ORGANIZAREA SI DESFASURAREA NEGOCIERILOR

ORGANIZAREA SI DESFASURAREA NEGOCIERILOR

6. 1. Conditiile de desfasurare a negocierilor

6. 1. 1. Pregatirea procesului de negociere

Reusita negocierilor depinde intr-o mare masura de pregatirea riguroasa a acestora, de asigurarea unui climat de lucru stimulativ. Alegerea locului de desfasurare a negocierilor, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor si rpimirea cererilor sunt probleme de mare importanta in obtinerea rezultatelor dorite.

In conditiile actuale, pe masura cresterii complexitatii vietii in general, a celei social-economice in special, pe masura sporirii volumului de cunostinte, si implicit de informatii, a diversificarii si circulatiei rapide a acestora, organizarea negocierilor presupune o temeinica pregatire prealabila. Asemenea actiune include factori decisivi ce presupun studierea temeinica a pietei, a partenerului, a concurentei, tehnici si programe judicioase de negociere, etc. Organizarea in bune conditii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor si finalitatii acesteia. De la inceput trebuie sa se precizeze ce se doreste, ce se face, cine face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace.

Inainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri, este necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a se asigura sau a se obtine rezultatele scontate. In aceasta perioada au loc o serie de sondaje si tatonari, cu persoane sau grupuri interesate, la niveluri diferite, se fac informari si comunicari colaterale, se primesc sau se cauta semnale referitoare la obiectul negocierii. Este evident ca in aceasta faza informatiile au mai ales un caracter informal, colateral.

Daca este vorba de relatiile economice internationale, o buna pregatire a procesului de negociere consta, in principal, in urmatoarele actiuni:

a)cunoasterea pietei externe, a climatului general de afaceri si identificarea partenerilor potentiali. Acest lucru presupune o buna cunoastere a legislatiei si uzantelor comerciale, a celor financiar-valutare, incidentele acestora, a capacitatii pietei, a posibilitatilor de distributie, a conditiilor de promovare a vanzarilor, a starii retelei si a posibilitatilor de transport, etc. De asemenea, se vor culege date privind starea economico-financiara a partenerului, reputatia acestuia, precum si religia, traditiile si obiceiurile populatiei;

b)fixarea celui mai potrivit moment de aparitie pe piata si, in acest scop, folosirea adecvata a conjuncturii economice internationale, determinata de raportul cerere-oferta, de sezonalitatea productiei si a consumului, de obiceiurile de consum, precum si de religia si traditiile populatiei;

c)definirea obiectivelor proprii in cadrul negocirii si raportarea acestora la obiectivele partenerului, anticiparea pe cat posibil a acestora. In acest sens, se recomanda simularea negocierii, mai ales in cazul operatiunilor cu un grad ridicat de complexitate;

d)stabilirea legaturilor de afaceri prin corespondenta, agenti economici, intermediari sau prin contacte directe. Un rol important il are acum cererea de oferta, a carei principala functie este aceea de a initia tratativele cu partenerii, in vederea incheierii unor tranzactii comerciale.

In cadrul procesului de pregatire a negocierilor, pe langa obtinerea de informatii referitoare la partener si intentiile sale, este necesar sa se studieze conditiile si regulile impuse pentru negocierea in cauza. Cunoscand aceste regului, se va putea actiona in sensul dorit, fara riscul de a anula rezultatul negocierilor datorita nerespectarii lor.

Desi are un rol primordial in reusita negocierilor, nu exista insa practic posibilitatea de a impinge pregatirea acestora pana acolo incat sa se poata anticipa, in detaliu, intentiile partenerului.

6. 1. 2. Locul de desfasurare

Asigurarea unor conditii corespunzatoare de desfasurare a negocierilor trebuie sa fie in atentia celor care se ocupa de pregatirea si, mai apoi, de desfasurarea negocierilor. In acest sens, locul unde se vor desfasura negocierile prezinta o mare insemnatate. Acesta poate fi atat sediul uneia din parti, cat si un teren neutru (de exemplu, la targuri si expozitii), in care caz cei doi parteneri au de facut fata unor probleme similare. De asemenea, cand se vorbeste de locul de desfasurare a negocierii, trebuie sa se aiba in vedere atat sala in care se vor desfasura aceste negocieri, cat si alte elemente:mobila, sonorizarea, linistea ce trebuie asigurata, unele servicii ce trebuie prestate, etc.

-Sala - trebuie sa fie suficient de incapatoare, bine luminata si incalzita corespunzator. O atentie deosebita se va acorda sonorizarii, precum si asigurarii linistei, atat de necesara in timpul negocierii;

-Mobila - trebuie sa asigure un confort corespunzator, sa contribuie la asigurarea unui cadru linistitor, chiar intim, in care se vor desfasura negocierile. Astfel, masa trebuie trebuie sa fie suficient de mare, scaunele in numar suficient si, mai ales, confortabile. Eventual, este bine ca in sala sa existe o tabla, pentru a se putea face o prezentare in detaliu a argumentelor si contraargumentelor.

Este de asemenea, recomandabil ca alaturi sa existe o sala pentru pauze, pentru discutii aprticulare sau pentru o eventuala retragere a membrilor echipei de negociere, pentru punerea de acord a parerilor acestora.

Daca echipele de negociatori sunt mai numeroase, este indicat sa se asigure un bufet pentru servirea unor gustari, sucuri racoritoare, tigari, etc. Oricum, in timpul negocierilor, pe masa trebuie sa existe in permanenta apa minerala, recomandandu-se si servirea de bauturi racoritoare sau cafele.

In timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane straine in sala, cu exceptia colectivului de redactare a acordului, care trebuie sa stenografieze punctele asupra carara s-a

cazut de acord si sa redacteze forma finala a acordului.

6. 1. 3. Ordinea de zi

Dintre problemele de procedura, poate cea mai importanta ramane stabilirea ordinii de zi a negocierii. Este bine ca aceasta sa se stabileasca prin mandat, iar problemele care urmeaza sa se discute trebuie identificate si formulate cat mai clar, fara posibilitatea de a fi interpretate.

In afaceri, ca de altfel si in diplomatie, ordinea de zi reprezinta o sansa de a pastra initiativa si, in ultima instanta, de a castiga. Deosebirea este aceea ca daca in diplomatie ordinii de zi i se da o atentie mare, pe masura importantei sale, oamenii de afaceri nu procedeaza intotdeauna la fel.

Este mult mai usor pentru cumparatori sa controleze ordinea de zi, decat pentru vanzatori. Ambii ar trebui sa fie insa constienti de rolul pe care il poate avea ordinea de zi in proiectarea rezultatului unei negocieri. Ea poate stabili reguli corecte pentru 424j94e ambele parti, sau partinitoare intr-o singura directie. Poate pastra discutiile la obiect sau poate permite digresiunile. Poate forta o decizie rapida sau poate permite o explorare rabdatoare a faptelor.

Iata cateva argumente care conduc la ideea ca inainte de inceperea discutiilor este necesar sa se incerce sa se negocieze ordinea de zi. In felul acesta, se va pastra initiativa. In situatia unei negocieri a ordinii de zi, se vor avea in vedere cel putin urmatoarele:

-nu se vor accepta propunerile partenerului inainte de a se gandi consecintele, in acest sens trebuind a fi cercetat, in mod atent, ce nu cuprind in mod deliberat aceste propuneri;

-discutarea problemelor trebuie programata astfel incat sa existe timp de gandire;

-partenerul nu trebuie sa inteleaga ca propunerile ce le prezinta ca "absolut necesare" pot fi negociate;

De fapt, ordinea de zi este un contract. Daca dupa ce incep convorbirile, uneia din parti nu-I place stilul de procedura, ea trebuie sa aiba curajul sa-l schimbe. Acest lucru nu este insa usor si, mai ales, nu trebuie tratat cu usurinta.

Aproape la fel se pune problema si in privinta sedintelor. Cine stie cand sa convoace o sedinta, are posibilitatea influentarii deciziei finale. Este bine sa nu se negocieze o problema pana cand nu este cunoscuta foarte bine. Oricand poate sa apara ceva neprevazut. Atunci cand apare un astfel de "ceva", se convoaca o sedinta, are loc o discutie cu colaboratorii pentru a se analiza noua problema. Apare astfel posibilitatea:

-sa se primeasca noi informatii;

-sa se revada reglementarile legale si eventual sa se consulte expertii;

-sa se faca analize privind modificarile de pret, specificatii, termene sau alte clauze;

-sa se dezvolte noi argumente si pledoarii, sa se discute eventualele concesii;

-sa se exploreze noi alternative.

O sedinta va crea timp pentru rezolvarea acestor probleme, si poate a altora, va permite sa se controleze derularea celor stabilite si sa se reformuleze din mers deciziile.

Este important sa nu se uite nici rolul pauzelor. Daca sunt asa de importante in fotbal, in negociere ar trebui sa aiba cel putin acelasi rol.

6. 2. Echipa de negociere

6. 2. 1. Formarea echipei

O parte integranta a procesului de pregatire a negocierii o constituie organizarea si functionarea echipei de negociere. Practica negocierilor in echipa s-a extins aproape in toate domeniile, dar, cu precadere, ea se regaseste in negocierile economice, precum si in cele dintre sindicate si patronate. Astfel de negocieri includ o multitudine de activitati ce presupun discutii, evaluari, argumentatii si contraargumentatii, explicatii, fiind imposibil ca un singur om sa raspunda, in bune conditii, tuturor acestor cerinte. Iata de ce participarea concomitenta a mai multor persoane care formeaza o echipa, specialisti in diverse domenii(mai ales economisti, juristi, psihologi, sociologi), este nu numai recomandabila, ci si obligatorie. Eficienta activitatii unei asemenea echipe nu este in primul rand rezultatul marimii acesteia(de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, in raport cu complexitatea tranzactiei, si implicit a negocierii), ci mai degraba a profilului si pregatirii profesionale a fiecaruia dintre membrii ei, fiind conditionata de mobilitatea si elasticitatea gandirii acestora, de organizarea si coordonarea activitatii desfasurate.

