DEPARTAMENTE SI FIRME DE RELATII PUBLICE
Exista doua tipuri fundamentale de operatori:
1. departamentele de relatii publice;
2. firmele de consultanta in probleme de relatii publice.
Majoritatea specialistilor lucreaza pentru departamentele de relatii publice sau de comunicare ale unor organizatii.
Sociaetatea Americana de R.P. a identificat structura ocupationala (domenii-ponderi):
1. Afaceri si industrie 45%
2. Firme specializate 25%
3. Organizatii, asociatii, sociale, ONG-uri. 30%
Firmele de relatii publice ofera o gama larga de servicii, inclusiv consiliere, in schimbul unei taxe. Clientii lor sunt, in primul rand, organizatii care dispun de un personal redus in relatii publice sau care doresc servicii specializate.
1. Departamentele de relatii publice
Cate feluri de oameni de PR exista si cum se manifesta fiecare tipologie in parte? Ce-ar trebui sa incurajam si ce-ar trebui sa ne puna in garda - fie ca suntem agentii, clienti sau jurnalisti? Ce fel de atitudini ar trebui sa evitam si cum ar arata o industrie de PR sanatoasa? Cum deocamdata la noi nimeni nu este responsabil pentru “aruncarea in campul muncii” a consultantilor de PR inainte de validarea lor profesionala si etica, poate ca ar trebui sa ne cream propriile noastre instrumente de evaluare, bazate pe cunoasterea oamenilor care construiesc reputatia unei companii.
Asadar, cate feluri de oameni de PR exista astazi si cum ii putem folosi?
1. “Profesionistul” pentru ca el ar trebui sa reprezinte mai mult de jumatate din aceasta comunitate. Il recunosc usor agentiile, clientii si jurnalistii pentru ca el stie exact nevoile fiecaruia si impaca toate interesele fara sa lase impresia ca tocmai a facut o mare favoare cuiva. Este cel pentru care adevaratul client este publicul, de ale carui interese tine cont atunci cand propune ceva clientului sau jurnalistului. Este omul care se adapteaza cu usurinta la orice situatie noua, fara a avea aerul ca le stie pe toate. Dimpotriva – invata cu modestie atat de la client, cat si de la jurnalist. Stie sa asculte si sa intrebe poate mai mult decat sa vorbeasca. Apreciaza un sfat de la un jurnalist mai mult decat o stire publicata in numarul de maine si uneori se consulta cu colegii din presa ca sa-si valideze teoriile. Sunt multe lucruri care il definesc, insa probabil primele doua cele mai vizibile sunt atitudinea lui ca individ fata de partenerii de discutie si competenta cu care rezolva o ecuatie. El nu are nevoie de o descriere – il simti si-ti place fara sa-ti gasesti argumente cu dificultate.
2. “Mafiotul” – este specia cu cea mai rapida crestere din PR – un domeniu care se dezvolta numeric mai repede decat calitativ. Pe “Mafiot” il stiti – nu prea sta mai mult de un an intr-o agentie, pentru ca “oportunitatile” externe sunt mai tentante decat cele din interior. Cand isi schimba job-ul, neaparat aduce cu sine si un snop de prezentari interne, cel putin o baza de date si, daca se poate, macar un model de lucru al agentiei pe care tocmai a parasit-o. Ca sa-si justifice suta de euro pe care a negociat-o in plus, asterne pe masa proaspatului angajator o sumedenie de CD-uri cu care a plecat “de dincolo” si le foloseste ca si cand toate aceste instrumente nu ar fi rodul echipei pe care tocmai a parasit-o, ci consecinta fireasca a propriei sale genialitati. Dupa mai putin de un an, pleaca spre urmatoarea destinatie cu si mai mult mostre de inteligenta. Solicitat sa creeze ceva mai bun decat a reusit sa copieze intr-o seara in agentie, va genera doar replici palide a ceea ce a auzit candva, la o discutie cu colegii. Cu toate acestea, este specia cel mai greu de combatut.
