NIVELURI IN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE

Psihologie

  recompensa

efort

- la egalitatea comparatiei, muncitorul considera ca exista un schimb corect între el si organizatie, ceea ce duce la satisfactie

la inegalitatea comparatiei, apar tensiuni, insatisfactii, oamenii vor sa restabileasca echitatea, adoptând masuri ce pot ajunge pâna la parasirea organizatiei.

Întrebari cheie:

1. Ce determina motivatia, conform teoriei așteptarilor ?

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

1) modelul expectantei (Porter, Lawler)

- motivatia nu duce direct la performanta, ci este mediata de abilitati, trasaturi, perceptia corecta a rolului

- performanta este o variabila intermediara si face parte din acele teorii conform carora satisfactia este un efect si nu o cauza a performantei

- elementele teoriei:

valoarea recompenselor=valenta

probabilitatea perceputa a relatiei efort-recompensa

efortul=cantitatea de energie depusa, ce rezulta din interactiunea primelor doua de mai sus

abilitati si trasaturi (cunostinte, instruire)

perceptia rolului si evaluarea acestuia

performanta (depinde de efort si abilitati)

P=f(motivatie, abilitati)

recompensele=rezultate dezirabile - intrinseci (sentimente de autorealizare)

- extrinseci (banii)

gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)

satisfactia

Performanta

Efort

	Recompense extrinseci 7B
			Satisfactie

Receptia rolului

Relatia efort perceput - probabilitatea recompensei

2) modelul asteptarilor revazut

- în relatia munca-performanta-satisfactie trebuie luate în calcul doua tipuri de asteptari:

• asteptari efort-performanta, de ordinul I (E→P)

- indica în ce masura persoana se asteapta ca, un anumit efort, sa duca la un anumit nivel de performanta

• asteptari performanta-rezultate, de ordinul II (P→R)

- indica în ce masura persoana asteapta ca, un anumit nivel de performanta, sa duca la anumite recompense, asociate cu trebuintele individului

- din combinarea celor doua tipuri de asteptari rezulta forta motivationala

FMo (E→P) [(P→R) valenta]

	P → R Expectante

E → P Expectante

					Rezultate

Performanta↑

Rezultate

Efort

	Rezultate

Performanta↓

	Rezultate

NIVELUL GRUPAL DE ANALIZĂ

formarea grupurilor de munca respecta aceeasi dinamica de formare a grupului mic→etape: forming, storming, norming, performing

- exista doua tendinte cvasicontradictorii, în ceea ce priveste cauzele formarii grupurilor de munca:

• scoala sociometrica
• scoala dinamista

- obs.: exista si o formare aleatoare a grupului de munca, dar e mai putin probabila

a) scoala socimetrica (sau formarea grupurilor de munca pe baze preferentiale)

- se porneste de la teoria relatiilor umane a lui Moreno si se considera ca respectarea factorului uman este esentiala pentru functionarea grupului, în respectiva organizatie

- luarea în considerare a unor fenomene individuale (dorinte, trebuinte, scopuri, idealuri, preferinte interpersonale) sta la baza echipei de munca

- avantaje:

• în grupurile de munca astfel construite exista o atmosfera calda, umana, apropiata
• relatiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, încredere, ajutor reciproc (corelate cu o competenta corespunzatoare)
• are loc stimularea creativitatii în grup
• în astfel de grupuri exista o mare unitate afectiva si de cunoastere între membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate si influenta asupra comportamentelor individuale
• conflictele/competitia excesiva, generatoare de frustrari si care decentraza atentia membrilor de pe sarcinile de munca sunt a priori excluse

- sunt îndeplinite toate conditiile pentru cresterea randamentului muncii

- cercetarile experimentale au pus în evidenta contrariul: aceste grupuri simpatetice prezinta mai multe dezavantaje:

• tocmai din cauza gradului mare de întelegere pot aparea fenomene ca: stagnarea în munca, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimularilor mutuale; foarte curând se instaleaza un randament constant în munca, pe care membrii grupului nu mai vor sa-l modifice
• posibil, capacitatea si calificarea profesionala sunt înlocuite cu relatiile preferentiale
• s-ar putea ca, indivizii foarte competenti (peste media grupului) sa fie înlaturati pe motiv ca sunt antipatici
• se creeaza o presiune puternica pentru promovare pe criterii de simpatie (cele doua variabile se vor confunda)

b) scoala dinamista (sau formarea grupurilor de munca pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)

- grupul e vazut ca o unitate în echilibru dinamic, având drept forte motrice tensiunile/contradictiile interne