Pentru pregatirea echipei de negociere, lucru care se face in timp, in liniste, fara graba, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. Intr-un asemenea studiu, este indicat sa se aiba in vedere o serie de elemente referitoare, in principal, la scopul si obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociet, cunoasterea partenerilor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si mai ales sa se implice in rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului pe care il ocupa in ierarhia organizatiei de la care provin, cat si in cadrul echipei propriu-zise. In acelasi timp, deosebit de importanta,

in cadrul echipei de negociere, este sincronizarea activitatilor desfasurate de fiecare memebru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.

Este de preferat ca echipa de negociere sa aiba continuitate, deoarece, astfel, compo-

nentii ei au posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitandu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea in echipa.

O caracteristica importanta a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care sa permita cresterea sau reducerea numarului de membri, o elasticitate in care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de facerea negociata, de structura echipei, iar pe de alta parte, sa-si asume, responsabilitatea in cazul unor eventuale esecuri.

6. 2. 2. Trasaturile si calitatile negociatorului

Reusita in negocieri depinde in mare masura de negociator, de calitatile si de trasaturile acestuia. Un bun negociator trebuie sa fie posesorul unor insusiri, fie native, fie dobandite printr-o temeinica pregatire, care se potenteaza prin experienta proprie si observarea atenta a altora.

Un bun negociator trebuie sa fie inzestrat cu unele trasaturi native cum sunt:inteligenta, imaginatie, o memorie foarte buna, curaj, prezenta de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situatii diferite sau neprevazute, modestie, tact, fler, etc.

Trebuiesc mentionate doua aspecte:

-un prim aspect ar fi acela ca, inainte de toate, negociatorul este un individ care se naste, traieste, se formeaza si munceste in contextul unor relatii social-economice, politice si culturale bine determinate, relatii ce se constituie in elemente formative ale profilului si caracterului acestuia;

-al doilea aspect are in vedere faptul ca activitatea de negociator nu este deloc usoara.

Dimpotriva, in conditiile economiei de piata, este una din activitatile manageriale cele mai pretentioase. Desi negocierea propriu-zisa se desfasoara rareori sub conducerea sau cu participarea conducatorului organizatiei, ea trebuie privita ca o functie a conducerii. De regula, negocierile sunt purtate de alti membri ai organizatiei, profesionisti in domeniile de activitate care fac obiectul negocierii. Exista cazuri cand conducatori capabili, bine pregatiti profesional, sunt nepriceputi ca negociatori. Reciproca este mai rar adevarata, dar totusi exista.

De fapt, negocierea nu este altceva decat o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza. Oricat de fructuos ar fi pregatite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, in cea mai mare masura, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitati ale acestuia, selectate in principal din urmatoarele:

-cultura generala vasta, usurinta in exprimare, minte clara si mari rezerve de energie;

-o profunda si solida pregatire profesionala, cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora;

-cunoasterea perfecta si in detaliu a tematicii si problematicii puse in discutie;

-claritate in gandire, mobilitate de spirit, adaptabilitate la situatii complexe;

-capacitate de analiza, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele in spirit practic;

-trezorier de informatii sub toate aspectele:de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;

-incredere in sine, puterea de a-si pastra calmul in conditii de stari emotionale sau de stres, disponibilitatea de a se descurca in situatii limita;

-capacitatea de sti sa negocieze sub presiunea timpului, iar, in situatii dificile, de a sti sa castige timp util, necesar primirii unor noi instructiuni si luarii unor decizii eficiente;

-capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator, inzestrat cu talentul de a observa si colabora cu altii, avand maiestria de a se intelege cu persoane situate la toate nivelurile;

-sa fie inzestrat cu bun simt, diplomat si convingator, perseverent, temperat, sincer, calm, sa aiba simtul oportunitatii si al momentului;

-sa stie sa se transpuna in situatia partenerului, sa inteleaga modul de gandire al acestuia;

-sa fie ferm, dar si flexibil in analiza argumentelor partenerului;

-sa poata sa se autocontroleze in permanenta, sa fie abil atunci cand este pus in situa-

tii de ambiguitate.

Intrebarea care se pune este daca poate cineva sa intruneasca toate aceste calitati?In mod normal, raspunsul este negativ. Totusi, cand valoarea produsului sau a serviciului care se negociaza este mare, sau de importanta stringenta, merita sa se caute persoana potrivita.

6. 2. 3. Integritatea, credibilitatea si cinstea

O negociere este mai mult decat o discutie urmata de un acord semnat. Ea este si o evaluare a calitatilor si caracterului participantilor la negociere. Din acest punct de vedere integritatea, cinstea si credibilitatea sunt elemente de prima insemnatate.

Integritatea - este cea care de fapt face sa mearga afacerea, neexistand inlocuitor pentru ea. Inteligenta, competenta sau frazeologia nu pot inlocui niciodata integritatea. Fara o asemenea calitate, nici o negociere, oricat de bine pregatita ar fi, nu se desfasoara in bune conditii. Acesta, deosrece in cadrul unei negocieri trebuie sa existe un simt dezvoltat al valorilor, precum si disponibilitatea de a imparti, in mod echitabil, cu cealalta parte dificultatile inerente ce apar, concomitent cu angajarea de a satisface scopul intelegerii. De fapt, ori de cate ori lipseste integritatea, riscul de a fi trasi pe sfoara este maxim.

Credibilitatea - este ascunsa, de cale mai multe ori, in pretul pe care il plateste clientul. Deci pretul nu inseamna numai bani, acesta fiind mai degraba o combinatie de beneficii. Din punctul de vedere al cumparatorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus face parte tot atat de mult din afacere, cat si marfurile si serviciile oferite spre vanzare.

Credibilitatea implica ce se spune, cum se spune, cand se spune si, mai ales, cine o spune. Este foarte greu, daca nu imposibil, sa negociezi cu oameni in care nu ai incredere si, deci, nu ii crezi. Pentru a trece efectiv la negociere, trebuie mai intai sa I se ofere partenerului cateva informatii despre cei cu care negociaza, mai ales atunci cand acesta nu a reusit sa le obtina in prealabil.

Credibilitatea si integritatea sunt elemete de seama ale succesului afacerii. In ultima vreme s-a trecut tot mai mult de la principiul "lasati-l pe cumparator sa se pazeasca singur" la "preveniti-l pe client".

Majoritatea dintre negociatori doresc sa fie sau cel putin sa para cinstiti si rezonabili, lucru destul de dificil insa de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste. In negociere trebuie sa se aiba in vedere fiecare individ in parte, pornindu-se de la pozitia sa in societate si, mai ales, de la situatia sa materiala. In cazul cand se premiaza cu cate 10. 000 dolari doi castigatori ai unui concurs(sa zicem de gimnastica), unul roman, iar celalalt american, exista motive sa se creada ca satisfactia nu va fi aceeasi. Daca pentru roman cel ce a premiat este considerat cinstit si rezonabil, este de discutat daca americanul va gandi la fel. Conceptul de dreptate, ca de altfel si cel de cinste si rezonabilitate nu este cuantificabil. Termenii sunt subiectivi, cinstit si rezonabil insemnand, de fapt, ce vrea fiecare sa insemne. Mai degraba se poate gandi ca "bine platit este cel ce este satisfacut".

6. 2. 4. Tipuri de negociatori

Negocierea este atat un demers stiintific, sistematic si metodologic, cat si o arta, dar si o intuitie.

Aceste caracteristici ale procesului de negociere tin in mare masura de trasaturile, de personalitatea negociatorului, privite insa ca un tot unitar, ca un sistem cibernetic. In functie de aceste trasaturi, de insusiri, se contureaza, in principal, urmatoarele tipuri de negociatori:

1)Autoritar:

este pasionat de activitatea desfasurata;

are caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului;

este un bun organizator, dar, paradoxal, este lipsit de initiativa;

pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea.

2)Cooperant:

este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe ori, reuseste sa fie realist;

are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate depasi momentele conflictuale;

este preocupat in clarificarea neintelegerilor, pentru evitarea blocarii negocierii si gasirea unor solutii conciliante;

este un bun cunoscator al spiritului de echipa, civilizat, placut si sociabil, este un partener ideal de echipa, dar si de negociere.

3)Permisiv:

nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta nici postura de invins;

are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele;

accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive;

nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori;

de cele mai multe ori nu rezista pana la sfarsitul negocierii.

4)Creativ:

este mai intai vizionar, si abia dupa aceea un organizator eficient;

nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine de foarte multe ori cu solutii concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaza toate cazurile intalnite in practica negocierilor. Tipologiile prezentate au mai degraba un caracter teoretic, cei mai multi dintre negociatori neavand, in totalitate, trasaturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

6. 3. Mandatul de negociere

6. 3. 1. Aprobarea mandatului

De regula, negocierile implica o serie de imputerniciri speciale, acordate negocietorului de organizatia pe care acesta o reprezinta. Asemenea imputerniciri presupun existenta unui mandat de negociere, in care sunt incluse limitele in cadrul carora negociatorul se poate desfasura. Sunt precizate limitele minime si maxime in ineriorul carora negociatorul poate lua decizii, incepand cu promisiunile sau concesiile pe care le poate face, si terminand cu nivelul cererii sau ofertei negociate.

La intocmirea mandatului de negociere este bine sa se tina seama de:

-elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

-informatiile culese in prealabil despre partener, organizatia pe care o reprezinta, performantele acesteia, situatia economico-financiara, bonitatea acesteia, preturile practicate, etc. Informatiile culese pot fi oficiale, dar de foarte multe ori acestea au un caracter informal, neoficial;

-tactica ce urmeaza a fi adoptata, in functie de elementele de negociat, informatiile culese, conditiile social-economice concrete, raportul cerere-oferta.

Stabilirea prin mandat a tacticii ce urmeaza sa se adopte are un caracter relativ;se recomanda sa se lase negociatorului posibilitatea de a-si stabili tactica adecvata, efectiv in timpul negocierii, ramanandu-I acestuia responsabilitatea realizarii obiectivului stabilit.

De asemenea, prin madatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii si alte elemente considerate importante in realizarea obiectivului dorit.

Mandatul de negociere este aprobat de catre conducatorul organizatiei pe care o va reprezenta negociatorul.

Fie separat de mandatul de negociere, fie chiar in cadrul acestuia, se vor pregati cateva variante de negociere. In negocierea ce urmeaza, se vor avea in vedere, in principal, problemele considerate puncte "tari", pentru care se prevad dificultati in obtinerea acordului partenerului.

