COMUNICAREA IN PROCESUL DE NEGOCIERE - RELATIA MANAGEMENT - SINDICATE

4. Comunicarea Īn procesul de negociere

RELAŢIA MANAGEment - SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostra de comportament individual pe care ceilalti o pot observa ca atare. Impresiile pe care oamenii si le formeaza despre ceilalti sunt fundamental marcate de modul īn care acestia saluta, pastreaza distantele, zāmbesc, vorbesc, asculta, gesticuleaza, privesc etc., adica de stilul personal de a relationa si interactiona. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta īn atitudine si īn postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poarta si vorbeste īntr-un mod care īi este propriu.

Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formeaza īn primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai stabila si, daca nu intervin erori grave de perceptie, este si cea mai adecvata. sansa primei impresii o avem doar o singura data.

Componentele de baza ale stilului de comunicare sunt: distanta, privirea si contactul vizual, postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul si inflexiunile vocii, pauzele si ritmul vorbirii, ascultarea, īmbracamintea si accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea si dominanta psihologica.

Cea mai mare parte dintre judecatile pe care le formulam, noi despre ceilalti si ceilalti despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea ramān relativ stabile īn timp, iar diferentele īntre stilurile individuale de comunicare ramān la fel de stabile.

Se poate admite ca stilul personal de comunicare este un dat individual, ca si temperamentul, spre exemplu, dar numai pāna la un punct. Īn buna masura, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Daca, de exemplu, avem un stil de comunicare reflexiv, īntrerupt de frecvente pauze de gāndire, riscam sa fim dominati usor de un partener cu un comportament energic si dinamic. Daca ne cunoastem propriul stil si daca īl evaluam corect pe al partenerului, putem recurge la ajustari si adaptari care diminueaza riscurile.

Dominanta si sociabilitate

Doua prime trasaturi de personalitate si forte comportamentale, īn raport cu care diferentiem stilurile de comunicare, sunt dominanta si sociabilitatea.

Dominanta este tendinta de a etala o atitudine parentala, preocupata, de a manifesta o forma de īngrijorare, de a predomina si de a acapara sau controla timpul si spatiul destinat comunicarii bilaterale sau de grup. Avem tendinta de a cadea īn doua categorii de dominanta: dominanta slaba si dominanta puternica.

Dominanta slaba este aceea īn care interlocutorii tind sa fie cooperativi si sunt nerabdatori sa-i ajute pe altii. Ei nu tin atāt de mult sa se afirme si sa impuna, cāt sunt dispusi sa se lase orientati, controlati sau chiar stapāniti.

Dominanta puternica este aceea īn care interlocutorul impune, orienteaza si da sfaturi, chiar si atunci cānd nimeni nu le cere. El emite pretentii si este mereu dornic de afirmare, mereu gata sa controleze si sa stapāneasca.

Īn ceea ce priveste dominanta specifica fiecaruia dintre noi, este dificil sa ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi īnsine, īn mod obiectiv. īn plus, dominanta este o caracteristica de raportare si variaza īn functie de partenerul de comunicare.

Sociabilitatea reprezinta aptitudinea de a stabili cu usurinta relatii cu altii. Īn stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind tendinta unora dintre noi de a cauta sa stabileasca relatii cu altii si de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenosi, sinceri, īntelegatori, deschisi. Īsi exprima emotiile, sentimentele si opiniile īntr-o maniera directa si frusta.

Īn raport cu echilibrul dintre dominanta si sociabilitate, se face distinctie īntre patru stiluri de baza: emotiv, director, reflexiv si īndatoritor (saritor).

Stilul emotiv

Este acela īn care dominanta cāt si sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil:

. sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaza mult, folosesc māinile si mimica fetei, uneori se inhiba, alteori se pripesc;

. manifesta un comportament dinamic, orientat spre actiune si spre risc;

. sunt atrasi de relatiile informale si oarecum refractari la cele oficiale;

. sunt empatici, poseda putere de convingere īnnascuta, bazata pe risipa de energie emotionala si transfer psihologic.

