UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI
SECTIA DE PSIHOLOGIE
ANALIZA FENOMENULUI DE FLUCTUATIE IN CADRUL UNEI ORGANIZATII MULTINATIONALE
DISERTATIE DEMASTERAT
UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI
SECTIA DE PSIHOLOGIE
ANALIZA FENOMENULUI DE FLUCTUATIE ȊN CADRUL UNEI ORGANIZATII MULTINATIONALE
DISERTATIE DEMASTERAT
CUPRINS
I. CADRUL TEORETIC
Capitolul 1. DELIMITARI CONCEPTUALE
Delimitarea conceptului de fluctuatie
Variabilele predictor ale fluctuatiei de personal
Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal
Delimitarea teoretica a conceptului de fluctuatie
Motivatia organizationala
Teorille motivatiei
Teoria lui Maslow
Teoria lui Herzberg
Teoria caracteristicilor posturilor
Concepte teoretice referitoare la motivatia financiara si non-financiara
Motivarea non-financiara
Politica de construire a motivarii non-financiare
Motivare versus deficit de competenta
Delimitarea teoretica a conceptului de "managementul resurselor umane" (MRU)
Departamentul de resurse umane
Managerii de resurse umane
Instruirea profesionala
Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor
II. OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSITA
Capitolul 2. OBIECTIVE-IPOTEZE-VARIABILE
Obiectivele studiului
Ipotezele formulate
Variabile
Metodologie
Baza de date - specificatii
Instrumente de evaluare - prezentare
Chestionarul de satisfactie profesionala
2.4.2.1.1.Participanti
2.4.2.2. Exit interview
2.4.2.2.1. Participanti
2.5. Prezentarea organizatiei multinationale
2.5.1. Obiectivele CORA
2.5.2. Magazinele CORA in Romania
2.5.3. Concurenta CORA
2.5.4. Structura organizationala
2.5.4.1. Serviciile centrale
2.5.4.2. Organigrama
2.5.4.3. Structura organizationala in magazine
2.5.4.3.1. Organigrama in magazine
2.5.4.4. Cultura organizationala in CORA si valorile ei
2.5.5. Resursele umane si organizarea muncii
2.5.5.1. Organizarea departamentului de resurse umane
2.5.5.1.1. Organigrama
2.5.5.2. Recrutarea si integrarea personalului ou in echipa
2.5.5.2.1. Precedura interna de desfasurare a procesului de recrutare.
Reprezentarea grafica
2.5.5.2.2. Profilul angajatului CORA
2.5.5.3. Motivarea si evaluarea angatilor CORA
2.5.5.3.1. Motivarea
2.5.5.3.2. Evaluarea
2.5.5.3.3. Politica de salarizare
III. REZULTATE
Rezultatele chestionarului de satisfactie profesionala - aplicatie 2008
Rezultatele exit interview-ului aplicat in 2008
Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarelor aplicate
Programele de motivare non-financiara implementate in cadrul societatii in ultimul an supus analizei
Angajatul lunii
Participanti si rezultate
Aniversarea angajatului
Feed-back obtinut
Analiza organizationala
Strucutra pe gen a salariatilor
Nivel educational
Calificarea angajatilor
Nivel ierarhic ocupat in organizatie
Analiza de fluctuatie
Fluxul iesirilor 2006-2008
Fluxul intrarilor 2006-2008
Coeficienti de intensitate
Coeficienti de fluctuatie anuala
Analiza de fluctuatie pe posturi pentru fiecare dintre anii 2006, 2007, 2008, 2009
Analiza motivelor de incetare a raporturilor de munca.
IV. CONCLUZII
Capitolul 4.1. Concluzii si propuneri viitoare
V. BIBLIOGRAFIE
VI. ANEXE
I. CADRUL TEORETIC
CAPITOLUL 1. DELIMITᾸRI CONCEPTUALE
1.1 Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :
Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile actuale cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relatii umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibila in negocierile dintre angajator si angajat. Horia Pitariu (2003), considera ca: "cele mai multe conflicte de munca sunt generate de problema complexa a salariilor", si ca "majoritatea revendicarilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema spinoasa a salarizarii".
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost identificate cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta privitor la accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu organizatia, cu locul de munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei de inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare. "Criza de inductie" mai este mentionata in literatura de specialitate ca perioada de "tranzit diferential".
A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema legata de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin probabil ca va mai parasi organizatia.
Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra, 2005),
ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post similar intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).
Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:
1. din cauze dependente de angajat
2. din cauze dependente de firma
1.Din cauze dependente de angajat:
- Incompetenta profesionala
- Necorespunderea cerintelor organizatiei
- Restructurari sau reorganizari
- Plecari din proprie initiativa pentru motive personale sau familialeaa
2. Din cauze dependente de firma
- Caracteristicile muncii prestate
- Conditii de munca necorespunzatoare
- Program de munca necorespunzator cerintelor angajatilor
- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca, cazare etc.)
- Climatul de munca
- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil
- Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare
1.1.1 Variabile predictor ale fluctuatiei de personal
In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia de personal, depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate, de atribute personale ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al 2000) predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel:
variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in structura organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni foarte curand nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura asteptarilor si renunta la el pentru a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta, cercetarile asupra dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de personal coreleaza negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa intreprinda mai putine comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986, markey & Paris, 1989). Alte linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai scazut in cazul angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti si a celor care au mai multi membri de intretinut (Burloiu, 1998).
Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al conditiilor in care se desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul ocupational resimtit si nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand, Meglino, 1979). Conflictul de rol si ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul ocupational care coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau manifestata (Hom & Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001).
Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de conducere, remuneratia si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor performantelor.
Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:
Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in intreprindere si aceasta din mai multe motive:
pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala organizatie;
pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.
Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand experienta devine un "capital" pe piata muncii.
Nivelul de pregatire Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:
faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.
faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.
Sexul Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult
in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia).
Personalitatea individului Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-realizare, precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.
Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc.
O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului de munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).
In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport cu stilul de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea locului de munca (Griffeth et al., 2000).
Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori (fizici, socio profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca (de exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga problemele legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-a-vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).
1.1.2. Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.
Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal:
Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai bine dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt: costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de performanta intre angajatul care pleaca si noul venit).
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati
b) plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la imbunatatirea conditiilor de munca.
Aspecte defavorabile:
- perturbarea fluxului de productie;
- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;
- perturbarea relatiilor dintre salariati;
- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;
- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un manager de varf.
Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in profunzime de Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise stratégique: penser la stratégie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice si de timp
1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie
"Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului" (Zlate, 2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza unor pespective asupra motivatiei in general pentru a ne indrepta treptat catre specificul motivatiei in munca si referiri din literatura de specialitate asupra influentei pe care satisfacerea nevoii de stima de sine o are. Acest proces psihic este considerat "o structura psihica activatoare si predispozanta, cu functii de autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000) sau, altfel definita dintr-o perspectiva organizationala (motivatia in munca), ca "o suma a energiilor interne si externe ce initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale" (Popescu, 2004, apud Robbins, 1998).
Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o indeplineasca.
Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivarii sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motivatia este influentata de trei categorii de astfel de factori: trebuintele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte ale mediului si fata de propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare care se dobandesc in functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), "niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenta unor constelatiii motivationale, in care de regula se produc si se deosebesc conflicte".
Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:
- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in vederea realizarii unor obiective);
- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari
1.2.1 Motivatia organizationala
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.
Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea participarii la munca. Dintre acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca sunt cele mai relevante, constatandu-se astfel ca persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze si sa participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care se subapreciaza necesita interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata de munca se manifesta sub forma de aprecieri, orientari proiectii afective care favorizeaza sau dezaproba munca in general sau un anume gen de munca pe baza cunoasterii unor experiente anterioare.
Cultura muncii Este caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si practicare a muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile, credinntele specifice societatii in care s-a dezvoltat si a fost educata o persoana vor determina in mare masura comportamentul acesteia.
Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la conditiile logistice ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor si a locurilor de munca.
Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, la participarea in cadrul activtatii respective.
Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munca este un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este contextualizata cultural si cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).
In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicati in viata profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt esentiali:
a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;
b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;
c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.
Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational
(Zlate M.,1981, p. 311)
Motivtia economica este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au o valoare stimulativa, ei pot capata valente motivationale prin faptul ca ei reprezinta principalul mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este insa foarte grea, daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa contina numai aspecte pozitive, capabile sa-i satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai utila este folosirea unor forme cat mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea cat mai multor nevoi. In plus, s-a constatat ca una si aceeasi forma de plata poate avea in anumite conditii efecte pozitive iar in altele negative; de aceea, este necesara manipularea adecvata a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa munceasca chiar si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai prost in locul altora retribuite mai bine Cercetarile efectuate au demonstrat ca salariul ocupa locurile 3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce contin si alti stimulenti capabili sa motiveze comportamentul oamenilor
In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta preventiva decat creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca urmare a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca activitate umana complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .
Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din perspectiva finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli motivationali: - munca ca si cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi placut in sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un alt parametru care poate deveni un stimul motivational
Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele legate de
particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea motivatiei fie pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonarii. Problema care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva diferit indivizi diferiti sau chiar pe unul si acelasi individ in momente diferite
- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag constientizat sau considerat greu realizabil
Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de munca,la grupul din care face parte sau la alte grupuri anvecinate.
Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut social , le prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in activitate a tuturor membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea eforturilor,a unor performante crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si natura si intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune declanseaza motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite reguli, care dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile specifice grupuluidin care ei fac parte Printre acestea putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul relatiilor interpersonale; masura in care permite realizarea scopurilor individuale
Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic", considera ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul ca un angajat trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini unele sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow interesanta si folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi determinata o pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face este constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului, in felul acesta contribuind la satisfacerea nevoilor de stima si actualizare foarte importante din punctul de vedere al teoriei pe care se fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti managerii sau personalul implicat in evaluarea si directionarea resurselor umane sa foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire pentru a identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu organizational.
In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si Dundis (2003), sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii in cadrul unui program rapid de schimbare sanatoasa a industriei actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv prezentarea unei noi perspective in ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar implementat in orientarile organizationale actuale. Autorii mentineaza ca, din perspectiva lor, modelul ierarhic inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia de autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale si ofera deasemenea o oportunitate pentru acumularea de noi informatii si experiente. Preocuparea actuala pentru programele de formare psihologica, de training, care este tot mai presanta pentru mediul organizational nevoi umane individuale dar cu sfera de aplicare universala, in opinia autorilor. Concluzia la care Benson si Dundis (2003) ajung este ca raspuns la intrebarea: "cum procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata unei cereri de piata in crestere, in special in momentele cand li se va solicita sa asigure aceasta crestere a productivitatii cu putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in siguranta, necesari si apreciati. Este consemnat si faptul ca acest lucru nu este tocmai usor, dar daca liderii iau in calcul nevoile indizizilor, noile tehnologii care provoaca schimbarea si analizeaza felul in care le pot combina pe cele doua , motivarea efficient a angajatilor si devotamentul acestora este realizabil.
O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization, and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and Sustainable Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner, sustin ca teorii precum cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca motivarea personalului pentru competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in munca Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-ului. Aceasta analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il va juca procesul de motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei afirmatii autorii mentioneaza o cercetare (Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice si sa adopte un comportament civilizat decat sa se lase manipulati de tehnici de constrangere a grupurilor, precum invocarea mandriei si respectului. Rezultatele arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de colectiv, mai degraba decat la nivel individual.
1.2.2. Teoriile motivatiei
Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme cum este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca mai apoi sa fie stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale, aceste teorii pot fi grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):
Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor umane ca fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru a carei indepartare se urmareste, prin eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica in acest sens, este teoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943. Maslow, porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-o taxonomie a importantei satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a lui Alderfer, care incearca sa explice motivatia cu ajutorul a trei tipuri de necesitati: nevoia de existenta (nevoile fiziologice si cele de securitate, intalnite si la Maslow), nevoile relationale (se directioneaza spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor de apartenenta a le lui Maslow). Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la Maslow o necesitate de ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat, va putea fi un factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou proces motivator: procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. O alta teorie motivationala de cotinut este modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, care este considerata, (apud Panisoara, 2007) a fi cea mai functionala pentru viziunea organizationala asupra motivatiei. Modelul porneste de la ideea ca nevoile reprezinta "o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile studiate de McClelland, care nu sunt ierarhizate asemeni lui Maslow sau Alderfer, sunt cele de realizare, afiliere si putere. Teoria care incheie seria teoriilor motivationale de continutt, este teoria bifactoriala implementata de Frederik Herzberg. Intitulata si "teoria celor doi factori", aceasta include doi factori, factori de mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile companiei si relatiile interpersonale) si factori de dezvoltare (natura muncii in sine, realizarile, reccunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea).
Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul in care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii (Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi fundamentez cercetarea
1.2.2.1 Teoria lui Abraham Maslow
Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se observa astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura relativ constanta a corpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.
La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat si din respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea nevoilor de stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.
Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-actualizare intra adesea intr-o stare de transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul lor personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmic
1.2.2.2 Teoria lui Herzberg
Pentru a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu pe care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii bifactoriale a satisfactiei muncii, ceva mai tarziu adaptata ca teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie detaliate; s-au obtinut astfel doua mari categorii de factori: factori de mentinere sau igienici si factori de dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Factorii igienici se refera la: salariu, statututul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, relatiile interpersonale, politica si procedurile companiei. Autorul considera ca acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pentru a evita insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare conduc la motivare si satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in sine, realizarile si recunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea. In functie de conditiile practice existente in organizatiile in care lucreaza, specialistii in motivare pot sa adreseze intrebari asemanatoare cu cele formulate de Herzberg.
In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de motivare, relatiile si recunoasterea rolului.
1.2.2.3 Teoria caracteristicilor postului
Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului, propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici favorizeaza conditiile ce permit angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite rezultate inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice
1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente
2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la sfarsit,cu rezultate vizibile
3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti atat in interiorul cit si in afara organizatiei
4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi indeplineste sarcinile;
5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre rezultatele muncii si performantele obtinute.
Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor sunt;
a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind importanta si valoroasa
b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care angajatul se simte personal raspunzatorde rezultatele muncii ;
c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care angajatul intelege in mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;
Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera satifactii.
In Figura 7.9. este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.
Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .
In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:
- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului eficient sau ineficient de realizare;
- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se cunosc suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o continuie pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.
In ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul care il traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi dar care nu poate fi observat din exterior de catre o alta persoana.In sens strict ea este o emotie placuta pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse (Mathis.R.1997.p.52).
Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu intotdeauna integral constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul din factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa obtina.
Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:
O - E
SM = O
unde:
O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.
E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.
Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului comun nu cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii contrar simtului comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat contributia lor in munca este mai mare
(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu atat compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o piata amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim acceptate .
1.2.3 Concepte teoretice referitoare la motivatia financiara si nonfinanciara
1.2.3.1 Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara
Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a decide in privinta unui loc de munca ! Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un indicator clar al motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o companie concurenta ii face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o alta companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!
Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la 20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a profitului de 20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!
Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non financiara iti poate optimiza afacerea O atentie marita asupra acestor factori motivatori duce la performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si volum mare de munca, inseamna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face cu performanta.In plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este motivat non financiar inrucat il pune pe acesta in situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi unitate de timp.Dezvoltarea intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovatoare mai eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in companie!
1.2.3.1 Motivare non-financiara
Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai mult succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici aceasta din urma nu trebuie lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fara a uita de performantele individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a unui manager care, la sfarsitul unui proiect de succes, si-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa multumesti pe toata lumea si de a evita eventualele frustrari ale angajatilor.
Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.
Prezent si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea non financiara:
Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon financiare nu dureaza o vesnicie Pentru ca un asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si eficient, trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa de bine in legatura cu programul .Indicatori ca programul pe care il folosesti sr putea avea nevoie de evaluare sunt ;
Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului este necesara.
Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program este in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea primita este valorificata.
Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este clar momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar momentul sa reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa fie eficient premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare nu o gluma
Idei de motivare non financiara:
. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;
. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .
. Abonament pe un an la internet la domiciliu;
. O zi libera;
. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu un bilet de multumire
. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat ;
. Un picnic cu toti colegii din echipa;
. Biletele de multumire scrise de mana (managerului);
. Anunt in newsletter-ul companiei;
. Pizza party cu tot departamentul;
. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor;
. Un program de recunoastere in public;
. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;
. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat;
. Tricouri cu logo-ul firmei;
1.2.3.1.2 Politica de construire a motivarii nonfinanciare
Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !
Aplicarea motivarii non-financiare:
Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi: prezenta unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite respectarea angajatillor, sedinte eficiente, sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati, respectul intre angajati, seful trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative seful acorda incredere angajatilor seful nu-i minte existenta unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai colegi care-si fac treaba bine.
1.2.4 Motivatie versus deficit de compententa.
Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta sunt generatori imediati de neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste intradevar motivatia!
Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este cauzata de lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale ale carei cauze pot fi:
- cunostinte de specialitate reduse,
- lipsa de experienta,
-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de superiori)
- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.
Diagnosticul corect:
1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut fata de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fata cu succes unor sarcini similare,inseamna ca este vorba de o lipsa de motivatie.
2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat lipsa de performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit de cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea sarcinii dozedeste lipsa de interes ,deci lips[ de motivatie
.3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in fata neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea adecvata a sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivatie.
Ȋmbunatatirea competentelor
Ȋn situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus de performanta se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a competentei profesionale dupa cum urmeaza
se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul,
se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,
se vor revizui aceste proceduri
se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in care angajatul dovedit competenta profesionala scazuta
1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de « Managementul Resurselor Umane » (M.R.U.)
Ȋn teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din pacate, de "forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut impartirea muncii in "munca` productiva" a "creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`" a "personalului neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala
Conceptul de "forta de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul,masa,niciodata individul,cu prsonalitate,nevoi,comportament si viziune specifica nu intra in obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa Mathis,1997,p,4)
Managementul resurselor umane presupune imbunnatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta,cu caracteristici specifice resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare aperformantelor,a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor
Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase,rare si relativ de neinlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune oabordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii
1.2 Tabel comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane si cel traditional
"De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita orgnizatie?"
"Cum sunt indivizii identificati si selectati?"
"Cum stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"
"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate face? etc.
Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului resurselpr umane.
Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avand in vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;
abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii;
ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie- ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;
reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.
Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate aprecia ca ,in prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor umane care sa inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile amintite nu contin elemente contradictorii acestea se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O sinteza a acestor definitii ar fi aceea ca managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii.
Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteea mai mult decat atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de obiective proprii:
1. Obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal pe termen lung:
- integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul previziunii de ansamblu
a organizatieii militare, in concordanta cu politica si cultura acesteia;
- sporirea flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei structuriorganizatorice articulate, receptiva la schimbari
- stimularea loialitatii personalului fata de organizatia militara printr-o motivarea corespunzitoaree;
- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
2. Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere organizarea activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizatiei.
Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei,orienteazaactivitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;
obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;
asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat;
motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor care pot atinge acest stadiu;
orientarea fiecarui angajat catre autoperfectionare;
antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului decizional.
1.3.1 Departamentul de Resurse Umane - RU
Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia personalului, recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea muncii prestate, activitati cu continut preponderent psihologic.
Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile diletante trebuie evitate.
Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal trebuie efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.
Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice, politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor predictii statistice.
Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane trebuie sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.
Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de formare si perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne.
In vederea recompensarii angajatilor, departamentul de Resurse Umane este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a angajatilor. Un rezultat logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele. Distribuirea recompenselor reprezinta o activitate complexa si specializata, recompensele incluzand atat compensatiile directe (salarii), cat si compensatiile indirecte (beneficiile) oferite de organizatie pentru efortul depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat se poate de firesc ca personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau organizatia, daca percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un mediu confortabil de desfasurare a activitatii de munca. In vederea contracararii fenomenului de migrare a fortei de munca, multe organizatii includ in activitatea departamentului de Resurse Umane si activitati legate de stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea fluctuatiei de personal. Astfel s-a constatat ca printre sursele serioase de fluctuatie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitatilor de promovare, un mediu de munca neconfortabil, in care noxele actioneaza asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de munca. Avand in vedere mediul muncii, departamentul de Resurse Umane are ca responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de reducere a consecintelor negative pe care acesta le are. Departamentul de Resurse Umane este raspunzator si de programele de disponibilizare a fortei de munca astfel incat acestea sa fie aplicate de pe pozitii rationale, sa fie pregatite corespunzator, bine fundamentate si nelipsite de sens.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala. Mai mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane,stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.
Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate sunt prezentate in Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).
Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar relatiile cu celelalte depatramente ale firmei.
Ȋn mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care ,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane.
Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a inceput sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capata autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale
Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18
1.3.2 Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii dintre salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor dintre salarati si intre acestia si manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea abilitatilor si competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia, in 1997 , - Habiletés à posséder ou arts à maitriser - studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa fie speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea in lista prezentata mai jos.
Managerul de personal trebuie sa aibe cat mai multe calitǎti regǎsite in lista de mai jos:
1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,
cadrul intim, prezenta altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;
8. arta de a actionaa in echipa;
9. arta de a anticipa reactiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;
12. arta de a descrie o situatie;
13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;
14. arta de a concepe un plan de actiune;
15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;
16. arta de a conduce pana la capat o actiune
17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,
din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);
18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiati etc.;
19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite
la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;
21. arta de a lasa o marja de manevra;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
74 Managementul resurselor umane
30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;
31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;
32. arta de a inregistra perceptiile altora;
33. arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoana;
35. arta de a chestiona si de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;
38. arta de a-si recunoaste erorile.
Ȋn impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` in
sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul extrem de larg si important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
1.3.3 Instruirea profesionala
"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina: "Intr-o singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4 ani ca sa va explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine". O ora este suficienta pentru a intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de timp" (Cavett Robert, 2003; apud. Bogathy, 2007).
Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia, posturile si persoanele.
Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt: metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante de feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si clar; procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile acestuia in legatura cu succesul si rezultatele training-ului.
1.3.3.1 Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor:
Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta eficienta training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.
Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt urmatorii:
motivatia personala;
experienta invatarii anterioare;
increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;
metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;
starea psihica si fizica;
personalitatea.
Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training, analiza ce ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului vizeaza obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre procesele de invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi eficient, training-ul trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a lungul timpului, cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa promoveze training-ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De asemenea, cercetatorii nu au analizat in ce masura training-ul corespundea caracteristicilor cursantilor si nici felul in care aceste caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre timp, aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate cunostintelor cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile si asteptarile participantilor sunt constructe centrale care inlesnesc intelegerea si eficienta training-ului.
II. OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSITᾸ
CAPITOLUL 2: OBIECTIVE, IPOTEZE, VARIABILE
2.1 Obiectivele lucrarii
Prezenta lucrare isi propune sa realizeze o analiza destul de complexa a fenomenului de fluctuatie in cadrul unei organizatii multinationale ce insumeaza un numar destul de mare de salariati.
Aceasta analiza are ca obiectiv principal evidentierea imbunatatirilor aduse ratei de fluctuatie odata cu implementarea unui nou program de motivare non financiara, propus, dezvoltat si implementat in prezent in cadrul magazinelor Cora de catre departamentele de resurse umane.
Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un program motivational, s-a realizat in prealabil o analiza a fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand Romania Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket din Romania.
In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu deschiderea de noi locatii iar rata fluctuatieii va deveni o problema din ce in ce mai apasatoare pentru cei responsabili cu aasigurarea unui numar de angajati constanti, formati si apti pentru indeplinirea sarcinilor posturilor.
Avand in vedere deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de hypermaketurile concurente, care practic, atarg personal cu experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura de o ascendenta rapida a brandului lor.
Nevoia unei astfel de analize devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila de Resurse Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de fluctuatie si a motivelor care au determinat in mod preponderent acest fenomen. Astfel este contruit un chetsionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in dezvoltare de instrumente de evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane in cadrul companiei.
Rezultatele obttinute prin aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea "Anexe"), au reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi puse in aplicare incepand cu anul 2009.
2.2 Ipoteze:
Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor.
Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile salariatiilor.
Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal.
2.3 Variabile:
Chestionarul de satisfactie aplicat angajatilor curenti, este o variabila independenta pentru rata fluctuatiei.
Motivele identificate prin intermediul chestionarului de exit-interview, sunt variabile independente pentru rezultatele obtinute la chestionarul de satisfactie.
Programele de motivare non-financiara sunt varibile independente pentru rata fluctuatiei.
2.4. Metodologie:
2.4.1 Baza de date:
Ȋn sprijinul realizarii unei analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus la dispozitie date inregistrate inca de la deschiderea societatii. Acestea au fost concretizate intr-o baza de date complexa si consistenta care poate fi consultata in format electronic.
2.4.2. Prezentarea instrumentelor de evaluare :
In vederea obtinerii unei imagini globale asupra nivelului de satisfactie resimtit de caatre angajatii Romania Hypermarche, s-a consultat literatura de specialitate si oferta de piata cu scopul de a selecta un instrument valid si fiabil cu care sa se poata masura satisfactia angajatilor organizatiei. In urma acestei analize am ales sa folosim chestionarul dezvoltat de Ticu Constantin, pe care il puteti consulta la anexe.
2.4.3 Descrierea instrumentului:
Chestionarul de satisfactie profesionalǎ:
Chestionarul evalueaza climatul organizational, folosind 117 itemi, dupa cum urmeaza:
13 dimensiuni evaluate
9 intrebari pentru fiecare dimensiune evaluata
4 raspunsuri posibile
Dimensiunile evaluate sunt urmatoarele:
I. Sarcina(9 itemi) - modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii organizatii cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).
Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite
II.Relatiile(9) - calitatea relatiilor dintre angajati cu referire la comunicare si colaborare pe linie profesionala si la mentinerea unui climat nonconflictual (relatii pozitive)
Ex: In colectivul in care lucrez sunt tensiuni sau conflicte
III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa) -salariu, apreciere, sansele de a fi promovat(motivat)
IV. Suportul(9) - resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura organizatia in vederea realizarii unei activitatii performante
Ex: Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele necesare pentru concretizarea ideilor sale
V. Conducerea(9) - stilul de conducere, eficient, sprijinind performanta individuala si colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).
ExSeful meu este corect si obiectiv in evaluarea activitatii mele
VI. Evaluarea(9) - evaluarea obiectiva a activitatii angajatilor, in functie de obiective si criterii clare, oferind feedback si solutii de imbunatatire a muncii (evaluare stimulativa).
Ex: Activitatea mea, felul in care imi fac munca, este periodic evaluata
VII. Justitia(9) - corectitudinea deciziilor in organizatie cu referire atat la distribuirea sarcinilor si resurselor catre angajati cat la modul in care angajatii sunt tratati sau recompensati pentru munca lor (justitie organizationala) - recompensarea si tratarea angajatilor intr-o maniera echitabila
Ex: Salariul pe care il primesc este corect raportat la munca realizata
VIII. Atasamentull(9) identificarea cu firma, masura in care angajatii impartasesc scopurile si valorile firmei /institutiei, sunt loiali si interesati de bunul mers al acesteia (atasament organizational).
Ex: M-as simti vinovat daca as pleca definitiv din aceasta firma
IX. Deciziile(9) - autonomia angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau masura in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea deciziilor).
Ex: In aceasta firma angajatii sunt incurajati sa ia initiativa
X. Invatarea(9) - conditiile si climatul care permit achizitionarea de noi informatii, experimentarea lor si punerea in practica a ideilor valoroase (invatare organizationala).
Ex: Angajatii au sanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesional.
XI. Satisfactia(9) - gradul de multumire fata de natura si importanta muncii, libertatea de actiune, recunoasterea sau suportul primit (activitate stimulativa).
Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate si stimulative
XII. Siguranta(9) - sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate profesionala).
Ex: Firma in care lucrez nu este stabila si poate ajunge in faliment
XIII. Supraincarcarea(9) - munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata (supraincarcarea in munca).
Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu
Pentru fiecare intrebare exista 4 variante de raspuns ;
in foarte mica masura de acord
in mica masura de acord
in mare masura de acord
in foarte mare masura de acord
Persoanele au ales un raspuns in functie de ceea ce considera ele ca se intampla sau nu in organizatie, iar raspunsurile au fost anonime pentru a stimula participantii sa dea raspunsuri cat mai aproape de realitate si in conformitate cu propriile valori si credinte.
2.4.2.1.1 Participanti:
Pentru aplicarea chestionarului a fost ales un esantion reprezentativ de 200 de persoane, care sunt angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de 10% din efectivul organizatiei, are putere de predictie si estimare asupra nivelului global de perceptie a satisfactiei angajatilor. In esantion au fost inclusi angajati din toare departamentele Cora, astfel rezultatele obtinute sa poata acoperi intreaga plaja de functii si directii de comercializare ale Cora Romania. Deasemenea trebuie specificat faptul ca participantii trebuiau sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a putea face parte din grupul de testare:
Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media scorurilor obtinute de la cei 200 de participanti; chiar daca unii itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost recordate, astfel incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte satisfactia in legatura cu dimensiunea vizata Rezultatele pentru fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil) si 36(maxim posibil)
In continuare, vor fi prezentatii participantii, urmarind trei criterii esentiale:
|
EPI | |
|
PF | |
|
BLS | |
|
BAS | |
|
TEX | |
|
CASE | |
|
SRV | |
|
MAI | |
|
ADMIN | |
|
TOTAL |
|
Vechime |
Frecventa |
Procentaj |
Procentaj cumulat |
|
3-6 luni | |||
|
7 luni -1 an | |||
|
13 luni - 2 ani | |||
|
>2 ani | |||
|
TOTAL |
Tabelul 1.1
Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime mai mare de 2 ani in organizatie. Procentul de 52% al angajatilor cu o vechime mare in organizatie, ne va sprijini in evaluarea si evidentierea aspectelor care ii determina pe angajati sa ramana in organizatie, in timp ce opiniile si insatisfactiile celor mai noi, ne vor ajuta sa realizam o paralela intre ceea ce determina insatisfactia angajatilor si dimensiunile pozitive care au facut posibila stabilitatea celor 52% dintre participanti
|
Functie |
Frecventa |
Procentaj |
Procentaj cumulat |
|
MD | |||
|
MR | |||
|
VLS | |||
|
VEND | |||
|
CASIERE | |||
|
AG. SRV | |||
|
SPECIALISTI | |||
|
ALTELE | |||
|
TOTAL |
Tabelul 1.2
Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca majoritatea participantilor ocupa o pozitie de executie in cadrul organizatiei ( VLS = Lucrator comercial; VEND = Vanzator si CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile pentru care se inregistreaza cea mai mare rata de fluctuatie asa cum va fi ea prezentata in tabelele de analiza a fluctuatiei Deasemenea, au fost inclusi in esantion si manageri (MD = Manager departament si MR = Manager raion), desi intr-un procent mult mai mic (7%), pentru a se putea observa si nivelul de satisfactie care caracterizeaza la momentul aplicarii chestionarului, echipa de management, acest interes se datoreaza realitatii conform careia, satisfactia si competentele unui manager se reflecta in mod direct asupra calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului de satisfactie a acesteia.
2.4.2.2 Instrumentul Exit Interview:
Chestionarul cuprinde 23 de motive din care angajatul care paraseste organizatia este rugat sa selecteze motivul care i-a influentat cel mai tare decizia de a pleca. Alte informatii (nume prenume functie) sunt optionale, incercandu-se astfel sa se pastreze o oarecare certitudine a faptului ca datele declarate in acest chestionar sunt reale si nu sunt influentate de temerea ca ar putea afecta cariera viitoare a persoanei respondente.
Deasemenea chestionarul cuprinde si doua intrebari cu raspuns liber: "Care sunt motivele pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ? ", "Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni", ale caror raspunsuri au ca scop identificarea nevoilor cele mai nesatisfacute in relatia de munca dintre Cora si colaboratorii care aleg sa paraseasca organizatia
Pentru o mai buna perspectiva asupra modalitatii de obtinere a feedback-ului din partea respondentilor atasez un exemplu de formular al chestionarului care a fost inmanat celor care au plecat prin demisie din companie, pe parcusul anului 2008.
Stimate Colaborator,
Va rugam sa ne spuneti motivele pentru care ati plecat pentru a putea ameliora modul nostru de functionare.
Multumim pentru colaborarea Dumneavoastra si va dorim mult succes profesional!
Date personale (nu este obligatoriu) : Nume :
Departament, Raion, post:
Timpul petrecut in Cora:
Motivele plecarii
|
Venituri, Salariu |
Schimbarea statului familial |
|
Probleme de munca in echipa |
Probleme de sanatate |
|
Conflict cu superiorul |
Conflict cu un coleg |
|
Nu exista posibilitati de promovore |
Nici o dezvoltare profesionala posibila |
|
Nu exista posibilitati de formare |
Lipsa sustinerii din partea superiorului |
|
Lipsa recunoasterii |
Nici un obiectiv clar definit |
|
Lipsa responsabilitatii |
Munca in domeniul sau |
|
Schimbare de post |
Fara putere de decizie |
|
Ambianta la locul de munca |
Lipsa de provocari |
|
Transportul |
Lucru in strainatate |
|
Transfer |
Monotonie |
|
Lipsa motivatiei |
Ritmul muncii |
|
Distanta de la domiciliu |
Programul de lucru |
|
Conditiile de lucrul |
Studii |
|
Prea mult stres |
Prea multa responsabilitate |
|
Fondarea propriei intreprinderi |
Lipsa sprijinului |
|
Lipsa controlului, a feedback-ului |
Alte cauze:
Care sunt motivele pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ?
Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni..
Va multumesc! Responsabil Recrutare si Formare
2.4.2.2.1 Participanti
Acest chestionar a fost completat de un numar de 1250 de personae care au parasit compania in 2008, numarul reprezentand 50% din totalul iesirilor pe respectivul an. Persoanele care au completat exit interviul, au ocupat functii foarte diversificate si au fost chestionati din toate magazinele Cora.
Deasemenea chestionarul a fost reaplicat in 2009 pe un esantion de 1249, care a reprezentat numǎrul total de iesiri aferente anului respectiv.
2.5 Prezentarea organizatiei multinationale
Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati, mostenitori ai negustorului Belgian de vinuri Jacques Delhaize, pun in practica un concept ce avea sa marcheze istoria comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza puncte de vanzare.
In anul 1974 ia nastere marca Cora. Acum este deschis primul hipermarket sub numele Cora.In anul 1975,Phillipe Bouriez este numit presedinte al grupului . In prezent, conducerea grupului este asigurata de Francois si Pierre Bouriez.Exista 82 de hipermarketuri sub sigla Cora in Franta, Romania, Ungaria, Belgia, Luxemburg si Antile.
2.5.1 Obiectivele Cora:
Hipermarket - Totul sub acelasi acoperis
Hypermarketul este un complex comercial de propor ii gigantice in care se practica vanzarea cu amanuntul la pre redus, ce combina principalele caracteristici ale supermarketurilor, magazinelor generale si magazinelor de specialitate sub un singur acoperis.
Cora, isi propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta functionare, care sa fie disponibila si compententa in a da indicatii si explicatii pertinente cand este solicitata, precum si dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun.
Prin realizarea acestor hypermarketuri Romania Hypermarche devine societatea care are urmatoarele obiective:
SCOPUL : leader de piata in vanzarile de retail, pentru produse de larg consum .
DATORIA : cele mai bune pre uri, calitate, gama larga.
AMBI IA : moderni si inovatori.
ANGAJAMENTUL : satisfac ia clien ilor, colaboratorilor si nu in utlimul rand satisfactia angajatiilor.
Obiectivele Cora, pe termen lung sunt reprezentate de construirea unui segment de retail puternic si dezvoltarea permanentǎ a personalului care face posibilǎ relatia comercialǎ intre furnizorul intermediar Cora si clientul Cora.
Obiectivele pe termen scurt sunt reprezentate de intentia de a deschide noi locatii in tarǎ, unde sǎ se creeze noi oportunitǎti de promovare pentru angajati, sǎ se abordeze o noua piatǎ de muncǎ localǎ, precum si dobandirea de noi experiente de vanzare pe pietele locale romanesti, care diferǎ in comparatie cu piata de retail bucuresteanǎ.
2.5.2 Magazinele Cora in Romania
In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a deschis la Bucuresti cel mai mare hipermarket din Romania.Magazinul are 40000 mp si ofera clientilor sai peste 100000 de produse diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care se adauga o galerie comerciala ce cuprinde 70 de magazine precum si o agentie de turism proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon, cele 80 de case de marcat si cele 2000 de locuri de parcare fac posibila evitarea aglomeratiei chiar si in zilele de trafic intens.
In septembrie 2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de 14000 mp si 1800 de locuri de parcare din care 1300 locuri de parcare subterana.Pentru a asigura confortul la cumparare si pentru a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket, magazinul a fost prevazut cu 80 de case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case specializate.
Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de consum: universul bacanie; universul produse proaspete; universul cultura si timp liber; universul casei; spatiu sezonier; universul familie.
In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.
In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara capitalei.Cu o suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de locuri, acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un important punct de reper pe piata de retail din vestul Romaniei.
Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile companiei.
Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza deschis in februarie 2010. Situata intr-un centru comercial din capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora, intrucat magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil foarte vesel si atractiv, care produc atat clientiilor cat si angajatilor o stare de pozitivism si optimism.