Variantele de negociere vor fi astfel formulate incat printr-o serie de concesii de forma, care sa lase impresia ca nu exista alta solutie decat cea prezentata, sa se obtina acordul partenerului. Daca acesta este convins si de decizia adoptata, este cu atat mai bine. Rareori, si numai in cazuri extreme, se vor face si concesii de fond, dar numai in masura in care acestea se incadreaza in mandatul acordat.

Mandatul in cauza stabileste nivelul de autoritate de care poate dispune negociatorul;este o autoritate deplina, totala, fie una ascendenta sau chiar o autoritate limitata.

6. 3. 2. Autoritatea deplina

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poarta cu participarea celor care detin autoritatea deplina, a sefilor, acestia fiind, in general, mai putin gata sa intre in profunzime si chiar mai putin cunoscatori. De altfel, nici negocierile dintre state nu se desfasoara in prezenta sefilor acestora, ci, mai ales, prin intermediari.

Atunci cand negociatorii au deplina autoritate, exista riscul de a nu se obtine rezultatele scontate, sau dimpotriva, de cele mai multe ori, acestea sunt dezastruase.

Oamenii de varf intra in negocieri cu probleme speciale, in contrast cu oamenii de la baza piramidei autoritatii, care sunt deobicei cei mai buni profesionisti.

Mai mult, omul de sus tinde sa sufere si de o alta boala - nevoia de a juca rolul atotputernicului, crezand ca poate si trebuie sa vorbeasca pentru prioritatile si nevoile celor din subordine.

De asemenea, oamenii care detin puterea, fiind foarte siguri pe ei, au tendinta sa devina binevoitori, sa fie drepti, cu implicatiile ce decurg de aici.

Autoritatea deplina accentueaza si alte inegalitati de putere intre parti. Avand posibilitatea sa vorbeasca in numele organizatiilor ai caror proprietari sunt, s-ar putea ca, in multe privinte, oamenii de varf sa nu fie egali. Unul poate fi intr-o stare fizica sau psihica dificila, in timp ce celalalat este in plenitudinea fortelor, unul poate fi pregatit cu mare atentie in problema ce urmeaza sa se negocieze, in timp ce celalalt nu a avut la dispozitie timpul necesar pentru acest lucru, unul poate fi tracasat de alte probleme, in timp ce celalalt este eliberat de micile griji. Asemenea diferente pot afecta orice negociere si, din aceasta cauza, cel care are autoritatea deplina trebuie sa-si ia precautii speciale. Oamenii de varf nu trebuie grabiti in luarea deciziilor, ei trebuie sa se simta liberi sa puna orice fel de intrebare, existand altfel riscul ca negocierile purtate la nivelul varfurilor sa se transforme in capcane ascunse.

Relatiile indelungate au de suferit daca negociatorii se joaca cu autoritatea. Cu toate acestea, tacticile autoritare sunt des folosite. De aceea, este indicat sa se aiba in vedere unele contramasuri, de genul:

-sa se incerce sa se cunoasca tot mai multe lucruri despre omul cu care se negociaza, dar, mai ales, despre organizatia pe care acesta o reprezinta. Daca aceasta organizatie, ca si reprezentantul ei, au reputatia de a se juca cu autoritatea, se justifica o asemenea tactica;

-sa se ceara partenerului sa-si descrie cat mai clar autoritatea pe care o are, neacceptand raspunsuri partiale sau evazive;

-sa nu fiti foarte expliciti in legatura cu autoritatea de care dispuneti prin mandat, sa nu declarati aceasta autoritate decat daca se fac presiuni in acest sens si nu exista nici o posibilitate de refuz;

-este bine ca seful partenerului de negociere sa fie convins sa spuna daca exista anumite limite de autoritate;

-sa se paraseasca masa tratativelor in cazul unor schimbari de autoritate de ultim moment.

Este necesar sa se aiba in vedere ca asemenea masuri, chiar daca pot ajuta, nu garan-

teaza intotdeauna succesul impotriva celor care vor sa pacaleasca folosind excesul de tactici autoritare.

6. 3. 3. Autoritatea limitata

Dupa cum se stie, cele mai multe negocieri nu se poarta la nivelul varfurilor, a celor care sunt in posesia autoritatii depline;Este recomandabil ca negocierile sa se desfasoare la nivelul celor care detin o autoritate limitata. Un negociator din aceasta categorie poate sa se dovedeasca a fi destul de puternic si sa obtina rezultatele scontate, autoritatea limitata constituindu-se intr-o insemnata sursa de putere.

In asemenea situatii, atat vanzatorul, cat si cumparatorul trebuie sa negocieze cu alti oameni, din propriile organizatii. Acesti oameni au motive si prioritati diferite de cele ale negociatorilor propriu-zisi. De asemenea, ele sunt evaluate in mod diferit de catre sefii lor.

Un asemenea negociator poate amana luarea unei decizii, castigand in acest fel timp pentru a gandi mai bine afacerea, sau chiar pentru a iesi dintr-o situatie dificila. Are astfel posibilitatea de a spune mai usor "nu" si asta in mod amabil, fara a putea fi acuzat de metode neloiale sau de lipsa de politete. Aceasta deoarece el spune "nu"in numele altcuiva, acest altcineva fiind "ceva peste care nu se poate trece".

Nu poti sa negociezi efectiv daca nu te gandesti la procesul de luare a deciziei de catre partener. Odata ce partenerul se gandeste la acest lucru, el va recunoaste ca rolul sau consta in a-l ajuta pe vanzator sa negocieze mai eficient cu decidentul real, oricine si oriunde ar fi acesta.

In cele mai multe cazuri de negociere cu persoane care nu dispun de autoritate deplina, mai repede se renunta a unele pretentii decat sa se riste o confruntare la nivel mai inalt. In caz contrar, atunci cand se doreste sa se treaca peste lipsa de autoritate, adresandu-se la un nivel mai inalt, exista riscul ca oponentul sa se confrunte cu alte probleme destul de dificile. Astfel, el trebuie sa se pregateasca mai bine, si poate in mod special, discutiile putandu-se la un nivel mai inalt de relatii, cu riscul ca cealalta parte sa se supere si sa obstructioneze procesul negocierii.

Limitarea autoritatii se poate constitui, in numeroase cazuri, in avantaj. De aceea, atunci cand se intra intr-o negociere, este bine sa se puna problema care sunt limitele care se doresc a fi impuse in ceea ce priveste autoritatea de care se dispune. Asemenea limte, bine gandite, pot contribui in mare masura la obtinerea rezultatului dorit. Astfel, se ofera un timp pretios de gandire, de revedere a tacticii adoptate, de reformulare a intrebarilor sau a raspunsurilor si, implicit, de fortare, a partenerului de negociere in a accepta conditiile impuse de tine.

Mai mult, o asemenea metoda ofera posibilitatea de a testa capacitatea si clarviziunea oponentului si, in ultima instanta, de a-I oferi acestuia o cale onorabila de a ceda.

6. 3. 4. Autoritatea ascendenta

Este de fapt escaladarea autoritatii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la niveluri ierarhice superioare. Intr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat sa-si repete argumentele la fiecare nivel de autoritate in parte.

Pentru intelegere vom prezenta urmatorul exemplu:

Pentru organizarea uei mese festive s-a luat legatura cu o unitate de alimentatie publica. Dupa mai multe discutii purtate cu seful de sala, s-a ajuns cu acesta la o intelegere care trebuie insa aprobata si de seful de unitate.

Ajungandu-se la acesta, incep discutii noi, care se poarta la nivelul propriei sale autoritati, aceasta insemnand insa reluarea discutiilor, prezentarea pozitiei celui care solicita organizarea mesei, de fapt o noua negociere. Dupa ce in sfarsit s-au definitivat discutiile si la acest nivel, trebuie sa se ajunga la directorul societatii, care, la randul sau, simte nevoia sa reia problemele de la capat(bine ca nu a aflat de afacere si directorul economic, altfel trebuia purtate discutii si cu acesta).

Tactica prezentata nu este din cele loiale. Este un procedeu care uzeaza fizic si psihic, putini fiind cei care, in cadrul unor negocieri, au rabdarea si rezista sa indure o asemenea tortura. In ultima instanta, o asemenea tactica poate pune pe oricare dintre ofertanti, sau chiar pe amandoi, in dificultate. De asemenea, ea reuseste, de multe ori, sa creeze discordie intre negociator si organizatia pe care acesta o reprezinta, negociatorul fiind pus in situatia de a raporta, dupa fiecare discutie in parte, ca afacerea este incheiata, pentru ca, de fapt, sa se afle ca acest lucru nu este adevarat.

In continuare se prezinta cateva contramasuri fata de tactica autoritatii ascendente:

-nu trebuie sa-l asigurati pe cel care v-a trimis la negociere ca veti obtine in mod cert rezultatul dorit;

-trebuie sa il avertizati pe cel pe care il reprezentati ca s-ar putea sa se foloseasca impotriva sa o escaladare de autoritate, in vederea limitarii aspiratiilor sale;

-escaladarea se contraataca prin masuri ferme;veti protesta sau, mai bine, veti merge direct la conducerea oponentului;

-nu este indicat sa repetati argumentele Dvs. la fiecare nivel in parte;il veti lasa pe oponent sa faca acest lucru;

-in caz de nevoie, veti fi pregatiti sa parasiti negocierea.

Bine pregatita, tactica autoritatii ascendente da, de multe ori, rezultatele scontate. Pentru aceasta insa este nevoie de un negociator bine pregatit atat profesional, cat mai ales psihic, care sa faca fata unei asemenea tactici.

6. 3. 5. Pretentii care nu se pot negocia

Exista unele cereri care nu pot fi satisfacute. Sunt asa-zisele pretentii care nu pot fi negociate. Ele sunt atat de extreme, incat un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este insa faptul ca asemenea cereri pot ajuta pe negociator sa-si stranga proprii oameni, risipindu-I in acelasi timp, pe cei din tabara adversa;de asemenea, sunt si cereri

extreme, in care un bun negociator poate sa-si demonstreze convingerile.