Stilul director

Este cel care rezulta din asocierea dominantei puternice si sociabilitatea scazuta. Indivizii cu un astfel de stil:

. afiseaza o atitudine serioasa, preocupata, o anumita morga;

. exprima opinii clare, īntr-o maniera hotarāta, uneori rigida;

. sunt mai dificil de abordat, comunica cu oarecare efort si, īn ciuda atitudinii ostentativ grijulii, ramān adesea indiferenti;

. au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunator, ridica multe pretentii, au gesturi ferme si glas sonor.

Stilul reflexiv

Este rezultatul asocierii dominantei slabe cu sociabilitatea scazuta. Indivizii cu un astfel de stil:

. īsi impun un puternic control emotional si exprima opiniile īntr-o maniera deliberat formala, cauta cuvintele si formuleaza cu grija fraze, uneori, pretioase;

. sunt aparent linistiti, stau mai la o parte si, mereu, par a fi preocupati de altceva;

. prefera ordinea si o refac mereu cu migala, cauta un mediu de munca ordonat;

sunt lenti, le place sa revada detaliile si nu iau decizii rapide, prefera singuratatea si nu sunt prea buni parteneri de conversatie;

. sunt īnclinati catre comunitatea intima.

Stilul īndatoritor

Numit si stilul saritor, acesta este cel care rezulta din asocierea unei sociabilitati ridicate cu o dominanta slaba.

Persoanele avānd un astfel de stil de comunicare:

. sunt rabdatoare, sensibile si nu tin neaparat sa joace un rol important īn luarea deciziilor;

. asculta cu multa atentia si īntelegere;

. de regula, evita sa-si foloseasca puterea si atuurile. Manifesta caldura īn vorbire, ca si īn scris. Se bazeaza pe forta de convingere a prieteniei;

. cānd iau decizii, le exprima īntr-o maniera serioasa, oarecum impersonala.

Desi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pusa problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau rau, īn sine, ci numai īn asociere cu partenerul, cu ambianta, cu problema pusa īn discutie sau aflata īn negocieri.

Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanta si sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai multi dintre noi nu sunt schimbatori si instabili, iar aceasta face necesara implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-si adapta stilul īn functie de situatie, pentru a obtine maximum de avantaje si aprobare sociala. Versatilitatea īnseamna

adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar si nehotarāre, inconsecventa, oportunism si duplicitate.

Versatilitatea ramāne o caracteristica oarecum independenta de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea priveste doar ceea ce este schimbator si se adauga sau retrage mereu, pentru a usura comunicarea cu cei din jurul nostru.

Atunci cānd intervine si versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin īncercarea permanenta, deliberata si controlata constient de a schimba mereu propriul stil, īn raport cu situatia sau partenerul. Flexibilitatea actioneaza īn ideea de a merge precis si concret īn īntāmpinarea diferitilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adopta stilul flexibil, se adapteaza mereu situatiei si partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de baza care le este propriu, adica de la emotiv, director, reflexiv si īndatoritor. Stilul flexibil, cu masura si cu tact, este cel mai raspāndit si oportun īn relatiile interumane.

4.2. Obiective si interese ale sindicatului

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relatia manageri - sindicate, ne-am propus sa ne oprim asupra cātorva idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe de o parte prin prisma interesului si atitudinii managerului, iar pe de alta parte din punctul de vedere al sindicatelor si al actiunilor īntreprinse de acestea.

Asadar, obiectivul propus consta īn gasirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce obliga, īn opinia noastra, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea pozitiei sindicatelor si, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a pozitiei acestuia si a comportamentului adoptat.

Sindicatele exercita presiuni asupra managerilor si specialistilor din domeniul personalului, supunāndu-i pe acestia la solicitari suplimentare fata de prestatia de baza a firmei, prin intermediul: a) unei forte interne firmei, organizatia sindicala a angajatilor acesteia si b) unei forte externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizatiei, la care aceasta este afiliata, uniunile profesionale de ramura sau teritoriale.