In ceea ce priveste procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura de experienta si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti manageri, intrucat echipa de management a fost promovata din celelalte magazine si are in componenta un procent de peste 60% de manageri care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion marfuri alimentare/nealimentare" si "Sef deparatament marfuri alimentare si nealimentare", in cadrul unui proiect de dezvoltare a resurselor umane, sustinut si finantat de catre Uniunea Europeana.
Echipa Cora Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.
2.5.3 Concurenta CORA:
Carrefour
Carrefour este cel mai mare retailer european si al doilea din lume, dupa Wal-Mart. Cu 456.000 de angajati in 30 de tari, Carrefour are numeroase divizii si subsidiare in Uniunea Europeana, America de Sud, Africa si Asia.Carrefour Romania a fost proprietate a grupului francez Hyparlo pana in 2006. Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai importanti francizati Carrefour, fiind o afacere de familie.
Carrefour Romania a vandut, in anul 2006, prin cele sapte magazine, produse in valoare de 608,9 milioane de euro, reprezentand o crestere cu 39% fata de 2005. Carrefour avea in decembrie 2007 zece hipermarketuri in Romania, cinci in Bucuresti si cate unul in Ploiesti, Constanta, Brasov, Braila, Iasi, Cluj-Napoca, Pitesti.
Carrefour are magazine in urmatoarele orase Bucurestii, Brasov, Ploiesti, Constanta, Iasi, Cluj, Pitesti, Braila si Oradea
Prin intermediul marcilor sale diverse, grupul Carrefour ofera angajatilor peste 120 de profesii diferite. Grupul Carrefour urmareste sa cultive un spirit antreprenorial in randul angajatilor sai, pentru a dezvolta sentimentul de servicii pentru clienti si pentru a le face fata provocarilor din comert. Acesta ofera oportunitati de cariera pentru toate tipurile de oameni, absolventi si altfel, abordarea acestor locuri de munca poate fi facuta atat de persoane la primul lor job cat si de profesionisti de top din intreaga lume.
Politica de resurse umane, menita sa motiveze pe toata lumea :
Politicile de resurse umane sunt concepute pentru a motiva pe toata lumea. Grupul Carrefour se straduieste sa adapteze continuu politica de resurse umane pentru a satisface asteptarile angajatilor sai, recunoscand in acelasi timp performantele lor individuale si colective. Grupul acorda prioritate promovarii interna, pe care o combina cu o politica activa de formare profesionala si managementul carierei.
Promovarea si mobilitatea interna: o parte a culturii corporative
Unul din obiectivele cheie Carrefouras trebuie sa fie considerata un angajat exemplar. Pentru a contribui la atingerea acestui obiectiv, grupul a pus in functiune mecanismele de feedback care sa ii permita sa inteleaga asteptarile angajatilor in ceea ce priveste dezvoltarea carierei si sa-i ajute in dobandirea de noi competente. Grupul a facut, de asemenea, din promovarea interna un pilon al politicii sale de resurse umane
Formarea, in serviciul progresului
Profesionalismul angajatilor nostri este un factor cheie care serveste pentru a ne diferentia ca o companie si pentru a demonstra dinamismul nostru. Este ceva care sustine dezvoltarea personala a angajatilor, care sa le permita sa dobandeasca noi competente. Grupul Carrefour are o atitudine proactiva cu privire la formare, care sa contribuie la performantele noastre colective si permite angajatilor sa se dezvolte personal. Instruirea este oferita in toate locurile de locuri de munca, la toate nivelurile si in toate etapele unei cariere profesionale. In 2006, 69% din personalul grupului a participat la un modul de formare la cel putin un an,( cifra a a crescut cu 18% intre 2004 si 2005).
In plus, companiile din cadrul grupului au propriile programe specifice de formare si incearca sa se formeze parteneriate cu o serie de institutii externe. Grupul Carrefour a sprijinit intotdeauna procesele de recrutare locala. De asemenea, aceasta perpetueaza la consolidarea competentelor prin infiintarea de centre de formare profesionala in acele tari in care se mentine o prezenta a grupului.
real,-
Real este un lant de hipermarketuri, parte a companiei Metro.
In anul 2006, compania Metro, a cumparat cele 85 de magazine Wal-Mart din Germania si le-a redenumit Real, adaugandu-le la cele 550 supermarketuri si hipermarketuri Real pe care le detinea deja. Tot in 2006, Metro a cumparat si lantul de magazine Geant din Polonia, detinut de retailerul francez Groupe Casino, pentru suma de 225 milioane Euro.
Lantul de magazine este prezent si in Romania, din 2006, cand a fost deschis primul magazin in Timisoara. In prezent (aprilie 2009), compania detine 21 de magazine.
Politici de resurse umane
Politica de personal a companiei presupune incurajarea dezvoltariii profesionale, comunicare activa, respectarea valorilor de corporatie si performanta in relatia cu clientul.
Recrutare real,- si promovare
Ȋntreaga activitate de recrutare pentru magazinele real este facuta prin intermediul unor campanii coordonate in-house, iar publicarea locurilor vacante se face concomitent in presa, pe site-ul companiei real si site-urile de locuri de munca deja consacrate, pliante de recrutare, tirguri de cariere si agentiile locale de ocupare a fortei de munca
Training real,-
real,- Romania beneficiaza de avantajul unui departament de training - in house - specializat, Scoala Sucessului, pentru ca noi spunem 'only real,- can teach real,-'. La nivel de magazin, toti angajatii beneficiaza de programe speciale de training, in functie de pozitia pe care o vor ocupa; date fiind unicitatea sitemului nostru informatic si implicit - a procedurilor de lucru, trainer-ii
Scolii Succesului impreuna cu specialistii din fiecare domeniu (IT, contabilitate, asigirarea calitatii, achizitii) au construit si livreaza aceste sesiuni inainte de deschiderea fiecare cu clientii, obligatorii in retail.
Bineinteles, ca divizie a Grupului Metro, beneficiaza si de un portofoliu bogat de programe de training si dezvoltare internationala, elaborate de catre compania - mama pentru toate diviziile sale. Acestora li se adauga o serie de training-uri cu parteneri din piata autohtona.
Scoala Succesului este departamentul de training in-house al real,- Romania care ofera programe specializate de pregatire angajatilor companieiScopul cursurilor de pregatire este de a se apropia de asteptarile clientilor in privinta serviciilor oferite si de a face fata cu success tuturor provocǎrilor din magazin.
real,- in cifre:
- peste 330 de magazine in Germania si 107 in strainatate in Romania, Polonia,
Rusia, Turcia si Ucraina;
- 25 de magazine si peste 8000 de angajati in Romania
Auchan
Auchan SA este o retea internationala de hipermarket-uri, cu sediul central la Lille, Franta. Compania este controlata de familia Mulliez si este prezenta in Franta, Italia, Spania, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, Maroc, China, Taiwan si Romania. Denumirea Auchan provine din limba franceza, fiind un omofon pentru Hauts-Champs, un cartier in Roubaix. Auchan este unul din lanturile comerciale cele mai importante la nivel mondial, cu magazine in 13 tari si reunind peste 243.000 de colaboratori. In cei aproape 50 de ani de existenta, Auchan s-a dezvoltat continuu si a ramas fidel scopurilor si valorilor care au stat la baza crearii sale.
Numar de angajati in 2009: 210.000
In Romania, primul hipermarket Auchan a fost inaugurat la 7 noiembrie 2006, fiind amplasat in cartierul Titan din Bucuresti. Ulterior s-au deschis magazine Auchan si in Targu Mures, Pitesti, Timisoara Cluj-Napocasi Suceava . Pana in anul 2009, compania a realizat investtii de 400 milioane Euro in Romania.
Magazinele Auchan sunt operate de compania MGV Distri-Hiper, fondata in 2005, care este detinuta in totalitate de Auchan
Numar de angajati in 2009: 3.500
Kaufland
Concernul Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comert cu amanuntul din Germania. Divizia Kaufland face parte din concernul german Schwarz-Gruppe (Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte si alte retele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt si Handelshof; cu peste 200.000 de angajati in toata Europa.
Kaufland detine peste 800 de magazine in Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croatia, Bulgaria si Romania.
Kaufland Romania are in prezent (februarie 2008) circa 5.650 de angajati, la sediul central, in cele 31 de magazine, precum si la sediul logistic situat in Parcul Industrial Ploiesti. In luna octombrie 2009 Kaufland avea deschise 42 hypermarketuri.
Programe de calificare :
Actionand conform motto-ului "Specialisti si cadre de conducere din propriile randuri", reusim, prin programe de calificare cu obiective bine precizate, sa armonizam dezvoltarea profesionala a angajatilor cu telurile companiei. Pentru a atinge nivelul de cariera la care aspirati, noi va oferim un mix tentant de traininguri provocatoare combinate cu aplicatii practice. In perioada de scolarizare veti avea atat sprijinul trainerilor nostri calificati, dar mai ales a superiorului dumneavoastra direct.
Masuri de dezvoltare profesionala :
Formarea continua reprezinta un instrument obligatoriu pentru atingera permanenta a succesului. Calificarea si disponibilitatea de a invata, de a te schimba si de a lasa rutina in urma, reprezinta in zilele noastre un factor important.
Structura organizatorica
Fiind o structura complexa a carei functionare depinde de nenumarate aspecte, organizarea Cora este impartita pe multiple servicii si structuri.
Achizitiile sunt concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele produselor pentru care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:
Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si are ca obiectiv imbogatirea si reinnoirea sortimentatiei magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a partilor de piata a acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize din Romania, Cora si Profi. Are ca misiune negocierea cu furnizorii ce reprezinta segmentele "produse alimentare" si "marci nationale". Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de achizitii pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie 2008 si-a inceput activitatea celula de achizitii non-alimentara
In ceea ce priveste serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv livrarea produselor comandate de catre magazine, in intervalul de timp dorit, in cantitatile cerute, cu costuri de transport optime.Platforma logistica din Romania functioneaza conform principiului "flux stocat', avand rol de depozit pentru produsele care o tranziteaza.
Avantajul principal pe care il ofera Platforma este scaderea stocurilor in magazine. Inconvenientele ar fi ca exista un numar limitat de referinte si de costuri de stocare si transport.
2.5.4.1 Serviciile centrale sunt impartite in mai multe departamente:
Serviciul Marketing:
Analizeaza studiile de piata si concurenta pentru identificarea problemelor si a oportunitatilor de piata ale produselor.
Furnizeaza interpretari si analize pentru luarea de decizii in ceea ce priveste un segment de produse si le prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in ceea ce priveste un segment de produse si le prezinta departamentelor de vanzari si achizitii;
Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza lor decizii impreuna cu responsabilul de achizitii privind listarea sau delistarea produselor din sortimentatie.
Departamentul IT
Aflat in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea, coerenta si evolutia sistemelor informatice; Asigura instalarea si intretinerea echipamentelor informatice;Da solutii aplicabile in functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.
Serviciul Comunicare si Publicitate
Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta deciziile luate de File-ul Publicitate.
Directia Administrativ Financiara este formata din:
Control gestiune -ce presupune raportari privind indicatorii economici ai raioanelor comparativ cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;
Trezoreria -ce presupune plati catre furnizori, plasamente financiare;
Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre Grupul Louis Delhaize.
Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile financiare pentru celelalte firme ale grupului;
Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile financiar contabile pana la depunerea Bilantului Contabil
Resurse Umane - ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor, respectarea prevederilor legale din domeniul legislatiei muncii si a securitatii sociale, proceduri de recrutare, integrare, formare si evaluare a angajatiilor.
Serviciul Control Facturi - responsabil de controlul si inregistrarea facturilor de la furnizori pentru produsele comercializate in magazine.
Serviciul Juridic - asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in conformitate cu prevederile legale in vigoare si monitorizeaza legislatia incidenta in activitatea desfasurata de companie. Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale dintre Romania Hypermarche si furnizorii de marfa sau servicii. Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata instantelor judecaaoresti..
Serviciul Tehnic - este responsabil de toate activitatile legate de constructia noilor magazine, precum si de eventuale modificari ulterioare ale acestora.
Serviciul Expansiune - se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din Romania, prin prospectarea pietei si achizitionarea de terenuri.
2.5.4.2 Organigrama Cora
2.5.4.3 Structura organizationalǎ in magazine
Ȋn magazine, organigrama este structurata in functie de interesul pentru satisfactia si confortul clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de consum:
universul bacanie;
universul produse proaspete;
universul cultura si timp liber;
universul casei;
spatiu sezonier;
universul familie
Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura cele mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare profesionala.
Desemenea la nivelul posturilor de executie ( vanzator, lucrator comercial, motostivuitorist, receptioner, etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe care echipa de resurse umane se lupta in permanenta sa-l combata, prin diverse strategii si programe.
Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea beneficiaza de programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia ocupata, salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.
2.5.4.3.1 Organigrama magazin:
2.5.4.4 Cultura organizationala Cora
Valorile Cora:
Respect-respectul fata de clienti, colegi si furnizori, fata de instrumentele de lucru,fata de regulile interne si de angajamentele asumate.
Onestitate-filosofia Cora impune onestitate si integritate morala fata de clientii si partenerii Cora.
Profesionalism-competenta si eficacitate dobandite prin cunoasterea produselor , a instrumentelor de lucru si a procedurilor;totodata profesionalismul se oglindeste si intr-un comportament si limbaj adecvat.
Responsabilitate-In cadrul Cora avem obligatia morala de a ne indeplini sarcinile si de a ne asuma consecintele actelor noastre.
Exemplaritate-trebuie sa avem o atitudine in comportamentul fata de colegi si angajati, sa reprezentam un model de corectitudine si profesionalism fata de clienti si colaboratori;
Solidaritate- solidaritatea inseamna munca in echipa zi de zi, impartasirea rezultatelor societatii si sprijin in momente dificile.
2.5.5 Resursele umane si organizarea muncii
Succesul Cora in lume se datoreaza nu numai experientei comerciale, ci mai ales faptului ca a inteles importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.
2.5.5.1 Organizarea departamentului de resurse umane
Departamentul de Resurse Umane este alcǎtuit din seful de serviciu, responsailul de formare, analistul de resurse umane si personalul rǎspunzator de fiecare magazin in parte.Activitǎtile de recrutare, formare si evaluare, sunt oarecum separate de serviciul de plǎti. Deasemenea se vizeazǎ si respectǎ confidentialitatea datelor din centralǎ, intrucat salariile intre magazine sunt considerate confidentiale.
La nivel de departament existǎ o sedintǎ lunarǎ in care se discutǎ probleme de care s-au lovit fiecare dintre persoanele implicate in procesul de integrare, formare si evaluare, ste obligatoriu ca la aceastǎ sedintǎ sa participe si o persoanǎ din centralǎ, astfel incat informatiile care au legaturǎ cu subdepartamnetul de plǎti, sǎ fie transmise coespunzǎtor.
Sarcinile care revin acstui departament sunt multiple, cu atat mai mult cu cat, sunt relativ putine persoane pentru un numǎr considerabil de angajati (aprox. 3500).
Mai jos este prezentatǎ organigrama departamentului impreunǎ cu cateva din proceudrile dezvoltate si implementate de cei din departament.
2.5.5.1.1. Organigrama departamentelui de resurse umane
2.5.5.2
Recrutarea si integrarea personalului nou in echipǎ
Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant ridicat, echipa unui raion are nevoie de stabilitate, evitandu-se cat se poate de mult rotatia crescuta de personal. De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata de relatia cu echipa sa este recrutarea de personal.
Cauzele rotatiei de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte intre angajati, stres, impartirea inechitabila a sarcinilor, atitudinea nepotrivita a managerului vis-a-vis de angajati, dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund nivelului actual de competenta, managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii prin prisma importantei muncii pe care o fac etc.
Managerul de raion are responsabilitatea si libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte din echipa pe care o conduce. El are obligatia de a-si completa echipa atunci cand numarul angajatilor este inferior celui prevazut, ceea ce conduce la incapacitatea achitarii de sarcinile de lucru. Completarea echipei se face fie evaluand personalul suplimentar din cadrul altor raioane, fie organizand o sesiune de interviuri. Candidaturile pot fi depuse direct in magazin pe formularele CV special concepute, sau in urma anunturilor de angajare in presa, prin e-mail. Recrutarea trebuie sa fie ampla (sa includa un numar suficient de mare de concurenti) si organizata (se va prevedea o sala special amenajata, iar fiecare participant va fi intervievat de preferinta de catre doi intervievatori).
Etapele recrutarii :
analiza si trierea CV-urilor din baza de date a serviciului Resurse Umane
programarea candidatilor la interviu
intervievarea candidatilor
selectia persoanelor al caror profil si pregatire corespund nevoilor postului
semnarea documentelor obligatorii la angajare si constituirea dosarului de angajare
efectuarea de catre noul angajat a examenului medical
urmarea instructajului de protectia muncii si gestiunea situatiilor de urgenta
semnarea contractului de munca de catre noul angajat
integrarea noului venit in echipa.
Interviul de angajare :
Are un caracter particular, vizeaza in special profilul candidatului, disponibilitatea de a accede intr-un mediu strict profesional si interesul de a invata; se vor cere informatii legate de experienta anterioara si se vor proba; se vor comunica atributiile postului, orarul, conditiile de munca, posibilitatile ulterioare de promovare, salariul, pachetul de beneficii (bonuri de masa, prime, decontarea partiala a transportului, asigurare medicala, cursuri de formare profesionala etc.) se transmite candidatului prin telefon decizia luata dupa finalizarea sesiunii de interviuri;
sunt comunicate documentele necesare in vederea angajarii, daca este cazul.
In sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a dezvoltat chiar o procedura interna pentru a facilita munca managerilor de raion care isi recruteaza si selecteaza membrii echipelor:
2.5.5.2.1 Procedura interna de desfasurare a procesului de recrutare
PROCEDURA DE DESFASURARE A PROCESULUI DE RECRUTARE
Serviciul Recrutare si Formare
Prezenta procedura descrie modalitatea de recrutare a personalului pentru magazinele Cora.
Principii generale de recrutare a personalului:
Primirea C.V.-urilor candidatilor si inregistrarea lor in baza de date se va face de catre serviciul recrutare.
* Daca C.V.-urile sunt primite de catre alte persoane sau direct de catre departamentele interesate, vor trebui aduse in original, la serviciul recrutare, pentru introducerea in baza de date. Candidatii interesati de un post in cadrul magazinului nostru care nu au un C.V. pot completa un formular de candidatura (Anexa 1).
MD-ii si MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din departamentul/raionul lor.
O prima selectie a C.V.-urilor va fi realizata de catre serviciul recrutare, pe baza cerintelor MD-ilor/MR-ilor urmand ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile vacante sa fie inregistrate in programul de gestiune a candidaturilor.
Pentru recrutarea categoriilor operationale (lucrator comercial, casier, vanzator, specialist PF, ambalator, receptioner, agent de paza, agent de curatenie, agent de intretinere, responsabil tehnic, etc.), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau persoanei delegate din partea acestuia. Managerul de raion va gestiona in continuare demersul de recrutare: se va ocupa de convocarea candidatilor si de primirea acestora la interviu.
