PRINCIPALELE ETAPE ALE DEZVOLTARII PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE

PRINCIPALELE ETAPE ALE DEZVOLTARII PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE

Istoria aparitiei psihologiei organizationale dateaza de la inceputul secolului XX cand s-a pus problema cresterii eficientei muncii in cadrul diverselor companii industriale si occidentale.

Cercetarile au fost orientate pe trei aspecte fundamentale:

studierea individului in procesul muncii in acest caz avand o perspectiva individuala;

studierea relatiilor reciproce dintre indivizii din grupul de munca din perspectiva interpersonala;

studierea structurilor diverselor categorii de organizatii predominand o perspectiva organizationala (sociologica).

Teoriile care stau la baza dezvoltarii domeniului de care ne ocupam se pot impartii in:

teorii clasice ale organizarii si conducerii

a) managementul stiintific si clasic,

b) teoria organizatiilor birocratice,

c) orientarea relatiilor umane.

teorii si orientari contemporane

a) teoria resurselor umane,

b) dezvoltarea organizationala,

c) teoriile contingentei.

TEORII CLASICE ALE ORGANIZARII SI CONDUCERII

I. Managementul stiintific si clasic

Principalul fondator al sau este Fr.W.Taylor (1856-1917) care a pus accentul pe analizarea si rationalizarea organizatiilor complexe in vederea cresterii productiei printr-o organizare optima.

Taylor in lucrarea sa Principiile managementului st 818j94i iintific (1991) arata ca "scopul managementului este ca printr-un studiu sistematic al fiecarei activitati sa descopere modelele cele mai eficiente de realizare a fiecarei sarcini de munca de supraveghere si control, din domeniul conducerii. Aplicarea stratgiilor sale va determina cresterea prosperitatii patronilor si muncitorilor.

Managementul stiintific se bazeaza pe patru principii fundamentale:

dezvoltarea stiintei care se refera la colectarea si sistematizarea tuturor cunostiintelor despre diverse categorii de activitati. Acest proces se refera la urmatoarele componente

o       studiul miscarii,

o       studiul timpului de executie,

o       celui mai eficient procedeu implicat in realizarea unei activitati.

selectarea stiintifica si dezvoltarea progresiva a muncitorilor se realizeaza in vederea obtinerii de la acestia de performantele cele mai inalte.

Selectarea consta in descoperirea muncitorilor cu calitati fizice si intelectuale cerute pentru o anumita activitate. Acesti muncitori vor fi apoi instruiti in asa fel incat sa fie capabili in final sa-si imbunatateasca performantele.

apropierea dintre stiinta si muncitorul selectat stiintific se refera la oferirea de stimulente muncitorilor selectionati, stimulente ce constau intr-un tratament bun, amabil cu acordare de considerente si posibilitati de a-si exprima dorintele in mod deschis.

principiul diviziunii muncii / "principiul cooperarii constante si stranse intre conducere si oameni"; care se refera la o cooperare ideala intre muncitori si conducere, fiecare realizandu-si activitatile specifice de conducere si productie.

Acest fapt duce in viziunea sa la excluderea aparitiei grevelor gratie democratizarii relatiilor stabilite.

Avantaje si limite ale teoriilor managementului clasic

Avantaje

• au determinat cresterea eficientei economice prin organizarea superioara a muncii si conducerii;
• au determinat o specializare accentuata a muncii datorita simplificarii si reducerii numarului de operatii ce urmeaza o finalizare in cadrul unei activitati (considerau ca repetarea continua a acelorasi operati determina eficienta).

Limite

• au neglijat aspectele legate de personalitatea umana in cadrul muncii tratata ca un angrenaj impersonal al productiei confundat cu rolul unei masini/robot.
• au redus rolul motivatiei individului doar la aspectele financiare creand conceptul de om economic ale carui trebuinte erau doar de ordin material.
• au determinat dezumanizarea membrilor organizatiilor prin ignorarea aspectelor sociale din cadrul acestora.

II. Teoria organizatiilor birocratice (Max Weber)

Se refera la caracteristicile structurilor de autoritate din cadrul diferitelor tipuri de organizatii.

Weber a descris trei tipuri de organizatii:

organizatia orientata pe lider este tipul de organizatie care se bazeaza pe calitatile personale ale liderului, pe charisma sa (a calitatilor deosebite ale conducatorului fata de semenii sai). Selectia personalului important depinde de atasamentul fata de lider iar conducerea se bazeaza in mod deosebit pe vointa leaderului si mai putin pe reguli si reglementari. Exempu: anumite partide politice.

organizatia patriarhala se caracterizeaza printr-un sistem de autoritate acceptata datorita traditiilor si obiceiurilor, care confera conducatorilor o pozitie privilegiata fata de cei condusi bazata mai ales pe criterii de rang si rudenie. Exemplu: grupurile din etnia rromilor sau obstile satesti.

organizatia birocratica este considerata un sistem rational legak reprezentativ pentru societatea moderna.