Asemenea pretentii se refera la valori adanc inradacinate in constiinta unui individ, a unui grup, a unei etnii, sau chiar a unui popor, la valori de natura etnica, religioasa, profesionala sau economica.

Introducerea unor asemenea doleante creeaza o ostilitate imediata, aceasta in primul rand datorita faptului ca aduce atingeri unor importante convingeri. Cererile din aceasta categorie micsoreaza asteptarile adversarului, care mai repede va ajunge la un compromis decat sa riste o confruntare severa pe probleme nenegociabile.

Exista cazuri de astfel de cereri si in cadrul negocierilor de vanzare-cumparare. Vanzatorii spun cumparatorilor:"nu vom divulga cheltuielile noastre", sau "nu va putem divulga secretele noastre comerciale". Asemenea pretentii pot sau nu pot fi negociate, dar, in mod sigur, au un insemnat impact pentru un cumparator neexperimentat.

In anumite conditii, cererile nenegociabile sunt insa adecvate. Inainte de a se face asemenea cereri, se va lua in considerare gradul de dependenta reciproca, precum si propria abilitate de a avea controlul asupra suportului intern in cadrul organizatiei pe care negociatorul o reprezinta. De asemenea, trebuie acceptat si riscul pierderii afacerii.

Chiar daca sunt extreme, realitatea demonstreaza ca cererile nenegociabile fac parte, totusi, din procesul de negociere. In general, cand se aud pentru prima oara, prima reactie conduce la nevoia de riposta. Exista insa o serie de masuri menite sa ajute la pastrarea calmului, chiar si atunci cand anumite valori intangibile sunt amenintate:

-nu se va intra in panica;

-se va explica de ce asemenea cereri nu pot fi negociate;

-nu se va provoca o ostilitate ulterioara;

-se vor duce tratative particulare;

-publicul trebuie facut sa inteleaga cat de rezonabil este cel ce negociaza;

-fara teama, se va folosi cu discretie forta.

Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Ele pot exaspera atat de tare partenerul, incat exista riscul real de incetare a oricaror tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile, in masura in care se dau motive serioase si suficient timp pentru acceptarea acestor idei.

6. 4. Rolul prezuntiilor, convingerilor si motivatiilor in finalizarea negocierilor

6. 4. 1. Importanta prezumtiilor in negociere

In cadrul procesului de negociere, prezumtiile au un rol insemnat. De fapt, nici nu este posibila inceperea negocierii pana cand negociatorii nu si-au format propriile prezumtii si, pe cat posibil, sa le cunoasca pe cele ale partenerului.

In marea lor majoritate, prezumtiile sunt de natura intuitiva, ele nu se bazeaza pe rationamente(de aceea se mai numesc si "ascunse"). Exista insa si prezumtii bazate pe rationamente logice, dar acestea sunt relativ putine.

Deci, desi se vrea sau nu, in procesul de negociere exista situatii cand trebuie sa se faca presupuneri. Aceste presupuneri se refera la ce poate si cat poate partenerul de negociere, ce riscuri isi va suma si, mai ales, ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta(pret, conditii de livrare, calitate, etc. ).

Acceptand ideea ca in cadrul unei negocieri trebuie sa se faca presupuneri, este bine sa se aiba in vedere ca intotdeauna acestea nu sunt altceva decat niste "gaselnite", care trebuie sa fie slefuite si ulterior verificate. Aceasta deoarece presupunerile sunt indicatori potentiali care pot indruma in directii gresite, care pot conduce la ideea ca s-a ajuns aproape de reusita sau, dimpotriva, ca s-a ajuns la un punct mort, cand, de fapt, rabdarea ar fi de aceasta data cea mai buna tactica a negocierii.

Intr-o anume situatie, s-a ratat incheierea contractului datorita faptului ca negociatorul a presupus, fara a avea insa destule elemente de sustinere, ca partenerul de afaceri nu a venit la discutii cu gandul de a trata in mod serios actiunea in cauza, neacordand astfel destula atentie negocierii propriu-zise si, mai ales, pregatirii acesteia(cunoasterea bonitatii partenerului, a seriozotatii si performantelor acestuia, etc. ).

Presupunerile gresite pot determina cumparatorii sa faca oferte mari atunci cand ar fi necesare oferte scazute, sau pot face pe vanzatori sa ceara putin si sa faca concesii rapide atunci cand actiuni contrare ar fi nu numai eficiente, ci chiar garantate. Astfel, vanzatorii pot presupune o multime de lucruri nereale, de genul:"nu va plati niciodata atat de mult", sau "nu are destui bani", sau"nu mai vrea si nu are interes sa mai faca afaceri cu noi dupa ultima afacere incheiat", etc. Cu astfel de presupuneri, poti sa-l infrangi pe vanzator chiar inainte de a incepe negocierea, in conditiile in care de fapt ele sunt gresite.

In concluzie, nu este bine sa se mearga prea departe cu presupunerile. Pe de alta parte, acestea nu trebuie sa fie intotdeauna crezute.

Bineinteles, aceasta nu inseamna ca presupunerile trebuie eliminate din start. Este recomandabil insa ca acestea sa fie mai intai cat de cat controlate;dupa ce exista destule informatii, acestea trebuie avute in vedere, deoarece presupunerile nu sunt nici corecte si nici gresite pana cand nu se dovedeste aceasta.

6. 4. 2. Convingerea si argumentatia

Conditia esentiala a reusitei unei negocieri este ca negociatorii sa fie convinsi ca ceea ce sustin este adevarat, ca asa trebuie sa fie, astfel incat argumentatia adusa in fata partenerului sa fie judicioasa, logica, sa fie sustinuta prin probe si demonstratii. Nu intotdeauna se intampla asa. Sunt destule cazuri in care se negociaza in virtutea unor obligatii de serviciu, in care cel ce negociaza nu este convins el insusi de ceea ce sustine, de ceea ce ofera si cere. In asemenea situatii, de cele mai multe ori, actiunea de negociere va fi o nereusita, in care s-a pierdut timpul in zadar. Altfel se pune problema in celelalte cazuri. Acum se va incerca, si de cele mai multe ori se va reusi, sa se aduca in fata partenerului o argumentatie judicioasa, care presupune:

-prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine;

-prezentarea de probe suficiente, in sprijinul fiecarei afirmatii;

-formularea argumentelor, astfel incat acestea sa fie mai usor de inteles de catre parteneri si, de asemenea, acestea sa fie clare si logic prezentate, pornindu-se de la interesele urmarite;

-determinarea formularii de intrebari si raspunsuri, evitandu-se pe cat posibil discutiile nedorite, tensiunile;

-evitarea formularilor artificiale, a superlativelor, a unor recomandari prea generale.

Exista diferite tipuri de argumente valabile in procesul negocierii. In acest sens, se mentioneaza:explicatia, analogia, inductia, deductia, ipoteza, alternativa, paradoxul, motivatia.

Printre sugestiile care merita a fi retinute si folosite pentru a se incerca sa se convinga partenerul intr-o negociere putem aminti:

negocierea se va incepe cu probleme usor de stabilit, evitandu-se, pentru inceput, cele extrem de controversate;

este mai eficient sa se prezinte ambele fatete ale unei probleme, decat numai una;

cand trebuie neaparat transmise doua mesaje, unul dezirabil, iar altul indezirabil, cel care este dorit de audienta trebuie transmis mai inainte;

un mesaj care cere mai multe schimbari de opinii, produce schimbari mai mari;in acest caz, nivelul de aspiratie este legat de realizari;

acordul asupra problemelor controversate este imbunatatit daca acestea sunt combinate cu probleme asupra carora se poate ajunge usor la un acord;

acordul este facilitat cand este sub limita dorita de partea adversa;

repetarea unui mesaj duce la intelegerea si, in cele din urma, la acceptarea lui;

intelegerea si acceptarea sunt mai usor de realizat atunci cand se pune accent pe parti comune decat pe divergente;

cand partile pro si contra ale unai probleme sunt discutate, este mai bine ca cel ce argumenteaza sa fie ultimul care prezinta un punct de vedere;

un mesaj care ridica mai intai o necesitate si apoi furnizeaza solutii, este cel mai bine retinut. Cand un asemenea mesaj este insa foarte amentator, cel care il asculta si, mai ales, cel caruia ii este destinat are tendinta de a-l respinge;

cei care asculta retin mai bine inceputul si sfarsitul unei prezentari, decat mijlocul;de asemenea, cei care asculta isi aduc mai bine aminte incheierea decat inceputul;

nu este bine sa se lase audienta sa traga singura concluziile. Acestea trebuie formulate la timpul potrivit, in mod explicit.

Procesul de negociere este determinat de anumite motivatii, de o larga diversitate, motivatii ce imprima comportamentului uman o anumita dinamica si joaca un rol determinant in desfasurarea procesului in cauza.

Exista mai multe tipuri de motivatii si, daca s-ar face o simpla trecere in revista a principalelor dorinte ale partenerului de negociere, acestea ar putea fi prezentate astfel:

vrea sa cunoasca problemele in general, adevarul in special;

vrea sa fie ascultat;

vrea o explicatie buna;

vrea sa fie placut;

vrea sa-si faca munca mai usoara;

vrea sa-si pastreze slujba si sa promoveze;

vrea sa se simta bine pe scaunul lui;

vrea sa fie apreciat de seful lui;

vrea sa evite necazuri si riscuri viitoare;

nu doreste sa fie inghesuit intr-un colt;

doreste sa-si atinga scopurile personale;

vrea sa simta ca ceea ce face este important;

vrea sa evite nesiguranta care rezulta din surprize si schimbari;

doreste sa fie considerat cinstit, corect, amabil si respectabil;

vrea sa fie bine tratat;

vrea sa se bazeze pe celalalt ca partener acum, cat si in viitor;

vrea sa termine negocierea si sa se apuce de alte lucruri;

vrea sa I se recunoasca calitatile si, nu in ultimul rand, vrea o buna rasplata a muncii sale.

