sCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE sI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE sI RELAŢII PUBLICE
"DAVID OGILVY"
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Trainingul ca instrument în Managementul Schimbarii
Prolog
Trainingul în contextul românesc
Managementul Schimbarii
3.1. Epistemologia Managementului Schimbarii
3.2. Managementul Schimbarii în aplicatii practice
3.2.1. Clasificarea Managementului Schimbarii
3.2.2. Modele folosite în identificarea, conducerea si evaluarea Managementului Schimbarii
3.2.3. Modele specifice pentru interventii la nivel organizational, departamental si individual
3.3. Învatatul Organizational si Organizatia care Învata
3.3.1. Învatatul Organizational
3.3.2. Organizatia care Învata
Trainingul ca instrument în Managementul Schimbarii
4.1. Paradigma româneasca în cadrul paradigmei personale
4.2. Trainingul ca instrument în Managementul Schimbarii - Modus Operandi
4.2.2. Trainingul în schimbarea structurala neplanificata
4.2.3. Trainingul în schimbarea tranzitional 20120b114u 59; planificata
4.2.4. Trainingul într-o organizatie transformationala
Concluzii
Motivatia unei lucrari de diploma vine din dorinta de a împlini un program de studiu, fie ca aceasta împlinire vine din necesitatea de a te specializa într-o anumita ramura, fie ca aceasta vine ca o consfintire a experientei si a atitudinilor experimentate pâna în prezent, fie ca reprezinta o îmbinare a celor doua. O astfel de lucrare prezinta un orizont la nivelul autorului, nivel ce tine de pregatirea anterioara, de interesul pentru un anumit domeniu, de atitudinea prezenta, de experienta personala, si de experienta în modalitatile de exprimare care transforma puternic ideea.
Lucrarea mea va fi una cu un puternic caracter personal, ce tine mult de dorinta mea de a aduce cunostinte noi, puncte de vedere noi, precum si metode personale, si prin aceasta de a construi un caracter unic. Desi pentru aceasta lucrare am luat contactul cu multe lucrari, studii, articole construite fie pentru mediul academic, fie pentru utilizarea în practica, nu ma voi folosi de niciuna dintre ele pentru a crea o structura pentru studiul meu.
De-a lungul timpului, în ipostazele care permiteau, am enuntat ideea cum ca o lucrare de diploma este lipsita de sens daca nu transforma individul în creare, daca nu implica cunoastere a priori si a posteriori. Iar pentru o lucrare cu caracter puternic de afaceri, daca nu exprima acel caracter personal pentru cunoasterea a posteriori. Astfel lucrarea nu se cauta a fi usor de citit si nu se ofera ca un model, însa spera sa fie corect argumentata si corect delimitata în raport cu elementele componente ale tuturor ariilor stiintifice studiate.
Apreciez ca aceasta lucrare încearca încadrarea unor instrumente - Trainingul, într-un spatiu al conversiei organizationale - Managementul Schimbarii, tinând cont de relativitatea cunoasterii de la nivel international, precum si de caracterul pietei românesti.
Desi mai multi teoreticieni, practicieni, cvasi-cunoscatori ai problemelor Managementului Schimbarii au încercat delimitari ale spatiului care abordeaza acest segment, sunt de parere ca au fost doar încercari si ca timpul le va largi si le va perfectiona definitiile, multe dintre ele poate devenind în scurt timp uzate moral.
Literatura ce abordeaza Managementul Schimbarii este foarte larga si în general greu accesibila din urmatoarele motive:
Lucrarea este organizata pe o structura bi-ipoteza - Evalurea trainingului în contextul românesc si Managementul Schimbarii experimentat în România. Din cele doua ramuri dezvoltate se dezvolta elementele suprapuse pentru a se deduce o concluzie la nivelul Trainingului ca instrument în Managementul Schimbarii.
În finalul acestui cuvânt înainte tin sa multumesc celor care m-au ajutat pentru a termina aceasta lucrare. si vreau sa mentionez ca lucrarea a fost realizata pe partea de evaluare a trainingului în contextul românesc cu doi colegi masteranzi în cadrul aceleasi pregatiri.
Înainte de conceperea lucrarii de diploma am decis sa facem un studiu reprezentativ pe întreprinderile mici si mijlocii din România prin care sa putem evalua la un nivel superficial trainingul in România.
La acest studiu au participat 112 de companii, majoritatea având între 1 si 49 de angajati, si cu domeniul de activitate, fie în servicii, fie în industrie sau comert. Companiile sunt din întreaga tara, grupurile cele mai bine populate fiind cele din sud si sud-estul tarii, precum si din regiunea de vest.
Prin realizarea acestui studiu am cautat sa gasim semnele specifice ale trainingului ca instrument în Managementul Schimbarii. Totusi chestionarul a fost construit pentru a gasi o definitie a trainingului în contextul românesc, însa ipoteza pe care o lansasem în nume propriu la începutul acestui chestionar era sa gasesc o piata în care trainingul înca este vazut ca un element de învatare tehnica ce se poate verifica prin abilitati usor masurabila la capatul pregatirii. Aceasta ipoteza a fost si demonstrata prin rezultatele obtinute.
Exista o serie de raspunsuri care nu s-au încadrat în ipoteza mea initiala, unul foarte important era ca asteptarea mea era ca exista foarte putine traininguri care sa aiba ca tinta principala implementarea schimbarii organizationale, si se pare ca au existat noua companii care au realizat astfel de pregatiri.
În concluzie exista un interes real pentru utilizarea trainingului în cadrul schimbarilor organizationale si faptul ca în practica este întâlnit, chiar destul de des în cadrul mostrei, spune de o anumita realizare a faptului ca anumite probleme pot fi atacate cu anumite instrumente.
Între toate companiile care au raspus la chestionar peste 10% aveau angati ce participasera la un training axat pe schimbare organizationala, fapt ce transmite o preocupare la nivelul managementului românesc de a se pregati pentru eventuale schimbari, sau, în cazul ca schimbare se produce deja, sa o coordoneze mai bine. Cum marea majoritate a pregatirilor sunt efectuate prin intermediul unor traininguri externe orientate, putem presupune ca exista traininguri externe orientate pe schimbare organizationala adresate companiilor mici si mijlocii.
Existenta acestor traininguri este direct legata de existenta unor portofolii, a unor experiente la nivelul trainerilor, fapt ce ar presupune ca piata de training în schimbare organizationala este în continua dezvoltare, dar care are deja o marime considerabila. Totusi când sintetizam ipostazele în care un training extern este cerut, realizam ca în majoritatea cazurilor acestea se efectueaza când exista o problema, când se afla in criza, când se modifica piata, când se modifica produsul, în general când se efectueaza o schimbare. Asadar am ajuns doar sa subliniem ipoteza cum ca trainingul in România se afla înca la un nivel incipient, însa nu poate fi negata oportunitatea dezvoltarii unei ramuri axate pe Training în Managementul Schimbarii.
Nu este în scopul acestei lucrari sa puncteze tipul de training care a fost cel mai cautat, sau modalitatile de evaluare care au fost cele mai utilizate sau prejudecatile fata de trainer, însa este important sa retinem ca numarul de traininguri creste de la an la an, precum si bugetele adresate catre aceasta problematica. Ceea ce pe termen lung va face ca numarul de companii de training sa creasca, iar aceasta sa duca profesionalizarea acestei meserii. De cealalta parte, odata cu cresterea bugetelor, vor creste si comisioanele percepute de traineri, fapt ce va duce la o mai atenta evaluare a rezultatelor obtinute în urma pregatirii.
Asadar consider ca elementul cel mai important relevat de cercetarile noastre trebuie sa fie vazut în corelatie cu pregatirea angajatului pentru operatia principala de productie, mai apoi cauta sa se investeasca în abilitati soft, si chiar si aici pentru marea majoritate a trainingurilor tinta este pentru îmbunatatirea procesului de vânzare si reducerea fluctuatiei de personal, elemente care pot fi masurate economic destul de simplu.
"Contextul românesc" nu aduce a elemente speciale ce se gasesc aici specifice culturii nationale, ci mai degraba a unei relative involutii a mentalitatilor de afaceri si a mediului economic în general. Nu vreau sa creez înca un val "UE", dar în cazul specific al dezvoltarii pietei de training, cred ca aderarea la UE va aduce o adâncire a perspectivei acestei piete sub raport tematic, profesional, al evaluarilor si al utilizarilor.