Sistemul este considerat rational pentru ca se bazeaza pe folosirea unor mijloace anume destinate atingerii unor obiective precise. Caracteristica legalitatii este realizata prin folosirea unui sistem de reguli si proceduri specifice cu ajutorul carora se realizeaza autoritatea in cadrul sistemului.

Functiile unei astfel de organizatii sunt ordonate intr-o ierarhie cu niveluri de autoritate, gradate prin folosirea unor reguli si proceduri precise, iar informatia circula sub forma scrisa. Autoritatea in cadrul sistemului este determinata de functia ocupata de fiecare individ in parte. Dezvoltarea birocratiei se realizeaza prin cresterea numarului de leaderi de profesie si al specialistilor experti.

Weber a considerat ca birocratia este singura institutie impersonala, eficienta, echitabila, capabila de sustinera autoritatii organizationale si administrative si compatibila cu valorile moralei. Cu tot caracterul sau abstract si golit de psihologic, teoria sa, a influentat pana azi practica organizationala in realizarea de performante superioare.

III. Teoria relatiilor umane

A aprut ca replica data absolutizarilor teoriilor managementului stiintific si biroctatiei prin mutarea accentului cercetarilor asupra factorului uman in stiinta conducerii (1920-1930).

Principalii sai exponenti au fost psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritl Roethlisberger.

Mayo a subliniat importanta apartenentei muncitorului la grupul de munca, fapt care determina in actiuni o solidaritate naturala cu colegii sai. In acest fel a fost inlocuit conceptul de om economic cu cel de om social.

Managementul se refera in conceptia sa la conducerea unor oameni si nu a unor roboti. Abordarea conducerii trebuie sa se faca din perspectiva relatiilor umane; in acest fel se poate obtine armonia organizationala, sentimentul de satisfactie al muncitorilor si eficienta sporita a muncii.

Roethlisberger a aratat ca raspunsurile muncitorilor la schimbarile din mediul fizic de munca pot fi intelese numai prin interpretarea atitudinilor acestora, atitudini determinate de semnificatia schimbarilor pentru ei. Aceasta semnifictie nu se conformeaza in mod strict unui demers logic. Roethlisberger arata ca semnificatia depinde de doua elemente fundamentale:

• depinde de contextul social in care s-a dezvoltat individul,
• depinde de tipul de satisfactii umane pe care le obtine din participarea sa sociala alaturi de grupul de munca din care face parte si deci ale efectului schimbarii asupra relatiilor interpersonale.

Concluzii asupra influentelor teoriilor relatiilor umane asupra dezvoltarii managementului

Organizatia trebuie vazuta ca un sistem social, adica peste structurile formale de organizare si suprapunere. Retelele sociale in care oamenii interactioneaza se implica emotional, cauta sprijin si intelegere; de la colegii de munca doresc sa obtina satisfactie in interactiunile sociale din cadrul procesului muncii.

Deci factorii umani au o importanta deosebita in cadrul organizatiilor.

Productivitatea muncii este influentata simtitor nu numai de ameliorarea factorilor fizici de munca (ambientul locului de munca, pauze de odihna, scurtarea zilei de lucru), ci si prin modificarea unor factori psihologici care tin de ameliorarea climatului si a interactiunilor de la nivelul grupului.

Noutatea si interesul determinat de o situatie noua, pot conduce la inceput la situatii pozitive.

Exemplu: acordarea de atentie sporite, calde, apropiate unui grup de muncitori (tratarea lor ca parteneri si prieteni).

Mayo a demonstrat actiunea efectului hawthorne (dupa numele uzinelor in care si-a efectuat cercetarea in 1924). Aceasta se refera la orice efect neintentionat determinat de atentia data subiectelor intr-un experiment.

Cu ajutorul efectului hawthorne au fost explicate cauzele entru care schimbarile introduse in management au determinat cresteri ale productivitatii pe termen scurt, urmate de o revenire la situatia naturala.

Cand noutatea si interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Calitatea climatului de conducere exprimata prin stilul de supraveghere si control care ca rezultat restaurarea starii de satisfactie a angajatilor ce determina cresterrea productiei acestira.

TEORII SI ORIENTARI CONTEMPORANE

Teoriile contemporane cu privire la organizatii, apar dupa cel de-al doilea razboi mondial.

I. Teoria resurselor umane

Aceasta se bazeaza pe conceptia dupa care dincolo de trebuintele fizice si sociale, omul aspira ca munca sa ii ofere recunoastere sociala si posibilitatea exprimarii deprinderilor si capacitatile lor. (John Dewei - sentimentul importantei)

Pentru aceasta este necesar ca leaderii sa-si reconsidere raporturile sociale cu subordonatii si sa reorienteze modalitatile de desfasurare a activitatilor proceselor de decizie si control pentru a ii ajuta pe salariati sa-si gaseasca autorealizare in cadrul muncii prestate.