Persoana delegata cu ridicarea C.V.-urilor de la serviciul recrutare va completa si semna Formularul de predare C.V.-uri cu toate rubricile acestuia.
C.V.-urile vor fi insotite de un Formular de feedback C.V. (Anexa 2) care va fi completata de managerul de raion sau adjunct, imediat dupa interviu, conform anexei. C.V.-urile vor fi insotite si de un Chestionar de evaluare pe care persoana responsabila de recrutare (managerul de raion, etc.) se va asigura ca il completeaza cadidatul in urma interviului. Completarea chestionarului si corectarea lui de catre seful direct sunt obligatorii in cazul persoanelor care au fost selectionate pentru angajare in urma interviului (Chestionarele de evaluare se gasesc in Anexele 3).
Este obligatorie returnarea C.V.-urilor insotite de Formularele de feedback precum si de Chestionarele de evaluare completate si corectate, catre serviciul recrutare, in termen de maxim 1 saptamana de la data predarii, pentru acordarea de feedback candidatilor respinsi.
In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai sus, Fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.
Pentru recrutarea interna sau externa in vederea ocuparii posturilor de asistent, adjunct si MR, MD/MS, procedura se va desfasura dupa cum urmeaza:
Ø C.V.-urile vor fi analizate de catre serviciul recrutare impreuna superiorul ierarhic al postului pentru care se desfasoara recrutarea, urmand a fi selectionate, de comun acord, persoanele care vor fi chemate la interviu.
Ø Convocarea candidatilor va fi realizata de catre serviciul recrutare.
Ø Primul interviu va fi desfasurat de catre serviciul recrutare si eventual o persoana delegata din partea departamentului/serviciului care doreste sa angajeze. In urma acestui interviu se va realiza o selectie preliminara a candidatilor.
Ø Candidatii selectionati in urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste de evaluare, si numai cei care vor primi avizul pozitiv in urma testelor vor fi chemati la al doilea interviu.
Ø Interviul final va fi sustinut de superiorul ierarhic al postului pentru care se desfasoara recrutarea.
Ø Validarea finala pe post va fi facuta de catre Directorul de Magazin
Ø Feedback-ul catre candidatii respinsi va fi acordat de Serviciul Recrutare.
In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai sus, fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.
Mentiune
In conditiile in care un candidat a fost respins in urma interviului de selectie de unul din departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt departament in cadrul companiei noastre, numai in urma consultarii managerului care a luat decizia de respingere si in functie de particularitatile cazului.
Reprezentare grafica a procesului de recrutare
2.5.5.2.2 Profilul potentialului angajat Cora:
candidatul
trebuie sa corespunda postului ca nivel de pregatire;
candidatul
trebuie sa inteleaga foarte bine care sunt cerintele postului;
candidatul
trebuie sa fie dispus sa accepte programul de lucru Cora (lucrul in week-end,
de sarbatori, uneori in timpul noptii in cazul inventarelor si a actiunilor
speciale) si purtarea echipamentului de lucru specific postului;
candidatul
trebuie sa fie capabil de efort fizic si sa accepte ca munca fizica face parte
din specificul postului;
candidatul
trebuie sa fie capabil sa munceasca in conditii de stres (zgomot, aglomeratie,
clienti nemultumiti, ritm sussinut de lucru).
Odata formalitatile legale indeplinite (efectuarea analizelor medicale, semnarea contractului de munca efectuarea instructajului de PM si PSI), managerul de raion va facilita integrarea noilor angajati in echipa de lucru prezentadu-le departamentul (echipa, functionarea, metode de lucru), magazinul (totalitatea raioanelor), rezervele, regulamentul intern, sistemul de pontare, echipamentul de lucru si, pe baza fisei de post, sarcinile ce trebuie indeplinite cat si ceea ce se asteapta de la ei.
Integrarea in mediul de lucru este realizata printr-o sesiune de formare teoretica care se numeste "Curs de integrare", ocazie cu care noii angajati primesc informatii referitoare la istoricul Cora in lume si in Romania, structura Cora (organizare, posturi), valorile Cora, comportamentul fata de clienti etc. In functie de nevoile identificate in fiecare departament, se organizeaza cursuri care au ca scop perfectionarea continua a personalului.
In perioada de proba, fiecare nou angajat va avea un "tutore", un angajat cu experienta din cadrul raionului care il va instrui si caruia in revine sarcina de a-i prezenta practic munca aferenta responsabilitatilor postului si metodele de lucru.
Perioada de proba va permite managerului de raion sa verifice compatibilitatea angajatilor cu postul: eficienta, interesul aratat in rezolvarea sarcinilor, initiativa, spiritul de echipa, conduita. Cu cateva zile inainte de sfarsitul perioadei de proba este stabilita o intalnire cu angajatul si tutorele acestuia pentru a i se evalua activitatea si a decide viitorul colaborarii.
Managerul de raion are rolul de formator al echipei pe care o conduce, astfel el va incerca dezvoltarea permanenta a competentelor acesteia pe teren si se va ocupa in special de formarea angajatilor evolutivi pentru ca acestia sa poata prelua in perspectiva sarcinile managerului de raion.
Motivarea si evaluarea angajatilor CORA
Motivarea
Motivarea inseamna influentarea comportamentului indivizilor prin intermediul comunicarii, dinamicii de grup, abilitatilor de leadership si a disciplinei. Scopul directionarii consta in canalizarea comportamentului intregului personal in vederea indeplinirii misiunii si a obiectivelor organizatiei, ajutandu-i, in acelasi timp, sa isi realizeze propriile obiective personale in cariera.
Fiecare manager de raion este un detector de talente in cadrul echipei sale. Pentru aceasta el va urmari evolutia fiecarui angajat si in functie de potentialul detectat in fiecare caz in parte, va stabili obiective realiste si va stimula dezvoltarea profesionala a angajatilor prin alocarea de noi sarcini si responsabilitati.
Fiindca stresul si dezinformarea duc la absenteism, rotatie de personal si demotivare, este sarcina managerului de raion sa mentina un climat de lucru placut in cadrul echipei, sa rezolve conflictele din interiorul raionului (intre diferiti membri ai echipei sau intre angajati si clienti), sa gestioneze situatiile de criza, si sa realizeze evaluari corecte ale activitatii angajatilor in scopul imbunatatirii rezultatelor.
Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in vederea obtinerii de performante. Managerii trebuie sa observe comportamentul angajatilor (punctualitate, orientarea catre indeplinirea sarcinilor, efortul de a se perfectiona etc.) si sa intervina atunci cand calitatea muncii acestora scade.
Un angajat motivat conform cerintelor Cora:
are o prezenta regulata la slujba;
face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;
se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;
isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative.
In cazul in care comportamentul angajatilor difera semnificativ de cel descris mai sus inseamna ca sunt demotivati.
Exemplul personal este extrem de important, aadar managerul de raion trebuie sa fie un exemplu de conduita si profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor angajati informatiile pe care le detine, facilitandu-le acestora integrarea in echipa si ajutandu-i sa-si indeplineasca corect sarcinile ce le revin. Cora este o companie care se bazeaza pe principiul promovarii interne; astfel prin exemplu personal, prin delegare si verificare se realizeaza procesul de formare practica ce presupune ca dupa o anumita perioada de timp orice angajat sa deprinda din atributiile sefului sau, dar sa-si si asume responsabiliti profesionale.
Exista 2 categorii de factori care influenteaza comportamentul angajatilor: factorii de igiena si factorii de motivare.
Din prima categorie fac parte:
Ø politicile si procedurile companiei (modul in care sunt percepute de catre angajati);
Ø supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare);
Ø relatiile interpersonale (relatiile cu colegii);
Ø mediul de lucru;
Ø remunerarea.
Lipsa acestor factori poate crea insatisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu angajatii.
Factorii de motivare sunt:
Ø realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale);
Ø recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
Ø munca in sine;
Ø responsabilitatea asociata muncii;
Ø avansarea in cadrul ierarhiei companiei.
Ø
Factorii de motivare sunt asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta angajatilor, in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in atitudinea fata de munca si performanta.
Mijloace de motivare:
Presupunand ca starea de demotivare si cauzele acesteia au fost corect depistate si diagnosticate de catre manager, acesta are la dispozitie 2 seturi de mijloace pentru a creste nivelul de motivare al angajatilor sai:
Mijloace financiare (prime)
Rolul motivator al acestor mijloace este foarte mic (in perceptia salariatului, sumele de bani i se cuvin "de drept");
Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata (75% dintre salariati uita de valoarea bonusului primit dupa numai 30 de zile);
Este cea mai scumpa forma de motivare (un salariu net de 100 EUR costa compania aproximativ 150 EUR);
Costurile cresc continuu (salaritii se vor astepta ca valoarea primelor sa fie in fiecare an mai mare decat in anii anteriori).
Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativa la competente si experienta.
Mijloace non-financiare (toate acele forme de recompensare si stimulare care nu presupun acordarea directa de sume de bani angajatului).
Costa mult mai putin;
Au efecte mult mai puternice pentru ca fac apel la factori de natura emotionala;
Au efect pentru o perioada mult mai lunga de timp;
Sunt tinute minte de catre angajat mai mult timp;
Creeaza loialitate fata de companie;
Nu creeaza resentimente atunci cand compania este nevoita sa le suspende;
Au efecte pozitive asupra coeziunii de echipa.
Mai mult, parghiile financiare nu pot fi folosite de Managerul de Raion/Departament dupa nevoie, utilizarea lor fiind restrictionata in functie de politica salariala a companiei. Prin urmare, managerii trebuie sa se foloseasca in principal de cea de a doua categorie de mijloace.
In conformitate cu politica companiei, Cora foloseste mijloace de motivare non-financiare cum ar fi:
Petreceri aniversare Cora, evenimente interne la care sunt invitati toti angajatii
Cadouri simbolice cu ocazia unor evenimente speciale (Craciun, Paste etc).
Organizarea de actiuni/activitati cu rol de motivare, energizare si relaxare (vizite surpriza facute de diverse personalitati/personaje menite sa emotioneze/sa distreze angajatii etc);
In paralel, managerul de raion isi poate motiva echipa prin:
Sarbatorirea si recompensarea succeselor (mini-petreceri pentru sarbaaorirea unor reusite profesionale, inmanarea de diplome, trofee sau alte obiecte personalizate salariatilor cu rezultate bune etc)
Organizarea de competitii interne pe teme profesionale (cel mai amabil angajat, cel mai rapid lucrator comercial, cel mai bun coleg etc.);
Informarea continua a angajatilor in legatura cu rezultatele obtinute, cu modificarile survenite in companie, cu problemele cu care se confrunta departamentul etc. si consultarea/solicitarea de idei din partea lor in legatura cu anumite probleme (semn de transparenta si de pretuire a angajatilor de catre companie)
Organizarea de iesiri cu echipa (eventuale concursuri)
Cursuri de formare profesionala.
In sprijinul acestui demers, Responsabilul de formare pe Romania Hypermarche dispune chiar de un catalog de cursuri din care managerii pot alege, urmand ca, ulterior sǎ se obtina acordul directorului de magazin pentru formarea respectivǎ.
La anexe se poate consulta planningul de formare realizat pentru naul 2009, care dovedeste seriozitatea si implicarea companiei in oferirea unor cursuri d eformare utile si strategic planificate.
Politica salariala si de promovare
Ȋn ceea ce priveste aspectul remuneratiei, Cora dispune de o grila de salarizare care tine cont de aspecte precum: regiunea unde isi desfasoara activitatea magazinele, studii salariale la nivelul pietei de retail realizate anual de companii mari, analize si investigatii la nivelul grupului din care face parte.
Avand in vedere considerentele mai sus mentionate exista o grila de salarizare bine structurata pentru fiecare dintre pozitiile din companie, incepand de la un nivel de entry-level si mergand pana la o vechime de maxim 3 ani in companie, tot in cadrul acestei grile, se poate delimita cu foarte mare usurinta, nivelul imediat urmator la care salariatul poate avansa odatacu capatarea vechimii in firma si experientei.
Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face in urma unei evaluari sistematice care are loc in fiecare an in luna martie, moment in care in functie de rezultatele obtinute si de atingerea unor indicatori calitativi, seful superior ierarhic, stabileste nivelul procentual de crestere a salariului brut.
Deasemenea angjatilor le sunt oferite si doua prime anuale, una de vacanta si una de evaluare, prima dintre ele repezentand un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a doua putand insuma pana la 50% din ultimul salariu net, in fucntie de realizarile angajatului in ultimele 6-8 luni de acvitate.
Este foarte important de mentionat faptul ca ocuparea de pozitii de head-office, midlle management si top management se fac apropae intotdeauna prin promovari din intern. Acest criteriu ofera angajatilorr aspiranti la valorile Cora si implicati in activitatea organizatiei, sa se dezvolte odata cu aceasta si mai mult sa fie constienti de faptul ca astfel de pozitii sunt rareori ocupate de persoane din exteriorul companiei.
In ceea ce priveste partea de legislatie a muncii si de acordare a drepturilor cuvenite prin lege, angajatii de la departamentele de plati salariale sunt foarte bine pregatiti si asigura salariatilor intotdeauna plata drepturilor salariale in timpul prevazut de contractul individual de munca precum si de cel colectiv la nivel de unitate, nu exista persoane care sa isi desfasoare activitatea fara forme legale sau care sa fie angajate fara a indeplini conditiile impuse de legislatia romaneasca cu privire la prestarea muncii de catre angajati.
Mentionez aceste aspecte deoarece ele reprezinta un avantaj in sine oferit celor care aleg sa lucreze pentru Cora..
Evaluarea personalului:
Evaluarea performantelor angajatilor este necesara din doua motive:
Permite managerilor sa identifice domeniile in care angajatii au deficiente pe care trebuie sa le remedieze;
Evalueaza contributia fiecaruia in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin prime, fie prin promovare.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post. Se evalueaza nu doar performantele, ci si comportamentul pe post al angajatului.
Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu fiecare angajat in parte, pe baza unei fise de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop stabilirea nivelului de performanta a angajatului si prin aceasta identificarea deficientelor si a nevoilor sale de formare, dar si analiza gradului de motivare, a aspiratiilor sale in cariera si a potentialului sau evolutiv. Evaluarea trebuie sa aiba un caracter constructiv si sa vizeze imbunatatirea performantelor profesionale, si nu unul demoralizator pentru cel in cauza.
Evaluarea se realizeaza pentru toti angajatii cu o vechime de cel putin 6 luni in Cora, cu o frecventa bi-anuala. Sistemul de prime acordate angajatilor Cora presupune o evaluare calitativa si se acorda in functie de performantele si implicarea fiecarui angajat in realizarea sarcinilor si atributiilor. Evaluarile calitative se realizeaza in lunile mai si decembrie, iar cuantumul primei este de maxim 50% din salariu. Fiind acordata diferentiat de la un angajat la altul, reprezinta o adevarata parghie de motivare, sau un important factor de demotivare atunci cand nu este corect acordata. De exemplu in cazul acordarii uniforme a primei maxime pentru toti angajatii unui raion (situatie teoretic imposibila, deoarece nu toti depun aceleasi efort), cei slabi vor fi demotivati sa isi sporeasca performantele deoarece vor considera ca primesc prima in orice conditii, pe cand cei buni vor fi deopotriva demotivati deoarece nu exista nici o modalitate de diferentiere fata de colegii lor mai putin implicati.
III REZULTATE
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA REZULTATELOR
3.1 Rezultatele obtinute la aplicarea chestionarului de satisfactie prodfesionala- aplicatie 2008
In cadrul sectiunii "Anexe" se vor putea consulta distributiile pe fiecare dintre cele 13 dimensiuni urmarite de chestionar precum si media obtinuta per tema in functie de media raspunsurilor la fiecare dintre cei 9 itemi, aferenti unei teme specifice.
Am ales sa sintetizez rezultatele obtinute raportand-ma la aspectele care vor fi luate in calcul pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum si ale ratei de fluctuatie a peronalului, respectiv:
Nivelul de satisfactie in functie de vechimea in organizatie
Nivelul de satisfactie in functie de departamentul din care fac parte
Nivelul de satisfactie raportat la functia ocupata
In functie de rezultatele obtinute organizatia se poate incadra in 4 zone:
Rezultat global:
Angajatii sunt multumiti de modul in care le sunt trasate si explicate sarcinile, de relatiile stabilite in cadrul companiei, de modul in care superiorii ierarhici se manifesta Invatarea si siguranta sunt celelalte dimensiuni care au obtinut scoruri mai mari.
|
DIMENSIUNE |
3 - 6 luni |
7 luni - 1 an |
13 luni - 2 ani |
> 2 ani |
|
Sarcina | ||||
|
Relatiile | ||||
|
Motivatia | ||||
|
Suportul | ||||
|
Conducerea | ||||
|
Evaluarea | ||||
|
Justitia | ||||
|
Atasamentul | ||||
|
Deciziile | ||||
|
Invatarea | ||||
|
Satisfactia | ||||
|
Sigurnta | ||||
|
Supraincarcarea |
Tabel 2.1
Dupa cum se poate vedea in tabelul 2.1, persoanele care au o vechime mai mare de 2 ani in Cora, sunt cele mai multumite si adaptate sistemului de munca din organizatia noastra. Angajatii care au sub 6 luni vechime in Cora sunt cel mai putin motivate, au probleme in ceea ce priveste evaluarea(lucru normal, avand in vedere ca nu au participat inca la o evaluare), considera ca sunt cele mai dezavantajate de companie, nu sunt foarte multumite de deciziile care se iau(nu sunt foarte adaptate sistemului de munca). De asemenea, ele sunt cele mai putin atasate de companie, lucru firesc.
Cea mai bine cotata dimensiune este Siguranta (sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate profesionala), atat de noii precum si de mai vechii angajati Cora, aspect care denota incredere din partea acestora, in responsabilitatea pe care compania si-o asuma fata de ei.
In schimb, desi increzatori in faptul ca isi vor primi salariile si ca li se ofera o securitate a locului de munca cel mai negativ cotata este scala motivatiei (sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici macar la angajatii cu vechime in companie. Acesta este un aspect notabil, caruia i se va acorda o importanta aparte in ceea ce priveste strategia de motivare a personalului pentru anul 2009, deasemenea acesta a fost primul semnal de alarma care ne-a confirmat faptul ca oamenii au nevoie de mai multa motivatie si ca la acest capitol, trebuie sa se intervina cat mai curand.
|
DIMENSIUNE |
EPI |
PF |
BLS |
BAS |
TEX |
CASE |
SRV |
MAI |
ADMIN |
|
Sarcina | |||||||||
|
Relatiile | |||||||||
|
Motivatia | |||||||||
|
Suportul | |||||||||
|
Conducerea | |||||||||
|
Evaluarea | |||||||||
|
Justitia | |||||||||
|
Atasamentul | |||||||||
|
Deciziile | |||||||||
|
Invatarea | |||||||||
|
Satisfactia | |||||||||
|
Siguranta | |||||||||
|
Supraincarcarea |
Dupa cum se poate observa, cei mai multumiti angajati sunt cei din departamentul Textile, care au obtinut scoruri foarte bune la majoritatea dimensiunilor. Scoruri bune au mai inregistrat si serviciul Paza, Intretinere si Administrativ. La polul opus se afla angajatii serviciului Case, care au obtinut scoruri mici la majoritatea dimensiunilor(motivatie suport,evaluare, justitie, atasament, decizii).