3.“Juniorul” este cel cu sanse egale de a deveni un profesionist sau un mafiot. Oamenii cu forte crude ar trebui sa fie probabil targetul cel mai “vanat” de agentii. Uneori asa se si intampla, numai ca bietul junior poate sa ajunga intr-o agentie unde va invata sa foloseasca mai degraba tactici de gherilla decat arta ceremoniei ceaiului. Daca are norocul sa-si inceapa cariera intr-o echipa profesionista, atunci nu e nevoie sa-si faca griji in privinta viitorului. Incurajati acesti oameni sa devina niste profesionisti, fie ca sunteti jurnalisti, fie ca sunteti clienti sau agentii. Ei sunt cei care la un moment dat vor face ca nivelul serviciilor de PR sa ajunga acolo unde asteptati. Investiti in ei rabdare, exercitiu, cult pentru munca si respect pentru cei din jur. Chiar daca pleaca la un moment dat din echipa, vor fi consultanti care sa va faca cinste si care vor contribui intr-un fel sau altul la cresterea valorii acestei bresle.
4. “Expertul” este toba de carte, insa deseori calitatile umane nu-i pot egala pregatirea profesionala. Ce pacat, ar fi putut deveni chiar un profesionist! De ce nu e asa? Pentru ca in superioritatea lui bazata nu de putine ori pe lecturi de specialitate, cursuri universitare sau post-universitare, calificari ulterioare sau pur si simplu experienta bogata de lucru, uita ca PR-ul este o meserie facuta de oameni. Uita ca pregatirea profesionala continua trebuie sa-i modeleze si caracterul. “Expertul” vorbeste frumos, dar se comporta indoielnic. Are excese de zel, dar nu si de caldura umana. Condamna cu usurinta, fara sa invete ceva dintr-o intamplare. Are acea aroganta pe care i-o da CV-ul, dar ii lipseste empatia. Profesional este greu sa-i reprosezi ceva, insa uman nu stii de ce nu te simti confortabil in preajma lui. Este cel de la care un jurnalist poate sa afle cu usurinta ce urmeaza sa publice ziarul X, fara sa-si dea seama ca si el poate deveni victima urmatoarei turnatorii.
5. “Diletantul deghizat” este cel pe care il intalnim cel mai frecvent – el suna jurnalistii de la cotidiene numai intre orele 15.00 si 18.00, eventual ca sa intrebe daca a aparut stirea bazata pe comunicatul lui de presa. Iar daca faci greseala sa spui “da”, atunci te roaga sa i-o trimiti si lui, “pe fax sau pe mail”. Este cel care incepe un comunicat de presa cu background-ul de companie – intotdeauna superlativ – si pune stirea undeva catre sfarsit, poate nu o observa nimeni si bifeaza si el job-ul. Cel care intreaba obsesiv “cand o sa apara?” sau insista la telefon cu o poveste fara substanta. Cel care asigura clientul ca ii vor aprea fix 12,5 stiri dupa ce o sa dea el si nu altcineva comunicatul de presa si care gandeste in “press clipping” si nu in “business results”. Asigura servicii de secretariat cu inalta calificare, dar, din pacate, e departe de a fi un partener strategic pentru un jurnalist sau un client. Se imbraca la patru ace, dar ii cade de pe umeri haina profesionistului.
Timp de aproape 100 de ani, departamentele publice au activat in slujba companiilor si a organizatiilor. Se cunoaste ca George Westinghouse a creat primul departament corporatist in 1889 cand a angajat doi oameni pentru a face publicitate proiectului sau de suflet: furnizarea electricitatii in curent continuu. Ani de zile relatiile publice au avut o functie limitata si anume de a transmite informatii mass-media.
De fapt, relatiile mass-media si publicitatea produsului domina inca in mare masura activitatea multor departamente corporatiste de relatii publice.
Factori care au contribuit la aprecierea activitatii de relatii publice:
a) concurenta tot mai acerba a firmelor straine;
b) incercari dure de preluare de catre alte firme;
c) ochiul mai atent al mass-media care subliniaza adesea necesitatea sinceritatii, cinstei si transparentei.
In mediul de afaceri, numeroase firme au renuntat la pasivitate, ele insele asumandu-si rolul de activisti. Printre cele mai agresive se numara MOBIL OIL, care a petrecut mai bine de un deceniu pentru intocmirea de reclame, ce pledau in favoarea sa si impotriva criticilor aduse.