"Schimbarea nu este doar necesara vietii, este viata însasi"
(Toffler, 1970)
Nu as vrea sa intru în cunoasterea managementului, daca as fi convins ca nu exista dezbateri asupra acestui punct. Totusi pentru a avea acelasi punct de plecare si pentru a avea aceeasi viziune pentru analiza cred ca este esential sa definim minimalist managementul.
Managementul la origine era actiunea prin care operatiile unui proces erau ajustate în sensul optimizarii, sensul a fost largit, si este deja acceptat în lumea academica, ca fiind conducerea unui proces (conferinta a scolii Princeton asupra evolutiei definitiei managementului, 2004). Definitia managementului se refera mai putin la ce este în esenta, ci mai mult la marginile care o delimiteaza de celelalte functiuni ale organizatiei. Esenta este aceea de a conduce "în directia buna sau corecta". Chiar nu vreau sa cad în capcana de a fi nevoit sa definesc "buna sau corecta", ci voi apela la definitiile ce pot fi demonstrate fie stocastic, prin modele de succes, sau în timp, prin viziune si self-fulfilling prophecy - profetia care se autoadevereste.
Asadar, în mod rational, managementul "nu este" ceva definibil ca atare doar prin esenta lui, ci tine de plasarea temporala, conditiile specifice, experientele implementatorilor etc., adica "este" definibil printr-un filon specific, care este conducerea, si prin limitari ale proceselor conduse.
Daca în cazul Managementului mai multi cercetatori, academicieni sau practicieni au încercat si au dat definitii care sunt relativ apropiate, nu acelasi lucru putem spune despre Managementul Schimbarii, acesta este foarte diferit ca abordare, ca premize, si, evident, ca rezultat.
O prima arie de definitie este construita pe baza teoriilor schimbarii sociale (Lewin, 1951, 1958), în care privirea de ansamblu vine de la un nivel macro, astfel punctul de plecare este schimbarea sociala (exemplul cel mai des întâlnit în mediul academic este cel dat de efectele negative sociale impuse de globalizare, sau elemente derivate din globalizare). Asadar o prima definitie a Managementului Schimbarii ar fi conducerea unui proces organizational indus de modificari în cadrul societatii, modificari care pot implica direct sau indirect organizatia. Un exemplu de modificare directa ar fi apropierea integrarii în Uniunea Europeana, care aduce modificarea legislatiei sau cresterea mobilitatii angajatilor, fapt ce afecteaza direct organizatiile, iar un exemplu de modificare indirecta ar fi cresterea procentului din venituri cheltuit în domeniul electronicii (modificare ce survine ca urmare a progresului tehnologic si a unor tendinte macro) ce afecteaza marginal puterea de cumparare în domeniul (diferit de cel al electronicelor) în care se afla organizatia (Toffler, 1970; Drucker, 1980).
O a doua arie de definitie este cea axata pe procesul schimbarii, în care elementele sunt fixe la nivelul unitatii individuale - fie organizatie, departament sau individ - la începutul si la sfârsitul procesului de schimbare, iar managementul schimbarii apare ca o masa de sah în care aceste unitati sunt mutate în cadrul unui proces de schimbare controlat. Aceasta parte a Managementului Schimbarii este cea care a atras cea mai multa literatura fiind si cea care este cea mai simpla de teoritizat (Lewin, 1951).
A treia arie de definitie este cea care tinteste în cadrul schimbarii elementele aflate la nivel micro (exemplu modificarea unui sistem IT, sau a unor cerinte simple în cadrul muncii). Aceasta ramura este si ea destul de puternic dezbatuta si este considerata partea operationala care este cel mai adesea abordata în organizatie.
În mod evident asupra Managementului Schimbarii au fost enuntate si definitii behavioriste, sau bazate pe stiluri de lucru, dar îmi pare evident ca acestea sunt incluse mai mult în ipotezele initiale si de lucru ale aplicarii definitiilor de mai sus.
În concluzie putem spune ca Managementul Schimbarii este o stiinta imprecisa, în masura în care imprecizia poate sta în natura unei stiinte de orice fel. Ţinta principala ar fi analiza si teoretizarea schimbarii controlate în arii organizationale diferite, si în cazul unor ipoteze care pot sau nu prezenta relevanta.
În acest subcapitol se va face trecerea de la observatiile practice care au facut obiectul teoretizarii la însusirea elementelor esentiale unui Management al Schimbarii eficient.
Schimbarea are la baza trei clasificari ale perspectivei asupra schimbarii structurate, dupa cum urmeaza.
În primul rând ar fi schimbarea planificata versus schimbarea spontana. Câteva relatii cauzale reies din aceasta dihotomie:
De aici putem extrage doua concluzii importante pentru Managementul Schimbarii:
În al doilea rând exista o clasificare a schimbarii ca fiind continua versus episodica. Schimbarea episodica este infrecventa, discontinua sau intentionala, pe de alta parte schimbarea continua evolueaza si este cumulativa (Weick si Quinn, 1999).
Distinctia dintre schimbarea episodica si continua ne ajuta sa ne clarificam planurile despre viitorul unei organizatii si evolutia ei în strânsa legatura cu obiectivele pe termen lung. Foarte putine organizatii sunt în pozitia de a decide unilateral o schimbare exclusiv continua. Totusi, se poate capitaliza pe multe din principiile schimbarii continue prin inseminarea flexibilitatii în includerea si experimentarea continua a evenimentelor, succeselor, esecurilor, exceptiilor, oportunitatilor si consecintelor prezente în viata organizationala.
Privind relatia pe care schimbarea o are cu scopul si întinderea ei, aceasta are trei forme:
Schimbarea prin dezvoltare - este schimbarea care intensifica sau corecteaza aspecte existente ale unei organizatii, de multe ori tintind îmbunatatirea procesului sau cunostintelor existente în proces.
Schimbarea tranzitional 20120b114u 59; - este schimbarea prin care o stare cunoscuta este atinsa plecând de la starea actuala. Acest tip de schimbare este foarte studiat în literatura de specialitate (exemplu Kanter, 1983; Beckhard si Harris, 1987; Nadler si Tushman, 1989, toate teoriile fiind dezvoltate dupa teoriile lui Lewin, 1951)
Procesul, asa cum a fost proiectat de Lewin include trei faze ce se regasesc în toate procesele tranzitionale: dezghetarea, miscarea si înghetarea - dezghetarea organizatiei din echilibrul existent, miscarea organizatiei catre noua pozitie si înghetarea în noul echilibru.
Explorând aceste trei etape dezghetarea implica: contrazicerea asteptarilor, crearea unei stari de vinovatie sau de anxietate si realizarea unui provizion psihologic de securitate prin care se converteste anxietatea în motivatie de schimbare
Miscarea într-o noua pozitie este atinsa prin restructurare cognitiva realizata prin: identificarea cu un nou model sau mentor si scanarea mediului pentru noi informatii relevante.
Înghetarea se întâmpla când noul punct de vedere este integrat în: personalitatea integrala si conceptia despre sine.
Schimbarea transformationala necesita o schimbare în presupunerile facute de organizatie si de catre membrii acesteia. Transformarea poate avea ca rezultat o organizatie ce difera semnificativ în termen de structura, procese, cultura sau strategie.
Perspective asupra schimbarii
Schimbarea prin dezvoltare - îmbunatatirea unei stari existente
Fig.1 - Schimbarea prin dezvoltare, Ackerman, 1997
Schimbarea transformationala - implementarea unei stari cunoscute
Fig.2 - Schimbarea transformationala, Ackerman, 1997
Schimbarea tranzitional 20120b114u 59; - emergenta unei noi stari, necunoscuta, bazata pe ramasitele unei stari existente
Fig.3 - Schimbarea tranzitional 20120b114u 59;, Ackerman, 1997
Literatura de specialitate prezinta un numar enorm de modele pe care se poate baza un proces de schimbare, totusi numarul mare de modele poate fi identificat cu relativa ineficienta a lor, precum si cu întelegerea diferita a Managementului Schimbarii.
În continuare am prezentat modelele folosite în identificarea, conducerea si evaluarea Managementului Schimbarii pe care le-am considerat destul de complexe sa poate îngloba un numar mai mare de cazuri practice.
Weissbord's Six-Box (Modelul Organizational a lui Weissbord - sase module)
Modelul este un instrument de diagnostic, conducere si evaluare în ariile critice ale unei organizatii privite unitar si integral (Weissboard 1976).