In ceea ce priveste cotarea aspectului cel mai putin satisfacator la nivel de media pe departamente, se evidentiaza Atasamentul ( m = 2.56), din nou slaba satisfactie in ceea ce priveste Motivatia ( m = 2.60) , urmata de Justitie ( m = 2.56), desi mediile dimensiunlor depasesc nivelul de alarmare, retinem totusi prezenta motivatiei printre scalele cel mai putin satisfacatoare .
Putem concluziona, cu privire la aceasta analiza din perspectiva scorurilor obtinute per department, ca cei de la case, fiind cei mai expusi lucrului zilnic cu clientii resimt si cea mai mare insatisfactie De aici deducem ca satisfactia angajatilor nostri este puternic influentata de functia ocupata de acestia, aspect pe care il analizam in continuare.
|
DIMENSIUNE |
MD |
MR |
VLS |
VEND |
CASIERI |
SPECIALISTI |
AG. SRV |
ALTELE |
|
Sarcina | ||||||||
|
Relatiile | ||||||||
|
Motivatia | ||||||||
|
Suportul | ||||||||
|
Conducerea | ||||||||
|
Evaluarea | ||||||||
|
Justitia | ||||||||
|
Atasamentul | ||||||||
|
Deciziile | ||||||||
|
Invatarea | ||||||||
|
Satisfactia | ||||||||
|
Siguranta | ||||||||
|
Supraincarcarea |
Cei mai multumiti angajati sunt managerii de departament si managerii de raion, cu scoruri mari la aproape toate dimensiunile. Categoria "Altele" reprezinta functiile cu o rata de participare mica(ex: 1 receptioner, 1 asistenta, etc.) care au fost ordonate astfel pentru asigurarea confidentialitatii. Cele mai nemultumite sunt casierele, care au obtinut scoruri mici la peste jumatate dintre dimensiuni, asa cum prezicea si analiza la nivel de departamente. Spre deosebire de rezultatele obtinute de serviciul Case, aici au fost luate in calcul doar raspunsurile date de catre casierele de pe linia caselor.
Din nou, in ceea ce priveste motivatia regasim doua valori alarmante (vend - 2.28 si casieri - 2.09), care intaresc convingerea ca este nevoie de o analiza mult mai complexa ale caror rezultate sa se poata traduce prin implementarea unor programe motivationale.In urma analizei datelor obtinute cu ajutorul chestionarului de satisfactie, s-a decis ca este necesara o analiza intre rezultatele acestui studiu si un alt instrument utilizat in cadrul organizatiei, anume un chestionar de plecare, pe care o parte din cei care parasesc organizatia au fost rugati sa_completeze. Acest instrument a fost introdus incepand cu anul 2008 unui esantion considerabil dintre angajati care au demisionat, in medie 50 % din cei care au plecat din companie in anul 2008 au completat acest chestionar ( numarul total de iesiri pe anul 2008 este 2491 iar numarul respondentilor se ridica la 1250).In continuare voi prezenta structura chestionarului de exit si rezultatele obtinute pentru esantionul pentru care a fost aplicat.
3.2 Rezultatele exit interview-ului
S-a urmarit in primul rand vechimea pe care o aveau angajatii care au completat chestionarul si s-au obtinut urmatoarele rezultate:
|
Vechime |
nr sal | |
|
<1 luna | ||
|
3 luni | ||
|
6 luni | ||
|
9 luni | ||
|
1 an | ||
|
1,5 ani - 2 ani | ||
|
2,5 - 3 ani | ||
|
> 3 ani | ||
|
total |
Dupa cum se poate observa rata cea mai mare a celor care au plecat in anul 2008, se inscrie intr-o perioada foarte mica de timp ca si vechime in organizatie. Persoanele care stau intre 1 si 6 luni(adica 87.63% dintre cei care au parasit compania in 2008), se pare ca sunt cei care stabilesc ierarhizarea motivelor de abandon. Ceilalti 12.37% dintre demisionati, au o influenta minora asupra rezultatelor chestionarului de exit.
Din pacate aceste rezultate sunt alarmante, intrucat se evdentiaza inca de la aceasta prima analiza o problema de adapatare si afiliere a noilor angajati la valorile companiei.
Putem sesiza totusi o rata de abandon foarte scazuta in cazul angajatilor care depasesc un an in interiorul companiei. Totusi nivelul procentual al abandonului in cazul persoanelor cu o vechime de peste 3 ani, arata ca la nivel global, sunt persoane care fuzioneaza foarte bine cu cerintele, exigentele si cultura organizationala Cora
Luand in considerare aceasta prima analiza, trebuie sa reamintim si de rezultatele chestionarului de satisfactie unde vechimea era un factor ce influenta toate cele 13 dimensiuni evaluate de chestionar. Astfel niciuna dintre valorile satisfactiei nu depasea nivelul 3, cele mai scazute fiind motivatia, evaluarea si atasamentul fata de companie.
|
DIMENSIUNE |
3 - 6 luni |
|
Sarcina | |
|
Relatiile | |
|
Motivatia | |
|
Suportul | |
|
Conducerea | |
|
Evaluarea | |
|
Justitia | |
|
Atasamentul | |
|
Deciziile | |
|
Invatarea | |
|
Satisfactia | |
|
Sigurnta | |
|
Supraincarcarea |
In consecinta trebuie urmarit daca pe lista dimensiunilor insatisfacator cotate, regasim si motive cu un procentaj mare de selectie ca motive pentru abandon. Trebuie tinut cont de faptul caa media de varsta pe anul 2008 a fost 28.48, iar faptul ca organizzatia numara peste 2500 de angajati, normalizeaza cumva aceste rezultate.
Deducem tot din comparatia intre vechime si satisfactie si vechime si abandon, faptul ca angajatii care nu se adapteaza rapid conditiilor de munca si politicilor firmei, nu sunt tentati sa incerce o perioada mai lunga de timp sa se adapteze, insa este la fel de plauzibil, ca ei sa nu fie acceptati de echipa sau sa nu reuseasca sa se integreze asa cum ar fi normal.
Pentru a se putea crea un tablou de ansamblu asupra influentei pe care vechimea o are in cazul abandonului companiei, se impune o comparatie intre indicatorii de satisfactie semnalati de chestionar si motivele principale decalarate de cei care parasesc organizatia
In sprijinul acestei comparatii s-a realizat o lista ierarhica procentuala cu motivele cele mai des invocate de cei care parasesc compania:
|
Motive |
Nr. salariati |
Total |
|
Salariu | ||
|
Programul de munca | ||
|
Studiile | ||
|
Probleme de sanatate | ||
|
Prea mult stres | ||
|
Conflicte cu superiorii | ||
|
Pentru a lucra in strainatate | ||
|
Ritmul muncii | ||
|
Conditiile de munca | ||
|
Distanta fata de casa | ||
|
Un alt loc de munca | ||
|
Transport | ||
|
Lipsa suportului din partea superiorului | ||
|
Lipsa sarcinilor bine definite | ||
|
Probleme cu echipa | ||
|
Lipsa aprecierii | ||
|
Lipsa motivatiei | ||
|
Prea multe responsabilitati | ||
|
Lipsa oportunitatatilor de promovare | ||
|
Conflicte cu colegii | ||
|
Un loc de munca in domeniul sau de activitate | ||
|
Atmosfera | ||
|
Lipsa provocarilor | ||
|
Lipsa suportului | ||
|
Monotonie | ||
|
Nici o persepctiva de dezvoltare profesionala | ||
|
Total |
Informatiile furnizate de ierarhizarea motivelor pentru parasirea organizatiei, ne creaza o imagine asupra nemultumirilor principale ale salariatilor. In primul rand este evidentiata prezenta motivului "salariu" in 21.6% din chestionarele colectionate.
Acesta este un indicator important care corelaza puternic cu lipsa de motivatie manifestata si de angajatii curenti cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie profesionala.
Celelalte doua motive principale "programul de lucru" si "studiile", confirma ceea ce anticipam mai sus, respectiv faptul ca varsta influenteaza rata de abandon a companiei, intrucat studentii nou angajati nu reusesc sa se obisnuiasca cu programul de lucru si cu imbinarea celor doua activitati: munca si scoala, lucru care ii determina ca dupa o scurta perioada de implicare in activitatile organizatiei ( 1 - 6 luni) , sa decida sa plece.
Putem observa ca numai 2.91% dintre respondenti declara ca parasesc compania pentru a ocupa un alt loc de munca iar 0.73%, pentru un loc de munca in domeniul lor de activitate. Aceste procente scazute indica faptul ca majoritatea celor care parasesc organizatia sunt tineri, sunt de putin timp angajati si nu manifesta un interes major pentru implicarea in viata organizationala sau pentru aderarea la valorile acesteia.
Este important sa adaugam acestei liste de motive si aspectele pozitive identificate de cei care parasesc organizatia precum si imbunatatirile propuse de acestia.
Motivele pozitive vor sta la fundatia urmatoarelor programe motivationale intrucat politica salariala este dificil de abordat si mai ales de modificat!
|
Ce v-a placut in Cora? |
total |
|
colectivul | |
|
relatiile cu colegii | |
|
spiritul de echipa | |
|
sefi buni si intelegatori | |
|
domeniul | |
|
ambianta | |
|
seriozitate | |
|
programul | |
|
invatare noua meserie | |
|
provocare | |
|
conditiile de munca | |
|
Total |
35% dintre respondenti au ales "colectivul" ca fiind motivul principal pentru care salariatii se simt bine in cora, urmat de "relatiile cu colegii" - 30% si "spiritul de echipa" - 11%, putem conchide ca in cadrul echipelor lucrurile se desfasoara pe un fagas normal, oamenii adera la grup si se adapteaza normelor informale din cadrul acestora. Acest lucru ne sesizeaza faptul ca putem imbunatati lucruri ca "conditiile de munca", pe care nimeni nu le-a treuct pe lista preferintelor (0%), daca integram relatiile dintre colegi si spiritul de echipa, in modul de organizare si planificare al conditiilor de munca Astfel descoperim aspecte utile si folositoare in legatuaa cu apsectele care ii detemrina pe oameni sa se integreze in organizatie.
Sugestiile de imbunatatire urmeaza patternul motivelor de abandon: "salariul " - 30% dintre respondenti. "programul" =21%, mediul de lucru mai placut - 15%, acesta din urma sustinand faptul ca la intrebarea "ce v-a placut la Cora" nimeni nu a dorit sa mentioneze"conditiile de munca", desi cel mai mult apreciaza echipa cu care au lucrat.
|
Sugestii de imbunatatire | |
|
salariul | |
|
programul | |
|
mediu de lucru mai placutt | |
|
organizare mai buna | |
|
respectarea valorilor 'Cora' | |
|
comunicare | |
|
schimbare atitudine superiori | |
|
decontare transport | |
|
recunoastere profesionala | |
|
seriozitate | |
|
abtineri | |
|
Total: |
Coreland rezultatele obtinute prin chestionarul de exit si prin cel de motivatie, concluzionam ca dimesiunea cu cei mai multi item fac referire la recompensele financiare este scala de motivatie, care a inregistrat la chestionarul de satisfactie cea mai mica cotatie (sub 3). Desi salariul este nemultumirea cea mai mare a angajatilor, nu putem interveni asupra motivatiei salariale, ramanind astfel numai varianta aplicarii unor programe de motivare non-financiara, menite sa ridice putin nivelul motivational al angajatilor.
|
MOTIVATIA | ||
|
Ma simt stimulat sa incerc mai mult pe plan profesional | ||
|
Munca bine facuta este apreciata in aceasta firma institutie. | ||
|
Stimulentele financiare pentru activitatea performanta lipsesc in aceasta firma institutie. | ||
|
Daca esti foarte bun, ai sanse mari sa fii promovat in aceasta unitate. | ||
|
Conducerea este interesata de dezvoltarea profesionaaa a angajatilor | ||
|
Mi se creeaza conditiile necesare ca sa pot face o munca de calitate. | ||
|
Sunt incurajat sa fiu tot mai bun, tot mai competent in ceea ce fac | ||
|
Calitatea sistemului de motivare existent in aceasta firma imi afecteazaa in mod negativ, felul in care imi realizez sarcinile. |
Media raspunsurilor per item la dimensiunea Motivatie a chestionarului de satisfactie
3.3 Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarelor aplicate
Ȋn urma prezentarii acestor rezultate in forurile directorale, a fost aprobata dezvoltarea unor programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri considerabil mai mici decit tratarea principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv salariu.
3.3.1 Programele de motivare nonfinanciarǎ implementate in cadrul societǎtii in ultimul an supus analizei :
Ȋn urma prezentarii rezultatelor celor douǎ chestionare, in forurile directorale, a fost aprobata inceperea dezvoltarii unor programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri considerabil mai mici decat tratarea principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv salariul.
Programele motivationale care au fost propuse, au inceput sa fie aplicate de la 1 ianuarie 2009, si au constat in urmatoarele:
Angajatul lunii
Aniversarea angajatului
Echipa de fotbal interna
Echipa de pescari
Ȋn continuare vom prezenta aceste programe, despre doua dintre ele intentionind sa vorbim mai mult, itrucat au fost dezvoltate proceduri de aplicare si cuantificare a rezultatelor.
« Angajatul lunii » :
Prezentul program isi propune sa recompenseze angajatii Cora care sunt propusi de superiori si colegi pentru implicarea si capacitatea de munca pe care le dovedesc de-a lungul experientei lor in cadrul organizatiei.
Din fiecare departament este facuta o propunere pentru aceasta recompensa si la sfarsitul lunii este aleasa o singura persoana pe intreg magazinul, care in luna respectiva este considerat a fi cel mai bun angajat al magazinului in cauza.
Recompensa consta intr-un pranz servit impreuna cu directorul magazinului, cu ocazia careia, angajatul poate purta o discutie cu acesta despre aspectele pozitive dar si negative ale conditiilor de munca in cadrul organizatiei
Ȋn sprijinul bunei desfasurari a programului motivational a fost pus la dispozitia managerilor de departamente un document care descrie mai pe larg criteriile de selectie a propunerilor facute de catre acestia :
Criterii selectie « Angajatul lunii »
Propunerile din cadrul departamentelor si serviciilor pentru acest proiect vor trebui sa indeplineasca mai multe criterii:
I. In primul rand, in cadrul fiecarui departament comercial se va tine seama de variatia a trei indicatori de calitate : reclamatii etichete pret si anomalii case. Se va lua in calcul diferenta intre luna in curs si luna anterioara pe raioane, astfel: daca un anumit raion din cadrul departamentului inregistreaza un regres pe luna in curs fata de luna anterioara minim 2 din acesti 3 indicatori, acest raion nu va putea propune un angajat pentru proiectul mentionat
II. In al doilea rand angajatul propus din cadrul fiecarui departament/serviciu trebuie sa nu inregistreze pe luna pentru care este nominalizat: concediu medical, absente nejustificate, intirzieri la program sau plecari inainte de finalizarea acestuia, sanctiuni conflicte de munca
III. In al treilea rind, pentru fiecare angajat propus din partea departamentelor, se va completa urmatorul tabel, de catre superiorul direct (MR, dupa caz), MD si responsabil formare (o nota comuna de catre cei 3 actori implicati).
|
Criteriu evaluat |
Nota acordata |
|||
|
In foarte putine cazuri |
In putine cazuri |
In multe cazuri |
In majoritatea cazurilor |
|
|
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru | ||||
|
Are o conduita adecvata in raport cu superiorii | ||||
|
Are o conduita adecvata in raport cu colegii | ||||
|
Denota un comportament adecvat in relatia cu clientii/terti | ||||
|
Criteriu evaluat |
Nota acordata |
|||
|
In foarte putine cazuri |
In putine cazuri |
In multe cazuri |
In majoritatea cazurilor |
|
|
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru | ||||
|
Are o conduita adecvata in raport cu superiorii | ||||
|
Are o conduita adecvata in raport cu colegii | ||||
|
Denota un comportament adecvat in relatia cu clientii/terti | ||||
IV. Ȋn al patrulea rand si cel mai important, pentru fiecare propunere, superiorul direct va descrie un numar de minim 3 comportamente/situatii deosebite, prin care angajatul s-a facut remarcat fata de ceilalti colegi. Mentionam ca este necesara o descriere detaliata a situatiei care sa includa si data cand a avut loc, pentru a fi considerata un criteriu pertinent. Situatiile descrise trebuie sa fi avut loc in luna in curs, pentru care angajatul este propus.
Acest criteriu, al meritelor deosebite este cel care va decide daca propunerea pentru "angajatul lunii" este selectata sau nu. Prin urmare va trebui sa incercati sa descrieti detaliat cat mai multe comportamente/situatii deosebite ale angajatilor propusi
Mai jos sunt cateva sugestii de tipuri de comportamente/situatii deosebite:
a. situtiii in care s-a evidentiat fata de colegi
b. "proiecte"/activitati initiate pe cont propriu importante pentru locul de munca
c. activitati dificile finalizate cu succes
d. situatii delicate gestionate
e. idei noi/contributi la optimizarea activitatii
f. altele
Participanti si rezultate:
Acest program a fost implementat incepand cu ianuarie 2009 si au fost recompensati conform criteriilor propuse un numar de 40 de angajati, pe parcursul a 12 luni.
Feedbackul a fost unul foarte pozitiv intrucat in perioada propunerilor, angajatii propusi in numar mult mai mare, lunar, faceau eforturi pentru a fi observati si erau motivati sa investeasca mai multa atentie in sarcinile de munca decat de obicei.
Deasemenea directorii au fost foarte incantati de acest program, intrucat au putut sta de vorba cu persoane a caror prezenta, in mod uzual nici macar nu o resimt, si au putut sa isi dezvolte o noua persoectiva asupra felului in care sunt percepute deciziile lor si problemele organizattiei la nivelul de exceutie.
Aniversarea angajatului
Este un program prin care fiecare salariat din magazin primeste din partea
organizatiei cu ocazia sarbatoririi zilei de nastere o cutie de bomboane si o felicitare semnata de catre directorul de magazin.Programul a fost aplicat in anul 2009 pentru toti salariatii Cora, inclusiv pentru cei care se angajau in luna de nastere sau care au parasit in curusl aceluiasi an compania.
Pentru a putea fi aplicabil, s-a realizat o baza de date cu datele de nastere ale tuturor angajatilor pe fiecare magazin in parte, Serviciul Plati avand obligatia de a reactulaiza lista in permanenta iar serviciul Recrutare si Formare fiind raspunzator ca in fiecare zi sa existe un numar suficient de cutii de bomboane si felicitari perosnalizate pentru angajatii sarbatoriti in fiecare dintre zile.