Un departament corporatist de relatii publice ar trebui sa atraga atentia mass-mediei cand se fac greseli in privinta materialelor difuzate sau publicate. Reprezentatul de relatii publice trebuie sa faca cereri ferme de publicare sau de mediatizare radio si TV a greselilor grosolane care pun intr-o lumina proasta organizatia in cauza. Unele ziare dispun de un spatiu special destinat dezmintirilor.
Anii ’80 s-au caracterizat prin faptul ca toate organizatiile au fost nevoite sa-si formuleze politici prin care sa serveasca interesul public si prin care sa poata fi aparate pe „piata” opiniei publice. In acea perioada personalul din conducerea companiilor recunostea ca relatiile publice considerau un instrument viabil de solutionare a problemelor si de captare a atentiei. Daca sunt practicate demn si inteligent relatiile publice pot ajuta (organizatia, institutia, compania, corporatia) sa functioneze mai eficient intr-un mediu caracterizat de crize.
Conducerea de varf a corporatiilor asteptata mult mai multe de la departamentul sau de relatii publice decat simple comunicate de presa sau forme de contact cu mass-media. Aceasta are in vedere urmatoarele aspecte:
A. Analiza informatiei – Membrii departamentului de relatii publice ar trebui sa activeze ca analisti de informatii si publicisti care sa informeze despre clientii invitati la o runda de convorbiri (negocieri) sau alte evenimente publice. Ei trebuie sa fie capabili sa interpreteze filozofia corporatiei pentru oameni si filozofia oamenilor pentru corporatie.
B. Probleme de conducere – Relationistii trebuie sa inregistreze si sa interpreteze tendinte sociale si apoi sa anticipeze problemele inainte ca acestea sa ajunga la adevarate conflicte.
Forta de Actiune pentru Statutul si Rolul Relatiilor Publice formata de PRESA in 1980, sublinia: „…Cea mai importanta calitate a specialistului in relatii publice o reprezinta capacitatea acestuia de a anticipa si a modela evenimentele si nicidecum de a sesiza si raporta ceea ce este deja cunoscut. In momentul in care o organizatie se confrunta cu reactia publicului si a clientilor sai, este deja prea tarziu ca relatiile publice sa mai poata repara ceva. Desigur ca este important sa faci fata evenimentelor in curs, dar si mai important este sa poti modela si directiona atitudinile viitoare.”
C. Educatie – Relationistii joaca un rol educational important in intelegerea de catre conducere a modului in care functioneaza mass-media si a rolului pe care aceasta il indeplineste in societate.
D. Instruirea – Relationistii consiliaza conducerea asupra modului in care poate sa prezinte, in mod eficient, publicului, pozitia organizatiei.
E. Specialistul in management – Relationistii, cel putin acela care aspira la un post de decizie intr-o organizatie, trebuie sa inteleaga concepte de genul: managementul prin obiective, alocarea resurselor, supravegherea personalului si utilizarea instrumentelor de comunicare, superioare din punct de vedere al performantei.
Relationistii pot actiona in cadrul unei organizatii, in mod dispersat, astfel incat este greu de apreciat cat este de extinsa activitatea acestuia. Unii pot activa in cadrul departamentelor de marketing sau de personal, ca specialisti in comunicare ce se ocupa de circulare si brosuri. Altii pot lucra in publicitate, exclusiv pentru reclama produselor.
Urmarirea obiectivelor de conducere
Teoria traditionala a managementului imparte organizatia dupa urmatoarele functii de urmarire a obiectivelor de conducere:
a) sugestii, recomandari si consiliere (staff function);
b) supraveghere, delegarea autoritatii si misiunii de lucru (line function).
O persoana cu functie de urmarire a obiectivelor de conducere prin supraveghere, delegare a autoritatii si misiunii de lucru, cum ar fi vicepresedintele activitatii de productie, se ocupa de atingerea obiectivelor unei organizatii cum ar fi, de exemplu, conducerea si desfacerea de microcalculatoare (PC-uri).
Un director cu o astfel de functie realizeaza acest obiectiv prin delegarea autoritatii, desemnarea proiectelor si supraveghere. Ex. a muncitorilor de pe liniile de asamblare sau o persoana cu functie de urmarire a obiectivelor de conducere prin sugestii, recomandari si consiliere, influenteaza indirect munca celorlalti.
Conform teoriei acceptate a managementului modern, relatiile publice reprezinta o astfel de functie (furnizarea sugestiilor, recomandarilor si sfaturilor).