Fig.4 - Modelul Organizational a lui Weissbord - sase module, Weissboard, 1976
Modelul 7S
Într-un model dezvoltat mai târziu consultantii McKinsey (Waterman, Peters si Phillips 1980) au dezvoltat un instrument relativ similar ce contine sapte elemente ce trebuie sa ramâna în armonie. Armonia este explicata ca un moment de echilibru sau de dezechilibru acceptabil. Este un model ce presupune ca toate elementele se sprijina între ele.
Fig.5 - Modelul 7S, Waterman, Peters si Phillips, 1980
PESTELI
Acest model organizeaza sub forma unui mini-chestionar mediul unei organizatii sau a unei subunitati, pentru a efectua o analiza asupra factorilor de mediu ce pot actiona asupra organizatiei. Pe baza unei astfel de analize se pot observa tendintele pozitive de care compania poate beneficia precum si tendintele negative de care va trebuie sa se apere.
P - Factorii Politici - influente provenite din mediul politic, executiv
E - Influentele Economice - influente venite din piata companiei, problemele de finantare, modificari generale ale pietei
S - Tendintele Sociale - schimbari demografice, tendinte ale vietii sociale, moda, modificari la nivelul perceptiei sociale
T - Inovatia Tehnologica - modalitati noi de realizare, noi tehnologii, noi cunostinte
E - Factori Ecologici - cuprind totalitatea cerintelor de natura ecologica impusa sau acceptabila moral
L - Cerinte Legislative - totalitatea prevederilor legale
I - Analiza Industriei - o analiza a atractivitatii industriei din care face parte organizatia
Force Field Analysis (Analiza Câmpului de Forte)
Analiza Câmpului de Forte (Lewin, 1951) este o tehnica de diagnostic care a fost aplicata pentru determinarea variabilelor implicate si determinarea faptului daca schimbarea organizationala va avea sau nu loc.
Fig.6 - Analiza Câmpului de Forte, Lewin, 1951
Fortele de Schimbare - sunt acele forte care afecteaza situatia actuala si preseaza mutarea echilibrului într-o anumita directie. Acestea sunt fortele care încep sau mentin o stare de schimbare.
Fortele de Rezistenta - sunt acele forte care actioneaza pentru diminuarea sau stoparea fortelor de schimbare.
Un echilibru este atins când fortele de schimbare sunt egale fortelor de rezistenta.
Referitor la experientele lui Lewin, acesta a formulat un numar de trei afirmatii fundamentale cu privire la forte si schimbare:
Consider acest model ca fiind modelul care este cel mai bine sprijinit în realitatea schimbarii organizationale. Este cel mai citat model în literatura de specialitate si studiile realizate în ultima jumatate de secol sunt un argument puternic (Zand, 1995). Este de asemenea un model care a inspirat o serie de modele derivate (Kanter, 1983; Beckhard si Harris, 1987; Nadler si Tushman, 1989; Kanter, Stein si Jick, 1992).
În afara de modelele prezentate mai sunt o serie de modele destul de bine reprezentate în literatura de specialitate, însa pe care le consider a fi neacoperitoare sau gresite conceptual, în aceasta categorie intra modele ca: Analiza SWOT (Ansoff, 1965), Five Whys (Senge et al, 1994), Modelul CCP Continut, Context si Proces (Pettigrew, Ferlie si McKee, 1992), SSM Soft Systems Methodology - Metodologia Sistemelor Soft (Checkland si Scholes, 1999).
Exista si asa zise modele care sunt utilizabile însa doar ca instrument de analiza, un exemplu ar fi Analiza Procesului sau Teoria Constrângerilor (Goldratt si Cox, 1993).
Interventie la nivelul organizatiei
Total Quality Management TQM - Managementul Calitatii Totale
TQM, cunoscut si ca Continuous Quality Improvement CQI - Îmbunatatirea Continua a Calitatii, se refera la procesul managerial direct îndreptat la îmbunatatirea continua a organizatiei, implicând toate elementele organizatiei într-un efort total integrat pentru îmbunatatirea performantei la toate nivelele (Almaraz, 1994).
TQM este o filozofie a managementului si strategiei afacerilor care îsi are radacinile în lucrari precum Deming 1986, Ishikawa 1985, Juran 1988 sau Crosby 1989; lucrarile citate se bazeaza pe experiente si articole care încep de la începutul anilor '60. Cele patru elemente definitorii ale TQM sunt (Hackman si Wageman, 1995):
Implementarea TQM implica:
Mai multe materiale prezinta TQM într-o lumina pozitiva, însa marea majoritate a documentatiei publice se refera la detalii asupra momentului în care a fost integrat TQM, iar putinele care se refera la momentul de dupa integrare sunt mai mult anecdotice. Exista o întreaga literatura dedicata TQM si bazata pe un singur exemplu, asadar o concluzie asupra acestui model ar aduce la un management a posteriori realizat de peste jumatate de secol, cu exemple iesite din comun, dar care înca se afla în îmbunatatire si conceptualizare.
Business Process Reegineering BPR - Reeingineering-ul Proceselor de Afaceri
Acesta este un model mai recent aparut în anii '90 si conceptualizat de Hammer si Champy, 1993. Autorii au definit BPR ca "regândirea fundamentala si redesignul radical al proceselor de afaceri pentru a atinge imbunatatiri dramatice în arii critice, reprezentative contemporan, ca costul, calitatea, serviciile si viteza".
Conceptele reprezentative ale BPR includ:
Experinta din aplicarea acestui model prezinta si reusite si esecuri în egala masura. Succesul vine din regâdirea radicala, iar esecul vine din acelasi motiv, pentru ca se poate întâmpla ca organizatia sa nu performeze într-o structura în care managementul de top este singurul responsabil de schimbare.
Caracteristicile unei organizatii reegineer-izate (traditionale)
Interventii la nivel departamental
Structuri paralele de învatare
Cunoscute de asemenea ca Structuri colaterale, Structuri dualiste sau Structuri umbra, Structurile paralele de învatare sunt create in special pentru planificarea si ghidarea programelor de schimbare care opereaza în tandem cu organizatia formala (Zand, 1974).
Tipic, aceasta structura include un comitet de decizie (ce include top managmentul) si un numar de grupuri de lucru care studiaza schimbarile necesare, fac recomandari pentru îmbunatatire, si monitorizeaza eforturile de schimbare. Structurile paralele ar trebuie sa includa reprezentanti ai tuturor diviziunilor organizatiei.
Structurile paralele ajuta persoanele sa se rupa de constrângerile normale impuse de organizatie, le ajuta sa se angajeze într-un proces real de chestionare si experimentare si le ajuta sa initieze schimbarile necesare (French si Bell, 1999).
Cercurile de calitate sunt unul din exemplele Structurilor paralele de învatare care au avut ca focus primar îmbunatatirea calitatii (Deming, 1986). Acestea constau din sapte pâna la zece angajati care se întâlnesc regulat sa analizeze si sa faca propuneri despre calitate sau alte probleme de la locul de munca. Alegerea persoanelor si trainingul acestora este esential pentru reusita sistemului.
Echipele autonome
În aceasta abordare, echipele sunt responsabile pentru performanta si pentru monitorizarea sarcinilor, precum si a managementului relatiilor interpersonale din grup. Performanta echipei si satisfactia membrilor sunt derivate din cât de bine functioneaza echipa în termen de comunicare si coordonare între membri, rezolvarea conflictelor, si generarea si implementarea deciziilor relevante în cazul sarcinilor atribuite. Functionarea echipelor este influentata de nivelul de autonomie, integritatea sarcinilor, de implicarea sau interactiunea unor persoane sau procese din afara mediului sarcinii, si de organizarea sistemelor de suport.
În cazul acestui model de inducere, control si evaluare a schimbarii organizationale, au fost facute un numar de cercetari ce pot concluziona cu o certitudine greu de egalat de oricare alta metoda de la nivelul departamental ca in general duce la îmbunatatiri masurabile ale calitatii, productivitatii sau climatului organizational (Cummings si Malloy, 1977; Pearce si Ravlin, 1987). Într-o cercetare (Beekun, 1989) s-a relevat ca Echipele autonome produc cresteri în productivitate si scaderi în absenteism, însa efectele variaza puternic. Într-o analiza realizata pe companii din SUA (Mac, Bliesse si Norton, 1994) s-a observat ca în domeniul inovatiilor la locul de munca ca doar în cazul în care sistemul de remunerare, sistemul informational si evaluarea rezultatelor reflecta si suporta echipa, exista o probabilitate ca rezultatele organizationale sa fie pozitive.