Sarbatoritul sau sarbatoritii erau invitasi prin statia radio locala a magazinului la secretariatul magazinului unde erau felicitati si li se oferea atentia din partea companiei.
La scurt interval de timp, dupa ce s-a aflat in interiorul magazinelor ca functioneaza acest program, s-a constatat ca unii din angajati, la apropierea aniversarii manifestau un comportament mult mai implicat si orientat pe sarcina, insa acesta nu a-a dovedit a fi neaparat un aspect pozitiv intrucit au declarat ulterior ca se asteptau ca atentia oferita simbolic de ziua lor sa isi mareasca valoarea direct proportional cu eforturile depuse in perioada respectiva.
Feedback obtinut
Programul a fost un succes daca luam in considerare faptul ca angajatii au relatat ca s-au simtit mult mai importanti pentru organizatie si s-au simtit valorizati prin insasi faptul ca cineva din management este preocupat sa stie Echipa de fotbal interna
« Echipa de pescari »
« Echipa de fotbal CORA »
Cele doua programe sunt inca in faza de testare intrucat a durat care sa faca parte din echipe, apoi identificarea variantei cele mai avantajoase pentru companie cu privire la stadionul unde se vor antrena ti locul unde vor pescui cei inscrisi in acest proiect.
Ȋn consecinta s-a decis ca rezultatele acestor doua programe vor fi analizate dupa jumatatea anului 2010.
3.4 Analiza organizationala
Aceste noi informatii contureaza nevoia anticipata inca de la enuntarea obiectivelor lucrarii si anume, o analiza a fluctuatiei de la deschiderea primului magazin in 2003, pana in 2008 si apoi in urma implementarii programelor motivationale ne intereseaza analizarea rezultatelor pe 2009 in ceea ce priveste rata de fluctuatie ale personalului.
Ȋn tabelul ce urmeaza este evidentiata rata de crestere a numarului de angajati odata cu deschiderea de noi locatii ale societatii
|
Tabel cu numar de angajati per an |
|||||
|
An |
Pa |
Lj |
Cj |
Sc |
Total |
Celulele colorate cu galben evidentiaza anii in care locatiile nominalizate pe primul rand nu existau. Incepand cu anul 2006 se poate observa o oarecare stabilizare a numarului i de angajati anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in organizatie
Ȋn ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor chestionarului de satisfactie, completarea care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca functiile administrative si de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul organizatiei. unde numarul posturilor previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier - nr necesar previzionat pe 2008 = 600 de persoane).
Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti, prezentandu-se doar previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de ansamblu asupra complexitatii structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care aceasta le aduce pe piata muncii din Romania
3.4.1 Structura pe gen a salariatilor
|
Feminin |
Maculin |
Media pe an varsta |
|
Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este feminina, lucru care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2002, astfel fluxul persoanelor de sex feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor din societate. Desi posturile din organigrama societatii nu par a limita numarul personelor de sex masculin care adera la cultura organizationala, se observa o diferenta considerabila intre numarul celor de sex masculin si cel feminin, in speta intre anii 2005 - 2008, cand diferentele ating cifre precum 793 ( in 2008), lucru care pare sa sufere o ameliorare in anul 2009, cind diferenta este redusa la doar 26 de Cora este una relativ medie, cele mai inalte medii de virsta inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3 magazine functionale in prezent ( 2002 - 35.16 si 2003 = 33.55)
Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor 2003 - 2009 nu sunt considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani. Acest aspect prezinta o omogenitate a varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa coreleze cu o fluctuatie relativ constanta daca gandim la faptul ca peste virsta de 27 de ani, conform psihologiei varstelor, majoritatea indivizilor devin stabili din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, registrul de personal, contine inregistrari care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou, au fost angajati foarte multi tineri pe perioada determinata, lucru care nu pare sa afecteze major media de varsta a organizatiei
3.4.2 Nivel educational
Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de un individ prin absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania Hypermarche putem observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in special in rindul angajatilor executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de curatenie, etc, cit si persoane care au beneficiat de o formare pe o meserie specifica: bucatar, macelas, cofetar, patiser brutar, etc. Deasemenea o pondere importanta o au cei care au absolvit studii medii ( bacalaureat), persoane care se regasesc in majoritatea structurilor organizatiei: vanzare, administrativ si logistic.
|
Studii | ||||
|
Studii superioare |
| |||
|
Studii superioare | ||||
|
Scoli
de arte | ||||
|
Studii medii | ||||
|
8 clase | ||||
|
Total angajati |
Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii superioare ( Ciclul I - LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi specifice specialitatii absolvite.
Numǎrul persoanelor care au studii superioare nu suferǎ o modificare radicalǎ de la an la an ceea ce denotǎ faptul cǎ in procesul de recrutare este cel mai probabil analizat si acest aspect.
3.4.3 Calificarea angajatilor
Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din cadrul unei organizatii
|
CATEGORII DE PERSONAL | ||||
|
PERSONAL CONDUCERE | ||||
|
ENCADREMENT | ||||
|
PERSONAL SEGMENT PRODUCTIE | ||||
|
PERSONAL SEGMENT VANZARI | ||||
|
PERSONAL SEGMENT LOGISTIC | ||||
|
TOTAL |
Angajatii Romania Hypermarche, beneficiaza de sanse egale de promovare intrucit cultura organizatiei se bazeaza pe promovarea interna, astfel ca pe pozitiile de midlle si top management, foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizatiei
Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie importanta pentru angajatii Cora.
Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate incadra toate functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul (encadrementul), segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de vanzari ( unde intra toate categoriile de produse comercializate de catre Cora ca intermediar intre client si furnizor, cat si casieria) si segementul logistic si administrativ (unde sunt incluse responsabilitatile contabile, salarizarea, achizitiile, etc).
Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul de vanzari este cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand identifica unde anume se incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim rata fluctuatiei in cadrul departamentelor de profil.
Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se mentina constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand functioneaza cele 3 magazine ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in cadrul companiei.
3.4.4 Nivelul ierarhic ocupat
Ȋn cei 7 ani de cand functioneazaa Romania Hypermarche a cunsocut o crestere continua a posbilitatilor comerciale de extindere, astfel din 2002 si pana in 2009, de la un singur magazin societatea a ajuns la 3, iar de la 61 de angajati ( cat numara in 2002), la finalul anului 2009 erau inregistrati activi 3140 de persoane care asigura buna functionare tuturor departamentelor Cora. Daca realizam o medie pe toti cei 7 ani, vom obtine un numar relativ mic de angajati per an (2057), insa trebuie tinut cont ca in acest calcul intra si anii 2002 - 2004 cand societatea a functionat cu un singur magazin si Servicii Centrale. Din acest motiv am ales sa prezint situatia posturilor ierarhice pentru perioada 2006 - 2009, cand se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati necesari anual pentru desfasurarea activitatilor interne.
Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile
Se iau in considerare doar anii cand societatea a functionat cu toate magazinele si
Serviciile Centrale
|
Nr Crt. |
Functie |
Posturi previzionate |
Posturi previzionate |
Posturi previzionate |
Posturi previzionate |
|
Administrator baze de date | |||||
|
Administrator exploatare si intretinere | |||||
|
Administrator retea de calculatoare | |||||
|
Administrator SAP | |||||
|
Administrator societate comerciala | |||||
|
Agent de curatenie | |||||
|
Agent de paza si protectie | |||||
|
Agent paza si protectie - Coordonator | |||||
|
Agent de turism | |||||
|
Agent de monitorizare preturi | |||||
|
Ajutor Bucatar | |||||
|
Ambalator | |||||
|
Analist calitate | |||||
|
Analist de sistem | |||||
|
Analist de sisteme de salarizare | |||||
|
Asistent/a | |||||
|
Asistent contabil | |||||
|
Asistent tehnic | |||||
|
Asistenta Calitate Servicii | |||||
|
Asistenta Directiune | |||||
|
Bucatar | |||||
|
Bucatar Sef | |||||
|
Brutar | |||||
|
Casier principal | |||||
|
Casier Serviciu Clienti | |||||
|
Cofetar | |||||
|
Consilier inginer textile | |||||
|
Consilier Juridic | |||||
|
Consulant SAP | |||||
|
Contabil | |||||
|
Contabil Sef | |||||
|
Controlor Calitate | |||||
|
Controlor gestiune | |||||
|
Controlor marfa | |||||
|
Coordonator Paza si Protectie | |||||
|
Coordonator Publicitate | |||||
|
Decorator | |||||
|
Desenator tehnic | |||||
|
Director dezvoltare | |||||
|
Director Financiar | |||||
|
Director Magazin | |||||
|
Formator | |||||
|
Inginer | |||||
|
Inginer de sisteme de informtaica | |||||
|
Lucrator comercial | |||||
|
Macelar | |||||
|
Manager achiztii | |||||
|
Manager Adjunct Serviciu Contabilitate | |||||
|
Manager al sitemelor de Management al calitatii | |||||
|
Manager Financiar Card Cora | |||||
|
Manager proiect informatic | |||||
|
Manager Serviciu Contabilitate | |||||
|
Medic veterinar | |||||
|
Motostivuitorist | |||||
|
Operator fabricare mezeluri - mezelar | |||||
|
Operator banc de probe | |||||
|
operator Card de fidelitate | |||||
|
Operator case de marcat | |||||
|
Operator Dispecer | |||||
|
Patiser | |||||
|
Programator informatica | |||||
|
Receptioner marfa | |||||
|
Referent specialitate marketing | |||||
|
Responsabil Adjunct Card de fidelitate | |||||
|
Responsabil Administrare personal | |||||
|
Responsabil Agentie de turism | |||||
|
Responsabil baza de date | |||||
|
Responsabil control facturi | |||||
|
Responsabil card de fidelitate | |||||
|
Responsabil contabilitate funiara | |||||
|
Responsabil exploatare sisteme | |||||
|
Responsabil import | |||||
|
Responsabil livrare si logistica | |||||
|
Responsabil Produse Alimentare | |||||
|
Responsabil Produse NonAlimentare | |||||
|
Responsabil protectia muncii si PSI | |||||
|
Responsabil Raportare Grup | |||||
|
Responsabil Recrutare si Formare | |||||
|
Responsabil SAP | |||||
|
Responsabil Serviciu Comunicare si Publicitate | |||||
|
Responsabil Studii Marketing | |||||
|
Retusier | |||||
|
Secretara | |||||
|
Sef adjunct department | |||||
|
Sef adjunct serviciu | |||||
|
Sef adjunct Serviciu Contabilitate | |||||
|
Sef baza receptive | |||||
|
Sef Calitate Serviciu Clienti | |||||
|
Sef de department | |||||
|
Sef de raion | |||||
|
Sef Serviciu Contabilitate | |||||
|
Sofer | |||||
|
Specialist in domeniul calitatii | |||||
|
Supraveghetor copii | |||||
|
Tehnician echipamente de calcul | |||||
|
Tehnician intretinere | |||||
|
Traducator | |||||
|
Training manager | |||||
|
Trezorier | |||||
|
Vanzator | |||||
|
TOTAL : |
Se poate observa ca numarul posturilor este foarte ridicat, aspect care face destul de dificila analiza de fluctuatie pe posturi.
Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator comercial m=885; operator case de marcat m= 725; vanzator m= 276).
Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri obtinuta pe anul precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza perosnalul din zona cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si desfiintarea sau infiintarea unor anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri - mezelar" - care a fost desfiintat incepind cu ianuarie 2007 sau "training manager" - post pentru a careii existenta s-a resimtit necesitatea la inceputul anului 2009, intrucat era necesara o centralizare a tuturor sesiunilor de formare, cursurilor interne si externe, etc).
3.5 Analiza de fluctuatie
Avand in vedere datele colectate o perioada de 7 ani de la inceputul dezvoltarii organizatiei pentru a realiza analiza fluctuatiei se vor puncta si anumiti indicatori ai fluxului de personal folosind formulele de specialitate:
IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media angajatilor din perioada de referinta x 100.
Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub forma unui procent.
3.5.1 Flux iesiri personal lunar:
|
iesiri pe an total |
|||||||||||||
Ȋn prezentul tabel sunt cunatificate iesirile pentru fiecare luna aferenta anilor 2003-2009. Este perfect justificata cresterea numarului iesirilor odata cu deschiderea de noi locatii si modificarile implicite aduse de acest aspect organigramei initiale.
In perioada 2003-2005 rata iesirilor anuale inregistreaza o medie de 385 de persoane care au parasit societatea dintr-un total de 8887 de angajati, cumulativ in cei trei ani in discutie astfel IFFM-ul calculat pentru aceasta perioada este de 4.33 %, adica un indice extrem de redus.
Din 2006 insa lucrurile incep sa se schimbe, odata cu expansiunea societatii numarul de persoane care parasesc organizatia ajunge numai in 2006, la 1568 de persoane.
Graficul iesirilor pentru perioada 2006 - 2009
Graficul de mai sus ne ajuta sa avem o imagine mai clara asupra lunilor in care cei mai multi dinte angajati au parasit organizatia de-a lungul celor 4 ani supusi analizei
Flux intrari personal lunar:
|
intrari pe an |
|||||||||||||
In ceea ce priveste intrarile inregsitrate in companie, se poate observa ca acestea au variat in functie de anii in care au avut loc deschideri de noi magazine, respectiv 2003 si 2005. Incepand cu anul 2006, se observa o crestere considerabila a numarului persoanelor noi angajate, nivelul de peste 2250 de persoane angajate pe an, mentinand-se pana in anul 2009, cand numarul persoanelor angajate este redus pana la 1045.
Graficul intrarilor pentru perioada 2006 - 2009
Pentru a putea analiza in ce masura au afectat aceste cifre organizatia, trebuie sa calculam coeficientul intensitat intrarilor (calculat ca raport intre numarul de salariati intrati in societate intr-un an si numarul total al salariatilor din anul respectiv); coeficientul intenstatii iesirilor( calculat ca raport intre numarul de salariati iesiti din compani al fortei de munca ( IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media angajatilor din perioada de referinta x 100)
Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub forma unui procent.
Coeficientii de intensitate
Coeficientii intensitatii intrarilor
|
Intrari pe an |
Personal an |
Intrari personal an% |
|
In primii ani de activitate cum am relatat deja se poate observa ca indicele intensitatii intrarilor inregistreaza valori ceva mai scazute exceptie facand anul 2003 cand au fost angajati primii salariati ai companiei.
In ceea ce priveste perioada 2006 - 2009 identificam un indice mediu spre mare, intre 72% in 2006 si 97% in 2008.
Imbucurator pentru feedbackul pe care il cautam in aceste rezultate, fata de programele motivationale, in 2009 indicele de intensitate a intrarilor este de 33%, reducandu-se la mai mult de jumatatea ultimilor trei ani avuti in vedere (2006, 2007 si 2008). La fel se intamplasi cu coeficientul intensitatii iesirilor in primii ani de activitate ai companiei acesta se mentine mic inssa incepand cu 2006 se indreapta spre valori ceva mai mari*de la 50% in 2006 ajunge la 90% in 2008). La fel ca si in cazul intarilor in companie, in anul 2009 coeficientul atinge un nivel mai redus decat in ultmii trei ani (2006-2008), si anume 40%.
Coeficientii intensitatii iesirilor
|
Iesiri pe an |
Personal |
Iesiri personal |
|
Cu toate ca valorile sunt medii spre mari in anii 2006 - 2008, se poate observa ca intrarile compenseaza integral iesirile( 2006 Coef.iesire = 50%, coef intrare =72%), ba chiar depasind cu 22% rata indicelului de iesire.
|
An |
Iesiri |
Intrari |
Dif intrati |
Total |
|
total |
M=3012 |
Tabelul de mai sus prezinta diferentele exacte intre procentul care a fost compensat de indicele de intrare precum si media de angajati pentru cei 4 ani studiati (m = 3012). Observam astfel ca diferentele intre efectivul de personal nu depaseste 200 de angajati in anii 2006 - 2008 si se apropie in 2009 (3141) foarte mult de numarul de angajati din anul 2006 (3150).
Analiza de fluctuatie are in vedere calculul indicelui de fluctuatie a fortei de munca.
Formula de calcul pentru acest indice este:
IFFM = ( Nr_de_persoane_ce_au_parasit organizatia* 100) / numar_posturi_fixe
Se va calcula acest indice in prima faza pentru fiecare dintre cei 4 ani si apoi se vor trece in revista prin intermediul unui tabel, posturile unde se intalneste rata cea mai mare de fluctuatie.
Rata de fluctuatie a personalului anuala
|
An |
Iesiri pe an |
Personal |
IFFM |
Ȋncepand cu anul 2006, rata fluctuatiei cunoaste o crestere de pina la 50%, care atinge valoarea cea mai mare in anul 2008 (89.90%)si scade apoi in 2009 la jumatate, 39.76%.
Analiza de fluctuatie pe posturi pentru fiecare dintre anii 2006, 2007, 2008, 2009:
Se poate observa ca cele trei functii care au cele mai numeroase posturi previzionate in organigrama Cora ( lucrator comercial, operator case de marcat, vanzator), sunt si cele pentru care se inregistreaza cele mai multe intrari precum si iesiri in 2006. Cu toate astea indicele de fluctuaatie intregistreza o valoare medie, respectiv 59%, ceea ce ne indica o buna coordonare a celor din interiorul raioanelor si departamentelor, care comunica eficient cu departamentul de resurse umane si cel de plati, astfel incat sa nu ramana posturi neocupate care ar influenta buna desfasurare a procesului comercial.
2006 - 38 de posturi
|
Functie |
Intrari 2006 |
Iesiri 2006 |
IFFM |
|
Lucrator commercial | |||
|
Operator case de marcat | |||
|
Vanzator | |||
|
Agent de paza si protectie | |||
|
Sef de raion | |||
|
Asistent/a | |||
|
Agent de curatenie | |||
|
Casier principal | |||
|
Receptioner marfa | |||
|
Ambalator | |||
|
Brutar | |||
|
Macelar | |||
|
Sofer | |||
|
Sef adjunct department | |||
|
Decorator | |||
|
Bucatar | |||
|
Cofetar | |||
|
Casier Serviciu Clienti | |||
|
Operator Dispecer | |||
|
Agent de turism | |||
|
Tehnician intretinere | |||
|
Patiser | |||
|
Ajutor Bucatar | |||
|
Secretara | |||
|
Manager achiztii | |||
|
Referent specialitate marketing | |||
|
Responsabil Recrutare si Formare | |||
|
Programator informatica | |||
|
operator Card de fidelitate | |||
|
Sef de departament | |||
|
Agent paza si protectie - Coordonator | |||
|
Sef adjunct serviciu |
O fluctuatie mai mare putem identifica la urmatoarele posturi, pe anul 2006:
v Agent de tursim = 500%
v Sef de raion = 126%
v Casier principal = 145%
v Sofer = 100%
v Referent de specialitate marketing = 100%
v Sef adjunct de departament = 90%
Avand in vedere faptul ca postul de agent de turism este unul care nu afecteaza in mod direct procesul comercial si obiectivele companiei, putem considera ca respectivele persoane nu au reusit sa se adapteze sau pur si simplu nu era ceea ce-si doreau ( avand in vedere ca posturile previzionate pentru aceasta functie, sunt in numar foarte redus, putem considera ca fluctuatia din 2006 este una pur intamplatoare, urmand sa se urmareasca daca aceasta se mai repeta si in anii urmatori supusi analizei.