- grupul contine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel putin ideative) si care sa duca la progres

- avantaje:

• participantii sunt mai puternic implicati în realizarea sarcinilor, se stimuleaza si se dinamizeaza reciproc pe baza spiritului de competitie introdus
• membrii grupului se controleaza reciproc
• daca este complet controlata, duce la cresterea propriei competente profesionale
• criteriile de promovare tind spre obiectivitate

- dezavantaje:

• tensiunile pot scapa de sub control→disfunctii
• nu toti membrii grupului lucreaza bine într-un mediu, chiar si usor tensionat
• fenomen tipic care se instaleaza: aparitia subgrupurilor, care actioneaza în contratimp, conflictual
• fenomenul întrajutorarii este imposibil de întâlnit în astfel de grup
• toate implicatiile tensionale nu pot fi totalmente controlate

- conceptiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptata a relatiilor interpersonale si grupale→rezolvarea: trebuie sa se tina cont de:

caracteristicile de personalitate (maturitate profesionala, abilitati, temperament, caracter)

natura si particularitatile sarcinilor e munca

- astfel:

în sarcinile de tip convergent (conjunctiv), în care este necesara colaborarea, trebuie luat în considerare un anumit grad de preferinta interpersonala

în sarcinile aditive (complementare), prezenta, în grup, a unor membri cu calitati deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalti, este necesara

→echipele de munca pot fi formate, practic, luând în calcul ambele aspecte, excluzând însa preferintele excesive si tensiunile foarte acute sau foarte puternice.

Reconstructia grupurilor de munca

- indiferent de felul cum a fost construit grupul exista întotdeauna premisa unor disfunctii, a scaderii

randamentului si se pune problema reconstructiei grupurilor

Reconstructia întregului grup cu aceiasi membri, dar pe criterii noi

- se poate reorganiza grupul, cu alte atributii pentru fiecare membru

- se recurge la aceasta metoda când grupul initial a fost constituit la întâmplare si/sau au aparut sarcini noi pe parcurs, care modifica fisa postului, cu scaderi de randament

2. Eliminarea/aducerea unui membru în loc

- daca un membru are un randament scazut, e o persoana conflictuala sau e un lider de subgrup, el se îndeparteaza, dar cu anumite costuri:

• pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
• riscul noului venit (la includerea într-un grup)
• riscul compromiterii persoanei îndepartate (stigmatul social)

3. Rotarea persoanei de la un loc de munca la altul, în cadrul aceluiasi grup mai mare

- se face pornind de la ipoteza ca activitatea are un grad redus de specializare

4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul

- se face daca nu exista restrictii de specializare

- pot aparea fenomene de respingere a persoanei de noul grup

5. Rotarea grupurilor între ele

6. Desfiintarea grupului si înfiintarea altuia, cu alti membrii

- reconstructia grupului de munca trebuie foarte atent deliberata si decisa si, eventual, trebuie precedata de alte masuri:

• motivari
• schimbarea stilului de conducere
• îmbogatirea muncii

Întrebari cheie:

1. care este dezavantajul formarii grupurilor de munca pe baze preferentiale ?
2. care sunt avantajele formarii grupurilor de munca pe baza tensiunilor controlate ?
3. Care sutn modalitatile de reconstructie a grupurilor de munca ?

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZĂ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE sI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE

- structura organizatorica = dispunerea logic-rationala a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:

• activitati
• compartimente
• legaturi între compartimente

a) activitati

= ansamblu de atributii, sarcini si lucrari de aceeasi natura care permit, fiecare, realizarea unei parti din obiectivul de ansamblu al organizatiei (activitate de productie, comerciala ,financiar-contabila, de resurse umane)

b) compartimentele

- se observa ca activitatile sunt diferentiate între ele, sunt specializate, astfel încât este necesara institutionalizarea lor→activitatile se desfasoara în cadrul compartimentelor:

• de conducere (sau exista un singur conducator)
• de "stat major"→cerceteaza/pregatesc/prezinta conducerii date de analiza/prognoza (ex.: marketing, analiza economica)
• functionale→realizeaza anumite activitati ajutatoare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protectia muncii)
• operationale (productive)→desfasoara direct activitatile de baza
• auxiliare

c) legaturile

• ierarhice (sef-subordonati)
• de "stat major" (între compartimentele de stat major si celelalte compartimente, în scopul preluarii de informatie)

- legaturile ierarhice si de "stat major" sunt legaturi pe orizontala

• de cooperare (pe orizontala)