Obiectivele de baza ale acestei forte de presiune trebuie sa se stabileasca pe baza intereselor membrilor de sindicat:

dimensionarea remuneratiei īn concordanta cu munca depusa de lucratori si cu un standard de viata normal;

crearea unor conditii de lucru la nivelul tehnicii moderne;

crearea si stabilitatea unui numar de locuri de munca determinat de satisfacerea nevoilor populatiei si de oferta de pe piata muncii;

stabilirea unui numar de ore de munca mediu zilnic, īn echilibru cu durata de odihna necesara;

protectia muncii, protectie si asistenta sociala.

Atingerea acestor obiective este posibila numai daca sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii si managerii, īn negocieri care vizeaza: a) perfectionarea legislatiei īn aceste domenii si b) desfasurarea activitatii efective la nivelul firmei, la nivel de ramura, teritorial si national.

Īn cadrul unei economii concurentiale echilibrate, ceea ce nu este cazul Romāniei, leader-ii sindicali, reprezentānd interesele salariatilor care i-au ales, trebuie sa aiba īn vedere doua categorii de interese:

I. interese comune cu patronii si managerii;

II.              interese divergente patronat - sindicate.

l. Interesele comune cu patronii si managerii sunt determinate cel putin de urmatoarele aspecte:

Atitudinea īnteleapta a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajatilor cu obiectivele de baza ale firmei, folosind motivarea si stimularea īn scopul īmbunatatirii calitatii, eficientei si profiturilor.

4.3. Pozitia managementului firmei īn raport cu angajatii

Profilaxia dezacordurilor si a conflictelor de munca este o preocupare foarte importanta a unui manager care doreste sa asigure o activitate performanta firmei, bazata pe echilibru intern, consolidare si dezvoltare sub toate aspectele.

Asa se explica faptul ca importanta sindicatelor scade īn tarile cu dezvoltare serioasa si cu traditie īn economia de piata. Efervescenta activitatii sindicale este specifica economiilor nationale cu echilibru precar, legislatie īn schimbare (cu lacune si formulari echivoce), perioadelor de recesiune economica si tulburari pe plan social.

Contradictia dintre salar si profit, dintre cresterea salariului si cea a profitului s-a dovedit, īn tarile dezvoltate economic, a fi o contradictie reala numai pe termen scurt si īn conditiile īn care valoarea adaugata creste foarte īncet. Pe termen lung, cele doua parti ale valorii adaugate, salariul si profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot creste īn acelasi ritm si cu avantaje multumitoare pentru destinatarii lor.

Conditia este ca managementul firmei sa īnteleaga corect teoria comportamentului organizational, al relatiilor interumane si al sistemelor sociale.

Existenta unei īntreprinderi este o sursa de profit pentru īntreprinzator, dar īnseamna, īn acelasi timp, un numar de locuri de munca si un fond de salarii.

Activitatea performanta a unei firme, īnseamna profituri sporite pentru patron, posibilitati de dezvoltare, de extindere, continuitate īn prestatii, bun renume si clienti stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piata stabile, dau siguranta locurilor de munca, resurse pentru īmbunatatirea conditiilor de munca, pentru cresterea salariilor, pentru promovare profesionala, perfectionare a activitatii si dezvoltarea carierei angajatilor.

Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clientilor si la cresterea productivitatii muncii, dar tot acest fapt impulsioneaza perfectionarea profesionala si promovarea pe plan profesional a lucratorilor, asigura īmbunatatirea conditiilor de munca, sporeste resursele pentru cresterea salariilor.

Disciplina īn munca, buna organizare a activitatii si calitatea prestatiei, eficienta sub toate aspectele si, mai ales, productivitatea īnalta a muncii servesc cresterii profitului, dar si calitatii fortei de munca si locului avantajos al acesteia pe piata muncii, cresterii salariilor si stabilitatii locurilor de munca.

Asa stānd lucrurile, sindicatele trebuie sa analizeze foarte atent si īntelept cauzele dezacordurilor cu patronatul si managementul firmei, modalitatile de manifestare si de solutionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizatiile angajatilor unei firme, trebuie sa īi ajute pe lucratori sa obtina avantaje sociale si profesionale cāt mai importante, īn conditiile stabilitatii si dezvoltarii īntreprinderii si nu prin distrugerea acesteia sau amenintarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul sa discute competenta profesionala a specialistilor firmei, īn nici un domeniu, si cu atāt mai mult, nu au dreptul sa ceara mentinerea sau destituirea unor manageri sau specialisti.