R. Likert principalul exponent al orientarii bazate pe resursele umane- recomanda centrarea conducatorilor pe oameni, sub forma respectului si importantei acordate acestora. El recomanda aplicarea asa numitului principiul relatiilor suportive. Conform acestui principiu, fiecare membru al unei organizatii, in totalitatea relatiilor sale cu organizatia, trebuie sa gaseasca sprijin in ceea ce priveste realizarea valorii sale personale.

Lickert a analizat legatura dintre coeziunea grupului si productivitatea lui. El considera ca, intr-un grup caracterizat printr-o coeziune ridicata (loialitate inalta fata de grup), muncitorii condusi adecvat vor coopera mai frecvent in realizarea sarcinilor si vor fi mai productivi.

Principala contributie adusa de teoreticienii orientarii resurselor umane a constat in introducerea conceptului de management participativ -bazat pe principiile participative.

Principiile participative se refera la:

• imbogatirea muncii;
• conducerea prin obiective;
• conducerea unor echipe de munca care sa se autocontroleze etc.

Managementul participativ in ansamblul sau se bazeaza pe accentuarea cooperari dintre conducatori si subordonati in:

• stabilirea obiectivelor si performantelor;
• fixarea responsabilitatilor;
• exercitarea controlului in ralizarea sarcinilor.

Realizarea acestor deziderate au determinat aparitia unor noi probleme legate de schimbarea si dezvoltarea organizationala.

II. Dezvoltarea organizationala (organizational development)

Dezvoltarea organizationala reprezinta o strategie de crestere a eficientei organizationale care se realizeaza prin promovarea unor schimbari planificate in timp cu privire la resursele umane si tehnice ale unei organizatii.

Dezvoltarile si schimbarile din cadrul organizatiilor reprezinta un raspuns adecvat la schimbarile din cadrul societatii.

Schimbarea in cadrul organizatiilor este determinata de:

o       mediul extern (social economic si politic);

o       relatiile dintre membrii grupurilor si subgrupurilor din cadrul organizatiilor (de exemplu fiziunile si sciziunile din interiorul unor partide, sindicate, companii etc).

Dezvoltarea industrilala reprezinta realizarea unor schimburi majore la:

o       nivelul structurilor sistemului -climat organizational, tehnologie, modalitati de practicarea muncii;

o       nivelul membrilor organizatiei - atitudinile, valorile, credintele, orientarile si sentimentele indivizilor pentru a face fata schimbarilor.

Schimbarile din psihologia indivizilor -conceptii, valori, atitudini- se pot realiza in conceptia unor autori in urma unui proces de invatare. Aceasta deoarece orice schimbare profunda nu se poate realiza fara intelegerea si acceptarea ei de catre indivizii chemati sa o puna in practica. Aceasta impune instruirea indivizilor in asa fel incat sa-si inteleaga atitudinile si sentimentele fata de schimbare si agentii ei.

Obiectivul final consta in intelegerea organizatiei in relaia ei cu mediul.

Carateristicile comune ale tuturor programelor de dezvoltare organizationala sunt:

imbunatatirea vietii indivizilor si a performantelor organizationale;

cresterea flexibilitatii adaptarii la schimbare si capacitatea de rezolvare a conflictelor;

folisirea unor agenti de schimbare, specialisti in relatiile socio-umane, cu scopul de a diagnostica si solutiona problemele organizatiilor;

4. utilizarea de interventii de dezvoltare organizationala ce reprezinta seturi de activitati structurate, folosite fie in organizatie ca integ, fie in una din subunitatile sale cu scopul de a determina schimbari si imbunatatiri.

PROGRAME DE DEZVOLATRE ORGANIZATIONALA

Orice program de dezvoltare organizationala, indiferent de organizatia in care se aplica, parcurge urmatoarele etape:

A.     etapa preliminara in care conducatorul unei organizatii confruntat cu diverse dificultati, realizeaza necesitatea unei schimbari. Problemele aparute constau in:

o       lipsa de eficienta in folosirea unei tehnologii;

o       aparitia unor conflicte intre subunitatile organizatiei;

o       existenta unor relatii tensionate intre membrii sau in grupurile organizationale;

o       slaba structurare a sarcinilor de munca;

o       moralul scazut al angajatilor etc.

Schimbarea organizata sub forma unui program trebuie acceptata de toti membrii conducerii.

B.     Etapa de colectare a datelor analiza si diagnoza. In aceasta etapa se vor colecta toate informatiile relevante despre organizatie prin diferite metode, chestionarii, observatii, sacri atitudinale etc.

