COMUNICAREA IN PROCESUL DE NEGOCIERE - RELATIA MANAGEMENT - SINDICATE

4. Comunicarea În procesul de negociere

RELAŢIA MANAGEment - SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostra de comportament individual pe care ceilalti o pot observa ca atare. Impresiile pe care oamenii si le formeaza despre ceilalti sunt fundamental marcate de modul în care acestia saluta, pastreaza distantele, zâmbesc, vorbesc, asculta, gesticuleaza, privesc etc., adica de stilul personal de a relationa si interactiona. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta în atitudine si în postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poarta si vorbeste într-un mod care îi este propriu.

Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formeaza în primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai stabila si, daca nu intervin erori grave de perceptie, este si cea mai adecvata. sansa primei impresii o avem doar o singura data.

Componentele de baza ale stilului de comunicare sunt: distanta, privirea si contactul vizual, postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul si inflexiunile vocii, pauzele si ritmul vorbirii, ascultarea, îmbracamintea si accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea si dominanta psihologica.

Cea mai mare parte dintre judecatile pe care le formulam, noi despre ceilalti si ceilalti despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea ramân relativ stabile în timp, iar diferentele între stilurile individuale de comunicare ramân la fel de stabile.

Se poate admite ca stilul personal de comunicare este un dat individual, ca si temperamentul, spre exemplu, dar numai pâna la un punct. În buna masura, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Daca, de exemplu, avem un stil de comunicare reflexiv, întrerupt de frecvente pauze de gândire, riscam sa fim dominati usor de un partener cu un comportament energic si dinamic. Daca ne cunoastem propriul stil si daca îl evaluam corect pe al partenerului, putem recurge la ajustari si adaptari care diminueaza riscurile.

Dominanta si sociabilitate

Doua prime trasaturi de personalitate si forte comportamentale, în raport cu care diferentiem stilurile de comunicare, sunt dominanta si sociabilitatea.

Dominanta este tendinta de a etala o atitudine parentala, preocupata, de a manifesta o forma de îngrijorare, de a predomina si de a acapara sau controla timpul si spatiul destinat comunicarii bilaterale sau de grup. Avem tendinta de a cadea în doua categorii de dominanta: dominanta slaba si dominanta puternica.

Dominanta slaba este aceea în care interlocutorii tind sa fie cooperativi si sunt nerabdatori sa-i ajute pe altii. Ei nu tin atât de mult sa se afirme si sa impuna, cât sunt dispusi sa se lase orientati, controlati sau chiar stapâniti.

Dominanta puternica este aceea în care interlocutorul impune, orienteaza si da sfaturi, chiar si atunci când nimeni nu le cere. El emite pretentii si este mereu dornic de afirmare, mereu gata sa controleze si sa stapâneasca.

În ceea ce priveste dominanta specifica fiecaruia dintre noi, este dificil sa ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi însine, în mod obiectiv. în plus, dominanta este o caracteristica de raportare si variaza în functie de partenerul de comunicare.

Sociabilitatea reprezinta aptitudinea de a stabili cu usurinta relatii cu altii. În stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind tendinta unora dintre noi de a cauta sa stabileasca relatii cu altii si de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenosi, sinceri, întelegatori, deschisi. Îsi exprima emotiile, sentimentele si opiniile într-o maniera directa si frusta.

În raport cu echilibrul dintre dominanta si sociabilitate, se face distinctie între patru stiluri de baza: emotiv, director, reflexiv si îndatoritor (saritor).

Stilul emotiv

Este acela în care dominanta cât si sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil:

. sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaza mult, folosesc mâinile si mimica fetei, uneori se inhiba, alteori se pripesc;

. manifesta un comportament dinamic, orientat spre actiune si spre risc;

. sunt atrasi de relatiile informale si oarecum refractari la cele oficiale;

. sunt empatici, poseda putere de convingere înnascuta, bazata pe risipa de energie emotionala si transfer psihologic.