- relationistii sunt experti in comunicare,
-managerii cu functii de exercitare a supravegherii, de delegare a autoritatii si a misiunilor de lucru;
- presedintele organizatiei, se bazeaza pe relationistii pentru pregatirea si prelucrarea informatiilor, facand recomandari si realizand programul de comunicare prin care sa se aplice politicile organizatiei.
Membrii personalului de relatii publice pot afla, de exemplu prin intermediul unui sondaj, ca oamenii au cunostinte vagi despre produsele companiei. Pentru a rezolva aceasta situatie, departamentul de relatii publice poate recomanda conducerii de varf infiintarea unei expozitii permanente in care sa se faca demonstratii cu produsele firmei si unde sa se ofere publicului felurite posibilitati de distractie.
Trebuie retinut ca departamentul recomanda o astfel de actiune: el nu are autoritatea de a hotari infiintarea unei asemenea expozitii sau sa ceara colaborarea altor departamente din cadrul companiei. Daca se obtine aprobarea conducerii, departamentul isi poate asuma responsabilitatea organizarii unei asemenea actiuni. Conducerea de varf, formata din manageri cu functii de urmarire a obiectivelor de lucru, are autoritatea de a cere tuturor departamentelor sa colaboreze la realizarea acelei actiuni.
Desi departamentele de relatii publice pot functiona doar cu aprobarea conducerii de varf, nivelurile de influenta pe care acestea le pot exercita difera destul de mult. Aceste niveluri de influenta vor fi prezentate, pe scurt in cele ce urmeaza:
Puterea si influenta unui departament de relatii publice deriva, in mod obisnuit, din liberul acces la conducerea care face uz de sfaturile si recomandarile primite pentru formularea politicii companiei.
Acesta este motivul pentru care relatiile publice (ca si alte functii care confera sugestii, recomandari si consultanta) se plaseaza in posturi inalte de conducere. Conducerea de varf apeleaza la ele pentru raporturi constatatoare si recomandari in probleme ce privesc intreaga companiei. In prezent, acceptul sau refuzul public al unei propuneri de politica a companiei reprezinta la nivel decizional un factor tot atat de important ca si stabilitatea financiara sau tehnica a acesteia.
NIVELURI DE INFLUENTE
Expertii in management afirma ca functiile avand specificul de a oferi sugestii, recomandari si consultanta din cadrul unei organizatii actioneaza la niveluri diferite de influenta si autoritate. La nivelul cel mai de jos, aceste functii pot fi doar de consultanta: conducerea cu functii de supraveghere, delegarea autoritatii si misiunii de lucru nu are obligatia de a urma recomandarile si, cu atat mai putin, de a le solicita.
Relatiile publice, care se marginesc exclusiv la consultanta, sunt adesea ineficiente atunci cand credibilitatea unei organizatii este in declin. Aceasta deoarece conducerea de varf nu a acceptat recomandarile expertilor sau poate nici nu le-a solicitat.
Firma Johnson & Johnson acorda insa un statut deosebit personalului sau de relatii publice.
Criza TYLENOL, declansata ca urmare a decesului a sapte persoane care au ingurgitat capsule de aspirina otavite cu cianura este un bun exemplu. La recomandarea reprezentantilor departamentului de relatii publice firma a reactionat rapid retragand de pe piata intreaga cantitate din produsul respectiv.
In acest caz, relatiile publice s-au aflat intr-o pozitie de consultanta obligatorie . Prin acest concept politica organizatiei impune conducerii de varf (cu functii de supraveghere) ca, cel putin, sa dea ascultare expertilor in relatii publice, inainte de adoptarea unei decizii. Doi profesori americani, autori ai unui manual de management, sustin urmatoarele: „Un asemenea procedeu nu limiteaza nicidecum posibilitatile managementului de a actiona conform propriilor convingeri, in schimb face ca acesta sa asculte si opiniile specialistilor in relatii publice”.
In cadrul unei organizatii, un alt nivel de relatie de consultanta este denumit autoritate cooperatista. De exemplu, o sectie operativa care doreste sa publice o brosura nu poate face acest lucru daca nu are aprobarea departamentului de relatii publice al companiei pentru forma de prezentare si multiplicare.