Interventii la nivel individual
Individul trebuie înteles ca fiind elementul cuantic care compune structura companiei precum si ca unitatea de agregare careia trebuie sa i se acorde cea mai mare atentie. Totusi nu exista cercetari largi specifice doar individului în mediul organizational, astfel majoritatea aplicatiilor vin din partea psihologiei sociale aplicate.
Pe baza acestor cercetari s-au descoperit reactiile emotionale la schimbare, ce pot fi folosite în cadrul conducerii schimbarii din mediul organizational. Aceste reactii au loc în orice situatie chiar daca schimbarea este sau nu anuntata, este sau nu planificata, este sau nu condusa si reprezinta un subiect aprins de discutie în cadrul schimbarii continue. Acest tip de schimbare ar presupune ca individul nu ar putea sa se afle sub stres o perioada mai importanta de timp, întelegând aici prin stres individul activ sau pasiv dus la extrem. Totusi observatiile arata ca în acest tip de organizatie ce opereaza schimbari continue, personalul a redus etapele de manifestare extrema la sesiuni de brainstorming (sau sesiuni similare) care au capacitatea de a concluziona într-un mod pozitiv.
Fig.7 - Reactiile emotionale la Schimbare, SIAP/ESCAP Management Seminar, 2005
Etapele sunt sugestive si întregul ciclu este experimentat de fiecare dintre noi. Ţinta unui program de training poate fi minimizarea operarii sentimentelor extreme, precum si scurtarea timpilor pentru care astfel de reactii au loc.
Cercetarea inovativa
Acest tip de interventie se regaseste sub multe titluri în literatura de specialitate si are o întreaga familie de metode derivate, fie la nivelul dezvoltarii, fie la nivelul ipotezelor. În cele ce urmeaza voi trece doar elementele importante caracteristice ce se regasesc în cele mai importante expuneri. Plec în scurta discutie ce urmeaza de la cercetari extensive în domeniu (Rogers, 1983).
Cercetarea în domeniul difuziei de inovatii sugereaza ca predispozitia indivizilor sa schimbe si sa implementeze noi idei, produse sau procese difera de la caz la caz.
Procesul de adoptare, din perspectiva individuala, este expus în literatura de specialitate (Rogers, 1983; Van de Ven, 1993) ca fiind un proces în cinci etape:
Cercetarea inovativa (Rogers, 1983) furnizeaza detalii despre Managementul Schimbarii in trei modalitati.
Primul detaliu identifica proprietatile inovatiei (în acest caz al schimbarii organizationale) care sunt cel mai posibil sa reuseasca. Acestea sunt:
În al doilea detaliu ni se releva importanta pe care o are contextul organizational în adoptarea inovatiei sau schimbarii.
Trei elemente de mediu au fost legate de predispozitia la schimbare (Slappendel, 1996):
Al treilea detaliu se refera la faptul ca persoanele au atitudini diferite per se fata de schimbare. Exista o categorisire a acestor atitudini: inovatori, adoptatori rapizi, deliberativi, sceptici si traditionalisti. În cadrul categoriilor de deliberativi si sceptici se afla larga majoritare a unei populatii cu o dispersie normala.
În aceasta sectiune voi discuta câteva aspecte ale unui element important în cadrul Managementului Schimbarii. Daca putem spune ca Schimbarea este operatia care se executa, iar Managementul este instrumentul prin care se realizeaza operatia, este clar ca Organizatia este pacientul "asupra" caruia se executa operatia.
Învatatul Organizational este un proces transformational care cauta sa ajute organizatia sa dezvolte si sa foloseasca cunostinte pentru a se schimba în viitor, într-un mod cât se poate de continuu.
Conform literaturii de specialitate exista trei niveluri de învatare pe care se poate afla o organizatie (Argyris si Schon, 1978):
În aceeasi lucrare se prezinta si un context organizational al individului. Astfel individul opereaza tinând cont în principal de urmatoarele reguli:
Din motive aparente, exista argumentarea cum ca aceste reguli sunt disfunctionale si se sugereaza ca individul nu ar trebui sa le urmareasca automat (Argyis, 1992). S-a observat ca aceste reguli, totusi, de multe ori guverneaza comportamentul si sunt impuse printr-un set de strategii comportamentale ce includ: apararea propriilor vederi si, deci, ramânerea în control unilateral, în speranta ca are câstig de cauza; salvarea caracterului personal si minimizarea deranjarii celorlalti sau riscul de a-i pune în defensiva.
Aceste reguli si strategii sunt extrem de importante si identifica ceea ce este cunoscut ca Modelul I si sunt eficiente doar în încurajarea Învatarii cu bucla simpla unde teoriile aflate deja în uz sunt consolidate.
Conformarea la Modelul I de multe ori duce catre un caracter puternic defensiv si al unei inabilitati cronice de a învata. Aici putem include: refuzul accesului la informatie, lipsa feedback-ului personal, competitie interna si chiar rivalitate, si retinerea la combaterea publica a deciziilor ce privesc procesele si performantele organizationale.
O conceptie mai eficienta, numita Modelul II, este bazat pe promovarea informatiei valide, alegerea libera si informata, angajamentul intern catre o anumita valoare si evaluarea continua a implementarii. Aceastea vor duce catre un caracter defensiv minim si o mai mare deschidere catre feedback si informare în general, si o colaborare mai mare cu cei din jur, inclusiv dezbaterile publice asupra deciziilor ce privesc procesele si performantele organizationale. Modelul II este necesar pentru Învatarea în bucla dubla, unde teoria aflata în uz trebuie schimbata, si pentru Învatarea deutero unde procesul de învatare este examinat si îmbunatatit.
Interventiile Învatarii Organizationale tintesc obtinerea unei schimbari sigure de la un Model I la un Model II la nivelul individual. Interventia cauta:
Organizatia care Învata este caracterizata de o continua schimbare spontana condusa de Învatarea în bucla simpla, dubla si Învatare deutero.
Pentru a atinge un ciclu continuu de învatare si schimbare se sugereaza ca Organizatia care Învata este fondata pe cinci elemente principiale - discipline (Senge, 1990):
O mare parte a literaturii dedicate Organizatiei care Învata se bazeaza pe evaluarea a cinci caracteristici (Pedler, Boydell si Burgoyne, 1989; McGill, Slocum si Lei, 1993; Neves, Dibella si Gould, 1995; apud Davies si Nutley, 2000).
|
Structura |
Organizatiile care Învata au ierarhii aplatizate care intensifica oportunitatile pentru implicarea angajatului în organizatie. Membrii sunt împuterniciti sa faca decizii relevante. Astfel de structuri suporta munca în echipa, relatii laterale puternice si relationare organizationala interna si externa. Acestea promoveaza Sistemele ce gândesc. |
|
Sistemele Informationale |
Organizatiile care Învata necesita informatii cu mult peste necesitatile organizatiei traditionale unde informatia este folosita în general pentru control (Învatare cu bucla simpla). Schimbarea transformationala necesita sisteme de informare mai sofisticate ce faciliteaza achizitia, procesarea si împartasirea informatiei complexe care permite managementul eficient al cunostintelor |
|
Practicile Resurselor Umane |
Angajatii sunt recunoscuti ca creatori si utilizatori de învatare organizationala. Astfel, managementul resurselor umane s-a orientat catre suportul învatamântului individual. Sistemul de apreciere si remunerare preocupate cu masurarea performantei pe termen lung si cu promovarea de achizitii si împartasire de noi cunostinte si abilitati. |
|
Cultura Organizationala |
Organizatiile care Învata au culturi puternice care promoveaza deschiderea, creativitatea si experimentarea între membri. Se încurajeaza ca membrii sa achizitioneze, proceseze si împartaseasca informatii, sa fie inventivi, au libertatea de a încerca noi lucruri, sa învete din propriile greseli. |
|
Leadership |
Ca majoritatea interventiilor tintite sa asigure schimbari organizationale semnificative, organizatia se bazeaza puternic pe leadership. Liderii predica deschiderea, responsabilizarea si reflectia necesara învatarii si comunicarii într-un mod larg al vizunii organizatiei, aducând în prin-plan empatia si lobby-ul personal necesar pentru a conduce întregul grup catre aceasta vizune. |
În acest capitol voi discuta prin intermediul a câtorva experiente personale teoria Managmentului Schimbarii într-un context românesc.
Oricum am privi schimbarea organizationala aceasta este prezenta în orice colt al lumii, fie ca este afectata de globalizare si alte elemente la nivelul macro, fie ca este afectata doar de evolutie prin timp la nivelul cel mai mic.
