EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

UNIVERSITATEA BUCURESTI

Facultatea de Jurnalism si Stiintele Comunicarii

MASTER - Comunicare si Resurse Umane

EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Asist.Univ. Drd. Ruxandra Boicu

EXAMEN - SEMESTRUL III

BALTĂ (STANCA) MIRELA

Decembrie 2007

1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p.84)

Maria si Ioana sunt vânzatoare la doua magazine ale aceleiasi firme privarte care se ocupa cu producerea si comercializarea confectiilor de lux. (...)

Intrebari

1.Ce solutie au cele doua vânzatoare, în conditiile în care ambele au o vârsta de peste 45 de ani, deci sansele de reangajare în cazul în care ar demisiona sunt minime?

2. In cazul în care patronul ar apela la serviciile unui specialist în domeniul resurselor umane, ce

l-ar sfatui?

1. Cele doua vânzatoare trebuie sa gaseasca în primul rând o cale de comunicare cu patronul. Starea lor de nemultumire, de insatisfactie profesionala, resimtita pe o perioada îndelungata de timp, nu va avea efecte benefice nici pentru ele - pentru ca nu vor progresa financiar si profesional, dar nici pentru angajator - pentru ca, în final, angajatele nu vor mai manifesta interes pentru aceasta activitate si vor lua decizia sa plece, iar obiectivele organizatiei nu vor putea fi atinse cel putin în perioada de pregatire a unor vânzatoare noi.

Patronul trebuie sa faca dovada unui bun management, astfel încât sa gaseasca echilibrul dintre cerintele pietei si oferta sa. Ar fi indicat sa gândeasca o schimbare a strategiei de vânzari, care sa tina seama de factorii externi ce influenteaza direct activitatea magazinelor: nivelul de trai al locuitorilor din centru si cel al locuitorilor de la periferia orasului, dificultatea atingerii obiectivului propus - cresterea vânzarilor confectiilor de lux într-o zona de periferie, problemele organizatorice de la nivelul fiecarui magazin - cu certitudine, magazinul de la marginea capitalei neavând standardul, dotarile si prezentarea celui din Piata Unirii, etc.

Deasemenea, pentru cele doua vânzatoare trebuie rezolvata problema motivarii. Patronul a stabilit inutil norma pentru suma obtinuta din vânzari ce trebuie realizata lunar, daca nu recompenseaza în nici un fel vânzatoarea care o depaseste în fiecare luna, uneori realizând chiar triplul acesteia. Odata ce a reusit sa faca o evaluare corecta a performantelor celor doua angajate, stabilind cât de bine si cât de eficient îsi îndeplineste fiecare sarcinile, trebuie sa ia masuri pentru corelarea performantelor cu recompensele.

Daca patronul a constatat, cu obiectivitate, ca vânzatoarea din magazinul central este foarte buna atunci este în interesul sau, pentru cresterea profitului afacerii sale, sa ia masurile necesare

pentru stimularea acesteia astfel încât motivarea acesteia sa fie mai mare si sa obtina rezultate mai bune. Este important ca performantele acesteia sa fie sustinute, îmbunatatite, iar salariata sa aiba imaginea dezvoltarii carierei sale profesionale.

Evaluarea angajatelor, facuta de-a lungul timpului, informala si formala, trebuie sa nu fi fost afectata de erori: efectul de halo (daca a stat mereu peste program - este mai buna, daca este suparata tot timpul - nu este buna, etc.), eroarea de severitate în apreciere (nu face vânzare - nu este buna deloc), eroarea evaluarii logice (nu poate sa atinga norma de vânzari stabilita - nu este buna), etc. Evaluarea trebuie sa se bazeze pe caracteristici personale: inteligenta, responsabilitate, creativitate si spirit de munca în echipa, dar sa exprime într-o mare masura capacitatea angajatelor de a ajuta organizatia sa-si îndeplineasca obiectivele.