Daca apar diferende, partile trebuie sa ajunga la un acord inainte de demararea activitatii. Multe firme folosesc aceasta modalitate pentru a preintampina difuzarea (de catre departamente sau sectii) unor materiale care nu sunt in concordanta cu standardele companiei. In plus, compania trebuie sa se asigure ca marca sa este folosita corect, astfel incat sa fie protejata. Insa, autoritatea cooperanta poate sa limiteze libertatea departamentelor de relatii publice. Politica multor firme este de a supune aprobarii personalului juridic orice articole publicate de angajati in revistele firmei sau orice declaratie data presei. Materialele nu pot fi date publicitatii inainte de a avea aprobarea juridicului si a relatiilor publice.
Limitarea se manifesta si mai puternic cand departamentul juridic are autoritate de comanda in modificarea relatarilor de presa cu sau fara consimtamantul relatiilor publice. Acesta este motivul pentru care editorii de ziare gasesc ca unele relatari de presa sunt pline de „avocatisme” astfel incat sunt de necitit.
Frictiunile apar inevitabil, intre cei cu supravegherea, delegarea de autoritate si misiunile de lucru si cei cu sugestiile, recomandarile si consilierea.
Problemele rezulta din conflicte de personalitate, orientare si functie. Cercetarile au demonstrat ca cei ce se ocupa de supraveghere, delegarea de autoritate si misiunile de lucru sunt mai preocupati de progresul companiei si ca viitorul lor este strans legat de loialitatea aratata organizatiei. Pe de alta parte, cei care se ocupa cu sugestiile, recomandarile si consultanta sunt interesati mai degraba de progresul profesional fie el ingineresc, de cercetare stiintifica, publicitate, marketing sau relatii publice. Acestia se identifica mai degraba cu profesia decat cu organizatia.
Una din sursele majore de frictiune o constituie faptul ca, in organigrama, functiile celor ce se ocupa de recomandari, sugestii si consultanta sunt mai mari decat functiile celor cu supravegherea, delegarea de autoritate si misiunile de lucru, si in plus, se bucura de o relatie directa de comunicare cu conducerea.
Acestia detin, adesea, o autoritate neoficiala prin faptul ca cei din conducere tin seama de ceea ce acestia au dispus. Recomandarile lor, care sunt acceptate de conducere, sunt eficiente, in definirea politicilor pe care directorii care se ocupa de supraveghere, delegare de autoritate si misiuni de lucru trebuie sa le duca la indeplinire.
Personalul juridic se ocupa de efectul posibil al oricarei declaratii publice privind un proces aflat in curs sau iminent. Ca urmare, juristii ii fac adesea pe cei de la relatii publice sa se simta frustrati datorita faptului ca le cer revizuirea, uneori exagerata, a relatarilor de presa.
Activitatea juristilor se desfasoara la tribunal, insa cei de la relatii publice se straduiesc sa reprezinte organizatia in fata „tribunalului opiniei publice”.
Departamentele de personal (resurse umane) se afla adesea in conflict cu cele de relatii publice in incercarea de a hotari cine sa comunice cu angajatii.
Administratorii de personal considera ca ei ar trebui sa conduca fluxul informational, iar cei de la relatii publice sustin ca nu se poate desfasura o activitate externa de relatii publice daca nu se realizeaza in acelasi timp si o comunicare eficienta cu angajatii. Din pacate, multi directori depersonal nu au o prea buna abilitate in comunicare si nu pot intelege cum lipsa de informare se poate afla la originea zvonurilor sau a problemelor de ordin moral.
Intre departamentele de publicitate si relatii publice exista adesea frictiuni generate de concurenta pentru obtinerea fondurilor necesare comunicarii cu exteriorul. Modul de abordare a problemei comunicarii de catre cei de la publicitate ar putea fi evidentiat prin intrebarea: OARE SE VA VINDE ? Cei de la relatii publice se intreaba: VA CUCERI OPINIA PUBLICA?
Aceasta acuta diferenta de orientare reprezinta cauza frecventelor scurtcircuitari a coordonarii in strategia generala. Departamentele de marketing concureaza si ele cu departamentele de relatii publice pentru obtinerea de fonduri, acestea punand accentul pe publicitatea produsului.