II. Interesele divergente pot fi puse īn evidenta daca privim problemele din cele doua pozitii diferite: patronat si sindicate.

Īn esenta, algoritmul se deruleaza astfel:

Managerul, fie ca este angajat, fie este el īnsusi īntreprinzator, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cāt mai lung, o rentabilitate cāt mai īnalta a firmei si, deci, costuri cāt mai scazute.

Angajatul firmei, lucratorul, din orice domeniu de activitate doreste un salariu cāt mai bun, un loc de munca sigur, posibilitatea valorificarii aptitudinilor dobāndite īn scoala si conditii pentru promovare profesionala si dezvoltarea carierei.

Managerul iscusit este interesat īn utilizarea fortei de munca potrivit cunostintelor si aptitudinilor dobāndite, astfel ca productivitatea si calitatea prestatiei sa fie maxime.

Vechimea si stabilitatea salariatilor īn cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorita specializarii lucratorilor si perfectionarii profesionale, dupa principiul "learning by doing".

Motivarea si stimularea angajatilor duc la perfectionarea activitatii firmei, la stabilitatea clientilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltarii activitatii, la cresterea profiturilor si rentabilitatii firmei.

Aplicarea practica a algoritmului necesita, īn primul rānd, o pregatire corespunzatoare a managerilor, o mentalitate specifica economiei concurentiale si un simt al afacerilor adecvat.

Īn al doilea rānd, īnsa, conditiile economice si sociale trebuie sa permita desfasurarea activitatii manageriale, īn sensul preīntāmpinarii conflictelor de munca. Cadrul economic si juridic trebuie sa permita desfasurarea unei activitati de productie rentabile; structura pe ramuri si subramuri a economiei trebuie sa se coreleze cu nevoile populatiei locale si cu posibilitatile de penetrare a altor piete; profilul de productie al īntreprinderilor trebuie sa stea la faza structurii ofertei pe piata muncii; resursele de finantare trebuie sa se coreleze cu nevoia de capital pentru investitii etc.

Īn tarile dezvoltate statul si organismele guvernamentale dispun de experienta si resurse pentru prevenirea si dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul Romāniei.

Managementul firmelor romānesti trebuie sa faca fata deci unor factori de presiune din interiorul si exteriorul firmei, factori care tin de organizatiile sindicale si unii care nu depind de acestea. Īn plus, managerul dintr-o firma romāneasca trebuie sa se confrunte cu conflicte reale sau inventate de catre organizatii sindicale fara experienta si fara o pozitie clar stabilita, precum si cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clara, un program bine stabilit si chiar cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanta intereselor salariatilor pe care-i reprezinta.

4.4. Conflictul de munca si negocierea

Negocierea este un proces desfasurat totdeauna īntre parteneri care depind unul de altul īn satisfacerea intereselor, īn lipsa acestei dependente nu exista negociere; ceea ce face ca solutia obtinuta sa fie totdeauna un compromis, īn literatura de specialitate exista numeroase definitii ale procesului de negociere.

De exemplu:

Negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

Negocierea este un sinonim la "a purta tratative" pentru a obtine lucruri pe care le dorim, īn schimbul altor lucruri pe care le avem si pe care partenerii nostri le doresc.

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o solutie ideala la o solutie reala de rezolvare a unei probleme.

Negocierea presupune urmatoarea atitudine: "Da-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu īti voi da ceva din ceea ce vrei".

Compromisul poate avantaja īn egala masura partile aflate īn tratative, dar poate fi stabilit si astfel īncāt sa avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problema, de variantele de solutie gasite si de iscusinta fiecarei parti de a identifica rezultatul obtinut (compromisul) cu varianta care-o avantajeaza cel mai mult.

Īn unele lucrari de specialitate se īntālneste un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adica Cea Mai Buna Alternativa la Negociere. Aceasta B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: īnainte de a īncepe tratativele trebuie stabilite posibilitatile de solutionare a problemei fara a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renuntam la negocierea unui contract si cumparam de la alta firma sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc).