Stilul director

Este cel care rezulta din asocierea dominantei puternice si sociabilitatea scazuta. Indivizii cu un astfel de stil:

. afiseaza o atitudine serioasa, preocupata, o anumita morga;

. exprima opinii clare, într-o maniera hotarâta, uneori rigida;

. sunt mai dificil de abordat, comunica cu oarecare efort si, în ciuda atitudinii ostentativ grijulii, ramân adesea indiferenti;

. au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunator, ridica multe pretentii, au gesturi ferme si glas sonor.

Stilul reflexiv

Este rezultatul asocierii dominantei slabe cu sociabilitatea scazuta. Indivizii cu un astfel de stil:

. îsi impun un puternic control emotional si exprima opiniile într-o maniera deliberat formala, cauta cuvintele si formuleaza cu grija fraze, uneori, pretioase;

. sunt aparent linistiti, stau mai la o parte si, mereu, par a fi preocupati de altceva;

. prefera ordinea si o refac mereu cu migala, cauta un mediu de munca ordonat;

sunt lenti, le place sa revada detaliile si nu iau decizii rapide, prefera singuratatea si nu sunt prea buni parteneri de conversatie;

. sunt înclinati catre comunitatea intima.

Stilul îndatoritor

Numit si stilul saritor, acesta este cel care rezulta din asocierea unei sociabilitati ridicate cu o dominanta slaba.

Persoanele având un astfel de stil de comunicare:

. sunt rabdatoare, sensibile si nu tin neaparat sa joace un rol important în luarea deciziilor;

. asculta cu multa atentia si întelegere;

. de regula, evita sa-si foloseasca puterea si atuurile. Manifesta caldura în vorbire, ca si în scris. Se bazeaza pe forta de convingere a prieteniei;

. când iau decizii, le exprima într-o maniera serioasa, oarecum impersonala.

Desi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pusa problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau rau, în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu ambianta, cu problema pusa în discutie sau aflata în negocieri.

Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanta si sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai multi dintre noi nu sunt schimbatori si instabili, iar aceasta face necesara implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-si adapta stilul în functie de situatie, pentru a obtine maximum de avantaje si aprobare sociala. Versatilitatea înseamna

adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar si nehotarâre, inconsecventa, oportunism si duplicitate.

Versatilitatea ramâne o caracteristica oarecum independenta de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea priveste doar ceea ce este schimbator si se adauga sau retrage mereu, pentru a usura comunicarea cu cei din jurul nostru.

Atunci când intervine si versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin încercarea permanenta, deliberata si controlata constient de a schimba mereu propriul stil, în raport cu situatia sau partenerul. Flexibilitatea actioneaza în ideea de a merge precis si concret în întâmpinarea diferitilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adopta stilul flexibil, se adapteaza mereu situatiei si partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de baza care le este propriu, adica de la emotiv, director, reflexiv si îndatoritor. Stilul flexibil, cu masura si cu tact, este cel mai raspândit si oportun în relatiile interumane.

4.2. Obiective si interese ale sindicatului

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relatia manageri - sindicate, ne-am propus sa ne oprim asupra câtorva idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe de o parte prin prisma interesului si atitudinii managerului, iar pe de alta parte din punctul de vedere al sindicatelor si al actiunilor întreprinse de acestea.

Asadar, obiectivul propus consta în gasirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce obliga, în opinia noastra, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea pozitiei sindicatelor si, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a pozitiei acestuia si a comportamentului adoptat.

Sindicatele exercita presiuni asupra managerilor si specialistilor din domeniul personalului, supunându-i pe acestia la solicitari suplimentare fata de prestatia de baza a firmei, prin intermediul: a) unei forte interne firmei, organizatia sindicala a angajatilor acesteia si b) unei forte externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizatiei, la care aceasta este afiliata, uniunile profesionale de ramura sau teritoriale.