Urmatoarele sugestii ar putea duce la evitarea formarii de frictiuni intre departamente:
a) Reprezentati ai departamentelor ar trebui sa faca parte din diferite comitete importante, care sa le dea posibilitatea sa schimbe informatii;
b) Sefii departamentelor ar trebui sa aiba functii echivalente, pentru ca nici unul sa nu submineze autoritatea celuilalt;
c) Toti sefii de departamente ar trebui sa fie subordonati aceluiasi sef superior in asa fel incat, inainte de lucrarea deciziei sa fie cantarite toate punctele de vedere;
d) Contactele regulate, neoficiale ale reprezentantilor tuturor departamentelor pot contribui la dobandirea respectului si a increderii reciproce;
e) Responsabilitatile fiecarui departament ar trebui formulate in scris. In felul acesta s-ar evita orice conflict privitor la problema carui departament ii revine autoritatea de a comunica cu angajatii sau, de a modifica o relatare de presa.
Pozitia in cadrul structurii generale
In orice organizatie moderna, relatiile publice reprezinta o functie de conducere, precum si de sugestii, recomandari si consultanta. Puterea si influenta lor se coreleaza cu doi factori:
Primul factor, dupa cum s-a aratat mai devreme, se refera la faptul ca activitatea de relatii publice este eficienta doar in conditiile in care seful departamentului are acces liber la conducere si este reprezentat in comitetele principale de implementare a politicii firmei. Idealul este ca departamentul de relatii publice sa aiba un rol de consultanta obligatorie.
Al doilea factor il constituie faptul ca seful departamentului de relatii publice este egal ca statut si functie cu sefii celorlalte departamente. Important este ca toti sa aiba aceeasi titulatura.
Activitatea in departamente: avantaje si dezavantaje
Activitatea intr-un departament de relatii publice poate fi stimulatoare si poate oferi angajatilor sai sentimentul implinirii pe masura ce contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei.
Avantajele lucrului intr-un sediu corporatist de relatii publice sunt:
a) salariul (in general bun);
b) beneficii substantiale privind asigurarile sociale, si medicale;
c) ocazia de a lucra cu un grup de profesionisti de aceeasi talie;
d) resurse bogate.
Dezavantajele se refera la:
a) un proces complicat de aprobare inainte de producerea sau publicitatea informarilor;
b) lipsa intelegerii de catre conducere a functiei relatiilor publice;
c) in cazul departamentelor mici - lipsa de avansare pe cale ierarhica;
d) implicarea in activitati de rutina care se schima prea putin de-a lungul unei anumite perioade de timp.
Firmele de relatii publice
Ca dimensiuni, firmele de relatii publice variaza de la cele cu personal format din 1-2 persoane pana la „giganti” ca Burson – Marsteller care are peste 1500 de angajati in intreaga lume.
Scopul serviciilor oferite de aceste firme clientilor variaza la fel de mult. Fie mari sau mici, firmele de relatii publice au aceleasi obiective: de a oferi consultanta si, in masura in care clientul o doreste, de a realiza serviciile necesare punerii in aplicare a unui program asupra caruia firma si clientul au cazut de acord.
Dezvoltarea firmelor de relatii publice a fost stimulata de urbanizare, expansiunea birocratiei si legislatiei guvernului, sistemele tot mai sofisticate de comunicare in masa, cresterea necesitatii de a apara interesele consumatorului si aspiratia crescanda a popoarelor spre libera informare.
Profesionistii erau necesari pentru mentinerea liniilor de comunicare intr-o lume tot mai complexa si pentru furnizarea celei mai mari parti a materialului ce urma sa fie dat publicitatii. Unii experti, care subliniaza ca serviciile de relatii publice par a se dezvolta cel mai bine intr-o atmosfera conflictuala, sustin ca numarul acestor firme a crescut ca urmare a scaderii increderii americanilor in marile corporatii si pe masura cresterii cererilor de asumare a responsabilitatilor corporatiste in probleme de mediu sau de protectia consumatorilor.
