Comunicarea in organizatii
La nivel global, general uman, comunicare capata pentru omul modern noi semnificatii.Cercetarile teoretice, dar si practica de zi cu zi considera rolul unei comunicari eficiente,īn toate planurile si in fiecare minut vazuta drept un factor-cheie īn asigurarea unei vieţ 20520s1820u ;i fericite si pline de succes.Aceasta optica asupra fenomenului comunicarii se observa concret in volume, manuale ori cursurile privind comunicarea, din ce īn ce mai multe si mai multe si mai specializate pentru diversele ei utilizari. Specialistul in resurse umane devine astfel un important factor-resursa pentru modeul īn care aceasta comunicare se poate desfasura la nivelul firmei.El trebuie sa cunoasca īn profunzime toate laturile acestui fenomen extrem de divers, sa conceapa strategii, sa foloseasca metode si sa ofere solutii.
Optimizarea comunicarii
De fiecare data cānd ne-am referit la modul īn care anumiti factori (atāt de natura organizationala, cāt si de natura individuala) pot produce blocaje īn comunicare, am facut apel si la elemente de eficienta.Īntr-adevar, cele doua aspecte (blocaj si eficienta) se afla īntr-un echilibru, paradoxal la o prima vedere, fiind dezvoltati īn aceeasi tulpina argumentativa.
R.Steers (1988, p.400) ne propune urmatoarele modalitati prin care comunicarea descendenta poate fi īmbunatatita:
- prezentarea sarcinilor de munca īntr-un mod clar fiecarui angajat astfel īncāt sa se īnteleaga precis ce se astepta de la el.
-explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel īncat persoana sa inteleaga sensul efortului sau.
-furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;
-multiplicarea canalelor de comunicare īn vederea cresterii probabilitatiilor de receptie a mesajului
-repetarea mesajelor importante pentru a permite intelegerea lor
Pe de alta parte referindu-se la comunicarea ascendenta, Steers(1988,p.400) ne propune alte modalitati de eficientizare,dintre care le enumeram pe urmatoarele:
-existenta unui climat favorabil in organizatie care sa permita subordonatilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive,fara teama de penalizare;
-aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul treuie sa cunoasca acest lucru;
-diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza exprimarea spontana a angajatilor;
-luarea īn calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;
-selectarea mesajelor astfel īncāt doar cele relevante sa ajunga la mangementul de vārf.
Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci īn mare parte managerilor, departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie cei care-īn fapt-le pot pune īn practica.Īn acelasi timp,faptul ca managerii vor lua īn calcul opiniile subordonatiilor īn luarea unor decizii īnseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate:subordonatii vor fi stimulti ca li s-a acordat importanta, ca au fost valorizati si inclusi īn luarea deciziilor,iar,pe de alta parte, se castiga un surplus de idei care altfel ar fi pierdut.
Referindu-se tot la modalitatiile de ameliorare aa comunicarii ascendente Davis(1981, pp.428-429) propune respectarea urmatoarelor principii:
-politica usilor deschise
-īntālnirile formale ale angajatilor
-īnālniri informale
-scrisori ale angajatilor
Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi.Fara īndoiala ca este o tehnica ce permite īncurajarea comunicarii ascendente. Īntrucāt comunicarea initiata de subordonati are mai putine sanse sa ajunga la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politica a usilor deschise"sa se desfasoare:ese vorba atāt de conditii fizice, cāt si despre conditii psihologice.Cānd vorbim despre conditii psihologice, ne referim mai ales la flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati la dorinta acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonati. Este vorba despre o "atitudine a usilor deschise"(Davis,1981,p.429)decāt despre deschiderea efectiva a usilor.
Īntālnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunitati de cunoastere īntre angajatii organizatiei si managerii ei, fie ca sunt chiar managerii directi,fie ca sunt persoane cu functii mai īnalte ca acestia.Īn cadrul acestor īntālniri,angajatii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile,problemele lor,despre modul īn care politicile organizationale si despre modul īn care sunt vazute acestea din unghiul lor de vedere.Angajatii pot adresa īntrebari la care sa li se raspunda direct sau dupa o perioada de timp, daca situatia necesita analize mai profunde.Aceasta tehnica are mai multe variante:
a)īntālnirile largi, la care sa participe un numar mare de angajati si care permit lamurirea anumitor situatii pentru un numar mare de oameni
b)īntālniri departamentale, cu scopul de a clarifica situatii sau aplicarea de norme īntr-un departament anume
c)ītālniri restrānse, cu putini participanti clarificānd rezolvarea problemelor acestora
d)īntālniri individuale pentru lamurirea diferitelor aspecte din desfasurarea activitatii
Īntālnirile informale au rolul de a completa efectele īntālnirilor formale, de a aduce noi valente.Īn functie de forma luata de aceste īntālniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente (de ce nu?a celei descendente), schimbul de informatii, oportunitatea de obtinere de calificari,pur si simplu,recreerea/relaxarea angajatiilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru mentinerea relatiilor pozitive.Unele organizatii detin spatii exclusive pentru īntālniri informale.Īn astfel de sali se pot organiza activitati recreative si de constructie a echipei,sarbatori-aniversarea organizatiei, Craciunul, aniversari ale angajatilor etc.Alte ītālniri informale pot sa se desfasoare īn afara organizatiei:picnicuri,evenimente sportive etc.
Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa aiba acces doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a preyentarii problemelor catre managerul general fara teama ca informatiile nu vor ajunge la acesta īn maniera dorita(existānd verigi intermediare)
Toate aceste masuri, pe lānga impactul pozitiv si direct asupra comunicarii ,aduc cu ele si fenomene conexe.Astfel, cunoasterea fenomenelor organizationale si a aspectelor profesionale asigura concomitent si mentinerea autoritatii managerului.Daca aceasta din urma nu poseda cunostinte cel putin la nivel general si nu este ancorat in realitatea fenomenelor, atunci el īsi va pierde credibilitatea ca profesionist si ca manager.
Īn acelasi timp, nu trebuie sa uitam ca principiul de actiune conform caruia "mai multa comunicare īnseamna o comunicare mai buna" nu este īntotdeauna adevarat.Peste un anumit prag prea multe informatii nu mai īmbunatatesc comunicarea, ci o īngreuneaza, punct īn care apare supraīncarcarea informationala.Īn anumite organizatii structura este īntr-un asemenea mod conceputa īncāt apar punce (pozitii) care prin specificul lor,acumuleaza o cantitate foarte mare de informatii,fara a o putea procesa cu viteza altor pozitii din organizatie.Una dintre solutiile la aceasta problema poate fi diminuarea numarului de memo-uri si documente de rutina care trebuie completate (Baron 1983,p.331).Acelasi autor aduce in atentie si alte dimensiuni de solutionare a fenomenului de supraīcarcare(ibidem,p.334):
a) folosirea unor persoane care sa restrictioneze adecvat fluxul informatiilor, persoane responsabile de controlul fluxului de informatii;
b)filtrarea, alegāndu-se care vor fi puse īn practica si care nu;
c)stabilirea informatiilor prioritare care sosesc īntr-un punct al organizatiei;
|