Ingrijaratoare este insa rata fluctuatiei la sefii de raion (126%) si la sefii adjuncti de departament (90%). Acestea doua sunt pozitii de midlle managemnet peentru care organizatia face investitii importante in formarea si perfectionarea angajatilor pentru a fi competenti si bine pregatiti. Asadar o rata atat de ridicata a fluctuatiei devine ingrijoratoare si trebuie atent monitorizata in anii ce urmeaza pentru a se stabili cauzele care provoaca ridicarea ratei fluctuatiei pentru acest post.
Ȋn ceea ce priveste fluctuatia ingregistrata pentru posturile sofer si referent de specialitate marketing, acestea, au un numar previzionat destul de mic si in cazul ambelor, diferenta la finalul anului 2006 este de numai un post in minus fata de previziuni. Este de urmarit totusi ce se intampla cu referentul de specialitate marketing pentru ca este o pozitie pentru care se recruteaza persoane calificate in domeniu, proces care implica costuri de recrutare si selectie ceva mai mari, la fel si in cazul timpului alocat pentru recrutarea acestora.
Rata fluctuatiei considerata normala de cele mai actuale studii este de 30% per an, pana la acest nivel fluctuatia considerandu-se a fi sanatoasa pentru organizatie.
Media pe anul 2006 a fost 49.78%, cu 19 procente mai mare decat reperul oferit de luucrarile de specialitate, si s-a putut evidentia faptul ca sunt anumite posturi unde fluctuatia este ceva mai mare fata de celelalte. Alarmanta este rata fluctuatiei la nivelul midlle managementului, care poate influenta pe termen scurt si indelungat performantele generale ale organizatiei.
Ȋn anul 2007 media fluctuatiei de personal aproape ca s-a dublat inregistrand un indice de 74.15% adica cu 24.37% mai mult decat in anul anterior, pozitiile care depasesc o rata de peste 100% sunt:
v Operator casa de marcat = 107%
v Asistenta = 112%
v Ambalator = 115%
v Receptioner marfa = 120%
v Controlor marfa = 120%
v Sef de raion = 136%
v Casier principal = 180%
Se poate observa ca fluctuatia sefilor de raion continua sa fie mare si in 2007 - 136%, motiv pentru care incepand cu ianuarie 2008 se propune implemntarea unui nou program de formare pentru managerii de raion, repsectiv "Permis MR", pachet de formare ce isi propune sa formeze mangerii pe toate domeniile in care ii este solicitata performanta ( gestiune comerciala, dreptul muncii, cursuri tehnice sa inceapa sa scada ca pana in 2010 ea sa fie eliminata pe cat mai mult posibil.
2007 - 36 de posturi
|
Functie |
Intrari 2007 |
Iesiri 2007 |
IFFM |
|
Operator case de marcat | |||
|
Lucatorr commercial | |||
|
Vanzator | |||
|
Agent de paza si protectie | |||
|
Sef de raion | |||
|
Receptioner marfa | |||
|
Asistenta | |||
|
Ambalator | |||
|
Casier principal | |||
|
Macelar | |||
|
Patiser | |||
|
Operator Dispecer | |||
|
operator Card de fidelitate | |||
|
Decorator | |||
|
Ajutor Bucatar | |||
|
Brutar | |||
|
Cofetar | |||
|
Tehnician intretinere | |||
|
Controlor marfa | |||
|
Manager achizitii | |||
|
Sofer | |||
|
Bucatar | |||
|
Operator banc de probe | |||
|
Casier Serviciu Clienti | |||
|
Sef adjunct serviciu | |||
|
Agent paza si protectie - Coordonator | |||
|
Secretara | |||
|
Analist de system | |||
|
Motostivuitorist | |||
|
Agent de monitorizare preturi |
Ȋn ceea ce priveste persoanele angajate in functiile:
v Ambalator = 115% ( intrati = 52; iesiti = 48 )
v Receptioner marfa = 120% ( intrati = 50 ; iesiti = 54 )
v Operator casa de marcat = 107% ( intrati = 930 ; iesiti 803)
v Asistenta =112% ( intrati = 52 ; iesiti= 48 )
Rata de fluctuatie se datoreaza in prinicpal varstei persoanelor angajate pe aceste posturi ( m= 24.85), care determina instabilitatea pe post, lipsa de experienta profesionala in general si de contact cu o munca specicifica si cu o activitate desfasurata permanent si sustinut
Din acest motiv putem considera ca posturi precum: operator casa de marcat, asistent/a si chiar ambalator si recptioner marfa pot reprezenta o rampa de lasnare pentru cariera profesionala unora dintre cei care accepta aceste posturi.
Prezenta lor este relativ crescuta, influenta lor asupra ratei de productivitate deasemenea pentru ca sunt posturi din segmentul de executie, poate fi negativa daca nu este cotrolata prin procesul de urmarire si inlocuire a persoanelor care pleaca cu un numar suficient de persoane noi care pot substitui iesirile. Acesta este si cazul ambalatorilor, operatorilor caselor de marcat si asistentelor, personalul este suficient de repede inlocuit cu noi intrari
Diferenta intrarilor fata de iesiri inregistrata la receptioneri se datoreaza re-evaluarii necesarului de personal pentru respectiva activitate.
Fluctuatia in 2008 la Romania Hypermarche ne atarge atentia asupra unor indicatori care vor produce modificari incepand cu anul 2009
2008 - 27 de posturi
|
Functie |
Intrari 2008 |
Iesiri 2008 |
IFFM |
|
Operator case de marcat | |||
|
Lucrator comercial | |||
|
Vanzator | |||
|
Agent de curatenie | |||
|
Ambalator | |||
|
Sef de raion | |||
|
Agent paza si protectie - Coordonator | |||
|
Receptioner marfa | |||
|
Asistent contabil | |||
|
Macelar | |||
|
Operator Card de fidelitate | |||
|
Casier principal | |||
|
Brutar | |||
|
Operator Dispecer | |||
|
Tehnician intretinere | |||
|
Operator fabricare mezeluri - mezelar | |||
|
Sofer | |||
|
Cofetar | |||
|
Motostivuitorist | |||
|
Patiser | |||
|
Bucatar Sef | |||
|
Decorator | |||
|
Secretara | |||
|
Sef adjunct serviciu | |||
|
Manager achizitii | |||
|
Agent de monitorizare preturi |
Angajatii cu indicele cel mai mare de fluctuatiee din 2008 sunt:
v Operator card de fidelitate = 260%
v Ambalator = 213%
v Operator case de marcat = 147%
v Motostivuitorist = 117%
v Sef de raion = 117%
v Sofer = 113%
v Lucrator comercial = 101%
Fluctuatia inregistrata pentru operator case de marcat, lucrator comercial, ambalator si motostivuitorist, se datoreaza in principal varstei fragede a celor care ocupa aceste pozitii si care nu sunt neaparat pregatiti pentru sarcinile sustinute si solicitante presupuse de posturile pe care se incadreaza.
La seful de raion se constata o scadere a fluctuatiei de la 136% la 117%, scadere pe care o punem pe seama noii orientari in privinta formarii sustinute si structurate de care beneficiaza.
Numarul posturilor pentru soferi a fost redus incepand cu 2008, deci fluctuatia lor este explicabila daca ne gandim ca organizatia a hotarat sa numai inlocuiasca o parte din soferii demisionati.
Ȋn ceea ce priveste fluctuatia la nivelul operatorilor cardului de fidelitate Cora, se pare ca acolo au existat ceva probleme de organizare intrucat este singurul an, din cei analizati unde in baza de date care sa ne ajute sa identificam cauzele acestei fluctutii ridicate.
Trebuie urmarite in continuare evolutiile ratelor de fluctuatie pentru anul 2009, intrucat, acest an reprezinta perioada de evaluare pentru programele motivationale impelmentate in 2008, la finalul lui 2009 se poate deasemenea trage o concluzie cu privire la eficienta programelor de training si formare pentru managerii de raion person de posturi care depasesc un indice de fluctuatie de 100%.
Ȋnca de la primul contact cu tabelul aferent anului 2009 constatam o reducere substantiala a numarului posturilor care au fost selectate si propuse spre analiza Deasemnea daca analizam numarul de posturi propuse in cadrul analizei pentru toti cei 4 ani:
2006 - 38 de posturi
2007 - 36 de posturi
2008 - 27 de posturi
2009 - 17 posturi
Remarcam o scadere constanta a acestora si putem conchide ca programele implemntate ca urmare a analizelor facute dupa fiecare an, isi spun treptat cuvantul si se fac resimtite in anul 2009.
2009 - 17 posturi
|
Lucrator comercial | |||
|
Vanzator | |||
|
Agent de curatenie | |||
|
Ambalator | |||
|
Agent paza si protectie - Coordonator | |||
|
Sefde raion | |||
|
Receptioner marfa | |||
|
Macelar | |||
|
Asistent contabil | |||
|
Casier principal | |||
|
operator Card de fidelitate | |||
|
Motostivuitorist | |||
|
Bucatar Sef | |||
|
Brutar | |||
|
Tehnician echipamente de calcul | |||
|
Patiser |
Posturile care inregistreza fluctuatia cea mai ridicata pe anul 2009 sunt:
v Operator card de fidelitate = 300%
v Tehnician echipamente de calcul = 250%
v Motostivuitorist = 140%
v Ambalator = 93%
Pentru ambalatori si motostivuitoristi, motivele nivelului de fluctuatie a mai fost analizat si expus pentru anii precedenti, asa.Se poate observa ca seful
de raion a iesit total din raza indicilor foarte ridicati, lucru care indica rezultatele pozitive ale programelor de instruire si formare precum si a celor de motivatie non-financiara aplicate pe parcursul celor 12 luni ale anului 2008.
Din pacate pentru operatorul de card Cora si pentru tehnicianul echipamentelor de calcul nu detinem suficiente date specifice pentru a face o analiza obiectiva si conforma cu realitatea.
3.7 Motivele de plecare din Romania Hypermarche conform codului muncii
Ȋn codul muncii sunt prevazute mai multe articole conform carora inceteaza contractele individuale de munca, fie de drept, fie din initiativa uneia dintre parti:
Art. 55. - Contractul individual de munca poate inceta astfel:
a) de drept;
b) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acestea;
c) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile limitativ prevazute de lege.
Art. 56. - Contractul individual de munca inceteaza de drept:
a) la data decesului salariatului sau angajatorului persoana fizica;
b) la data ramanerii irevocabile a hotaririi judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii sub interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica daca aceasta antreneaza lichidarea afacerii;
d) la data comunicarii deciziei de pensionare pentru limita de varsta, pensionare anticipata, pensionare anticipata partiala sau pensionare pentru invaliditate a salariatului, potrivit legii;' (O.U.G. nr. 65/2005)
j) la data expirarii termenului contractului individual de munca incheiat pe durata determinata;
Art. 61. - Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana salariatului in urmstoarele situatii:
a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile de disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca aplicabil sau regulamentul intern, ca sanctiune disciplinara;
b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 30 de zile, in conditiile Codului de procedura penala;″ (O.U.G. nr. 65/2005)
c) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala se constata inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi indeplineasca atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;
Demisia:
Art. 79. - (1) Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa a salariatului care, printr-o notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca, dupa implinirea unui termen de preaviz.
(7) Contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau la data renuntarii totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.
Analizam in continuare motivele pentru care angajatii parasesc societatea si conform graficelor. Putem observa ca in perioada de referinta 2006 - 2006, au parasit organizatia un total de 7522 de persoane.
|
Articol incetare |
Nr. incetari |
|
55a | |
|
55b | |
|
55c | |
|
56a | |
|
56b | |
|
56d | |
|
56j | |
|
61a | |
|
61b | |
|
61e | |
|
Total demisionti |
Cele mai
frecvente articole cu care se incheie contractele de munca sunt: 55 b) cu
acordul partilor, 79 (1) prin demisie, urmate de 56 j) care se aplica in cazul
incetarii contractelor pe durtaa determinata. Acest lucru denota ca angajatii
sunt cei care au initiativa de a pleca ( 79 (1)), si in majoritatea cazurilor
este vorba de incetarea contractului prin acordul partilor ( 55 b) ), din acest
motiv articolele codului muncii nu sunt in masura sa ne ofere o imagine clara a
motivelor emotionale si organizationale pentru care oamenii pleaca.
Ȋn ceea ce priveste articolele 61 a), care se aplica pentru abateri discliplinare, 61 b), cazul in care angajatul este arestat preventiv pentru mai mult de 30 de zile si 56 b), cazul in care ramane irevocabila o hotarare judecatoareasca de interdictie, putem observa un numar de cazuri destul de reduse ( 112) raportat la numarul de angajati total pentru anii 2006- 2009, respectiv 12063.
Asadar putem concluziona ca in general, rapoartele de munca intre Romania Hypermarche si salariati se incheie intr-un mod cordial si fara incidente majore.
Comparatie finala intre rezultatele exit interviului aplicat in 2008 si cel din 2009
Asa cum anticipam la formularea ipotezelor este nevoie sa analizam lista motivelor si ierarhia lor, in urma aplicarii unui program de motivare nonfinanciar si a numeroaselor interventii locale care au avut loc in cadrul diverselor echipe, de-a lungul anului 2009.
Ȋn pirmul rand programul motivational urmarea o scǎdere a angajaiilor care pǎrǎsesc organizatia, iar in al doilea rand urmarea diminuarea procentelor mari inregistrare pentru lipsa motivatiei. Conform listei motivelor ierarhizatǎ in 2008, salariul era in fruntea listei motivelor pentru care oamenii aleg sǎ pǎrǎseascǎ organizatia (21.60% dintr-un esation de 1250 de persoane), urmau apoi programul de muncǎ (12.26%) si studiile care au ingregistrat un procent de 12.38%.
Tabel motive plecare la sfarsitul anului 2009
|
Motive 2008 |
Nr. salariati |
Total |
Motive 2009 |
Nr. salariati |
Total |
|
Salariu |
Studiile | ||||
|
Programul de munca |
Salariu | ||||
|
Studiile |
Distanta fata de casa | ||||
|
Probleme de sanatate |
Programul de munca | ||||
|
Prea mult stres |
Transport | ||||
|
Conflicte cu superiorii |
Probleme de sanatate | ||||
|
Pentru a lucra in strainatate |
Un alt loc de munca | ||||
|
Ritmul muncii |
Prea mult stres | ||||
|
Conditiile de munca |
Ritmul muncii | ||||
|
Distanta fata casa |
Job in domeniul sau de activitate | ||||
|
Un alt loc de munca |
Conflicte cu superiorii | ||||
|
Transport |
Pentru a lucra | ||||
|
Lipsa suportului superiorului |
Conditiile de munca | ||||
|
Lipsa sarcinilor bine definite |
Lipsa superiorului | ||||
|
Probleme cu echipa |
Nici o persepctiva de dezvoltare | ||||
|
Lipsa aprecierii |
Neadaptarea la sarcina | ||||
|
Lipsa motivatiei |
Probleme cu echipa | ||||
|
Prea multe responsabilitati |
Lipsa aprecierii | ||||
|
Lipsa oportunitatilor de promovare |
Lipsa motivatiei | ||||
|
Conflicte cu colegii |
Lipsa provocarilor | ||||
|
Job in domeniul de activitate |
Lipsa suportului | ||||
|
Atmosfera |
Atmosfera | ||||
|
Lipsa provocarilor |
Prea multe responsabilitati | ||||
|
Lipsa suportului |
Lipsa oportunitatilor de promovare | ||||
|
Monotonie |
Conflicte cu colegii | ||||
|
Total: |
La finele anului 2009 se poate observa ca salariul a trecut pe locul doi in lista motivelor pentru care oamenii parasesc organizatia inregistrand o frecventa de 10.86%, identificat pe un esantion de 1249, respectiv numarull total de iesiri aferente anului 2009.
Deasemenea "lipsa motivatiei" a inregistrat o scadere, in 2008, inregistrand un prcentaj de 0.97% in timp ce in 2009, o regasim la finalul listei cu doar 0.35%.
Salariul ramane totusi in top 3 motive si acest aspect va trebui tratat, si supus unei alte forme de analize care implca previziuni in functie de cifra de afaceri ale anilor precedenti, precum si realizarea unei grile sustenibile si motivante pentru actualii si viitorii angajati Romania Hypermarche.
Deasemenea motivul "studiile" care inlocuieste in 2009 "salariul", ne arata ca aceste programe motivationale au determinat oamenii sa-si creasca stima de sine si astfel le-au crescut asteptarile, optand in final pentru continuarea studiilor. In acelasi timp, avand in vedere ca dupa aplicarea unui astfel de program, oamenii au tendinta de a parasi organizatia pentru a-si continua studiile, ar fi interesant de propus un program de lucru care sa sustina angajatii care isi continua studiile.
IV CONCLUZII
CAPITOLUL 4: CONCLUZII SI PROPUNERI VIITOARE
Pezenta cercetare a avut ca obiectiv sa realizeze o analiza amanuntita a fluctuatiei de persnoal din cadrul unei organizatii multinationale, care dupa o experienta de 7 ani pe piata romaneasca de retail, a cunoscut o dezvoltare consecventa, plecand de la un singur magazin si ajungand in 2009 sa detina trei astfel de hypermarketuri pe o suprafata foarte mare de spatiu
Odata cu aceasta dezvoltare evident ca a crescut si numarul problemelor de gestionare a personalului, cu atat mai mult cu cat activitatea unei astfel de companii este extrem de complexa si deci, necesita persoane cu diverse si multiple calificari pentru a putea asigura buna functionare a procesului de vanzare.
Ipotezele de la care am pornit au fost ca avand o rata a fluctuatiei destul de mare, se resimte o nevoie acuta de imbunatatire a sistemelor motivationale care sadetermine o stabilitate marita pe posturile ocupate. In urma analizelor efectuate pe ani, s-a aratat ca de-a lungul anilor, fluxul dintre intrari si iesiri s-a marit odata cu deshiderea de noi magazine si cresterea considerabila a numarului de salariati Astfel, daca intre anii 2004 - 2005 se poate calcula un indice de fluctuatie cu o medie de 15.84 %, care se incadreaza in recomandarea de maxim 30% anual, fluctuatie care s-a dovedit stiintific a fi chiar sanatoasa pentru organizatie incepand cu anul 2006, indicele creste exponential in fiecare an. Mai mult decat atat, daca in 2006, putem calcula un indice de 49,78%, in 2007 acesta aproape ca se dubleaza ajungand pana la 74.15%, pentru ca in 2008 sa atinga rata cea mai mare inregistrata de societate cu un indice de fluctuatie de 89.9 % si cu un numar total de iesiti de 2491 de persoane, dintr-un efectiv anual de 2771.