6. 4. 3. Puterea de convingere

Cele mai multe tranzactii se fac intre oameni care de cele mai multe ori nu se cunosc, nu au legaturi personale foarte stranse. Cu toate acestea, ceri doi parteneri sunt obligati sa ia decizii importante, in baza unor informatii relativ sumare. In cadrul negocierilor, fiecare dintre parti incearca sa apara cat mai sincera, cat mai atractiva. Are loc astfel o reprezentatie. Ceea ce se observa este aspectul exterior al hainelor, manierele si ceea ce se vorbeste. Acestea sunt ca si varful icebergului. Corpul se afla dedesubt, este acoperit. Daca varful prezinta defecte, se poate presupune ca restul este si mai rau. Daca apar semne care sa indice promisiuni nerespectate, integritate indoielnica, fapte exagerate, viitorul nu va fi optimist.

O tehnica eficienta in cresterea puterii de convingere este aceea ca, in timpul desfasurarii negocierii, sa te gandesti ce ai face personal daca ai fi in locul partenerului de negociere. In acest context, este bine sa-ti pui trei intrebari relativ simple, la care sa incerci sa raspunzi:

-Ce decizie ar fi de dorit sa ia, de fapt, partenerul?

-De ce nu a luat deja o asemenea decizie?

-Ce trebuie sa intreprinzi pentru ca acesta sa ia mai repede decizia in cauza?

Asemenea intrebari te ajuta sa gandesti mai mult la propriile tale actiuni si sa te raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, sa te transpui in pielea acestuia. Si reciproca este adevarata!In timpul desfasurarii negocierii este indicat sa se procedeze in asa fel incat partenerul sa se plaseze in situatia celuilalt. In felul acesta se va angaja si va incepe sa capete o imagine a gamei de posibilitati de care dispune celalalt, de limitele acestora. De fapt, I se poate spune discret:"pune-te in situatia mea". Aproape sigur va face acest lucru si va oferi un pret mai bun. Iar daca se doreste ca partenerul sa creada ceea

ce I se spune, este necesar sa I se trimita mesajul in modul cel mai potrivit cu putinta. Asa cum un produs ambalat necorespunzator se vinde foarte greu, la fel se intampla si cu ideile. In general, mesajele sufera modificari de continut cand sunt transmise pe canale diferite. Cu toate acestea, oamenii nu acorda atentia corespunzatoare modului de "ambalare a ideilor".

Cu ocazia desfasurarii negocierilor, se poate alege o gama larga de comunicari:scrise, vizuale, verbale, modele(matematice, machete, grafice, programe de calcula-

tor, etc. ), documentatii, mijloace de spatiu si timp, etc.

Fiecare din aceste mijloace are forta de a sensibiliza mai mult sau mai putin partenerul. Astfel, o pagina tiparita are o greutate mai mare decat o nota scrisa de mana;o recenzie la o revista centrala, de mare tiraj, este mai importanta decat una la o revista locala;o opinie a unui specialist recunoscut este mai convingatoare decat una emisa de un om obisnuit. Cu toate ca poate pagina tiparita are un continut superficial, recenzorii la revista centrala sunt mai putin pregatiti profesional fata de cei de la cea locala, iar expertul in cauza nu are dreptate.

Experienta demostreaza ca, de regula, este mai bine sa tratezi prin viu grai decat in scris, sa tratezi personal, decat prin intermediul unei terte persoane. Scrisorile sunt bune cand atrag dupa sine un raspuns in scris, sau atunci cand servesc drept justificare.

6. 4. 4. Raportul dorinta - realizare

Cu ocazia unei negocieri, de cele mai multe ori se pune intrebarea:daca se tinteste mai sus, se poate obtine sau nu mai mult?Afacerea va fi sau nu mai profitabila?

In plan cotidian, nu odata s-a spus referitor la activitatea scolara:daca doriti cu adevarat note bune, le puteti obtine!Sau, pentru a face o gluma:daca vrei, poti!

Experienta, viata a demonstrat nu odata faptul ca oamenii cu cerinte mai inalte obtin si rezultate mai bune. Dar nu oricand si oricine poate tinti foarte sus. Nivelul aspiratiei unui individ reprezinta, de fapt, nivelul de performanta la care acesta a ajuns. Un asemenea nivel reflecta masura aspiratiilor individului in cauza, standardul pe care acesta si-l propune. De fapt, nu este numai o dorinta, ci mai ales o intentie ferma de realizare, care implica imaginea pe care fiecare individ o are despre el insusi. Aceasta deoarece orice nereusita se concretizeaza in pierderea respectului fata de sine. In majoritatea cazurilor, se stabilesc anumite obiective, pornindu-se de la statutul social. In asemenea situatii, feedback-ul joaca un rol insemnat;in functie de semnalele primite se revizuiesc obiectivele, in sus sau in jos.

Asa se intampla si in afaceri. Modul in care oamenii de afaceri isi stabilesc si isi revizuiesc in viata scopurile ofera o imagine a modului in care acestia fac acelasi lucru in cadrul negocierilor. Cu toate acestea, in afaceri obiectivele se stabilesc in functie si de alte criterii:de exemplu, in functie de partenerul de negociere, de gradul de personalitate a expertilor si a celor care asista adversarul. Nivelul aspiratiilor este, in general, corelat cu cel al realizarilor. Intr-o asemenea corelatie se integreaza insa si nivelul riscului asumat. Scopurile se stabilesc in concordanta cu riscul pe care fiecare doreste sa si-l asume. La fel ca si in viata, in procesul negocierilor oamenii isi stabilesc tinte pe care le schimba dupa cum aces-

tea se dovedesc a fi succese sau, dimpotriva, esecuri.

Obiectivele stabilite au in vedere, mai ales, experienta dobandita in situatii similare. Aspiratiile urca sau coboara in functie de rezultatele obtinute.

De fapt, o negociere este un sistem de feedback in cerc inchis. Mai intai sunt stabilite tintele, iar apoi apare feedback-ul. Fiecare cerere, concesie, amenintare, amanare, oprire, fapta, limitare a autoritatii, remarca apreciativa sau depreciativa are efect asupra perspectivelor fiecarei parti:pretul urca sau coboara, in mintile negociatorilor, in fiecare minut sau in fiecare situatie nou aparuta.

In concluzie, in cadrul negocierilor este bine sa se stabileasca tinte inalte. Totul este sa existe incredere in obiectivele propuse. Oricum, se va realiza mai mult decat in cazul celor care doresc sa transeze la un nivel mai scazut. Exista insa un risc:de cele mai multe ori, cei care aspira la mai mult, obtin mai mult, dar si stagneaza mai mult. In pofida unui asemenea risc, este de dorit sa se ridice nivelul aspiratiilor.

6. 4. 5. Nivelul cererii si ofertei

Principala problema a unei negocieri este armonizarea cererii cu oferta. De fapt, o negociere porneste de la doua elemente:cat cere vanzatorul si cat ofera cumparatorul, nivelul negociat fiind rezultatul abilitatii celor care participa la aceasta actiune.

O importanta deosebita o are insa nivelul initial al cererii si respectiv al ofertei, aspiratiile cu care cele doua parti intra in negociere. Experienta negocierilor demonstreaza ca, in general, vanzatorii obtin rezultate mai bune cand cer preturi ridicate, in timp ce cumparatorii trebuie sa ofere preturi mai mici. De asemenea, vanzatorii care fac oferte neasteptat de ridicate obtin rezultate foarte bune daca sunt perseverenti si nu intra in impas. Cererea inalta a vanzatorului determina pe client sa porneasca de la o oferta mai inalta, fata de cea pe care o stabilise initial.

De exemplu, daca se intra intr-o negociere cu gandul de a se oferi circa 10 US dolari pe un ceas, si inca de la inceput vanzatorul cere 100 US dolari, cumparatorul are sentimentul ca va fi caraghios daca va oferi numai 10 US dolari. Pentru a evita o asemenea situatie, el va dubla oferta, negocierea avand in vedere, de data aceasta, cele doua cifre, respectiv 20 US dolari si 100 US dolari.

In acest moment intra in rol priceperea, talentul de negociator, cifra finala fiind rezultatul negocierii in cauza.

Cazul cererilor ridicate si a concesiilor lente, pentru care, de regula, se lupta destul de greu, este un caz dificil de manevrat, caci el reduce nivelul aspiratiei oponentului. Imbinarea celor doua tactici ofera negociatorului sansa sa testeze puterea oponentului si dorinta sa de a ramane ferm.

Daca ar trebui dat un sfat, este recomandabil ca atunci cand se cumpara, sa se inceapa de jos, iar cand se vinde sa se inceapa de sus. In orice caz, este necesar sa existe o motivatie temeinica a nivelului de la care se doreste sa se inceapa negocierea, in caz contrar se da impresia de neseriozitate. Pastrand spatiu pentru negociere, se poate descoperi ca exista o pozitie mai buna chiar decat se crede.

In acelasi timp, nivelul cererii sau ofertei depinde de o multitudine de factori. In acest sens sunt concludente doua exemple:

Intr-o negociere, cumparatorul ar trebui sa inceapa discutiile dupa ce a convins vanzatorul sa coboare la cel mai scazut pret posibil. Pe de alta parte, vanzatorul ar trebui sa incerce si-si opreasca o marja de siguranta, a carei marime va depinde, in primul rand, de concurenta, dar si de experienta sa de negociator.

Asemenea lucruri, de fapt de bun simt, de cele mai multe ori, in valtoarea evenimentelor, se uita. Pe de alta parte, cand un cumparator doreste cu disperare o anumita marfa, sau o doreste foarte repede, strategia trebuie sa fie alta. Vanzatorul, constient de necesitatile cumparatorului, de faptul ca acestuia "ii arde buza", cu siguranta ca va fi mai ferm si va cere mai mult. Daca este un bun negociator, cumparatorul, prudent, il va tine pe vanzator in nesiguranta in ceea ce priveste realizarea vanzarii la pretul oferit si la nivelul initial al targului, astfel incat vanzatorul sa fie obligat sa coboare nivelul perspectivelor sale.

Eficienta unei asemenea strategii consta in aceea ca ea permite vanzatorului sa fie tot mai angrenat in incheierea afacerii.

Pe de alta parte, exista o lege a afacerilor pe care orice negociator ar trebui sa o cunoasca bine. Ea consta in aceea ca valoarea serviciilor este mai mare inainte de a fi date, decat dupa aceea. In contextul acestei legi, lucratorii care se ocupa de canalizare stiu ca momentul in care este cel mai bine sa se negocieze pretul este atunci cand apartamentul este inundat.

