt folosite în mare masura în companiile românesti, în special la nivelul companiilor mari (6,46) si al IMM-urilor (5,95), valoarea scorului mediu fiind 5,27 . Principalele avantaje ale acestei metode sunt:

fiecare candidat este evaluat de cel putin doua persoane;

fiecare competenta este evaluata de cel putin doua ori;

concluziile sunt adoptate prin consens;

evaluarea are la baza situatii reale.

Aplicarea managementului prin obiective este foarte dificila (4,10), deoarece managerilor si angajatilor le este în general destul de greu sa faca o distinctie clara între individ si rezultatele acestuia. În plus, performanta nu este cel mai important rezultat al organizatiilor românesti, în timp ce cooperarea si stabilitatea sunt valori specifice culturilor de tip feminin. Folosirea unor indicatori de performanta poate fi considerata o amenintare de catre angajati. În general, angajatii români prefera sa primeasca obiectivele direct din partea managerilor, decât sa li se ceara sa vina cu

initiative proprii. Implementarea managementului prin obiective ca metoda de evaluare a performantelor solicita foarte multa credibilitate, perseverenta si diplomatie din partea managerilor.

În culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este foarte importanta, iar managerii organizatiilor vor avea tendinta de a face referire la obiective, decât sa le abordeze în mod direct.

Principalele concluzii ce se impun a fi mentionate cu privire la specificul evaluarii performantelor în companiile din România sunt:

responsabilitatea evaluarii performantelor revine sefului ierarhic direct;

interviul de evaluare este cea mai utilizata metoda de evaluare a performantelor, fiind axat pe dezvoltarea unor relatii de armonie si caracterizat de o încarcatura emotionala foarte mare;

assessment centre-urile, echivalente cu evaluarea pe baza de competente, furnizeaza în general rezultate valide în procesul de evaluare a performantelor angajatilor;

managementul prin obiective este utilizat ca metoda de evaluare a performantelor într-o masura redusa, angajatii manifestând o rezistenta relativ sporita fata de aceasta;

pentru a satisface "complexul de autoritate" al salariatilor, managerii trebuie sa dea impresia ca angajatul mai are multe de spus despre obiective, mai ales atunci când situatia devine dificila, iar rezultatele angajatului nu sunt foarte bune.

Gestionarea carierei.Orientarea companiilor catre activitatile operationale are efecte majore si asupra oportunitatilor de dezvoltare a carierei în organizatiile din România. Promovarea salariatilor în functie de nevoile spontane de resurse umane, în proportie de 55,70%, este expresia evidenta a orientarii pe termen scurt, ca principala valoare a culturii în România. Modelul de cariera care poate fi aplicat în organizatiile românesti este "sansa si noroc".

Frecventa utilizarii planurilor de cariera în procesul de promovare a salariatilor din companiile românesti este destul de redusa, acest lucru fiind pus în evidenta de scorul mediu redus (3,62) obtinut în urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea:

Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere în cariera sunt frecvent utilizate în compania dvs.?

Companiile multinationale (54,84%) si institutiile publice (56,25%) utilizeaza planurile de cariera ca principal instrument pe baza carora se realizeaza promovarea în munca a propriilor angajati. La nivelul companiilor nationale, comparativ cu celelalte tipuri de companii, se pune un accent mult mai mare pe dezvoltarea si implementarea unor programe de orientare si consiliere în cariera.

Rezultatele obtinute în munca (26,34%) sunt principalul criteriu în functie de care se realizeaza promovarea angajatilor la nivelul companiilor din România, aceasta tendinta fiind mentinuta si pe categorii de companii.

Competentele individuale (18,93%), experienta în domeniul de activitate si potentialul individual de dezvoltare (17,7%) reprezinta criterii în functie de care salariatii români sunt promovati. Importanta acordata în organizatiile din România activitatii de planificare individuala a carierei este foarte redusa, obiectivele individuale de cariera fiind un criteriu luat în consideratie într-o proportie scazuta (4,12%) în procesul de dezvoltare a carierei angajatilor. Mai mult, la nivelul IMM-urilor, criteriul "obiectivele individuale de cariera" nu este luat în consideratie în procesul de dezvoltare a individului în cadrul companiei, interesele, nevoile si posibilitatile organizatiei fiind mult mai importante decât cele ale angajatilor. La nivelul institutiilor publice, o pondere importanta în decizia de promovare a unui angajat o detine vechimea în organizatie si experienta în munca a acestuia, spre deosebire de companiile multinationale, la nivelul carora un rol important în dezvoltarea individului îl au, cu exceptia rezultatelor în munca, criteriile potentialul individual de dezvoltare (22,92%) si competentele individuale (19,79%).