Compromisul obtinut īn urma negocierii poate fi acceptat numai daca este mai avantajos decāt B.A.T.N.A. īn functie de tipul conflictului si de problema care trebuie solutionata, pot fi adoptate doua tipuri de negociere:

I. Strategie pozitionala sau

II. Strategie problematizata.

I. Sa reprezentam grafic ideea negocierii pozitionale:

Figura 9.4. Strategia pozitionala.

(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda:

Linia īntrerupta din desen este "linia licitatiei" - ilustrarea plastica a posibilelor rezultate ale negocierilor.

A1, B1 - propunerile initiale (pozitiile de deschidere) ale partii A, respectiv B;

Ax, Bx - limitele concesiilor (asa numitele "linii de jos") ale partii A, respectiv B.

Segmentul dintre A1 si Ax si segmentul dintre B1 si Bx - compartimentele partii A, respectiv B; spatiul īn cadrul caruia partea se poate misca īn timpul negocierilor;

Intervalul dintre "liniile de jos" ale partilor, adica segmentul dintre Ax si Bx - compartimentul "punerii de acord"; spatiul de compromis īn limitele caruia poate fi īncheiata o īntelegere satisfacatoare pentru fiecare dintre parti īntr-un grad suficient (uneori minim).

Schema de mai sus explica denumirea strategiei pozitionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre parti ocupa pozitii succesive (face alte oferte, prezinta propuneri concrete de rezolvare si lupta pentru ele) (J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993, p. 26).

II. Strategia problematizata sau bazata pe interese

Negocierile bazate pe aceasta strategie constau, deci, īn rezolvarea problemei īn care sunt implicate partile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesita proceduri mai complicate decāt licitatia pozitiilor, si anume: definirea īn comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi solutii si aprecierea acestora tināndu-se seama de punctele de vedere ale tuturor partilor angajate.

Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizeaza ca avantajele uneia din parti nu trebuie obtinute prin cauzarea de pierderi celeilalte parti.

Sa īnfatisam grafic ideea strategiei descrise aici:

Figura 9.5.

Strategia problematizata

- bazata pe interese

(J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993,

p. 44 - 45)

Legenda:

Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerintelor partii A, respectiv B pe care acestia īl pot considera satisfacator.

CA-EB - cāstigul partii A, esecul partii B (deplina satisfactie a nevoilor partii A si absenta totala a realizarii cerintelor partii B);

EA-CB cāstigul partii A, esecul partii B;

EA-EB - esecul partii A, esecul partii B; (impasul, nici una dintre parti nu-si realizeaza nevoile);

K - compromisul (ambele parti īsi realizeaza cerintele īntr-un mod satisfacator, desi incomplet);

CA - CB - cāstigul partii A, cāstigul partii B (J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993)

De cele mai multe ori problemele care creeaza starea conflictuala pot fi reformulate, astfel īncāt o situatie care pare a necesita o procedura dupa tipul l de strategie (pozitionala), poate ajunge sa fie solutionata mult mai avantajos pentru doi sau mai multi parteneri dupa tipul al doilea de strategie (problematizata).

De exemplu:

Negocierea unui contract de vānzare - cumparare pare a fi o problema de pret īnainte de orice, iar vānzatorul si cumparatorul se afla īn situatia: "ce cāstigi tu pierd eu si invers". La o mai atenta examinare a situatiei s-ar putea sa fie implicati mai multi parteneri interesati de tranzactie (un caraus, o firma de asigurari, un membru al bursei ca intermediar al tranzactiei etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzānd aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrarii, momentul platii, esalonarea transportului si a platii, moneda folosita pentru plati, un sistem de tranzactii īn compensatie etc.

Īn cazul relatiei management - sindicate, de cele mai multe ori, mai ales īn Romānia ultimilor ani, "marul discordiei" īl constituie nivelul salariilor si, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de munca. Aproape īntotdeauna exista probleme mult mai complicate, iar elementele care dau complexitatea situatiilor conflictuale pot fi puse īn relief daca exista rabdare si interes: probleme de rentabilitate ale firmei īn discutie, comenzi (sau lipsa acestora) din tara sau strainatate, furnizori sau investitori care au sau creeaza probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc.