Devine din ce în ce mai clar în universul international ca fiecare schimbare organizationala este unica în sensul ei, ceea ce implica ca si fiecare proces de administrare a acesteia devine unic. Totusi în baza modelelor selectate ca fiind cele mai acoperitoare, si în baza dorintei de a transforma aceasta "îndeletnicire" într-o pseudo-stiinta, am încercat pe parcursul ultimelor sase luni sa culeg din mediul organizational bogat pe care mi-l ofera cariera pe care o urmez sa identific si sa promovez câteva din cele enuntate mai sus.
Premisa de la care plec este ca Trainingul în Managementul Schimbarii este un element de suport vital în cadrul schimbarii organizationale, si ca aplicarea lui în mediul românesc este doar una comuna neavând elemente aparte importante.
Este vital de înteles ca schimbarea apare în mediul românesc în corelatie mare cu procesul de dezvoltare economica. Odata cu dezvoltarea economiei, apar noi organizatii care acum se pun pe picioare, iar cele deja existente trebuie sa faca fata noilor competitori, modificarilor de perspectiva a resurselor umane, schimbarilor legislative, dezvoltarii pietei si a consumatorilor. Dezvoltarea aceasta a adus cu sine si probabila aderare la piata comuna europeana, fapt ce va aduce noi presiuni de natura globalizarii. În acelasi timp cu aceste modificari ce au la baza elemente economice, exista si o modificare la nivelul mentalitatilor si cognitiei sociale, fapt ce se vede în transformarile ce au loc în cadrul fortei de munca. Aceste schimbari se impregneaza pe tiparele individuale întâlnite în cadrul schimbarilor organizationale.
Aplicate la modelele prezentate în capitolul 3, programele de training pot fi integrate ca metode de pregatire a angajatilor în majoritatea etapelor, asa cum sunt ele construite de autori. Totusi, în practica, definirea elementelor de training tine punctual de modelul acceptat împreuna cu compania si de conditiile interne din companie.
Din experienta personala în cadrul unei companii aflata în reengineering elementele de training sunt tintite pe starea dorita si mai putin de treptele intermediare, fapt ce lasa loc de îmbunatatiri la acest nivel, pe când într-o companie care prin strategie decide accelerarea schimbarilor, trainingul vine ca un element suport al procesului de schimbare, când starea dorita este cunoscuta, iar când starea dorita este una necunoscuta, trainingul serveste direct individului pentru oferirea de solutii pe termen scurt si ranforsarii viziunii.
Putem concluziona ca Modus Operandi al trainingului în Managementul Schimbarii este unul care este înca mai variat decât acceptiunea Managementului Schimbarii, fapt ce-l face practic greu teoretizabil.
În aceasta sectiune voi aborda succint o serie de studii de caz pe care am încercat sa le determin cât mai exact si care cred ca sunt si elocvente si foarte diferite încât sa arunce o perspectiva asupra problematicii lucrarii.
Vreau sa fac o mentiune pe care o consider importanta în contextul lucrarii. În aceasta sectiune nu vor putea fi mentionate numele companiilor sau a persoanelor implicate, deoarece aceste informatii au fost obtinute prin intermediul locului de munca. În acest moment ocup pozitia de analist financiar într-o companie de servicii pentru fuziuni si achizitii. Etica profesionala specifica industriei, îmi permite sa intru în detaliile de dezvoltare ale companiilor, sa studiez planurile strategice sau documentele financiare, sa am acces direct la management, toate acestea cu costul confidentialitatii.
Informatiile prezentate în continuare au fost autorizate pentru publicare doar în sprijinul studiului si nu sunt disponibile pentru preluare sau publicare în afara acestuia.
În acest studiu de caz este vorba de o companie de brokeraj în asigurari, cu o cifra de afaceri la 2005 de 1,5m Euro (la un rulaj total al sumei asigurate de cca. 12m Euro), si cu un plan de 1.6m Euro la 2006, atins în proportie de aproximativ 54% din cifrele preliminare previzionate la jumatatea anului. Este un broker cu biroul în Bucuresti, cea mai mare companie independenta din piata, are peste 20 de angajati, are un management cu o experienta importanta în dezvoltarea afacerii. Ca o companie de top în industrie are un sistem informational foarte bine pus la punct, o planificare destul de riguroasa si ceea ce se cheama o "echipa tânara".
În mediul economic al acestei companii s-a produs o schimbare importanta. Pâna la sfârsitul primului trimestru din 2006 compania era partenerul unei mari case de leasing, ceea ce îi conferea peste 95% din rulajul cifrei de afaceri, acest fapt îl facea captiv fata de afacerile aflate în conexiune cu aceasta companie. Prin rezilierea contractului, compania a pierdut contractual un client, iar daca acest fapt nu ar fi fost cunoscut compania ar fi putut intra în criza si chiar ar fi putut sa se închida în termen relativ scurt.
Totusi managementul a avut circa un an sa se pregateasca pentru aceasta schimbare. Starea initiala, cea conturata la mijlocul anului trecut, arata o companie care deservea aproape în totalitate acest mare client, nu avea un departament de vânzari, avea un departament foarte mare pentru servicii destinate aproape exclusiv clientilor veniti de la compania de leasing, servicii legate de colectare, atentionare, management si daune.
Starea dorita este cea de companie cu portofoliu de clienti diversificati, cu o mai buna penetrare a pietei, cu retea nationala, foarte flexibila la oferirea serviciilor, si care propune servicii mai complete decât oricare alta firma de profil.
Între cele doua stari exista diferente majore între structura companiei, între viziunea companiei si între pozitia mediului extern.
În elaborarea planului de afaceri pe cinci ani, cu obiective tactice pe trei ani, compania a angajat un numar de consultanti, între care se numara si compania din care fac parte (aici motivele sunt un pic diferite, dorindu-se o schimbare si la nivelul actionariatului care sa ofere sustinerea proiectelor de dezvoltare). Conform planului trecerea de la prima la cea de a doua stare avea sa se faca cu un numar minim de schimbari în cadrul companiei, pentru a nu periclita mediul considerat ca fiind unul orientat catre performanta.
Pentru conversia profesionala s-a folosit un program de training combinat cu unul de mentoring. Finalitatea programului de training era sa asigure participantii cu instrumentele necesare efectuarii noilor functiuni, care în principal aveau sa-si aiba locul de munca în cadrul nou înfiintatului departament de vânzari. Structura trainingului a inclus trei etape si a fost realizata cu ajutorul trainerilor externi.
În prima etapa participantii erau familiarizati cu mentalitatea unui vânzator si cu exemple de succes din industrie. Cea de a doua etapa era o prezentare a produselor si tehnicilor specifice de vânzare. Aceste prime doua etape s-au desfasurat la începutul perioadei de tranzitie, urmând ca programul de coaching prin care persoane cu experienta faceau vânzari împreuna cu participantii trainingurilor, sa ajute la câstigarea încrederii, transferul cunostintelor de la training si acumularii de experienta. Dupa o perioada de peste trei luni s-a realizat o a treia sesiune de training prelungit prin care s-a discutat pe marginea experientei practice, creându-se modele de succes, dar si prin aducerea de noi informatii din partea trainerului care era un specialist, printr-o sesiune de trucuri si ponturi.
Privit în ansamblu trainingul pentru crearea functiei de vânzari externe, într-un climat de companie reengineered a fost bine primita, si deci si aici climatul intern a devenit mai presant, presiunea mediului extern simtindu-se intern. Totusi a fost mult mai important planul initial care e creat o viziune a starii dorite.
Putem spune ca acum organizatia este una care învata, aceasta coroborata cu derularea unui plan de crestere la nivel national, plan care presupune alegerea si dezvoltarea unor centre regionale importante, care într-o etapa viitoare sa poata dezvolta plecând de la experienta proprie subunitatii locale (în numar de doua pentru fiecare dintre centrele regionale).
Analiza Trainingului ca instrument în Managementul Schimbarii în cazul de fata se reduce ca suport în cadrul estomparii si chiar reducerii fortelor de rezistenta precum: lipsa de talent - pregatire dedicata, complacere si plafonare - dezvoltare personala, rutina - lucrul performant cu clientii, si a actionat si asupra fortelor de schimbare prin introducerea de noi tehnici de vânzare.