Politica oportunitatilor egale este pusa în aplicare la nivelul organizatiilor din România din punctul de vedere al sanselor de promovare acordate barbatilor si femeilor. Acest aspect este evidentiat de valoarea scorului mediu (6,15) obtinut în urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea:

În compania dvs., femeile beneficiaza de aceleasi sanse pentru a accede în functiile de conducere?. sansele de promovare ale barbatilor si femeilor sunt aproximativ egale în companiile multinationale si la nivelul fiecaruia dintre tipurile de organizatii studiate: companii multinationale - 6,57, IMM-uri - 6,26, institutii publice - 5,88, companii mari - 5,38.

Între cele mai importante aspecte ce trebuie retinute referitor la oportunitatile si posibilitatile de dezvoltare a unei cariere în cadrul organizatiilor din România, sub forma unor concluzii, pot fi mentionate:

planificarea individuala si organizationala a carierei sunt activitati înca insuficient dezvoltate în companiile din România;

nevoile de resurse umane sunt principalul instrument care sta la baza promovarii în munca a angajatilor.

principalele criterii de promovare în cariera sunt: rezultatele în munca, competentele individuale, potentialul individual de dezvoltare si experienta în domeniul de activitate al angajatilor, fiind pusa astfel în evidenta tendinta companiilor a recompensa performanta în munca a salariatilor si perspectivele de dezvoltare pe care acestia le prezinta;

programele de consiliere si orientare în cariera sunt aproape inexistente în companiile din România, cu exceptia companiilor multinationale, care acorda o importanta medie acestui instrument de dezvoltare a carierei angajatilor.

Capitolul 4.Rolul evaluarii de personal în gestiunea carierei

Gestiunea carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-si îndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala.

Din aceste considerente, rezulta ca Gestiunea carierei este parte integranta a managementului resurselor umane. În acceptiunea uzuala, activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzatoare, în urma evaluarii adecvate exigentelor de loc si de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: micsorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evolutiei acesteia si stabilitatea si loialitatea salariatilor. Datorita cresterii complexitatii sarcinilor de serviciu, salariatii trebuie sa fie din ce în ce mai bine informati, educati si calificati. Ca urmare, organizatiile au obligatia de a elabora propriile programe de pregatire profesionala a angajatilor; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregatirea superioara, adecvata momentului) si al angajatilor care devin mai atasati intereselor firmelor carora le apartin.

Este demn de remarcat ca veniturile salariale nu reprezinta unicul argument pentru motivarea pozitiva a salariatilor; acestia au nevoie de stabilirea unei legaturi social - profesionale durabile, care sa le ofere satisfactii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salariati, timpul este finit; într-un rastimp dat de perioada activa, indivizii cauta sa-si valorifice la maximum valentele, competentele si abilitatile; pentru organizatie, timpul nu pare a fi finit, datorita faptului ca piata fortei de munca este, practic, inepuizabila. Aceasta divergenta a orizontului celor doua entitati (organizatie - salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei salariatilor sa fie activat în special de acestia din urma.

Managerii, ca reprezentanti ai organizatiei, au obligatia ca, pe lânga planificarea propriei cariere, sa identifice caile pentru dezvoltarea carierei salariatilor, respectiv pentru asigurarea viitorului organizatiei. Angajatii care percep ca managerii sunt interesati de cariera tuturor devin mai cooperanti si mai apropiati de obiectivele organizatiei.

Practic, procesul de promovare prezinta o serie de particularitati:

- în majoritatea cazurilor, promovarea este abordata strict prin prisma organizatiei,

neglijând aspiratiile angajatilor, fapt ce poate conduce la frustrari, stres, conflicte

si demotivare;

- preocuparile privind salariatii care nu sunt preocupati de promovare sunt minore;

- organizatia se concentreaza exclusiv asupra angajatilor care doresc sa promoveze.

Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltarii acestora, are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales, perfectionarea propriilor salariati si dezvoltarea capacitatii acestora de a se adapta noilor cerinte tehnologice si de piata. Din punctul de vedere al organizatiei, planificarea resurselor umane este conditionata în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia si, implicit, de nevoile de progres profesional si social ale salariatilor.

Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca în fig[40].