Obiectivele de baza ale acestei forte de presiune trebuie sa se stabileasca pe baza intereselor membrilor de sindicat:

dimensionarea remuneratiei în concordanta cu munca depusa de lucratori si cu un standard de viata normal;

crearea unor conditii de lucru la nivelul tehnicii moderne;

crearea si stabilitatea unui numar de locuri de munca determinat de satisfacerea nevoilor populatiei si de oferta de pe piata muncii;

stabilirea unui numar de ore de munca mediu zilnic, în echilibru cu durata de odihna necesara;

protectia muncii, protectie si asistenta sociala.

Atingerea acestor obiective este posibila numai daca sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii si managerii, în negocieri care vizeaza: a) perfectionarea legislatiei în aceste domenii si b) desfasurarea activitatii efective la nivelul firmei, la nivel de ramura, teritorial si national.

În cadrul unei economii concurentiale echilibrate, ceea ce nu este cazul României, leader-ii sindicali, reprezentând interesele salariatilor care i-au ales, trebuie sa aiba în vedere doua categorii de interese:

I. interese comune cu patronii si managerii;

II.              interese divergente patronat - sindicate.

l. Interesele comune cu patronii si managerii sunt determinate cel putin de urmatoarele aspecte:

Atitudinea înteleapta a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajatilor cu obiectivele de baza ale firmei, folosind motivarea si stimularea în scopul îmbunatatirii calitatii, eficientei si profiturilor.

4.3. Pozitia managementului firmei în raport cu angajatii

Profilaxia dezacordurilor si a conflictelor de munca este o preocupare foarte importanta a unui manager care doreste sa asigure o activitate performanta firmei, bazata pe echilibru intern, consolidare si dezvoltare sub toate aspectele.

Asa se explica faptul ca importanta sindicatelor scade în tarile cu dezvoltare serioasa si cu traditie în economia de piata. Efervescenta activitatii sindicale este specifica economiilor nationale cu echilibru precar, legislatie în schimbare (cu lacune si formulari echivoce), perioadelor de recesiune economica si tulburari pe plan social.

Contradictia dintre salar si profit, dintre cresterea salariului si cea a profitului s-a dovedit, în tarile dezvoltate economic, a fi o contradictie reala numai pe termen scurt si în conditiile în care valoarea adaugata creste foarte încet. Pe termen lung, cele doua parti ale valorii adaugate, salariul si profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot creste în acelasi ritm si cu avantaje multumitoare pentru destinatarii lor.

Conditia este ca managementul firmei sa înteleaga corect teoria comportamentului organizational, al relatiilor interumane si al sistemelor sociale.

Existenta unei întreprinderi este o sursa de profit pentru întreprinzator, dar înseamna, în acelasi timp, un numar de locuri de munca si un fond de salarii.

Activitatea performanta a unei firme, înseamna profituri sporite pentru patron, posibilitati de dezvoltare, de extindere, continuitate în prestatii, bun renume si clienti stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piata stabile, dau siguranta locurilor de munca, resurse pentru îmbunatatirea conditiilor de munca, pentru cresterea salariilor, pentru promovare profesionala, perfectionare a activitatii si dezvoltarea carierei angajatilor.

Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clientilor si la cresterea productivitatii muncii, dar tot acest fapt impulsioneaza perfectionarea profesionala si promovarea pe plan profesional a lucratorilor, asigura îmbunatatirea conditiilor de munca, sporeste resursele pentru cresterea salariilor.

Disciplina în munca, buna organizare a activitatii si calitatea prestatiei, eficienta sub toate aspectele si, mai ales, productivitatea înalta a muncii servesc cresterii profitului, dar si calitatii fortei de munca si locului avantajos al acesteia pe piata muncii, cresterii salariilor si stabilitatii locurilor de munca.

Asa stând lucrurile, sindicatele trebuie sa analizeze foarte atent si întelept cauzele dezacordurilor cu patronatul si managementul firmei, modalitatile de manifestare si de solutionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizatiile angajatilor unei firme, trebuie sa îi ajute pe lucratori sa obtina avantaje sociale si profesionale cât mai importante, în conditiile stabilitatii si dezvoltarii întreprinderii si nu prin distrugerea acesteia sau amenintarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul sa discute competenta profesionala a specialistilor firmei, în nici un domeniu, si cu atât mai mult, nu au dreptul sa ceara mentinerea sau destituirea unor manageri sau specialisti.