Putem astfel spune ca Managementul Schimbarii a folosit pregatirii angajatilor prin transformarea companiei într-o companie care învata într-un sistem cu bucla simpla, si doar în cazul persoanelor ierarhic superioare, cu bucla dubla. Argumentarea acestei afirmatii din urma, este bazata pe faptul ca existenta mentoringului a fost pusa în practica pâna la acest moment doar în cazul personalului cheie si transmiterea valului informational se pare ca s-a oprit la acest nivel. Totusi faptul ca organizatia în sine trebuie sa fie pregatita pentru replicare o face un bun exemplu de învatare.
Daca în exemplul anterior procesul de training se adresa unui colectiv de 20 de angajati, în acest caz situatia este foarte diferita.
Compania este un producator de cabluri, cablaje, electrificari, localizat în provincie, cu un numar de peste 500 de angajati, mostenind o structura, organizatie, mentalitate, mijloace de productie, chiar si o parte a managementului din perioada pre-decembrista.
Compania a fost privatizata la începutul anilor '90 prin metoda MEBO, iar mai târziu a fost achizitionat de un grup industrial local. Acesta de-a lungul timpului s-a dezvoltat foarte puternic, iar la momentul în care a ramas fara capital de lucru, întregul grup s-a prabusit, datorita faptului ca majoritatea creditelor se faceau cu garantii în interiorul grupului. Astfel la prima executare silita în interiorul grupului, mai multe companii au ramas fara active operationale importante, fapt ce a dus la prabusirea financiara a acestora.
Totusi aceasta companie a fost pusa sub acoperirea legii 64/1996, prin care este aparata de interventiile prejudiciatoare ale creditorilor. Primele probleme ale companiei au aparut la mijlocul anului 2004, iar punerea sub legea 64 s-a facut la sfârsitul anului, urmând ca pe parcursul anului 2005 compania sa treaca prin reorganizare juridica, fapt ce a trimis în somaj aproape 40% din personal, a încercat achitarea partiala a datoriilor catre banci din vânzarea activelor neoperationale.
Totusi la mijlocul anului 2005 compania a iesit din prima sentinta a reorganizarii judiciare cu un plan de redresare pe doi ani cu rejudecare dupa 12 luni.
Starea initiala - o companie stabila, ce oferea locuri de munca stabile, care avea un sortiment de produse stabilizat de comenzile certe ce se întindeau pe mai bine de 6 luni în avans, fapt ce la rândul lui atragea un management simplu al relatiei cu furnizorii.
Situatia intermediara - care se poate confunda cu momentele de incapacitate de a reactiona pâna la negociere, din perspectiva persoanei care reprezinta directorul general al companiei. Pâna în acest moment evolutia a fost total neplanificata, iar reactiile au fost mai mult de supravietuire, decât de constructie sau consolidare. La acest moment, odata cu construirea unor tinte relativ specifice impuse juridic, managementul a trebuit sa-si contureze resursele necesare pentru atingerea acestor tinte.
Situatia abia la acest moment contura un viitor care avea o relativa probabilitate de îndeplinire. Pentru a se putea adapta la noile cerinte din piata, situatia furnizorilor era foarte proasta, acestia fiind neplatiti (într-o piata în care furnizorii erau oligopolisti), clientii aproape ca disparusera cu exceptia unor contracte care prezentau un nivel foarte înalt de calitate pe care doar aceasta companie le putea îndeplini în conditiile date. Personalul era aproape înjumatatit, devenise nepregatit pentru noile conditii, fiind într-o localitate de provincie, întreaga localitate era monoindustriala si existau si radacinile pentru un dezastru social.
Existau îndeplinite toate demersurile facute pentru realizarea unei echipe de management de criza, din primele analize s-a realizat ca în cazul de fata doar revenirea spre linia de plutire nu le va oferi o sansa în piata, dat fiind ca bonitatea fiduciara fusese puternic clatinata de evenimentele trecute, precum si de problemele cu furnizorii. sansa companiei ramasese la acest moment într-un BPR controlat (Business Process Reeingineering - Reeingineering-ul Proceselor de Afaceri). Acest BPR a fost inclus în planul de reorganizare, împreuna cu tintele financiare si cu elementele sociale, cele care sunt considerate a fi esentiale în cadrul evaluarii unui astfel de plan, evaluare ce este efectuata de organe juridice.
Astfel întreaga productie a fost reorganizata pe echipe de proces, s-a renuntat la produsele cu valoare adaugata scazuta, s-au creat echipe de îmbunatatire a calitatii. Plecând de aici o mare parte a managementului de mijloc a fost scos din organigrama si adaptat în productie. În primele momente impresia generala a fost ca exista o sansa reala sa se închida compania din cauza starii generale slabe, totusi acest tip de pregatire morala a pregatit un leadership de exceptie.
La acest moment, aproape de încheierea primei etape de evaluare a reorganizarii judiciare, compania este considerata un model al reorganizarii.
Pregatirea personalului a fost unul de importanta cruciala în procesul de BPR, se poate spune ca sistemul aplicat a fost sanatos precum si ca liderii care au format managementul de criza a fost cel potrivit, însa singurul instrument utilizat sistematic si reprodus în interiorul companiei. Echipa însarcinata cu îmbunatatirea calitatii a realizat un model al cunostintelor necesare pentru echipele interdisciplinare, si le-au pus într-un material de prezentare adaptat pentru fiecare dintre echipe, acest tip de training intern a fost realizat si on-the-job când situatiile erau puternic orientate pe practica.
Compania a crescut ca o organizatie care învata printr-un sistem de învatare organizationala bine pus la punct (care s-ar apropia de conceptul ideal de învatare deutero). Nu a existat un program institutionalizat de mentoring sau coaching, ci doar o politica a usilor permanent deschise. Trainingurile au fost realizate total intern, însa o parte a angajatilor avusesera experienta personala de training si chiar participasera la programe de train the trainers.
Modelul pus în practica de aceasta companie este unul dictat de complexitatea mediului extern, compania fiind într-o situatie extrema ce nu ar fi putut fi redresata fara o schimbare radicala.
Mandatul companiei la care lucrez s-a încheiat si nu mai am informatii asupra evenimentelor produse ulterior în companie, totusi pâna la ultimul moment în care am fost implicat în proiect compania era la un nivel de organizare superior industriei, existând implementat chiar un sistem de just-in-time pentru furnizori-linia principala de productie-livrare, fapt prea rar întâlnit în practica româneasca.
Ceea ce poate fi remarcat din aceasta experienta este ca desi exista o viziune, aceasta era minimalista la nivelele inferioare - îsi doreau ca organizatia sa supravietuiasca, si nici la nivelele superioare aceasta nu era cristalizata decât ca nivele de performanta economica. Asadar putem spune ca nu exista o stare dorita si doar un nivel dorit.
Cred ca acest caz prezinta o viziune care poate fi considerata reprezentativa timpului de management românesc în relatia cu trainingul - "facem tot ce putem noi si nu apelam la nimeni din exterior". În concluzie trainingul este un element de pregatire interna indispensabil pregatirii rapide la schimbare a unui grup important de angajati, si poate reprezenta elementul esential în mentinerea unei stari de învatare continua si de mentinerea la nivel înalt a standardelor de calitate.
La mijlocul anului 2004 am câstigat un proiect pentru reorientarea strategica a unei companii de productie din domeniul alimentelor ambalate. În cadrul acestui mandat misiunea noastra era sa identificam necesitatile companiei în relatia cu piata.
Între analizele realizate la acea data se numarau analizele de tip SWOT sau Five Forces - Porter, dar si analizele PESTELI, pentru latura externa, si 7S, pentru aspectele interne. Prin aceste analize am identificat bariere de intrare în pietele cu marje mari reprezentate de magazinele de tip hypermarket sau cash & carry. Compania prezenta linii de productie dintre cele mai noi, produse în linie cu piata, costuri de productie sensibil inferioare pietei, realizata printr-un control al costurilor foarte strâns si prin implementarea unor elemente de TQM. Produsele sufereau mai ales prin marketingul care era aproape inexistent în exterior iar pe interior, ambalajele nu se prezentau la nivelul concurentei.
Asadar s-a identificat ca exista nevoia unei schimbari doar la nivelul implicatiilor de marketing. Totusi aceasta schimbare tinteste direct unul dintre actionari, iar pentru ca procesul era condus din afara, fara a exista un acord foarte puternic intern pentru aceasta schimbare.
Compania era condusa în punctele cheie chiar de actionarii principali ceea ce facea ca rezistenta la schimbare sa vina chiar de la managementul si actionariatul ei. Pentru a nu deranja diversii actionari, s-a decis sa se tina o discutie cu usile închise doar cu directorul general, actionarul cel mai mare al companiei. În aceasta discutie s-a decis ca va exista o pregatire a managementului superior în problematica schimbarii organizationale, care sa aiba o tinta predilecta pe modificarea strategiilor de marketing.