6. 4. 6. Promisiunea

Promisiunea este o obligatie pe care cineva si-o ia fata de partenerul de negociere, in sensul ca va face un lucru, un serviciu, etc.

A promite inseamna a indreptati o speranta, a prezenta perspective favorabile afacerii care se doreste a se incheia.

In general, o promisiune obliga. In majoritatea cazurilor, cel care a facut promisiunea reuseste sa o materializeze, aceasta neinsemnand insa ca nu exista si exceptii.

In reusita afacerilor, promisiunile au un rol de o insemnatate deosebita, conducand, in final, la finalizarea negocierii si, implicit, a afacerii.

Unele promisiuni nici nu trebuie sa fie exprimate, ele fiind intelese in mod tacit. O mare parte din negociere se desfasoara in baza unor promisiuni de genul "voi face asta, daca tu faci cealalta", problema dificila nefiind aceea de a face o promisiune, ci de a dovedi ca o vei si indeplini. Aceasta, deoarece limbajul folosit nu este suficient in a garanta realizarea promisiunii facute.

De fapt, contractul, ca atare, este un document-promisiune, in care o parte spune ca va face ceva, in timp ce cealalta parte spune ca va plati.

In situatia in care o persoana este in situatia de negociator, este recomandabil ca pe langa promisiunile pe care le face, sau pe care trebuie sa le faca, sa se aiba in vedere:

la fiecare promisiune pe care o face, sa gandeasca in termeni realisti, fara a se hazarda;

daca este posibil, promisiunile sa se refere la tranzactii vitoare si nu la cele prezente;

sa nu se piarda sirul promisiunilor facute, pastrandu-se o evidenta a promisiunilor reciproce;

sa se obtina ceva pentru fiecare promisiune realizata si finalizata;

modul cel mai obisnuit de a se mari credibilitatea in negociere este acela de a se respecta si realiza promosiunile cu valoare mica si apoi de a face acelasi lucru cu promisiunile mari;

se cunosc negociatori care au obtinut rezultate bune, promitand avantaje partenerilor, pentru ca apoi sa le puna acestora intrebarea:"si acum tu ce ai de gand sa faci pentru mine"?

de regula, in cazul promisiunilor privind aspecte majore ale negocierii, cei care fac primii promisiunea ies in pierdere;

sa nu se uite ca, de fapt, o promisiune este o concesie cu o anumita rata de rabat;

sa se argumenteze ca promisiunea partenerului nu a fost respectata si sa se ceara sanctionarea acestuia;

daca nu se poate obtine o concesie, sa se incerce sa se smulga cel putin o promisiune.

Daca este cazul, o promisiune abia facuta poate fi retrasa. Trebuie sa se aiba intotdeauna in vedere ca afacerea sau negocierea nu se incheie odata cu promisiunile facute, ci cu strangerea de mana si semnarea unui document.

Exista situatii in care unele promisiuni, desi facute, nu mai au valoare sau nu mai sunt de actualitate. De exemplu, in cazul in care cel care a facut promisiuni nu mai are posibilitatea, nu se mai afla in situatia de a putea sa le indeplineasca. Este un risc care trebuie asumat.

6. 5. Informatia in negociere

6. 5. 1. Importanta informatiilor in negociere

Un sistem informational adecvat este o conditie esentiala in reusita negocierilor, atat in pregatirea negocierilor, cat mai ales in desfasurarea acestora.

In orice negociere exista doua canale de informatii:unul direct, care consta in informatii schimbate la masa tratativelor si altul indirect, prin care se obtin informatii neoficiale, pe cai laterale.

Informatiile informale, indirecte, permit ca informatiile sa curga de la om la om mai rapid si, mai ales, cu minimum de efort. In acelasi timp, in cadrul discutiilor oficiale nu tot ce trebuie spus se si poate spune, canalele informale dand posibilitatea ca obiectivele de natura personala sau organizatorica sa fie usor modificate. Unele vor fi abandonate, altele deviate de

curgerea informatiilor neoficiale sau semioficiale. Mai mult, daca o pozitie avansata neofical este ulterior respinsa de catre ambele parti, este mai usor sa se ia masuri de repliere, neexistand riscul unui compromis formal, in acest sens.

Pentru a se sustine o comunicare deschisa, furnizand o perspectiva mai profunda asupra a ceea ce urmeaza sa se discute la masa tratativelor, sunt recomandabile cateva canale de comunicare indirecta:

-discutii particlurare sau secrete;

-zvonuri despre scaderi sau cresteri de preturi;

-rapoarte si analize publicate;

-informatii publicate prin mijloace mass-media;

-scurgeri de informatii;

-intermediari dintr-o a treia tabara;

-note si documente pirdute sau lasate intentionat la indemana adversarului.

Aceleasi probleme le comporta si discutiile particulare. Ele permit exprimarea unor lucruri clare, care dau ambelor parti o imagine reala asupra obiectivului negocierilor si a problemelor pe care acestea le presupun.

Intr-o imprejurare neoficiala, negociatorii pot sa-si dea drumul si sa discute de la om la om, pot impartasi lucruri care ii infratesc, indiferent de pozitia in care se afla. Asemenea discutii actioneaza ca un ventil de siguranta, permitand ca problemele sa fie rezolvate, presupunerile sa fie testate si evaluarea integritatii sa se faca in conditii nestabilite dinainte.

Discutiile particulare sunt absolut obligatorii, mai ales atunci cand pozitiile oficiale s-au inrautatit si impasul este iminent. Daca este foarte greu sa spui ceva conciliabil la masa tratativelor, cateva vorbe bine alese, intr-un alt cadru, pot indica intentia neoficiala de a face un compromis. In felul acesta, discutiile private umplu prapastia dintre ce se doreste si ceea ce este posibil.

Dar in obtinerea de informatii, urmare a unor discutii particulare, exista si pericole care trebuie cunoscute si, mai ales, trebuie luate masuri de preintampinarea acestora. Iata de ce se recomanda ca la asemenea intruniri, in care lumea este pornita pe confesiuni, sa existe destula precautie, chiar circumspectie. Aceasta, deoarece discutiile pot fi folosite si pentru a denatura adevarul, ffind mult mai usor sa strecori informatii eronate intr-un cadru neoficial, decat in altul oficial, unde vigilenta este mai ridicata.

In ceea ce priveste culegerea informatiilor, in practica se folosesc metode diferite. Sunt destule cazuri in care partile folosesc asa-zisa politica a usilor deschise, mergandu-se pe ideea reala ca orice client are dreptul sa cunoasca bine ceea ce cumpara.

Politica deschisa este destinata satisfacerii nevoii partenerului de a sti. Acesta poate face orice fel de investigatii, poate intreba orice si pe oricine. O asemenea politica nu este neaparat un gest de generozitate, o marinimie, ea datorandu-se mai degraba presiunii exercitate de concurenta. De multe ori o astfel de politica este buna, deoarece ii permite cumparatorului sa vada ce afacere eficienta poate sa faca. Mai mult, ea promoveaza increderea si pregateste cadrul pentru discutii deschise despre alte probleme.

Dar in folosirea politicii usilor deschise, trebuie sa existe si limite. Nu este indicat sa se faca publice date despre scaderi de preturi, probleme de productie, situatia economico-financiara, decat in cazul in care partenerul cere in mod expres acest lucru.

6. 5. 2. Informatii care nu trebuie cunoscute

Puterea de negociere este determinata deci, intr-o mare masura, de volumul si, mai ales, de calitatea informatiilor care se detin despre partener si despre atitudinea acestuia fata de obiectul negocierii.

Practic, este insa imposibil sa se obtina toate informatiile dorite in calitate de vanzator, de exemplu.

Sunt insa cateva intrebari pe care vanzatorul trebuie sa si le puna inainte de inceperea negocierii, intrebari de genul:

Care sunt obiectiile specifice pe care cumparatorul le are fata de produsul ce urmeaza sa fie pus in discutie?Ce nu ii convine practic acestuia?

Care sunt avantajele specifice oferite de produsul in cauza?Ce gandeste cumparatorul despre aceste avantaje, ca si despre eventualele dezavantaje ale produsului?

Crede cumparatorul in documentatia si in garantiile oferite de vanzator?

Ce informatii exista ca intr-adevar cumparatorul va incheia contractul?

Exista insa informatii, date care nu trebuie divulgate, informatii care nu privesc partenerul de afaceri. Astfel, daca se ia exemplul pretului, inainte de inceperea negocierilor, cumparatorul doreste sa cunoasca cat mai multe elemente privind nivelul acestuia, precum si elementele care au stat la baza determinarii sale. In acelasi timp insa, vanzatorul, constient ca aceste elemente ii apartin, si ca sunt strict personale, face tot ce-I este cu putinta spre a oferi cat mai putine informatii in acest sens.

De asemenea, exista anumite date, informatii privind partenerul de negociere, care, desi ar fi de mult folos in conducerea negocierii, nu trebuie, nu este bine sa se insiste sa se cunoasca. Acestea sunt informatii care nu au ce cauta in dosarul negocierii.

Intr-un astfel de context, folosirea de exemplu a detectivilor particulari este discutabila. In zelul de care acestia incearca sa dea dovada, ei vor scoate la iveala, alaturi de multe informatii pertinente, binevenite, si alte informatii la care nu au drept de acces si chiar nu este bine sa fie cunoscute.

Nu trebuie sa se uite ca "stirile senzationale trag dupa ele stiri senzationale". Intr-o lume ca a noastra, in care informatia inseamna putere, iar comunicarea este instantanee si larg raspandita, o cantitate mare de informatii, cunoscute de prea multa lume, devine un lucru periculos.

Asemenea informatii ar putea ajunge, mai devreme sau mai tarziu, la un neavenit, care, in mod sigur, ar face abuz de ele.

Tactica "informatii care nu te privesc" (pentru ca, de fapt, ceea ce s-a prezentat este o

tactica) nu este pe placul cumparatorului, dar acesta este nevoit sa tina seama de ea. In sinea lui, , el isi da seama ca vanzatorul isi protejeaza propria "intimitate". Exista insa riscul de a pierde un client valoros. In ultima instanta, este o chestiune de judecata a afacerii.