II. Interesele divergente pot fi puse în evidenta daca privim problemele din cele doua pozitii diferite: patronat si sindicate.

În esenta, algoritmul se deruleaza astfel:

Managerul, fie ca este angajat, fie este el însusi întreprinzator, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înalta a firmei si, deci, costuri cât mai scazute.

Angajatul firmei, lucratorul, din orice domeniu de activitate doreste un salariu cât mai bun, un loc de munca sigur, posibilitatea valorificarii aptitudinilor dobândite în scoala si conditii pentru promovare profesionala si dezvoltarea carierei.

Managerul iscusit este interesat în utilizarea fortei de munca potrivit cunostintelor si aptitudinilor dobândite, astfel ca productivitatea si calitatea prestatiei sa fie maxime.

Vechimea si stabilitatea salariatilor în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorita specializarii lucratorilor si perfectionarii profesionale, dupa principiul "learning by doing".

Motivarea si stimularea angajatilor duc la perfectionarea activitatii firmei, la stabilitatea clientilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltarii activitatii, la cresterea profiturilor si rentabilitatii firmei.

Aplicarea practica a algoritmului necesita, în primul rând, o pregatire corespunzatoare a managerilor, o mentalitate specifica economiei concurentiale si un simt al afacerilor adecvat.

În al doilea rând, însa, conditiile economice si sociale trebuie sa permita desfasurarea activitatii manageriale, în sensul preîntâmpinarii conflictelor de munca. Cadrul economic si juridic trebuie sa permita desfasurarea unei activitati de productie rentabile; structura pe ramuri si subramuri a economiei trebuie sa se coreleze cu nevoile populatiei locale si cu posibilitatile de penetrare a altor piete; profilul de productie al întreprinderilor trebuie sa stea la faza structurii ofertei pe piata muncii; resursele de finantare trebuie sa se coreleze cu nevoia de capital pentru investitii etc.

În tarile dezvoltate statul si organismele guvernamentale dispun de experienta si resurse pentru prevenirea si dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul României.

Managementul firmelor românesti trebuie sa faca fata deci unor factori de presiune din interiorul si exteriorul firmei, factori care tin de organizatiile sindicale si unii care nu depind de acestea. În plus, managerul dintr-o firma româneasca trebuie sa se confrunte cu conflicte reale sau inventate de catre organizatii sindicale fara experienta si fara o pozitie clar stabilita, precum si cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clara, un program bine stabilit si chiar cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanta intereselor salariatilor pe care-i reprezinta.

4.4. Conflictul de munca si negocierea

Negocierea este un proces desfasurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor, în lipsa acestei dependente nu exista negociere; ceea ce face ca solutia obtinuta sa fie totdeauna un compromis, în literatura de specialitate exista numeroase definitii ale procesului de negociere.

De exemplu:

Negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

Negocierea este un sinonim la "a purta tratative" pentru a obtine lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care le avem si pe care partenerii nostri le doresc.

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o solutie ideala la o solutie reala de rezolvare a unei probleme.

Negocierea presupune urmatoarea atitudine: "Da-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu îti voi da ceva din ceea ce vrei".

Compromisul poate avantaja în egala masura partile aflate în tratative, dar poate fi stabilit si astfel încât sa avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problema, de variantele de solutie gasite si de iscusinta fiecarei parti de a identifica rezultatul obtinut (compromisul) cu varianta care-o avantajeaza cel mai mult.

În unele lucrari de specialitate se întâlneste un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adica Cea Mai Buna Alternativa la Negociere. Aceasta B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilitatile de solutionare a problemei fara a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renuntam la negocierea unui contract si cumparam de la alta firma sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc).