Serviciile oferite
Firmele actuale de consultanta ofera mult mai multe genuri de servicii decat „veteranele” lor de la inceput de secol (cum ar fi spre exemplu, firma americana „Publicity Bureau”, infiintata in 1900 la Boston). In prezent, astfel de firme ofera urmatoarele servicii:
a) Instruirea personalului – Persoanele din conducerea executiva sunt instruite in privinta activitatilor legate de probleme publice, inclusiv in ceea ce priveste aspectul, tinta, modul de adresare etc.;
b) Cercetare si evaluare – Masurarea stiintifica a atitudinilor si perceptiilor publicului;
c) Instrumente diversificate de comunicare – Modul de pregatire si distribuire a prezentarilor de diapozitive, casete-video, brosuri, circulare pentru informarea angajatilor si altor materiale;
d) Crize de comunicare – Consultanta oferita conducerii privitor la ce trebuie sa spuna si sa faca in cazuri grave cum ar fi scurgerile de petrol sau retragerea de pe piata a unui produs cu probleme;
e) Analiza mass-media – Pentru expedierea anumitor mesaje catre un anumit segment de populatie sunt luate in considerare cele mai potrivite mijloace de comunicare;
f) Relatiile cu comunitatea – Conducerea institutiei este sfatuita privitor la caile de a obtine sprijinul public si oficial pentru acceptarea unor proiecte de tipul construirii sau extinderii unei fabrici;
g) Promovarea unui produs – Reprezentantilor unei firme li se da acces sa vorbeasca in cadrul unei emisiuni radio sau TV; sunt oferite mass-media articole sau lucrari de arta pentru a fi tiparite;
h) Managementul evenimentelor – Se planifica si se tin conferinte de presa, festivitati de celebrare, simpozioane, forum-uri nationale etc;
i) Probleme publice – Se pregatesc materialele pentru audierile la guvern pentru marturiile depuse in fata comitetelor legislative si se realizeaza informari pe probleme de fond;
j) Comunicarea cu angajatii – Se discuta cu conducerea modalitatile de a motiva angajatii si de marire a productivitatii;
k) Pozitia companiei – Se ofera sfaturi privind programele de identitate corporatista prin care se stabileste locul pe piata a acelei companii si produselor sale;
l) Relatii financiare – Conducerea primeste consultanta privind modalitatile de evitare a preluarilor de catre o alta firma, comunicarea eficienta cu actionarii, analistii financiari si investitorii.
Firmele de relatii publice, fie mari sau mici, par sa se concentreze in marile centre urbane. La nivel international, firmele de relatii publice sau agentiile lor afiliate se regasesc in cea mai mare parte a marilor orase ale lumii.
Fuzionari intre publicitate si relatii publice
Pana la finele anilor ’70, cele mai mari firme de relatii publice din SUA se aflau in proprietatea unica a principalilor functionari sau, in unele cazuri, a actionarilor. In 1978, a intervenit o schimbare esentiala produsa cu prilejul achizitionarii celei de-a treia companii ca dimensiune din SUA.
Firmele de relatii publice si-au pastrat numele originale si au continuat sa lucreze independent, cu proprii sefi executivi si propriul personal. Acceptiunea ideii potrivit careia agentiile publicitare pot detine firme de relatii publice este un subiect controversat.
Totodata s-a facut afirmatia dupa care este normal ca firmele de relatii publice si agentiile de publicitate sa lucreze sub acelasi acoperis. Cei care sustin acest lucru se declara de acord ca aceasta tendinta reflecta inceputul unei noi ere care incearca sa integreze diferitele discipline de comunicare in „retele de comunicare totala”.
Ei afirma ca nici o agentie care indeplineste o singura functie nu este pregatita sa faca fata problemelor complexe de marketing si ca resursele combinate ale mai multor functii pot satisface mai eficient cerintele clientului.
Criticii acestor fuzionari se tem insa ca relatiile publice ar putea deveni un fel de „copil vitregit” al activitatii de publicitate, mult mai extinsa, si ca toate formele de consultanta din relatiile publice vor ajunge sa serveasca doar publicitatii in vederea vanzarii bunurilor.
O situatie destul de dificila poate sa apara ca urmare a ofertei unor activitati specifice relatiilor publice, propusa de catre o firma de publicitate. Personalul din micile agentii de publicitate are adesea tendinta de a scrie un anunt de reclama si apoi o relatare de presa.
2.Structura unei firme de consultanta
O firma mica de relatii publice poate sa fie formata doar din proprietar (presedintele) si un asistent (vicepresedinte), ajutati de o secretara. Firmele mai mari sunt structurate astfel:
- Presedinte; Vicepresedinte Executiv; Vicepresedinte;
- Supraveghetor-sef al operatiilor; Director cu operatiile;
- Director – adjunct cu operatiile; Personal de secretariat – functionari.