Dintre metodele obiective care s-ar putea utiliza cu usurinta în acest caz, am putea mentiona vânzarile în functie de profit. Aceasta metoda este orientata spre rezultate, dar are si multe deficiente. De aceea este indicat sa se foloseasca aceasta cuantificare sub forma de indice de performanta numai când persoanele detin un control substantial asupra slujbei lor. Cele doua vânzatoare nu detin controlul asupra activitatii lor, aceasta fiind mult influentata de context, dar acest indicator ar putea fi potrivit, daca patronul ar regândi oferta de produse..

Prin urmare, patronul trebuie sa urmareasca cu atentie ce tipuri de performante evalueaza, utilizând cel mai indicat sistem bazat pe: trasaturi (loialitate, abilitati de comunicare, cooperativitate), comportamentul în relatiile cu clientii, rezultate.

In functie de rezultatele evaluarii celor doua vânzatoare, poate fi aleasa una dintre urmatoarele solutii:

- daca vânzatoarea din magazinul de la periferie, desi are experienta, obtine un rezultat nesatisfacator la evaluare (poate nu are abilitati de comunicare sau un comportament potrivit cu clientii), poate fi lasata sa plece daca solicita demisia si se va angaja o vânzatoare noua, poate fara experienta, dar cu abilitati de comunicare si entuziasm pentru o noua activitate;

- daca vânzatoarea din magazinul de la periferie, obtine un rezultat satisfacator la evaluare, iar patronul vrea sa o pastreze ca angajata, atunci poate face un studiu de piata pentru a vedea daca la periferie sunt întradevar cautate confectiile de lux sau este necesara o schimbare a ofertei, o selectie de produse mai usor vandabile pentru acest magazin, iar produsele foarte scumpe sa fie vândute numai la magazinul din centru.

- daca ambele vânzatoare sunt foarte bune, atunci trebuie schimbata strategia. Se poate lucra în echipa, fiecare vânzatoare lucrând perioade determinate de timp la fiecare magazin.

Astfel, din profitul obtinut, patronul poate acorda fiecareia o crestere salariala. Sau, în cazul în care ideea de a selecta produsele potrivite pentru fiecare categorie de venit (centru - periferie) a avut rezultate foarte bune, cele doua vânzatoare vor putea fi recompensate cu prime sau cresteri salariale, în functie e profitul obtinut la fiecare magazin.

- în orice caz, vânzatoarele trebuie sa comunice cu patronul, sa vina chiar ele cu propunerile pe care le considera potrivite pentru a le usura situatia. Comunicarea dintre ele este, deasemenea, foarte importanta. Daca sunt bune vânzatoare amândoua si sunt nemultumite amândoua, trebuie sa lucreze în echipa si sa gaseasca cea mai buna solutie pentru a-si îmbunatati situatia financiara.

Daca nici una dintre solutiile propuse de ele nu este agreeata de patron, pot lua împreuna decizia de a începe sa se informeze despre oferta de locuri de munca în domeniu de pe piata si sa plece daca îsi gasesc locuri de munca mai bine platite si care le pot oferi mai multe satisfactii profesionale.

2. Specialistul în domeniul resurselor umane, l-ar putea sfatui pe patronul magazinelor sa ia una dintre urmatoarele masuri:

- sa încerce sa schimbe pentru o perioada determinata de timp, locul de munca al celor doua vânzatoare, sa le inverseze, astfel încât performantele lor sa fie influentate în egala masura de contextul general si particular în care îsi desfasoara activitatea;

Daca si în acest caz rezultatele vânzatoarei de la magazinul din centru sunt mult mai bune, înseamna ca cealalta are probleme (scad vânzarile chiar si la magazinul din centru!) si se impune luarea unor masuri - poate chiar, înlocuirea ei cu o alta vânzatoare.

- sa schimbe politica de recompense si beneficii, astfel încât veniturile vânzatoarei din centru sa creasca într-un ritm corespunzator cu cresterea profitului înregistrat la acest magazin. Daca vânzarile magazinului de la periferie se vor pastra la un nivel inferior, chiar daca si aceasta vânzatoare a fost stimulata financiar, poate ar fi de preferat ca patronul sa renunte la acest magazin si sa încerce închirierea unui alt magazin în centru, unde vânzarile sunt de trei ori mai mari decât cele prognozate.