- activitatile, compartimentele si legaturile sunt reprezentate printr-o organigrama (expresie grafica a structurii organizatorice)

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII

- criterii obligatorii utilizate:

• eficienta (realizarea obiectivelor propuse)
• economicitatea
• coerenta (legatura optima a informatiei)
• flexibilitatea (adaptarea usoara prin schimbare)
• supletea (numarul nivelurilor ierarhice trebuie sa fie optim)
• dimensionare optima

3.2.1 structura organizatorica ierarhic-liniara

- este una dintre cele mai raspândite

- în functie de complexitatea activitatii si numarul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executiva sau administrativa

a) structura organizatorica tehnic-executiva

	Executant 2		Executant 4

- e întâlnita mai degraba la nivelul unui grup de munca

- la activitatile simple, numarul de subordonati e mic

- conducatorul:

• trebuie se fie un bun specialist tehnic
• are si o serie de sarcini executive

b) structura organizatorica administrativa

- se caracterizeaza prin:

competente/abilitati deosebite ale conducatorilor, în functie de nivelul ierarhic

conducatorii de la nivelurile 1 si 2 trebuie sa aiba abilitati psihosociale (se lucreaza cu conducatori, nu cu executanti), capacitate de viteza, prognoza; abilitatile tehnice sunt necesare în mai mica masura

conducatorii nu raspund direct de activitatea executantilor, ci de felul în care activitatea conducatorilor subordonati se traduce în eficienta organizationala

ierarhie (fiecare angajat ocupa un loc strict determinat si riguros delimitat în structura organizatorica)

subordonarile sunt precis delimitate

conducatorul are autoritate totala asupra subordonatilor sai, fiind responsabil cu ceea ce se întâmpla în grupul sau

diviziune si specializare

- activitatile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaza pe o competenta profesionala bine definita

permanenta

atributiile si legaturile o data stabilite tind sa se permanentizeze

legaturile dintre conducatori si subordonati sunt totale (ierarhice, de stat major)

- implicatii psihosociale:

avantaje:

controlul (datorita stabilitatii verigilor ierarhice) si disciplinarea comportamentelor subordonatilor, în mod relativ facil:

sefii îsi cunosc subordonatii si au putere de decizie asupra lor

pentru subordonati, seful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprema

conducatorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuala, nu de grup) si pot verifica direct aplicarea ei

conducerea se realizeaza si prin comunicarea directa, de la persoana la persoana

relatiile dintre sef si subordonat pot lua si aspecte pozitive (ex.: simpatia)→cresterea randamentului

stabilitatea si cunoasterea anticipata a obligatiilor, recompenselor materiale pot duce la cresterea atasamentului fata de organizatie

dezavantaje:

când linia ierarhica e prea lunga, comunicarea este perturbata

structura presupune o oarecare rigiditate, în sensul ca, o anumita de cooperare trebuie sa treaca prin seful imediat superior

nivelurile ierarhice superioare pot fi încarcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conducatorii intermediari îsi pot întelege prestigiul ca erodându-se, din cauza ca se percep ca simple relee

multitudinea de competente pe care trebuie sa le aiba conducatorii de la nivelurile inferioare (si specialist tehnic, si bun conducator)

3.2.2. structura functionala

- are ca punct de plecare diferite functii pe care trebuie le realizeze un conducator la niveluri intermediare→activitatea lui (ex.: maistrul) este divizata în functiile sale esentiale, fiecare fiind îndeplinita de un alt om

Functia 4

Functia 1

Functia 2

Functia 3

- ex. de functii: controlul, întretinerea, calcularea timpului

- structura limiteaza ierarhia verticala, dar o mareste pe cea orizontala

- avantaje:

asigura o calitate superioara a acestor maistri

creste responsabilitatea executantului (e controlat de mai multi)

- dezavantaje:

• mai multi sefi→stres, exces, dubla impunere/comanda
• consecinta primului dezavantaj: executantii opereaza o selectie si o ierarhie a celor care-i controleaza→disfunctii
• la rândul lor, superiorii nu-si impun la fel de usor autoritatea în fata unui executant, o data operata selectia
• este posibil ca fiecare specialist sa considere activitatea lui ca cea mai importanta→apar conflicte:

cu ceilalti specialisti

cu cei controlati

• executantul ajunge la un conflict de rol: el îsi actualizeaza comportamentul/competentele în functie de specialistul care îl controleaza, dar aceste schimbari îl pot conduce la stres
• specialistii pot da decizii contradictorii
• fata de controale si decizii "de sus" foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate si se poate coaliza cu altii