Acest tip de întâlnire a devenit ca un seminar de training care se întâmpla regulat în fiecare saptamâna pentru 12 saptamâni.
La întâlnire participa toata echipa de management formata din sase directori sau manageri precum si diferiti specialisti. Întâlnirile aveau si rol de control al modificarii de atitudine, si cum toate instrumentele de marketing erau doar expuse, însusirea lor trebuia facuta printr-un act volitional intern.
În timpul acestor întâlniri s-a trecut de la realizarea unei analize interne a produselor si perspectivei interne, pâna într-un final când deja începusera sa se culeaga rezultatele din piata ale schimbarii pozitive de strategie.
Trainingul a avut în acest caz o importanta cruciala, mai ales ca a fost singurul element de interactiune între echipa de management si consultant (care a jucat si rolul unui utilizator din piata).
Solutiile de training au fost cele simple ce dispuneau de o prezentare, discutii libere, asimilare idee, aplicare idee, generalizare pe companie, realizare proiect intern, testare pilot, rectificarea presupunerilor, si, în final, schimbare totala în piata.
Astfel o companie cu produse bune, comparativ cu cele ale concurentei, a reusit sa treaca peste paradigma "piata cauta produse ieftine" la paradigma "piata cauta produsele cele mai bune". În acest timp calitatea produselor nu a avut de suferit, însa produsele au capatat un aspect mult mai bun, coroborat cu un marketing mai agresiv, realizat prin reclama.
Trainingul a fost utilizat ca element de prima utilitate în trecerea unei companii care nu mai reusea sa reactioneze la mutarile din piata, printr-o organizatie care învata în bucla simpla, catre o organizatie ce urma sa învete în bucla dubla.
La momentul sfârsirii trainingului, tipul de abordare deschisa fusese deja utilizat pentru rationalizarea spatiului de lucru, si organizarea unor fronturi de lucru suplimentare ce permiteau companiei sa raspunda cererii crescute de produse în piata. Putem deduce de aici ca organizatia adunase destule cunostinte si abilitati încât sa poata asimila informatiile si sistematiza noul tip de gândire si în domenii conexe.
Necesitatea controlului care se facea prin aceste sesiuni de training a fost mascata înca de la a doua întâlnire printr-o discutie libera despre evolutia companiei. Persoanele implicate erau foarte asertive si deschise, ceea ce a facut întregul proces de învatare mult mai simplu, iar aplicarea un succes.
Echipa de management era formata din membrii masculini a doua familii din orientul mijlociu, ce locuiau permanent în România, aceasta ruptura fata de cultura lor i-a împins catre dedicarea fata de munca. Majoritatea lor erau instruiti si aveau o experienta considerabila în mediul de afaceri, iar faptul ca faceau parte dintr-o nisa sociala îi facea foarte apropiati si toleranti între ei.
Managementul schimbarii a realizat si prin training un program de schimbare la nivel înalt si transformarea companiei la nivelul modului în care învata. Punctul de plecare a fost evaluarea companiei si a necesitatilor ei, iar dupa identificarea lor s-a demarat un program de schimbare a mentalitatii, sarcinilor, cunostintelor, atitudinilor si viziunii, fapt ce a revolutionat asa cum compania se prezenta în exterior. Totusi aceste modificari au realizat, dupa cum spuneam, la rândul lor, modificari interne importante.
Organizatiile transformationale sunt acelea care printr-un proces necondus îsi modifica starea de la o stare pre-existenta catre o stare post-criza. Starea post-criza nu le este cunoscuta în totalitate si se poate prezenta doar ca forma de viziune putin agregata. Daca procesul ar fi fost condus am fi avut de a face cu un reengineering.
Situatia este cea a unei companii din domeniul constructiilor civile, industriale si de infrastructura, care ajunge sa angajeze pe timpul vârfului de sezon peste 2000 de oameni. si aceasta companie îsi are aria de lucru în provincie, însa zona respectiva se afla într-un proces continuu de aliniere la standardele europene, exista un nivel foarte important de investitii, o serie de proiecte importante de infrastructura.
În cadrul industriei compania este organizata vertical operand într-o larga varietate de activitati. Datorita unor probleme conjuncturale legate de probleme politice, amânari de proiecte si achizitii riscante efectuate de companie, aceasta se afla la sfârsitul anului 2005 îndatorata la statul român cu circa 5m de Euro. Perioada ce urma era o perioada moarta pentru companie si deci problemele aveau sa se accentueze.
Decizia companiei a fost, dupa mai multe interpelari legate de finantarea acestui deficit, sa desprinda din compania mama, câteva companii cu domenii de activitate precise care sa fie vândute pentru a se face rost de capital.
Mandatul nostru pentru aceasta companie era sa îi gasim finantare pentru a acoperi datoria catre stat, dar si oportunistic sa rezolvam capitalizarea companiei pentru acordarea de dividende extraordinare.
Voi discuta despre una dintre aceste desprinderi, care este de natura subiectului prezentat în aceasta lucrare.
Compania nou desprinsa are ca obiect de activitate extractia si comercializarea agregatelor de munte pentru utilizarea în constructii. Extragerea, concasarea si sortarea se executa în cele doua cariere, iar comercializarea se face direct catre utilizatori fie prin mijloacele proprii ce includ trei locomotive cu garnituri complete si zece autosasiuri, sau prin livrare direct în cariere. Operational aceste doua cariere au circa 35 de angajati fiecare, condusi de o echipa de management ce se ocupa mai mult de operatiuni, compusa din sase membri, se adauga personalul financiar si cel comercial, care era situat la sediul companiei mama. Nu exista o functiune de resurse umane, pe lânga contabilul delegat sa realizeze problemele de salarizare si planificarea muncii.
Aceasta companie a fost formata ad-hoc, prin desprinderea personalului implicat în productie sau administrare, dar aflat geografic departat de compania mama situata la peste 40 de km departare.
La momentul desprinderii companiei exista un cumparator pentru companie, care ar fi achizitionat 100% din aceasta companie. Abia la acest moment se pot identifica problemele, avem o companie care nu mai are personal contabil, financiar sau comercial, si care, prin preluare, va deveni o companie integrata într-o alta structura.
Între momentul în care compania a fost desprinsa si a devenit operationala si pâna când s-a închis tranzactia de vânzare, compania a trecut printr-o perioada de schimbare transformationala profunda. Compania a trebuit sa devina dintr-o divizie de productie ce avea implicatie doar în interiorul companiei, într-o companie de sine statatoare, cu expunere în piata, asta si pe fondul viitoarei schimbari de actionariat, si posibil, de sprijin la nivelul managementului.
Pe de o parte managementul capatase noi responsabilitati: de a realiza o companie functionala, de a prelua activitatea comerciala a vechii divizii, de a transfera activitatea financiar-contabila. În acelasi timp, pentru ca tranzactia sa aiba loc, cumparatorul efectua un proces de due diligence prin care cerea documentatia, facea analize financiare si geologice, si urmarea operational compania.
Impresia managementului era aceea ca înca de la început ca va fi concediat, ceea ce a taiat elanul de reformare. Într-o prima întâlnire a managementului cu viitorul cumparator însa s-a facut clara mentiunea ca absolut toti angajatii vor fi pastrati, iar daca în procesul de optimizare a activitatii vor fi eliberate anumite posturi, persoanele vor fi cel mai probabil angajate pe partea de logistica, unde exista un deficit cronic.
Cumparatorul prin contractul initial semnat s-a angajat la o perioada de tranzitie pâna la cumpararea deplina. Pentru aceasta perioada de tranzitie s-a propus o pregatire a angajatilor pentru o integrare mai simpla în noua structura.
La începerea proceselor de training, situatia se prezenta tot tensionata, ceea ce a dus la o încercare de detensionare, când s-a încercat în interiorul unei întruniri în interiorul carierei sa se afle care este problema care îi macina pe angajatii prezenti. Raspunsul a fost destul de simplu, acela ca majoritatea avea credinta ca vor fi concediati.
Revenind pentru o noua întâlnire de facilitare a integrarii, trainerul s-a lovit de ostilitatile angajatilor. La acest moment a intervenit compania mama, si managementul acesteia a reusit sa detensioneze situatia prin prezentarea starii de fapt, prin construirea unei relatii de încredere între cumparator si angajati.