C.     etapa informarii membrilor organizatiei asupra rezultatelor diagnozei; etapa realizata de agentul de schimbare.

In cazul in care s-a apelat la un consultant, rolul diagnozei pe care o intocmeste este acela de a clasifica si prezenta prblemele organizatiei, organizatie perceputa de el. Apoi urmeaza o confruntare a propriilor concluzii cu cele ale membrilor organizatiei.

D.     Etapa implementarii planului de actiune. Aceasta etapa se refera in principal la doua elemente: schimbarea comportamentului organizational, schimbarea structurilor organizatiei.

v     Activitatea implicata in schimbarea comportamentului se refera in principal la:

o       Educarea sensibiltatii sau a capacitatii indivizilor de a face fata relatiilor cu ceilalti care se refera la

Intelegerea perceptiei altora despre ei;

Influenta acestora asupra comportamentului;

Confruntarea adecvata cu cei din jur;

Sa-si dezvolte comportamente specifice, arta de a asculta, lauda, comunica cu ajutorul limbajului mimico-gesticular.

o       Activitati de consultanta si explorare a relatiilor profesionale cu superiorii.

o       Analize tranzactionale care se refera la imbunatatirea comunicarii cu cei din jur.

o       Activitati de construire a grupurilor de munca care analizeaza modul in care grupul lucreaza impreuna si este antrenat sa-si imbunatateasca cooperarea.

v     Schimbarea strucrurii organizatiei se refera la modificarile aduse de sistem acesteia. Dintre aceste aspecte enumeram:

o       reproiectarea muncii se refera la schimbarile introduse in activitatea de munca, activitate pentru cresterea productivitatii si imbunatatirea virtii muncitorului. Acesta se realizeaza prin:

rotatia muncii, adica schimbarea sarcinilor de munca ale unui muncitor pentru a sparge monotonia ce decurge din efectuarea aceleiasi sarcini.

imbogatirea muncii este o tehnica de crestere a motivatiei pentur munca prin implicarea muncitorului in planificarea controlului si procedeelor de realizare a activitatii.

o       Analiza rolului este o activitate in care indivizii isi analizeaza rolurile ce urmeaza sa fie puse in aplicare in activitatea de munca.

o       Analiza organizatiei presupune examinarea structurii organizatiei cu scopul modificarii acesteia. In general se are in vedere alcatuirea unor grupuri de activitati mai naturale sau organizarea unor modalitati mai eficiente de realizare a obiectelor.

Programele de dezvoltare a organizatiei pun accentul, mai ales, pe rezolvarea problemelor ce tin de relatiile umane, prin tratarea acestora la nivel individual si grupal.

E.            Etapa evaluarii si revizuirii programului se refera la analizarea continua a efectelor schimbarii in scopul perfectionarii lor. Obiectul acestei actiuni consta in gasirea mijloacelor potrivite pentru realizarea corectiilor necesare.

III. Teoriile cognitiei

Afirma ca problemele umane si de structura ale organizatiilor trebuie tratate in functie de fiecare situatie specifica excluzandu-se tratarile si solutiile generale -valabile pentru toate imprejurarile/toate organizatiile.

Se exclude astfel existenta unor solutii unice pentru organizarea structurilor, motivarea personalului sau conducere valabila in orice situatii.

Rezulta deci, ca abordarea problemelor trebuie sa tina seama de:

cerintele situatiei specifice;

tipul activitatilor;

3) oameni;

4) mediu de functionare a organizatiei.

Pentru tratarea acestor probleme numerosi autori (Fielder) propun aplicarea unor principii de contingenta aplicabile in functie de fiecare situatie.

PRINCIPII DE CONTINGENTA

Expunerea acestor principii se face in formularea de tipul DACA-ATUNCI.

Exemple:

daca organizatia se afla intr-un mediu inalt competitiv, atunci trebuie sa se descentralizeze conducerea spre nivelurile operative astfel incat salariatii sa poata lua decizii rapide la fata locului.

Daca un conducator nu are capacitatea de a controla toti angajatii atunci numarul lor trebuie redus.

Daca subordonatii capabili doresc mai multa autoritate si responsabilitate, atunci conducatorul ar trebui sa ii delege cu aceasta autoritate.

Daca marimea organizatiei creste, atunci conducatorul ar trebui sa ia in considerare implementarea regululor si politicilor astfel incat sa poata conduce mai eficient numarul crescut al personalului.

Daca o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui luata de conducerea superioara, iar daca o decizie implica cheltuirea unei sume mici de bani atunci ea ar trebui luata de conducerea de la esaloanele inferioare (Hodgetts 1980). Exemplu: descentralizarea administrativa, sociala, autonomia universitara.

Strategiile bazate pe teoriile de contingenta au fost folosite in cadrul rezolvarii a numeroase aspecte legate de motivarea personalului de control si decizie.