→acest tip de structura trebuie folosit cu reticenta

3.2.3. structura organizatorica mixta

- reprezinta o combinatie a celorlalte doua: pe lânga dispunerea ierarhica, exista acele servicii care culeg informatiile necesare deciziei

- avantaj: creste eficienta (decizia e mai rapida/mai buna)

- dezavantaj: conflicte între sefii ierarhici si specialisti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatorica cu grupuri partial suprapuse (Lickert)

- un individ poate face parte din doua grupuri→ex: un lider 3 poate fi subordonat în grupul 2 si colaborator în grupul 3

1

2

3

- ideea de la care a pornit autorul: eficienta organizatorica creste, daca se acorda mai multa atentie motivatiei subordonatilor→în consecinta, o tehnica de motivatie consta în:

• crearea conditiilor ca oamenii sa se simta valorosi, recunoscuti, importanti în organizatie
• o structura organizatorica adecvata, în care liderul poate face parte din grupul pe care îl conduce, dar si din grupul imediat urmator

- avantaje

• liderul unui grup poate conduce/influenta mai usor propriul grup
• exista un schimb rapid si complet de informatii la nivelul organizatiei
• exista o influenta asupra deciziilor care privesc propriul grup
• deciziile se iau în comun
• structura presupune o anumita descentralizare
• un numar mai mare de oameni este motivat, prin implicarea în decizii
• executantii sunt mai puternic motivati, fiind reprezentati la nivelul ierarhic superior

- dezavantaje:

• structura grupului prezinta dezavantajul structurii ierarhic liniare (informatia ajunge greu "sus")
• gradul real de influenta al liderilor asupra esaloanelor superioare este mai mic ca în teorie
• liderii de nivel superior pot sa nu-i perceapa pe cel de nivel inferior, desi fac parte din acelasi nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie→exista o influenta scazuta a acestora în grupul decizional superior
• liderii de nivel inferior pot adopta o pozitie de conformism fata de sefii ierarhici→poate aparea o eventuala atitudine negativa a grupului pe care-l conduc fata de ei (grupul condus percepe conformismul si nu se mai considera reprezentat în esalonul superior)
• verigile de legatura pot percepe situatia în care se afla drept conflictuala→apar stresul, ambiguitatile de rol
• pot aparea situatii competitive/conflictuale între liderii de acelasi nivel, fiecare încercând sa promoveze interesele propriului grup
• daca decizia cere prea mult timp pentru analiza informatiilor, ea poate fi luata de liderul superior, fara consultarea verigilor de legatura, iar executantii se simt tradati, nereprezentati

4. STRUCTURI FORMALE sI STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale

- structurile organizatorice 747d33h descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:

• sunt impuse prin cadrul normativ al organizatiei
• sunt planificate, prescrise, reglementate
• sunt reflexul oficial al organizatorilor despre functionarea organizatiei
• nu tin cont de psihologia oamenilor care le populeaza

- caracteristici:

• sunt deliberat impersonale
• se fundamenteaza pe relatii ideale, prestabilite
• membrii care le populeaza sunt fara identitate

- roluri:

legitimizarea/institutionalizarea autoritatii

asigurarea aderentei indivizilor la grup

asigurarea disciplinei în organizatie

strereotipizarea (între anumite limite) a comportamentului uman

→sunt sisteme birocratice (gândite din birou): logice, rationalizate, impersonale

- în momentul când ele intra în functiune apar, inevitabil, disfunctionalitati→cauzele lor (Brown):

• probleme de coordonare (în timp/în spatiu)
• probleme umane (datorate interactiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

4.2. Structuri informale

- sunt cele care reflecta interactiunile directe dintre oameni:

• relatii socio-afective
• tensiuni
• conflicte
• obisnuinte/traditii

- este posibil ca oamenii sa respecte, în aparenta, structurile formale, iar relatiile informale sa le contrazica

Structuri informale

- radacinile informalului sunt adânc înfipte în structura formala a organizatiei

- Zlate: structura informala este ansamblul efectelor neasteptate, neanticipate din structura formala