Dupa cum se poate observa din figura de mai sus evaluarea personalului are un rol vital in planificarea carierei individuale, mai precis în identificarea angajatilor care îsi pot aduce contributia la dezvoltarea organizatiei

În vederea promovarii, evaluarea performantelor individuale este primordiala. În functie de natura organizatiei si a postului ocupat de salariat, evaluarea performantelor trebuie facuta dupa grile atent elaborate.

Dupa R. Mathis[41], modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:

a) "planificarea" (metoda este sigura pentru ca este argumentata);

b) "sansa si noroc", conform principiului "omul potrivit la locul potrivit" (metoda

este empirica, dar pentru organizatiile de mici dimensiuni este potrivita);

c) "organizatia stie mai bine" (metoda este valabila pentru tinerii angajati care nu au repere privind oportunitatile privind cariera profesionala);

d) "angajatul stie ce vrea" (metoda trebuie aplicata iterativ si interactiv, pentru a satisface atât nevoile privind dezvoltarea organizatiei cât si aspiratiile salariatilor).

Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei sa nu fie empirice, organizatia are datoria de a concepe standarde privind programele de pregatire profesionala continua pe baza nivelului cunostintelor generale si de specialitate, a îndemânarii, aptitudinilor, abilitatilor, experientei, capacitatii de a asimila noi tehnologii, compatibilitatii dintre titularul postului si cerintele postului etc.

Evaluarea potentialului în vederea promovarii include instrumente formale si

informale:

- interviurile;

- tehnica simularii, prin care se urmareste comportarea salariatului într-un nou post; delegarea de competente pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post.

Potrivit opiniilor lui M. Armstrong[42], principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în concordanta cu natura activitatilor desfasurate de salariati si, mai ales, cu nevoile individuale si organizationale;

satisfacerea nevoilor directe ale organizatiei si cresterea potentialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta;

identificarea si perfectionarea personalului cu potential intelectual si profesional ridicat, în vederea progresului organizational;

elaborarea unor planuri de dezvoltare structurala, pentru cuprinderea în activitati de mare importanta a personalului cu potential deosebit care nu este înca cuprins în structurile de decizie;

sprijinirea angajatilor în identificarea calificarilor polivalente, pentru a putea

ocupa, ulterior, alte posturi;

sprijinirea angajatilor care manifesta forme de absenteism, indiferenta sau lipsa de motivatie.

Evaluarea personalului este un proces vital în gestiunea carierei precum si în strategia de resurse umane în sine deoarece prin evaluarea personalului se identifica angajatii care împlinesc standardele de performanta considerate necesare pentru a activa în companie si a avea un loc în dezvoltarea nu numai a carierei lor ci si a carierei organizationale.

Capitolul 5. Bibliografie

1.Adkin, Elaine - Resurse umane (Ghid propus de "The Economist Books"),

Editura Nemira, Bucuresti, 1999

2.Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane - manual de practica, editura CODECS,Bucuresti

3.Becker, S. Gary - Capitalul Uman, Editura All, Bucuresti, 1999

4.Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii si organizationala, editura Polirom, Iasi, 2004

5.Bolton Trevor, (1997), Human resources management an introduction, Blackwell Publishers, Oxford, U.K.

5.Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997

6.Cândea, Rodica, Cândea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti,

7.Chisu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti

8.Cole G.A.(2000), Managementul personalului, Lucrarea realizata cu sprijinul Know- How Fund în cadrul programului British Books for Managers, editura CODECS, Bucuresti

9. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice - Hall Inc

10. Fekete, Sandra, Keith, LeeAnna (2003), Companies are people, too : discover, develop, and grow your organization's true personality, John Wiley & Sons, New York

11.Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane - psihologia personalului, editura Victor, Bucuresti

12.Johns Gary(1998) Comportament organizational, editura Economica, Bucuresti

13. Manolescu A.( 1998) Managementul resurselor umane, editura RA, Bucuresti

14.Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998

15.Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003

16.Mathis R.(1997) Managementul resurselor umane, editura Economica, Bucuresti

17.Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994

18.Pânisoara I.O., Pânisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a, Editura Polirom, Iasi, 2005

19.Pastor, I. Câmpean, E. Stoica, M. (2005), Managementul firmei si dezvoltarea resurselor umane în organizatii, editura Risoprint, Cluj-Napoca

20.Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 2002

21. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

22. Prodan, A., Rotaru, A. (1998) Managementul resurselor umane, editura Sedcom Libris, Iasi

23. Rotaru A. (1994) Managementul resurselor umane, Universitatea "Al. I. Cuza", Iasi

24.Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000

27.Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York

28.Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993