- sa adapteze oferta de produse la cererea pietei din fiecare zona (produse de lux - în centru, produse mai ieftine - la periferie) si sa pastreze sistemul de recompensare al vânzatoarelor în functie de vânzarile acestora. Daca si vânzarile de la periferie cresc, schimbarea strategiei da

rezultate, iar vânzatoarele vor fi multumite de progresul financiar obtinut, ca si patronul care va obtine o crestere a profitului.

2. Studiu de caz

Magda, am nevoie de sfatul tau într-o problema", îi spune Alexandru, sef de sectie la o firma care asambleaza calculatoare, Magdei, managerul de resurse umane. (...)

Intrebari

1.Ce ati raspunde în locul Magdei?

2.Cum credeti ca ar trebui sa procedeze Alexandru?

1.Magda, ca specialist în domeniul resurselor umane, îl poate sfatui pe Alexandru sa faca o evaluare cât mai corecta a performantelor lui Mircea.

Pentru aceasta, ar trebui ca Alexandru sa analizeze cât de bine si eficient si-a îndeplinit sarcinile Mircea în cei trei ani de activitate în cadrul organizatiei. Deasemenea, ar fi interesant de analizat daca evaluarile anterioare au avut un rol în îmbunatatirea performantelor sale sau daca, cursurile de perfectionare la care a fost trimis pentru a-si dezvolta unele abilitati sau pentru a-si îmbogati cunostintele si-au dovedit în timp utilitatea, aducând beneficii organizatiei.

Problema pusa odata cu aceasta noua evaluare este daca pot fi stabilite cu exactitate obiectivele pe care ar fi trebuit sa le atinga Mircea si abia apoi sa se faca evaluarea pe baza acestora. Numai faptul ca nu straluceste cu nimic în ceea ce face nu trebuie sa determine o evaluare în care s-au strecurat erori: eroare de halo, eroare de severitate, evaluare subiectiva, etc.

Este un lucru pozitiv faptul ca si-a dovedit loialitatea în perioada de activitate în firma, a fost constiincios si nu a lipsit niciodata de la serviciu. Deasemenea, faptul ca are o viata organizata, familie, copii, este un punct bun pentru Mircea care demonstreaza ca acesta îsi poate asuma responsabilitati si , cu sigurant[, va fi loial firmei având în vedere obiectivele personale si grija de a asigura un bun nivel de trai familiei sale.

Trebuie stabilit în ce masura este nevoie sa straluceasca în munca sa - unde asambleaza cu migala piesele calculatoarelor, pentru a se bucura de o evaluare mai buna din partea sefului. Desi necesara în mod obisnuit, lipsa de initiativa a lui Mircea nu ar trebui sa îi reduca considerabil indicatorul de performanta, având în vedere specificul muncii sale care presupune probabil, asamblarea pieselor dupa o anumita schema.

Evaluarea trebuie sa se bazeze pe performantele individuale, pe capacitatea angajatului de a ajuta organizatia sa-ti îndeplineasca obiectivele. In acest scop pot fi folosite mai multe modalitati de a realiza evaluarea în functie de performantele individuale:

-Notarea grafica -Evaluarea performantelor individuale se face pe un grafic reprezentând dimensiunile si cerintele postului (ce/cât a realizat Mircea - ce i se cere) ;

- Notarea comportamentului - Descrierea comportamentului angajatului vizavi de munca (este punctual, nu întârzie, nu pleaca în timpul programului sau înainte de sfârsitul acestuia, îsi rezolva constiincios si responsabil sarcinile de serviciu);

- Standarde de munca - Compararea performantelor cu anumite nivele prestabilite (compararea, ierarhizarea lui Mircea în raport cu ceilalti);

- Eseurile - Scrierea unor comentarii pe tema punctelor forte si slabe ale angajatilor (Note proprii privind partile pozitive si negative, comparativ cu niste prototipuri sau standarde proprii ale evaluatorului);

- Managementul prin obiective (MOB) - Stabilirea obiectivelor cu care se vor compara rezultatele angajatilor;

- Obiectivele - Stabilirea obiectivelor, de comun acord cu angajatii si apoi compararea performantelor individuale cu acestea (relatiile informale, comunicarea, cooperarea, dreptul la opinie, dreptul la replica);

- Sistemul distributiei fortate - Evaluarea angajatilor pe scale pe baza de procentaje prestabilite pentru fiecare nivel.