Ȋn urma diagnozei ingrijoratoare semnalata in 2008, s-a luat decizia de a face o analiza mult mai atenta a conditiilor de munca, a personalului selectat si mai ales a motivelor pentru care oamenii parasesc organizatia precum si a nivelului de satisfactie a salariatilor actuali. Aceste analize au aratat ca oamenii pleaca mai ales din cauza nivelului salarial scazut 26.10%), precum si a programului de munca (12.86%).
Studiul de satisfactie a condus la concluzia ca sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate profesionala), este cel mai bine cotat de toti angajatii atat noi cat si vechi iar cel mai negativ cotat a fost sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici macar la angajatii cu vechime in companie. Acest aspect a condus la formularea necesitatii de a implementa noi programe motivationale in anul 2009.
Ȋn ceea ce priveste prima ipoteza formulata "Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor", se poate concluziona ca ipoteza se confirma numai partial, intrucat managerii de raion care declara cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie ca sunt cei mai multumiti de postul lor, inregistreaza o flcutuatie excesiva intre anii 2006 - 2008, media indicelui pentru acesti ani avand o valoare de 126.33%. Ceea ce ne indica faptul ca instrumentul nu are suficienta putere. Luat in considerare unitar, sa prezica o rata a fluctuatiei pe de alta parte pentru departamentul Case, care inregistreaza deasemnea un nivel satisfactional redus, ipoteza se poate considera corecta intrucat acest departament a inregistrat mai ales un flux foarte mare pe posturi intre anii 2006-2008 iar indicele de fluctuatie cel mai mare s-a inregistrat in 2007, la casierii principali, 180% si la operatorii de case de marcat in 2008, respectiv 147%.
Rezultatele chestionarului de satisfactie, confirma cea de-a doua ipoteza formulata, respectiv "Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile salariatiilor", intrucat studiul satisfactieii a dezvaluit ca cel mai nemultumitor aspect este "sistemul motivational asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta dezvoltare, etc), salariul regasind-se in topul motivelor plecarilor.
Ȋn ceea ce priveste cea de-a treia ipoteza formulata "Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal" ea este sustinuta de rata mica inregistrata de fluctuatie pe anul 2009, respectiv 39.76%, adica un indice aproape de normal (30%). Avand in vedere fluctuatiile ultimilor ani, care au depaasit 50%, se observa clar o imbunatatire a stabilitatii pe posturi. Aceasta se dovedeste a fi influntata in primul rand de programele motivationale implementate, care sunt prezentate in cadrul prezentului proiect precum si de analiza exit interviului, care ne arata o coborare cu o pozitie a insatisafctiei salariale, aceasta inregsitrand in 2009 un procent de 10.86%, comparativ cu 21.60%, manifestat in 2008.
Ajungand-se la o astfel de reducere a ratei de fluctuatie s-au putut trasa atat niate concluzii care sa faciliteze intelegerea situatiilor anilor trecuti cat si noi orientari ce vor reveni departamentului de resurse umane, care va trebui sa reorganizeze procedura de reselectie si mai ales cea de integrare in organizatie pentru noii veniti.
Desi detinatorii grupului au fost foarte incantati de rezultatele programelor motivationale, nu au putut sa nu formuleze si nemutumiri vis-a-vis de activitatea celor de la resurse umane, intrucat rezultatele arata clar ca oamenii erau foarte demotivati de mediul de lucru si chiar de echipele din care faceau parte, incluzand aici si nemultumirile fata de seful ierarhic direct si nimeni nu a reusit sa intuiasca ce cote va atinge indicele de fluctuatie in 2008!
Din acest motiv a fost propusa o sedinta generala a celor din deparatamentul de RU cu administratorul societatii care va propune o analiza a motivelor ce au condus la omiterea acestei previziuni si plasarea sa pe seama deschiderilor de magazine.
Pe de alta parte acest studiu dezvaluie clar necesitatea unei revizuiri a nivelelor salariale, a grilelor de bonificatii si premii si nu in ultimul rand a nevoii resimtite de oameni pentru a fi stimulati motivational si non-financiar.
Consider personal ca programele implementate au fost alese foarte bine, intrucat au reusitt sa ridice stima de sine a angajatilor si i-au facut sa se simta importanti pentru organizatie indiferent de functia ocupata si de gradul acesteia de importanta pentru cifra realizata Rezultatele indica nevoia pe care orice multinationala o ridica pentru studii de diagnoza si fluctuatii de personal, pentru care, in opinia mea, ar trebui sa existe o preocupare constanta, menita sa identifice timpuriu indicii care pot fi foarte valoroase in aprecierea problemelor de insatisfactie a personalului.
Tot in acesct context consider ca este necesara o mai mare investitie de timp pentru dezvoltarea, aplicarea si cercetarea rezultatelor intrumentelor care masoara satisfactia angajatilor, obiectivitatea si capacitatea de predictie a fluctuatiei, fiind dimenisuni care ar trebui sa ne atarga atentia si mai les implicarea tuturor celor care profesam in aceasta arie ocupationala.
Privesc prezenta lucrare cu un ochi foarte critic si consemnez considerentul conform caruia sunt capitole ce ar trebui sa faca individual subiectul unor cercetari amanuntite, deoarece datele disponibile in baza de date prelucrata pentru obtinerea rezultatelor deja consemnate are limitari majore in ceea ce priveste feedbackul oferit de salariati, in ceea ce priveste motivatia reala si exemple concrete.
Pentru a obtine astfel de date este nevoie de o ancheta sociala mult mai amanuntita si sustinuta pe o perioada suficienta de timp. Acesta este un proiect viitor care se impune in cadrul societitii analizate, intrucat in foarte scrut timp ( inceputul anului 2010 si sfarsitul acestuia), organizatia va dispune de noi puncte de lucru, ceea ce inseamna o reconcentrare a celor de la resurse umane catre acele locatii, care impun un efort mai mare si parasirea pentru cateva luni a obiectivelor ce privesc motivarea si stabilizarea angajatilorr di cat mai multe hypermarketuri.
Din acest motiv consider ca este necesar sa se resimta nevoia continuarii analizelor pe baza datelor deja colectate .
Pentru 2010 ne propunem sa continuam cu implemntarea programelor nonfinanciare "Angajatul lunii" si "Aniversarea angajatului", precum si dezvoltarea, implementarea sii analizarea unor noi astfel de programe.
Pe langa toate acestea in perioada 2011 - 2012, ne propunem o revizuire a grilelor salariale si a posibilitatilor de promovare si dezvoltare a anjatilor.
Tot pentru 2010 este programata si dezvoltarea unui departament de formare centralizat care va avea ca responsabilitate centralizarea si distribuirea tuturor sesiunilor de curs, fie ele interne sau externe. Acesta este un aspect esential in compania descrisa intrucat angajatii beneficiaza de programe de formare periodica si diversificate.
Deasemenea trebuie urmarita evolutia procesului stabilizarii managerilor in urma implementarii programului de formare special construit pentru ei, care in 2009 a adus o reducere a indicelui de fluctuatie cu aproximativ 65% fata de 2008.
In continuare, trebuie mentionat ca gestionarea unei astfel de baze de date este greoaie si ar fi util sa se propuna dezvoltarea unei aplicatii informatice care sa simplifice astfel de analize, acest demers ar sustine implementarea unei astfel de analize poate chiar anual.
Compania analizata este foarte multumita de rezultatele obtinute si de alegerile facute in implementarea diiverselor strategii de reducere a fluctutieii care, inainte de existenta acestora, ajunsese la cote ingrijoratoare.
Ȋn inchiere se puncteaza a fi de maxim interes continuarea diagnozei inceputa prin intermediul acestei lucrari si sustinerea aceastei idei precum si proiectele de implementare a noi programe motivationale financiare si nonfinanciare.
As dori sǎ inchei prin a adauga faptul cǎ aceastǎ lucrare m-a determinat sǎ fiu mult mai interesatǎ de problemele de perceptie si integrare ale angajatilor fatǎ de companie.
Consider un subiect actual si de maxim interes, atat pentru piata de retail, dar nu numai, implementarea unui proces de analiza a fluctutiei de personal cel putin o data la doi ani.
Bibliografie
Ackerman P. L., & Kanfer, R. (2000). Individual Differences in Work Motivation: Further Explorations of a Trait Framework. Applied psychology: An International review. New York.
Anitei, M., & Chraif, M. (2009). Comportamentul contraproductiv. Psihologia muncii. Bucuresti.
Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Codecs.
Aycan Z., & Deller J., & Kanugo, N. R., & Kurshid A., & Mendonca, M., & Stahl, G., & Yu K. (2009). Impact of Human Resource on Management Practice. A 10- Country Comparison. Applied psychology: An International review. New York.
Beehr, T. A. (1995). Psychological stress in the workplace. London: Routledge.
Beehr, T. A., & Christiansen, N. D., & Hechanova, R., (2003). Antecendents and Consequernces of Employees' Adjustment to Overseas Assignment: A Meta-analytic Review. Applied psychology: An International review. New York.
Belschak, F. D., & Den Hartog, D. N.(2008). Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors. Applied psychology: An International review. New York.
Benson, S. G., & Dundis, S. P. (2003). Understanding and motivating health care employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology. J Nurs Manag, 11(5), 315-320.
Bernd, M. (2003). Attitudes Towards personnel Selection Methods: A Partial Replication and Extension in a German Sample. . Applied psychology: An International review. New York.
Bewley, T. (1999), "Work Motivation" Presented at "Labor Markets and acroeconomics: Microeconomic Perspectives," a conference held at the Federal Reserve Bank of St. Louis, October 22-23, 1999.
Bjerneld, M., Lindmark, G., McSpadden, L. A., & Garrett, M. J. (2006). Motivations, concerns, and expectations of Scandinavian health professionals volunteering for humanitarian assignments. Disaster Manag Response, 4(2), 49-58.
Bogathy, Z. c. (2006). Manual de tehnica si metode in psihologia muncii si organizationala. Iasi: Polirom.
Booth, R. C. (1976). Leadership and internal organisation of the multi-professional building team. Unpublished Thesis (M.Sc.) - University of Manchester Institute of Science and Technology.
Camarasan Pasca, R., & Hanga, C., & Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz. Investigarea indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal in cadrul unei
organizatii din domeniul auto (subansamble). Psihologia Resurselor Umane, vol 4, (nr. 1), 134.
Chelcea, S. (2005). Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doctorat, un articol stiintific, in domeniul stiintelor socioumane. ed. a 3-a, rev. Bucuresti : Comunicare.ro.
Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii. Bucuresti:Editura Universitara.
Cheng, K., & Gan, Y., & Hui, C. H. (2003). Psychological Collectivism as a Moderator of the Impact os Supervisor - Subordinate Personality Similarity on Employees' Service Quality. Applied psychology: An International review. New York.
Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul European.
Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices and routines. London: Routledge.
Coward, D. D. (1996). Self-transcendence and correlates in a healthy population. Nurs Res, 45(2), 116-121.
Cracsner, N. I., & Mocanu, N., & Dana, P. (oct. 2006). An investigating methodology of the organisational enviorment. Paper presented at the Centenarul Psihologiei la Universitatea din Bucuresti, 26-29 oct, Bucuresti.
Cretu, R. Z. (2002). Diagnoza si optimizarea strategica a motivatiei - conceperea si desfasurarea unui proiect de interventie. Revista de Psihologie Organizationala, 2
Dainow, S. (1998). Working and surviving organisations : a trainer's guide to developing organisational skills. Chichester: Wiley.
Dumitrescu, F. B. (2005). Valente ale tipurilor de organzitatii asupra culturii organizationale, motivatiei in munca si stilului autosacrificant de personalitate. Revista de Psihologie Organizationala, V(2-3), 97-118.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (1996). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Fleming, L., Fallon, J., & Zgodzinsky, E. J. (2006). Essentials of Public Heatlh Management. Sudbury: Jones and Bartlet Publishers.
Fuller, C., & Taylor, P. (2008). A Toolkit of motivational skills" 2nd edition pag 19-56, Editura: John Wiley & Sons LTD, West Sussex, England.
Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 1; organizational behaviour and occupational psychology: University of London.
Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 2; organizational behaviour and occupational psychology: University of London, External Programme.
Guest, D. E. (2004). The psychology of the Employment Relationship: An Analysis Based on the Psychological Contract. Applied psychology: An International review. New York.
Hogan, R., & Kaiser, R. B., & Padilla, A. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers and conductive environments. New York: Elsevier.
Johnson, P., & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London: Paul Chapman.
Kermally, S. (2009). Maestrii managementului resurselor umane. Bucuresti: Editura Meteor Business.
Malinm, T., Birch, A., & Wadeley, A. (1999). Perspective in Psihologie (C. Iancu, Grigoriu Liliana, Trans. I ed.). Bucuresti: Editura Tehnica.
Manolescu, A., & Marinas, C., & Mari, I. (1998). Managementul resurselor umane. Bucuresti: R.A.I.
Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica.
Niculae, T., & Gherghita, D., & Gherghita, I. (2006). Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza. Bucuresti: editura MAI.
Nita, M. (2002). Comunicare manageriala. Strategii si tehnici. Bucuresti: SNSPA.
Oreg, S., & Schyns B., & Van Dam, K. (2008). Daily Work Contexts and Resistance to Organisational Change: The Role of Leader - Member Exchange. Development Climate and Change Process Characteristics. Applied psychology: An International review. New York.
Parlamentul Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative dupa documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.
Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi: Polirom.
Panisoara, G., & Panisoara, O. (2009) Motivarea eficienta. Iasi: editura Polirom.
Pinder, C. C. (2008), "Work Motivation in Organizational Behavior", 2nd Edition, Psychology Press
Pitariu, H. P. (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului (Editia a II-a revizuita ed.). Bucuresti: Editura Irecson.
Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea diferentelor individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.
Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de post - Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.
Pitariu, H. (2008). Psihologia muncii. Cluj: Universitatea Babes Boyali.
Pitariu, H. P., & Popa-Chraif, M. Constructia si validarea scalelor cu ancore comportamentale
Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.
Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie. Iasi: Polirom.
Popa Chraif, M., & Pitariu, H. D., & Radu, I. (2009). Selectia personalului si evaluarea psihologica periodica. Bucuresti: Editura Romanian Prychological Testing Services.
Popa Chraif, M., & Pitariu, H. D. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii, modele, aplicatii. Cluj-Napoca: Editura Romanian Prychological Testing Services.
Popa-Velea, O. (1999). Mecanisme adaptative (de coping) si implicatii in practica medicala. "Elemente de psihosomatica generala si aplicata". Bucuresti: Infomedica.
Popescu, C. (2004). Motivatia pentru munca. In B. Zoltan (Ed.), Manual de psihologia muncii si organizationala (pp. 320). Iasi: Polirom.
Popescu-Neveanu, P.(1977). Curs de psihologie generala , vol II, Universitatea din Bucuresti - Facultatea de Filozofie, Bucuresti.
Popescu-Neveanu, P. (1987). Dictionar de psihologie, Bucuresti : Editura Albatros.
Robbins, S. P. (1992). Essentials of organizational behavior (3rd ed. ed.). [Englewood Cliffs] ; London: Prentice Hall International.
Rock, M. L., & Berger, L. A. (1998). The compensation handbook. Editura Mc Graw Hill,
Rosca, A. (1996). Psihologie generala. Bucuresti : Editura didactica si pedagogica.
Stanciu, S. & Co. Comportament si cultura organizationala. Bucuresti: SNSPA.
Stanciu, S., & Ionescu, M., & Leovaridis, C., & Stanescu, D. (2003). Managementul resurselor
umane - SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relaþii Publice "David Ogilvy". Bucuresti: Editura Comunicare.ro
Stanciu, S., & Leovaridis, C. (2003). Managementul resurselor umane. Teste si studii de
caz, , Bucuresti : Editura Bren.
Steiner, E. (1973). Sex and social class. Br Med J, 3(5880), 593.
Sumrow, A. (2003). Motivation: a new look at an age-old topic. Radiol Manage, 25(5), 44-47.
Stefan, B. (2004). Procese si fenomene de grup. In A. Neculau (Ed.), Manual de Psihologie Sociala (a II-a, revizuita ed., Vol. II, pp. 350). Iasi: Polirom.
Traistaru, G. L. (2002). Tipurile de personalitate si satisfactia profesionala: Editura Lumen.
Unterweger, M., & Imhof, S., & Mohr, H., & Rompler, M., & Kubik-Huch, R. A. (2007). Which factors influence job satisfaction and motivation in an institute of radiology?. Praxis (Bern 1994), 96(35), 1299-1306.
Visch-Sluyter, I. (2007). Great fluctuation in new career nurses in ambulatory pediatric nursing. Kinderkrankenschwester, 26(2), 59-61.
Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of expertise. London: Routledge.
Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of expertise. London: Routledge.
Zlate, M.(1991). Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Bucuresti : Editura Hyperion XXI.
Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. Bucuresti: Pro Humanitate.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-manageriala (Vol. 1). Iasi: Polirom.
Surse web:
https://www.accel-team.com/motivation/
https://www.amud.ro/index.php?action=about
https://www.businessballs.com/herzberg.htm
https://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/ROPR-003/chap1/index.html
https://www.dushkin.com/connectext/psy/ch09/workmot.mhtml
https://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-CUMSA-
IMOTIVEZIPEANGAJATI/page-Motivatia-la-locul-de-munca
https://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start=20&sa=N
https://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm
https://www.ms.ro/ms/infosan12/sumar_nr12.htm
https://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/maslow/
https://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/metode-de-investigar1.php
https://www.preferatele.com/referate/Analiza_mediului_extern_4536.html
https://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf
https://www.preferatele.com/referate/Organizatia_si_mediul_extern_al_acesteia_7206.html
https://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html
https://www.thesite.org/workandstudy/working/workwelfare/workmotivation
https://www.wall-street.ro/articol/Management/27623/Ce-ii-motiveaza-pe-angajati.html
https://www.winmark.ro/articole.php?art=83
https://www.112.ro/index.php?id=3
https://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf
https://facultate.regielive.ro/cursuri/sociologie/sociologia_muncii-16277.html
https://heartmath.com/business/client_success/casestudies/blood_pressure_study.html
https://honolulu.hawaii.edu/intranet/committees/FacDevCom/guidebk/teachtip/maslo
w.htm
https://pespmc1.vub.ac.be/Papers/Maslow.pdf
https://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
https://TechPreparation.com
https://workhealth.org/risk/rfjs.html
https://workhealth.org/strain/briefintro.html
https://workhealth.org/index.html
www.traininguri.ro
www.vitalitate.com
Anexe
Exit interview
Tabele procentuale
Chestionar de satisfactie profesionala tabele pe dimensiune
Tabele analitice
Plan de formare 2009
Plan de organizare a grupului tinta pentru proiectul Phare
Plan formare Phare
Plan previziune necesar personal per magazin ( Su raportat la Pa)
Programme de motivare nonfinanciara( prezentare si feedback participanti)
Planning formare 2009
Baza de date bruta
|