Compromisul obtinut în urma negocierii poate fi acceptat numai daca este mai avantajos decât B.A.T.N.A. în functie de tipul conflictului si de problema care trebuie solutionata, pot fi adoptate doua tipuri de negociere:

I. Strategie pozitionala sau

II. Strategie problematizata.

I. Sa reprezentam grafic ideea negocierii pozitionale:

Figura 9.4. Strategia pozitionala.

(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda:

Linia întrerupta din desen este "linia licitatiei" - ilustrarea plastica a posibilelor rezultate ale negocierilor.

A1, B1 - propunerile initiale (pozitiile de deschidere) ale partii A, respectiv B;

Ax, Bx - limitele concesiilor (asa numitele "linii de jos") ale partii A, respectiv B.

Segmentul dintre A1 si Ax si segmentul dintre B1 si Bx - compartimentele partii A, respectiv B; spatiul în cadrul caruia partea se poate misca în timpul negocierilor;

Intervalul dintre "liniile de jos" ale partilor, adica segmentul dintre Ax si Bx - compartimentul "punerii de acord"; spatiul de compromis în limitele caruia poate fi încheiata o întelegere satisfacatoare pentru fiecare dintre parti într-un grad suficient (uneori minim).

Schema de mai sus explica denumirea strategiei pozitionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre parti ocupa pozitii succesive (face alte oferte, prezinta propuneri concrete de rezolvare si lupta pentru ele) (J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993, p. 26).

II. Strategia problematizata sau bazata pe interese

Negocierile bazate pe aceasta strategie constau, deci, în rezolvarea problemei în care sunt implicate partile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesita proceduri mai complicate decât licitatia pozitiilor, si anume: definirea în comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi solutii si aprecierea acestora tinându-se seama de punctele de vedere ale tuturor partilor angajate.

Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizeaza ca avantajele uneia din parti nu trebuie obtinute prin cauzarea de pierderi celeilalte parti.

Sa înfatisam grafic ideea strategiei descrise aici:

Figura 9.5.

Strategia problematizata

- bazata pe interese

(J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993,

p. 44 - 45)

Legenda:

Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerintelor partii A, respectiv B pe care acestia îl pot considera satisfacator.

CA-EB - câstigul partii A, esecul partii B (deplina satisfactie a nevoilor partii A si absenta totala a realizarii cerintelor partii B);

EA-CB câstigul partii A, esecul partii B;

EA-EB - esecul partii A, esecul partii B; (impasul, nici una dintre parti nu-si realizeaza nevoile);

K - compromisul (ambele parti îsi realizeaza cerintele într-un mod satisfacator, desi incomplet);

CA - CB - câstigul partii A, câstigul partii B (J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993)

De cele mai multe ori problemele care creeaza starea conflictuala pot fi reformulate, astfel încât o situatie care pare a necesita o procedura dupa tipul l de strategie (pozitionala), poate ajunge sa fie solutionata mult mai avantajos pentru doi sau mai multi parteneri dupa tipul al doilea de strategie (problematizata).

De exemplu:

Negocierea unui contract de vânzare - cumparare pare a fi o problema de pret înainte de orice, iar vânzatorul si cumparatorul se afla în situatia: "ce câstigi tu pierd eu si invers". La o mai atenta examinare a situatiei s-ar putea sa fie implicati mai multi parteneri interesati de tranzactie (un caraus, o firma de asigurari, un membru al bursei ca intermediar al tranzactiei etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrarii, momentul platii, esalonarea transportului si a platii, moneda folosita pentru plati, un sistem de tranzactii în compensatie etc.

În cazul relatiei management - sindicate, de cele mai multe ori, mai ales în România ultimilor ani, "marul discordiei" îl constituie nivelul salariilor si, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de munca. Aproape întotdeauna exista probleme mult mai complicate, iar elementele care dau complexitatea situatiilor conflictuale pot fi puse în relief daca exista rabdare si interes: probleme de rentabilitate ale firmei în discutie, comenzi (sau lipsa acestora) din tara sau strainatate, furnizori sau investitori care au sau creeaza probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc.