O eroare pe care ar putea sa o faca Alexandru este evaluarea subiectiva a lui Mircea, evaluare datorata sistemului propriu de valori si prejudecatilor, precum si compararea si asemanarea cu propria persoana. Datorita faptului ca se bazeaza pe judecata umana, metodele subiective sunt victimele erorilor de evaluare. Pentru a reduce la minimum aceste erori, evaluarea trebuie sa observe atent comportamentul angajatului. Foarte des utilizate sunt procedeele comparative, prin care angajatii sunt ierarhizati de la cel mai slab la cel mai bun. Printr-un astfel de procedeu, Mircea poate fi ierarhizat în comparatie cu alti colegi ai sai si se poate întâmpla sa se gaseasca pe un nivel superior fata de un coleg care straluceste în activitatea sa, dar care are un comportament dificil, nu se integreaza în colectiv, lipseste frecvent de la serviciu sau are mereu de rezolvat probleme personale. Comunicarea rezultatelor unei astfel de evaluari trebuie facuta cu

tact si diplomatie, pentru ca de cele mai multe ori genereaza o competitie negativa sau stârneste ura intre angajati.

In ce priveste activitatea lui Mircea, dupa ce acesta a urmat cursuri de perfectionare, trebuie vazut în ce masura cunostintele acumulate au putut fi valorificate, a fost posibila punerea lor în practica, sau au ramas nefolosite, cazând deja în desuetudine.

Prin urmare, Magda, ca manager de resurse umane, i-ar putea raspunde lui Alexandru sfatuindu-l sa foloseasca toate metodele necesare pentru a reusi sa faca o evaluare corecta si obiectiva, luând în consideratie si punctele slabe si punctele tari ale lui Mircea.

Daca în urma acestei evaluari, rezultatele sale nu vor fi satisfacatoare, comparativ cu ale celorlalti colegi, îl poate propune pentru concedierea impusa de politica organizatiei privind diminuarea personalului.

2. Alexandru trebuie sa tina seama de sfaturile Magdei, care fiind specialist în resurse umane are mai multe cunostinte si experinta în realizarea evaluarilor de personal.

In acest sens, ar trebui sa intreprinda urmatoarele masuri:

- sa realizeze o evaluarea obiectiva a lui Mircea, folosind toate metodele necesare pentru a ajunge la un rezultat cât mai aproape de realitate;

- sa cerceteze daca la evaluarile anterioare a existat cooperare, daca rezultatele evaluarilor i-au fost comunicate lui Mircea, a existat feed-back - dreptul acestuia la replica, sau toate evaluarile au fost formale, iar evaluatul nu a avut nici o contributie;

- sa verifice daca Mircea a fost suficient de motivat, stimulat pentru a contribui pozitiv si eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite;

sa afle, prin intervievari, daca acesta este bine integrat în colectiv, în echipa din care face parte;

- sa îi ceara opinia, parerea si sa afle care dintre activitatile desfasurate îi place mai mult, astfel înât sa îl poata ajuta sa îsi dezvolte anumite aptitudini si sa îi traseze cariera într-un sens care îi place mai mult si în care ar putea sa atinga performante.

Raspunsurile la aceste puncte îl vor ajuta sa ia dificila hotarâre de a-l trece pe Mircea pe lista salariatilor ce vor fi concediati având în vedere apropiata diminuare a personalului, sau, sa fie convins ca este mai bine sa îl pastreze în cadrul firmei, unde cu pasi mici, dar siguri, poate ajuta la îndeplinirea obiectivelor propuse.