Pentru multi absolventi ai universitatilor, angajarea intr-o firma de relatii publice are rezonante de-a dreptul stralucitoare. Persona lucreaza alaturi de oameni inteligenti si creatori si exista stimulentul posibilitatii de a lucra la mai multe proiecte in acelasi timp. Intr-o zi participi la deschiderea unui lant de magazine, iar in ziua urmatoare zbori la Timisoara sau Oradea pentru a organiza prezentarea unei firme. Asemenea evenimente, desi legate de relatiile publice, pot apare mai des sau mai rar. O buna parte din timp relationistul poate sta in biroul sau scriind relatari standard pentru presa.
Frustrari si recompense
A lucra pentru o firma de relatii publice inseamna a avea tot atatea frustrari cate bucurii. Printre frustrari putem mentiona:
_ Lipsa intimitatii – Majoritatea firmelor ofera angajatilor birouri mici, fara plafon si fara usi.
Dupa cum spunea un angajat „trebuie sa gandesti si sa lucrezi intr-un acvariu”.
_ Documentarea permanenta;
_ Multe cereri in acelasi timp;
_ Zile de lucru prelungite (pentru a se putea incadra in termenele prevazute in strategia de relatii publice).
In ciuda acestor frustrari, personalul unei firme de relatii publice are si bucurii. Ei se simt mereu confruntati cu necesitatea de a fi creativi si se bucura de placerea de a-si vedea ideea devenita „slogan” sau „cuvant de ordine” pentru orice organizatie beneficiara de consultanta.
Cand apelam la o firma?
„Ar trebui sa apelam la o firma de relatii publice!” Asemenea afirmatie poate fi auzita adesea in dezbaterile consiliului de administratie al unei organizatii. Acesta ar trebui sa cantareasca serviciile oferite de o firma fata de dezavantajele pe care le invoca unii clienti care apeleaza la asemenea firme. Pentru o optiune profesionala corecta vom pune in evidenta avantajele si dezavantajele apelarii la o firma de consultanta.
AVANTAJE:
Obiectivitatea – firma poate analiza necesitatile sau problemele unei firme dintr-o perspectiva noua si poate oferi noi puncte de vedere;
- Gama larga de deprinderi si experienta; resurse deosebite; solutionarea problemelor deosebite; credibilitatea.
2. DEZAVANTAJE:
- Superficialitate in intelegerea specificului problemelor unui client; lipsa unei dedicari exclusive la problema respectiva, necesitatea unei perioade indelungate de informare; resentimentele personalului; necesitatea informarii si increderii depline; costurile (consultanta este scumpa).
In general, problemele au mai multe fatete. Personalul firmelor de consultanta se plange, uneori, de faptul ca nu poate desfasura o activitate eficienta pentru clienti, deoarece:
a) Personalul executiv al corporatiei nu acorda timpul necesar definirii obiectivelor si clarificarii rezultatelor pe care doresc sa le obtina prin intermediul unui program de relatii publice;
b) Clientii nu reusesc sa furnizeze informatiile necesare adaptarii programului la specificului problemelor;
c) Clientii cheltuiesc adesea nesabuit, dar se zgarcesc la alocarea banilor necesari solutionarii unor probleme importante.
Tarifare si impunere
Furnizarea unor servicii de catre firmele de consultanta atrage diverse costuri din partea clientilor. Pentru a tarifa aceste servicii se propun urmatoarele metode:
A. Plata pe ora plus cheltuielile suportate de furnizorul serviciilor.
Se calculeaza numarul de ore petrecute pentru rezolvarea problemelor unui client si la sfarsitul lunii i se prezinta nota de plata. Munca depusa de persoane cu functii diferite in cadrul firmei de relatii publice se taxeaza diferit pe ora.
B. Taxa pe servicii
Lunar se trimite clientului o nota de plata care acopera cheltuielile administrative sau cele presupuse de lucru la un anumit caz si faptul de a fi la dispozitia clientului. Multe din taxele pe servicii specifica si numarul de ore pe care firma de consultanta le petrece pentru un client, in fiecare luna.
C. Taxa fixa pentru fiecare program din strategia de relatii publice adoptata impreuna cu clientul.
|