6. 6. Importanta expertilor in negocieri

In negocieri rolul expertilor este deosebit, atat in pregatirea negocierii, cat, mai ales, in timpul desfasurarii propriu-zise a acesteia. Eficienta expertilor este rezultatul profesionalismului, reptatiei si, de ce nu, al modului in care acestia se prezinta. Este de retinut insa ca uneori o buna pregatire a expertilor, cunostintele acestora, nu sunt suficiente spre a inclina balanta in favoarea uneia sau alteia dintre parti. Numerosi alti factori determina acest lucru. Se pare ca oamenii mai in varsta, cai cu titluri academice si cu lucrari publicate, cu referinte bune, pot sa-si afirme mai usor puntele de vedere.

In mai toate domeniile in care se desfasoara negocieri, exista un grup de experti recunoscuti pentru profesionalismul, pentru eficienta lor, la fel ca in avocatura, sau ca in "industria" meditatiilor. Exercitand o influenta puternica asupra partii adverse, acestia sunt tot timpul cautati. Ei au "puterea" de a intimida partea adversa, aceasta temandu-se sa-si mai exprime punctul de vedere, sa-si mai sustina ideile. Este cunoscut faptul ca atunci cand vorbeste o autoritate in domeniu, ceilalti se retin sa-si mai faca cunoscuta pozitia si, mai ales, sa-I combata afirmatiile.

Atentie insa!Nu in toate cazurile expertii sunt ceea ce se crede a fi!

Daca unii sunt realmente experti in domeniu, altii par doar sa fie. In timp ce unii emit judecati de valoare, ceilalti realizeaza ce se intampla pe masura ce au loc evenimentele. Daca primii sunt siguri pe ceea ce spun, ceilalti doar afiseaza acest lucru, ezitand sa intre in discutii contradictorii.

Intr-o eventuala ierarhie a expertilor, in functie de eficienta acestora in cadrul negocierilor, pe primul loc s-ar situa cei care realizeaza experimente controlate si originale. Urmeaza apoi cei care fac analize independente, iar pe ultima treapta se situaeaza cei care numai clasifica informatiile si se lauda cu semantica.

Experienta in domeniu demostreaza ca expertii care nu au obiceiul de a ameninta, sau cei care se exprima cu incredere, exercita o influenta mai mare asupra celor cu care au intrat in discutie.

De asemenea, expertii recomandati, prezentati in mod pozitiv, cei care inspira incredere, castiga mai mult fata de cei de aceeasi valoare, dar nerecomandati la fel.

De regula, cea mai buna aparare in fata unui expert in materie este de a avea propriul expert.

In situatia in care nu s-a reusit acest lucru, prima masura care trebuie sa se ia este aceea de a ramane calm si a nu intra in defensiva. De asemenea, trebuie sa se aiba in vedere ca expertii, cat sunt ei de experti, au limitele lor, ca, de altfel, toti ceilalti. In acest sens, se recomanda urmatoarle masuri:

-sa se incerce profesionalismul expertului, verificandu-I-se cunostintele. Ar putea sa

apara surpriza de a afla caacesta cunoaste problema mai putin decat este de asteptat si, in consecinta, alarma a fost falsa;

-nu trebuie sa se confunde faima sau bogatia de informatii cu profesionalismul. Acesta nu este transmisibil si nici transferabil;astefel, un expert in domeniu nu este, in mod necesar, expert si in alt domeniu.

In cazul in care recomandarile de mai sus dau totusi gres, se poate da vina pe ignoranta. Aceasta, alaturi de irational, este o puternica metoda de negociere. Se poate pune aceeasi intrebare de zece ori, in zece feluri diferite, cautand raspunsul dorit. Exista putine lucruri la fel de frustante ca negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea sa inteleaga.

6. 7. Finalizarea negocierilor

6. 7. 1. Abordarea obiectiunilor

Psihologic, un bun negociator nu ar trebui sa se teama de eventualele obiectiuni ridicate de partener. Dimpotriva, obiectiunile ridicate reprezinta confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordata. Evidentiind pozitia partenerului fata de afacerea in cauza, exista posibilitatea de a primi informatii noi, care sa ajute intr-o eventuala repliere sau chiar scimbare a tacticii de negociere.

De cele mai multe ori obiectiunile ridicate de partener sunt intemeiate si trebuie tratate ca atare. In acelasi timp, exista numeroase cazuri cand se riduca obiectiuni false, in spatele carora se ridica alte probleme, de fapt cele adevarate.

Partenerul de negociere poate ridica obiectiuni datorita lepsei unor informatii corespunzatoare sau, pur si simplu ca urmare a unor prejudecati. Indiferent de tipul de obiectiuni, acestea trebuie tratate cu toata atentia, aducandu-se argumente solide, bazate pe fapte reale, prezentate cu rabdare, avand o atitudine politicoasa, poate chiar prieteneasca.

Chiar daca exista destule argumente de respingere, prezentarea acestora nu trebuie sa conduca neaparat la concluzia ca partenerul nu este cinstit si ca nu spune adevarul.

Pornind de la faptul ca negocierea presupune atat satisfactii, cat si insatisfactii, trebuie acordata o mare insemnatate depasirii obiectiunilor ridicate, evitandu-se astfel riscul ratarii afacerii, cu implicatii neplacute pentru ambele parti. Diferenta dintre o negociere reusita si una nereusita poate depinde mult de cat de bine poti sa manevrezi cu obiectiunile.

Modalitatea practica de depasire a obiectiunilor, regulile ce trebuie sa se aiba in vedere sunt in general aceleasi, atat pentru vanzator, cat si pentru cumparator. Vanzatorului ii revine insa un rol mai dificil, deoarece el trebuie sa manevreze obiectiunile fara sa-l ofenseze pe cumparator. In orice caz, atat vanzatorul cat si cumparatorul, pot folosi eficient obiectiunile numai atunci cand acestea sunt bine stapanite. Iata cateva recomandari in acest sens:

-Inaintea intalnirii cu partenerul, trebuie ordonate avantajele si dezavantajele ofertei sau cererii pe care urmeaza sa o faceti, ca si pe cele ale acestuia.

-Se va nota orice obiectiune pe care o poate avea cumparatorul, referitor la oferta (cererea) ce I se face.

-Cand partenerul ridica o obiectiune, inainte de a raspunde, trebuie sa existe certitudinea ca s-a inteles bine ce vrea acesta sa spuna.

-Dupa ce s-a inteles bine obiectiunea ridicata, se va stabili daca este greu sau usor de manevrat. Cele usoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care exista la indemana. De asemenea, o obiectiune usor de combatut va fi reformulata sub forma de intrebare, care are un "da" in raspuns. Se va respinge apoi obiectiunea, mentionandu-se alte aspecte favorabile, de o mai mare importanta pentru partener.

-Intr-o asemenea discutie este indicat sa se regizeze cat mai mult. In acest sens, inainte de inceperea negocierilor, se va cere unui coleg de echipa sa ridice cat mai multe obiectiuni si se va incerca sa se raspunda la acestea, ca si cum ar fi ridicate de partenerul de negociere.

-Se va reformula obiectiunea in forma de intrebare, cerandu-se un raspuns pozitiv de la partener. De exemplu:"sa inteleg ca sunteti ingrijorat de costurile mari in exploatarea acestui agregat"?

-Nu se va intari obiectiunea, fiind de acord cu ea.

Tot secretul in a raspunde la obiectiuni este acela de a da partenerului satisfactia ca punctul lui de vedere a fost inteles. Prin reformularea obiectiunilor sub forma de intrebari, automat I se arata partenerului intelegere, solicitandu-se din partea lui un mod de a gandi pozitiv.

Atunci cand se ridica o obiectiune majora, este mai greu sa se convinga partenerul. Intr-o asemenea situatie, este recomandabil sa se raspunda prin sublinierea acelor avantaje ale produsului care sunt cele mai importante pentru partener.

Principii de genul celor prezentate sunt aplicabile nu numai in lumea afacerilor, ci si in viata cotidiana;a sti sa combati obiectiunile ce apar in viata de zi cu zi, este necesar si obligatoriu.

6. 7. 2. Comportamentul si modul de tratare a partenerului

Oricine simte nevoia sa fie placut si sa I se dea dreptate. Atunci cand in negociere se reuseste sa se influenteze partenerul, satisfactia este mare. Ea este cu atat mai mare atunci cand si partenerul este multumit. Experienta a demonstrat ca o persoana dominata de dorinta puternica de a fi placuta, poate fi si un bun negociator. Aceasta deoarece negocierea implica un conflict de interese intre parti. Una dintre acestea trebuie sa fie dispusa sa riste, sa faca unele lucruri care, in anumite situatii, il vor face antipatic. Nu este deloc usor sa iei o anumita pozitie, sa pui o anumita intrebare sau sa spui, pur si simplu "nu". Aceasta nu insemna ca un bun negociator trebuie sa fie neaparat belicos. Negocierea implica un amestec de concurenta si cooperare. Omul care doreste sa fie placut fuge de conflicte, ii este foarte greu sa spuna "nu".

Modul in care este tratat partenerul de afaceri are o mare insemnatate in reusita acesteia.

Cumparatorii sunt mai susceptibili la influenta vanzatorilor in timp ce mananca sau dupa ce sunt mai bine hraniti. De fapt, a oferi o masa cumparatorului este nu numai un lucru normal, ci si eficient. Din acest punct de vedere, japonezii sunt de neintrecut. Inca din aeroport ei devin niste gazde perfecte, te castiga prin comportament. Dupa o calatorie obosi-

toare, cand partenerul de afaceri nu-si doreste altceva decat sa se odihneasca, este anuntat ca s-a aranjat o seara minunata, unde este invitat sa participe pentru bucuria gazdelor. Pentru a nu-I jigni, acesta participa la festin, unde mananca, bea, danseaza, totul mai mult decat ar trebui. Atmosfera este placuta, oamenii se simt bine. In dimineata urmatoare incep negocierile , care se desfasoara in conditii de amabilitate rar intalnita, cu masa incarcata.

Mancarea bogata si bautura tare pot insa adormi mintea unui om la fel de repede ca si epuizarea fizica. Iar atunci cand un asemenea trai se asociaza cu lipsa de somn, combinatia este distrugatoare, iar un bun negociator, deobicei aprig si activ, se transforma repede in unul pasiv, usor de manevrat.