Motivatia, stimularea, "ghemul de interese" reprezinta aspecte de mare complexitate, asa cum am aratat deja în paragraful 1 al lucrarii.

Exista, în cazul conflictelor de munca, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese si cazurile în care sindicatul cere sa trateze cu ministerul, cu seful guvernului, cu presedintele tarii chiar, desi problema ar putea fi tratata si solutionata în cadrul întreprinderii sau la nivel teritorial local.

Prevenirea conflictului sau negocierea si solutionarea rapida sunt de o importanta covârsitoare mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, raspunderea, atât a sindicatelor cât si a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu atât mai mare cu cât protestul manifestat la sugestia sindicatelor afecteaza mai multa lume, paralizeaza activitati importante, produce pagube, stress etc.

4.5. Etapele si importanta negocierii

Exista numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie sa înteleaga ca si conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stari sau situatii nedorite înainte de a se ajunge la criza, la starea critica, declansatoare de protest, întelepciunea orientala spune ca "cel mai bun general este acela care reuseste sa evite lupta si nu acela care umple tara de mormintele eroilor".

Este posibil ca în urma declansarii protestelor, tocmai cei care au protestat sa aiba cel mai mult de suferit (si un leader sindical întelept trebuie sa înteleaga acest lucru); dar razbunarea nu compenseaza, de regula, pagubele materiale si morale, atât pentru partile aflate în conflict, cât mai ales pentru persoane, firme, institutii care nu au nici o vina în declansarea starii conflictuale si, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i multumi pe protestatari.

Daca totusi s-a ajuns la conflict, legislatia trebuie sa fie foarte categorica si foarte severa: protestul manifestat prin încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declansa numai daca negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea starii de criza.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezinta trebuie sa fie constient de raspunderea ce îi revine pentru partile implicate în conflict, ca si pentru cele afectate de declansarea protestelor. Negociatorul trebuia sa aiba tot timpul în vedere faptul ca procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze:

I. Pregatirea, adica "ce vrei tu însuti?";

II. Dezbaterea, adica "ce vor ei?" (partenerii de negociere);

III. Propunerea, adica "ce-ai putea negocia?";

IV. Negocierea propriu-zisa, adica "cu ce ai putea face schimb?" (vezi G. Kennedy, 1998).

Pentru fiecare faza exista tehnici si metode adecvate, precum si interdictia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.

Spatiul studiului de fata nu ne permite o prezentare, nici macar sumara, a tehnicilor si metodelor utilizabile într-o negociere. Ne-am propus sa retinem aici câteva dintre obiectivele pe care trebuie sa le urmareasca negociatorii, având în vedere sistemul de interese si importanta negocierii pentru solutionarea conflictelor de munca.

1) Nu conteaza care dintre parteneri ofera varianta de solutie cea mai convenabila, important este ca fiecare negociator sa îsi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu rabdare si întelegere pentru sine, ca si pentru adversar.

2) Important nu este sa învingi, ci sa gasesti solutia victorie - victorie (pentru toate partile implicate).

3) Având în vedere interesele comune si dimensiunile responsabilitatii pentru implicatiile crizei, este esential ca rivalii sa se transforme în colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie sa discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca si cea a adversarului si sa mentina o comunicare deschisa, clara, pentru întelegere completa si complexa a situatiei si a urmarilor nesolutionarii crizei.

5) Negociatorul trebuie sa faca mereu, pe parcursul discutiilor, sinteze, reformulari, trebuie sa puna întrebari si sa desprinda concluzii.

6) Trainicia compromisului realizat si dezamorsarea starii conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea rationala, emotionala si morala, conducerea discutiilor cu autoritate, loialitate si întelepciune.

Adversarul pacalit sa accepte un compromis care nu-l avantajeaza, nu numai ca nu va respecta contractul încheiat, dar nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar daca fostul oponent si-a schimbat atitudinea.