Motivatia, stimularea, "ghemul de interese" reprezinta aspecte de mare complexitate, asa cum am aratat deja īn paragraful 1 al lucrarii.

Exista, īn cazul conflictelor de munca, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese si cazurile īn care sindicatul cere sa trateze cu ministerul, cu seful guvernului, cu presedintele tarii chiar, desi problema ar putea fi tratata si solutionata īn cadrul īntreprinderii sau la nivel teritorial local.

Prevenirea conflictului sau negocierea si solutionarea rapida sunt de o importanta covārsitoare mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, raspunderea, atāt a sindicatelor cāt si a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu atāt mai mare cu cāt protestul manifestat la sugestia sindicatelor afecteaza mai multa lume, paralizeaza activitati importante, produce pagube, stress etc.

4.5. Etapele si importanta negocierii

Exista numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie sa īnteleaga ca si conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stari sau situatii nedorite īnainte de a se ajunge la criza, la starea critica, declansatoare de protest, īntelepciunea orientala spune ca "cel mai bun general este acela care reuseste sa evite lupta si nu acela care umple tara de mormintele eroilor".

Este posibil ca īn urma declansarii protestelor, tocmai cei care au protestat sa aiba cel mai mult de suferit (si un leader sindical īntelept trebuie sa īnteleaga acest lucru); dar razbunarea nu compenseaza, de regula, pagubele materiale si morale, atāt pentru partile aflate īn conflict, cāt mai ales pentru persoane, firme, institutii care nu au nici o vina īn declansarea starii conflictuale si, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i multumi pe protestatari.

Daca totusi s-a ajuns la conflict, legislatia trebuie sa fie foarte categorica si foarte severa: protestul manifestat prin īncetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declansa numai daca negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea starii de criza.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezinta trebuie sa fie constient de raspunderea ce īi revine pentru partile implicate īn conflict, ca si pentru cele afectate de declansarea protestelor. Negociatorul trebuia sa aiba tot timpul īn vedere faptul ca procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze:

I. Pregatirea, adica "ce vrei tu īnsuti?";

II. Dezbaterea, adica "ce vor ei?" (partenerii de negociere);

III. Propunerea, adica "ce-ai putea negocia?";

IV. Negocierea propriu-zisa, adica "cu ce ai putea face schimb?" (vezi G. Kennedy, 1998).

Pentru fiecare faza exista tehnici si metode adecvate, precum si interdictia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.

Spatiul studiului de fata nu ne permite o prezentare, nici macar sumara, a tehnicilor si metodelor utilizabile īntr-o negociere. Ne-am propus sa retinem aici cāteva dintre obiectivele pe care trebuie sa le urmareasca negociatorii, avānd īn vedere sistemul de interese si importanta negocierii pentru solutionarea conflictelor de munca.

1) Nu conteaza care dintre parteneri ofera varianta de solutie cea mai convenabila, important este ca fiecare negociator sa īsi realizeze interesele. Trebuie deci gāndit cu rabdare si īntelegere pentru sine, ca si pentru adversar.

2) Important nu este sa īnvingi, ci sa gasesti solutia victorie - victorie (pentru toate partile implicate).

3) Avānd īn vedere interesele comune si dimensiunile responsabilitatii pentru implicatiile crizei, este esential ca rivalii sa se transforme īn colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie sa discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca si cea a adversarului si sa mentina o comunicare deschisa, clara, pentru īntelegere completa si complexa a situatiei si a urmarilor nesolutionarii crizei.

5) Negociatorul trebuie sa faca mereu, pe parcursul discutiilor, sinteze, reformulari, trebuie sa puna īntrebari si sa desprinda concluzii.

6) Trainicia compromisului realizat si dezamorsarea starii conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea rationala, emotionala si morala, conducerea discutiilor cu autoritate, loialitate si īntelepciune.

Adversarul pacalit sa accepte un compromis care nu-l avantajeaza, nu numai ca nu va respecta contractul īncheiat, dar nu va mai avea īncredere, pe viitor, chiar daca fostul oponent si-a schimbat atitudinea.