Micile favoruri pot influenta deseori marile decizii. De aceea, trebuie sa se aiba in vedere cel potin patru principii:

oricui ii place sa obtina ceva gratis;

oamenilor le place sa joace cu banii altora, eventual cu bani gratuiti;

oamenilor nu le place sa fie tratati ieftin;

mintile oamenilor se deschid la prezentarea de rationamente in timp ce iau bani.

Mancarea buna, o seara placuta si micile cadouri nu inseamna neaparat bacsisuri sau mita. Nu este nimic corupt in oferirea acestor mici placeri. In lumea afacerilor, asemenea lucruri sunt de fapt obisnuite.

Avantajul pe care il poate aduce un astfel de comportament este acela ca il fac pe partenerul de afaceri mai receptiv la mesajul de afaceri.

O companie zgarcita cu alocatiile pentru protocol, va face afacerile mai dificile.

6. 7. 3. Acorduri, intelegeri, proceduri

Negocierea se incheie numai odata cu semnarea contractului, care este urmata de strangerea de mana. Pana atunci pot fi incheiate acorduri, intelegeri, proceduri, etc. Intre acestea este o mare diferenta.

Daca procedura este de fapt modul in care se face ceva, intelegerea este expresia unui punct de vedere si a unei atitudini fata de o problema acceptata, in timp ce acordul este un compromis conclusiv asupra unor termeni reciproc acceptati. Uneori nu este suficient doar sa fi ajuns la un acord. Acesta poate sa nu se incheie dintr-o varietate de motive. Astfel, de exemplu, se poate renunta la acordul negociat, deoarece nici una din parti nu stie cum sa-l puna in practica. Alteori, esecurile pot apare deoarece cei reponsabili cu punerea in practica a acordului nu inteleg punctele de vedere comune, atitudinile si motivatiile care au condus la incheierea acordului.

Un bun acord trebuie sa aiba prevederi clare, care sa nu dea posibilitatea unor interpretari. Este bine ca un acord sa fie sustinut de o serie de intelegeri si proceduri expuse in detaliu, care sa lamureasca, pe cat posibil, eventualele neintelegeri. Aceasta, deoarece negocierea este un proces de continua descoperire, in cadrul caruia se pun intrebari, se aduc argumente si contraargumente.

De asemenea, pe parcursul desfasurarii procesului de negociere este necesar sa se

prezinte o serie de informari privind mersul acesteia, problemele aparute, modul lor de rezolvare, rezultatele obtinute, fie ele chiar partiale, etc. In functie de informatiile primite se stabilesc masuri, eventual de repliere sau chiar de schimbare a tacticii de negociere, masuri de natura sa reduca anxietatea si sa obtina sau nu o confirmare a pozitiei adoptate.

Revenind la acordul ce urmeaza sa fie semnat, este de dorit ca prevederile acestuia sa fie rezonabile, putin superioare maximului considerat a fi acceptabil de catre partener.

Prezentarea unui proiect vadit exagerat poate conduce la inhibarea si enervarea partenerului, cu influente negative in desfasurarea ulterioara a negocierii. In asemenea conditii, exista riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate sa fie nevoit sa faca concesii ulterioare mult mai mari decat cele normale, acest lucru daunand propriei sale pozitii in echipa de negociere sau chiar in organizatia pe care o reprezinta.

Negociatorul trebuie sa plece de la ideea ca partenerul isi cunoaste bine interesele si ca, la randul sau, si-a stabilit in mod clar obiectivele pe care doreste sa le obtina.

6. 7. 4. Incheierea afacerii

Oricat de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare practica daca nu ar fi urmata de incheierea afacerii ce s-a avut in vedere de catre cei doi parteneri. Incheierea propriu-zisa a afacerii se realizeaza numai atunci cand fiecare parte considera ca partenerul a facut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive.

Ce se intampla insa cand partenerul de afacere nu este inca hotarat sa semneze contractul atat de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm in timpul desfasurarii negocierii?

Intr-o asemenea situatie se recomanda urmatoarele:

1)Sa se inceapa cu o atitudine binevoitoare fata de incheierea afacerii. Nu se insista insa prea mult asupra necesitatii incheierii negocierii, deoarece poate exista riscul sa se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate.

2)Se va cere partenerului sa spuna care este motivul pentru care nu se incheie afacerea. Acest lucru trebuie facut cu multa diplomatie;concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura ca este intelept sa incheie afacerea, prezentandu-I-se garantii in acest sens.

3)Trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii, in cazul in care afacerea nu se va realiza in momentul respectiv. Trebuie sa se aiba in vedere faptul ca pe multi oameni nu ii impresioneaza atat castigurile, pe cat le este groaza de pierderi.

4)Se va furniza o atractie speciala pentru incheierea afacerii, atractie ce nu poate fi insa oferita mai tarziu(reduceri de pret, plati in avans, etc. ).

5)Este bine sa se forteze putin lucrurile, in sensul ca partenerul sa fie lasat sa inteleaga ca, in ceea ce priveste afacerea, lucrurile sunt deja lamurite. In ipostaza de cumparator, se va cere stiloul pentru a semna contractul de cumparare sau se va intreba partenerul unde doreste sa faca livrarea. Se va actiona ca si cand intelegerea cu privire la problemele principale este incheiata, vorbindu-se despre detalii.

6)Pentru ca partenerul sa fie convins, I se va spune o poveste care sa legitimeze afacerea, subliniindu-se situatia dificila in care s-a pus cineva care a renuntat la o afacere

asemanatoare.

7)SE impune foarte multa atentie in ceea ce priveste platile in avans. Acestea se vor accepta numai in cazul in care partenerul le doreste in mod special, ele constituind o conditie in incheierea afacerii. In orice caz, daca se accepta plata in avans, trebuie sa existe asigurari in sensul ca nu exista riscul nefinalizarii afacerii.

8)Se va avea in vedere faptul ca, in mai toate cazurile, mediile sunt discutabile si deci negociabile. Trebuie sa existe informatii precise daca cifra propusa si explicata de partener ca fiind o medie, sa zicem o rata standard a profitului, este reala si in cazul tranzactiei in speta. De regula, in afaceri, cifrele medii au fost proiectate sa se potriveasca unui client mediu si in conditii de piata medie. Dar afacerea in cauza fiind concreta, se va porni de aici cerandu-se negocierea mediilor.

9)Intr-o negociere sunt situatii paradoxale, cand, "nebunul este destept, iar desteptul nebun". Nu este bine ca partenerul sa cunoasca din start calitatile persoanei cu care negociaza:stralucitor, atotcunoscator, rational, rapid, decisiv. In aceste conditii, va fi foarte greu sa se spuna:"nu inteleg", "nu stiu", "repetati", etc. Se pot obtine mai multe concesii si rezultate mai bune cand se lasa impresia ca anumite lucruri se inteleg mai greu, dovedindu-se mai putin spirit decisiv sau chiar usor irational.

De altfel, ignoranta este o tactica des folosita in negocieri, de cele mai multe ori oferind rezultate eficiente. Mai ales ca ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu expertii sau pentru a testa hotararea partii adverse.

10)Este bine sa I se indrepte partenerului atentia spre o zona mai putin ametitoare sau mai bine protejata. Astfel, partenerul va fi descurajat sa actioneze intr-un anumit fel care ar crea temeri. Situatia este oarecum asemanatoare cu povestea iepurasului prins de vulpe. Pentru a nu fi mancat, acesta a rugat-o ca mai inainte sa nu fie aruncat in tufisul cu maciesi. Vulpea, crezand ca acesta era cel mai rau lucru ce I se putea intampla iepurasului, l-a aruncat, descoperind dupa aceea ca, de fapt, nu mai putea sa-l ia de acolo.

6. 7. 5. Modalitati de finalizare a negocierilor

Un bun negociator va continua sa argumenteze atat timp cat partenerul face acelasi lucru. Aceasta presupunand ca cealalta parte este de buna credinta si ca se doreste intr-adevar, de catre toata lumea, gasirea unei solutii acceptabile si incheierea facerii.

Finalizarea negocierilor presupune un punct de criza in adoptarea deciziei, de fapt, un punct culminant al procesului indelungat, si de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct poate fi identificat prin faptul ca ambii parteneri incep sa se refere la probleme colaterale negocirii propriu-zise, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sarbatori evenimentul. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea ca se doreste finalizarea negocierii:strangerea documentatiei, aranjarea tinutei, un zambet sugestiv, etc.

Exista cateva situatii din care se poate afla punctul in care partenerul accepta finaliza-

lizarea negocierii:

a)finalizarea conditionata - atunci cand cumparatorul se ofera sa cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate inferioara, daca pretul va fi redus. Acum reincepe negocierea in noile conditii de calitate si pret;

b)oferta adecvata - atunci cand vanzatorul cauta sa afle ce pret ar fi dispus sa plateasca cumparatorul pentru o marfa "ideala" si apoi incearca sa vanda la acest pret produsul real de care dispune;

c)tehnica comparatiei - se aduce in discutie o tranzactie asemanatoare, incheiata la un anumit pret, dupa care, in functie de reactia partenerului, se iau masuri corespunzatoare de continuare a discutiilor;

d)tehnica concesiilor legate - se propune o posibila concesie, legata de o alta concesie a partenerului. Daca se agreeaza ideea, se porneste negocierea de la noul nivel;

e)tehnica "ultima oferta" - este, de fapt, un ultimatum. Desi eficienta, este riscanta, revenirea insemnand afectarea credibilitatii si prestigului celui care o utilizeaza.

Daca se doreste intr-adevar finalizarea negocierii, este bine ca intrebarile si comentariile negociatorului sa fie in asa fel formulate incat sa conduca la raspunsuri afirmative, astfel incat partenerului sa-I fie mai usor sa spuna "da". Aceasta deoarece este pus in situatia sa spuna"nu", sunt necesare argumente in acest sens, revenindu-se la dificultatile initiale.

Exista mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie multe doedata, in functie de situatia concreta si, mai ales, de ce se asteapta in mod real de la negocierea respectiva.

Se pot folosi astfel intrebarile directe, probarea tacita, optiunea maxima, afirmatia continua, simularea, surprinderea, bilantul, referintele, etc.