Este prematur sa spunem ca respectivele întâlniri, care se doreau traininguri de facilitare a integrarii au esuat pentru ca aceste schimbari transformationale nu sunt simplu de condus. Putem sa imputam trainerului, conditiilor de mediu, lipsei de comunicare între management si angajati si altor factori acest esec. Totusi este de remarcat ca modificarea câmpului de forte prin cresterea fortelor de schimbare, fapt ce a dus la dezechilibrul creat.
Acest dezechilibru devenise major în discutiile între parti, fiind pusa de mai multe ori în discutie terminarea contractului si închiderea tranzactiei.
Solutia aplicata nu este una care sa fie apropiata de cea propusa teoretic însa a dat roade. Dupa acest moment tensionat, s-a decis întârzierea parafarii tranzactiei cu doua luni, si s-a transmis catre angajati ca tranzactia nu s-a încheiat. Totusi compania trebuia sa ramâna operationala distinct de compania mama, iar acest fapt a dat posibilitatea angajatilor sa aiba o singura prioritate, aceea de a se dedica consolidarii acestei companii.
La sfârsitul celor doua luni, compania a fost considerata stabila si tranzactia s-a încheiat. Abia în acest moment angajatii, care acum faceau parte dintr-o structura stabila care nu mai prezenta necunoscute, au fost receptivi procesului de training anuntat odata cu parafarea contractului.
În concluzie putem spune ca în cazul mai special al schimbarilor transformationale, organizatiilor le este dizolvata încrederea în capacitatea lor de a sintetiza evenimentele din realitate. Fapt ce se poate transforma, ca în acest caz, în esecul utilizarii de instrumente externe asupra situatiei, oricare ar fi natura acestor instrumente.
În cazul acestui eveniment concluzionez ca acest proces de învatare a fost impropriu plasat, deoarece initial nu a existat o analiza atenta a partilor implicate si a intereselor lor, iar lipsa întelegerii feedback-ului ulterior a dus la un esec ce putea periclita întregul proces.
În finalul acestei lucrari as vrea sa rezum experienta câstiga prin acumularea informatiilor ce sunt prezentate în esenta lor în paginile anterioare.
Consider ca experienta pe care o aduce relationarea umana în învatare este inputul principal pentru o învatare de succes, acesta este si faptul pentru care am fost atras de acest subiect care încearca sa trateze trainingul ca instrument în managementul schimbarii. De-a lungul timpului am participat la o serie importanta de traininguri, chiar în mai multe rânduri am avut ocazia sa analizez o organizatie si sa decid felul si pasii prin care aceasta organizatie putea fi dusa la nivelul urmator, în mai multe rânduri am tinut astfel de sesiuni de pregatire.
Pe de alta parte în aceasta lucrare s-a aflat Managementul Schimbarii, care este o pseudo-stiinta, datorita caracterului înca vag, dar care, în practica de zi cu zi, mi-a folosit pentru a reusi sa concluzionez diferite proiecte.
Nu vreau sa zabovesc pe constructia care a stat în spatele acestei lucrari, totusi consider ca partea vizibila a acestei lucrari este cel mult esenta evenimentelor întâmplate si este construita în asa maniera pentru a oferi cititorului o baza de cunostinte în aprofundarea lucrarii.
Aceasta lucrare fiind una ce implica o multitudine de experiente personale cred ca ar trebui sa sfârseasca printr-o concluzie personala.
Concluzia acestei lucrari cu tema "Trainingul ca instrument în Managementul Schimbarii" este ca trainingul este un instrument natural în dezghetarea, miscarea si înghetarea unei companii între doua stari ce înseamna schimbare. si pentru companiile care sunt extrem de flexibile si învata tot timpul, trainingul poate deveni o unealta facila de crestere.
Ca orice iteratie si folosirea trainingului se poate solda cu esecuri. Nu caut sa discut modalitatile de stabilire a necesitatilor de training pentru ca plec de la premiza ca omul este rational în nevoile pe care le are, fapt ce uneori în realitate este infirmat, însa pentru demersul academic am marginalizat acest aspect.
Trainingul în cadrul schimbarii poate fi folosit ca element al învatarii, al învatarii despre învatare, al educarii angajatilor individuali, al educarii managementului, al motivarii, al crearii viziunii, de fapt trainingul este, si devine din ce în ce mai mult, unealta naturala în apropierea de schimbare pentru ca implica aflarea problemelor si rezolvarea sau depasirea lor.
Ackerman, L., 1997, Development, transition or transformation: the question of change in organisations. In Organisation Development Classics, San Francisco, Jossey Bass
Almaraz, J., 1994, Quality management and the process of change, Journal of Organisational Change Management nr. 7
Ansoff, H. I., 1965, Corporate strategy: An analytic approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, McGraw-Hill
Argyris, C. si Schon, D., 1978, Organisational Learning: a Theory of Action Perspective, Reading, Mass, Addison-Wesley
Argyris, C., 1992, On Organisational Learning, Oxford, Blackwell
Beckhard, R. si Harris, R., 1987, Organisational Transitions: Managing Complex Change, Wokingham, Addison-Wesley
Checkland, P. si Scholes, J., 1999, Soft Systems Methodology in Action, Chichester, Wiley
Crosby, P., 1989, Let's Talk Quality, New York, McGraw-Hill
Cummings, T. si Molloy, E., 1977, Improving Productivity and the Quality of Work Life, New York, Praeger
Dawson, S. J. N. D., 1996, Analysing Organisations, Hampshire, Macmillan
Deming, W. E., 1986, Out of the Crisis, Cambridge, Mass, MIT
Drucker, P., 1980 (re-ed 2002), Managing in turbulent times, HarperCollins e-books
Goldratt, E. si Cox, J., 1993, The Goal, Aldershot, Gower
Hackman, J. R. si Wageman, R., 1995, Total quality management - empirical, conceptual and practical issues. Administrative Science Quarterly nr. 40
Hammer, M. si Champy, J., 1993, Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution, London, Nicholas Brealy
Ishikawa, K., 1985, What is Total Quality Control? The Japanese Way, New Jersey, Prentice Hall
Juran, J., 1988, Juran on Planning for Quality, New York, Free Press
Kanter, R. M., 1983, The Change Masters, London, George Allen and Unwin
Lewin, Kurt cu Eleanor E. Maccobby, Theodore M. Newcomb, si Eugene L. Hartley, 1958, Group Decisions and Social Change. In Readings in Social Psychology, New York, Holt, Rinehart & Winston
Lewin, Kurt, 1951, Field Theory in Social Science, New York, Harper
McGill, M., Slocum, J. si Lei, D., 1993, Management practices in learning organisations, Organisational Dynamics - numarul din toamna
Mintzberg, H, 1989, Mintzberg on Management: inside our strange world of organisations, Chicago, Free Press
Nadler, D. si Tushman, M., 1989, Organisational framebending, Academy of Management Executive
Nevis, E., DiBella, A. si Gould, J., 1995, Understanding organisations as learning systems, Sloan Management Review - numarul din iarna
Pearce II, J. si Ravlin, E., 1987, The design and activation of self-regulating work groups, Human Relations nr. 40
Pedler, M., Boydell, T. si Burgoyne, J., 1989, Towards the learning company, Management Education and Development nr. 20
Pettigrew, A., Ferlie, E. si McKee, L., 1992, Shaping Strategic Change, London, Sage
Rogers, E., 1983, Diffusion of Innovations, New York, Free Press
Senge, P., 1990, The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organisation, London, Doubleday/Century Business
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B. si Smith, B. J., 1994, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organisation, New York, Doubleday
Slappendel, C., 1996, Perspectives on innovation in organisations, Organisation Studies nr. 17
Toffler. A., 1970, Future Shock, New York, Bantam House
Van de Ven, A., 1993, Managing the process of organisational innovation. In Organisational Change and Redesign, Oxford, Oxford University Press
Weick, K. E. si Quinn, R. E., 1999, Organisational change and development. Annual Review of Psychology
Weisbord, M., 1976, Organisational diagnosis: six places to look with or without a theory, Group and Organisational Studies
Waterman, R. H. Jr, Peters, T. J. si Philips, J. R., 1980, Structure is not organisation. Business Horizons, numarul din Iunie, Foundation for the School of Business, Indiana University
Zand, D., 1974, Collateral organisations: a new change strategy, Journal of Applied Behavioural Science nr. 10
Zand, D., 1995, Force field analysis. In Encyclopedic Dictionary of Organisational Behaviour, Oxford, Blackwell
|