- cauzele aparitiei relatiilor informale:

existenta unor structuri oficiale disfunctionale→oamenii interactioneaza în moduri diferite de cele prezente în organigrama (pot aparea alte relatii de cooperare)

erodarea prestigiului autoritatii liderului oficial→tendinta catre impunerea altui lider sau, cel putin, nesocotirea primului

trebuinta oamenilor de a comunica, trebuinta de relationare socio-afectiva, de apartenenta la un grup care sa-i valorizeze→e posibil ca grupul formal sa nu poata satisface aceste trebuinte→oamenii marginalizati în grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri si pot aparea, astfel, structurile informale

diferite schimbari în sistemul oficial de statute si roluri (ex: sosirea, în organizatie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relational, la subminarea anumitor pozitii; nou venitul poate fi perceput ca o amenintare)

anumite privilegii acordate anumitor statute si roluri pot crea o anumita reactie de respingere din partea celor care nu le au→consecinte:

formarea de tabere antagoniste

aparitia unor reactii informale:

de evitare - în situatiile când constrângerile formale sunt percepute

ca fiind în conflict cu aspiratiile individuale

ca ducând la alienare

- o persoana cu o puternica dorinta de autorealizare/autoafirmare, cu un  potential nevalorificat în cadrul organizatiei dezvolta aceste relatii de evitare:

o       apatia

o       indiferenta/dezinteresul

o       absenteismul (concedii medicale)

o       fluctuatia

de compensare - apar din nevoia de echilibrare a constrângerilor formale, atunci când disponibilitatile oamenilor nu pot fi realizate prin actiuni specifice→se ajunge la utilizarea mijloacelor organizatiei în scopuri informale

de aparare - se ajunge fie la o opozitie pasiva (frânarea productiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisa, declarata (greva "perlata"), miscari revendicative

- reactiile structurilor formale la reactiile informale:

• întarirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reactiile informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaza, devine un conflict latent pe termen lung
• crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munca
• institutionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde si de caracteristicile reactiilor informale)

- în relatia formal-informal, fiecare îsi dezvolta mecanisme de aparare, astfel încât exista o dinamica permanenta, ce necesita interventia personalului calificat (psiholog, sociolog)

- în optimizarea structurilor organizatorice, în functionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecând de la ideea ca structurile organizationale, în sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai putin functionale, pentru ca sunt populate cu oameni

- rolul psihologului se întinde pe un continuum, de la proiectarea pâna la functionarea structurii organizatorice respective:

a) în etapa de proiectare a structurii organizatorice

- trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecarei structuri organizatorice

- trebuie avuta în vedere compatibilizarea structurii cu calitatile oamenilor disponibili

b) în momentul introducerii unei structuri organizatorice

- pot aparea fenomene de rezistenta ("de ce e necesara schimbarea?", zvonuri, dezinformari, instabilitate)

- distribuirea noilor statute si roluri ("cui?", "pe ce criterii?")

→psihologul trebuie sa stabileasca/sa intervina în evaluarea corecta a personalului si, în acelasi timp, sa asigure compatibilitatea dintre statut-rol si personalitate

- principiul lui Peter: "fiecare om îsi atinge, în timpul vietii, nivelul sau de incompetenta" (daca selectia si promovarea sunt defectuoase)

c) în momentul functionarii ca atare a structurii organizatorice

- trebuie evaluata eficienta acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfunctii

- în proiectarea structurii organizatorice trebuie sa se tina cont de caracteristicile structurii organizatorice→aceasta trebuie sa fie:

• economica (în costuri)
• sa se caracterizeze prin unitate, coerenta, flexibilitate, suplete, eficienta

O alta activitate specifica organizatiei este activitatea de conducere. În studiul conducerii intereseaza teoriile privind liderul (v. Psihologia sociala, cursul 14), de la teoriile personaliste, pâna la teoriile moderne (conducerea charismatica, contingenta)

- se tine cont de faptul ca ecuatia conducerii înseamna:

Plider Psubordonati situatia în care se actioneaza

- teoriile moderne sustin ca nu exista un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, în adoptarea unui stil de conducere de catre un lider flexibil se tine cont de:

• subordonati
• tipul de situatie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

- un aspect important al relatiei dintre individ si organizatie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezinta o serie de asteptari informale, tacite, reciproce, individ-organizatie

- contractul acopera o gama larga de asteptari (drepturi, privilegii, obligatii, respectari de norme):

1. asteptari individuale:

conditii igienice si sigure de munca

siguranta locului de munca

o activitate bogata în continut

proceduri echitabile de personal

participarea angajatilor la conditiile care-i privesc

posibilitati egale de avansare

recunoasterea muncii (bani)

întelegere/respect din partea organizatiei

asteptarile organizatiei

acceptarea politicii/culturii organizatiei

activitate sustinuta pentru atingerea scopurilor organizatiei

loialitatea

pastrarea imaginii organizatiei

respectarea standardelor de comportament

- este evident ca, între cele doua serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele doua parti, sa se ajusteze total→managerii trebuie sa promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicita si explicita