ACTIVITÃTI SPECIFICE M

ACTIVITÃTI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR

1. Evaluarea performantelor – coordonate teoretice

Problematica privind eveluarea performantelor implica atat consideratii practice referitoare la modul in care aceasta trebuie realizata, cat si consideratii filozofice in legatura cu ratiunile sau motivele pentru care trebuie efectuata. Consideratiile practice si filosofice privind evaluarea performantelor trebuie tratate intr-o stransa interdependenta, deoarece orice disfunctionalitate a procesului de evaluare influenteaza nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activitati. Aceasta cu atat mai mult, cu cat evaluarea performantelor este o activitate manageriala justificata, mereu actuala si deosebit de importanta, cu multiple implicatii individuale si organizationale. De aceea, atunci cand este efectuata in mod corespunzator, evaluarea performa 919i89j ntei poate fi benefica atat pentru organizatie, cat si pentru membrii acesteia.

Cand nu este privita ca un pretext, ca o actiune mecanica, lipsita de sens, sau ca o sarcina administrativa, evaluarea performa 919i89j ntei se dovedeste a avea o influenta deosebita asupra activitatii economico-sociale si a climatului organizational din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra cresterii eficientei in general si a productivitatii in special.

Pentru individ, evaluarea performa 919i89j ntei are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat la el insusi, cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. De aceea, indiferent ce metode si tehnici de evaluare se folosesc si indiferent cum este organizata aceasta activitate manageriala, se impune sprijinul angajatilor si al reprezentantilor acestora, precum si implicarea cat mai deplina a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atat mai mult, cu cat sunt unii specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care considera ca evaluarea performantei este una dintre maladiile inevitabile, de neinlaturat, ale practicii manageriale actuale. In esenta, aceasta controversa are in vedere faptul ca evaluarea performantei are o influenta negativa datorita perceptiei eronate a faptului ca variatiile performantei sunt datorate, indeosebi, angajatilor individuali, in timp ce realitatea dovedeste ca variatiile respective ale performantei sunt datorate existentei sistemelor de evaluare create si controlate de manageri.

In acest sens, Edward Deming considera ca:

indivizii nu difera semnificativ in ceea ce priveste performanta in munca;

diferitele variatii trebuie atribuite observatiilor realizate si erorilor de evaluare;

variatiile performantei sunt datorate in principal factorilor exteriori sau din

afara controlului indivizilor;

managerii nu pot efectiv sa realizeze diferentierea intre indivizi si sistemele de

evaluare in ceea ce priveste cauzele variatiei performantei.

Datorita faptului ca aceasta incapacitate a evaluarilor de a aprecia cat mai obiectiv performanta angajatilor a fost constanta, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact insemnat sau o larga influenta.

In organizatiile cu un sindicat puternic, evaluarea performa 919i89j ntelor se realizeaza in conditii mult mai dificile, iar tendinta de a avea programe formale de evaluare se

manifesta indeosebi in organizatiile fara sindicat. Cu toate acestea, si in domeniile

sindicalizate, evaluarea performa 919i89j ntei este o parte a relatiei de angajare si este folosita

pentru a decide in legatura cu eventualele promovari sau concedieri. Toate aceste consideratii conduc clar la necesitatea abordarii evaluarii performantei ca un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei.

Evaluarea performantelor trebuie, de asemenea, privita sau inteleasa ca o reflectare a culturii organizationale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat, dupa cum subliniaza C.D.Fisher , un nou element de importanta strategica a evaluarii performantei il constituie concordanta evaluarii cu cultura organizationala. De exemplu, in organizatiile in care se adopta un sistem mai mult spre munca in echipa, deci spre managementul echipei, evaluarea traditionala a performantei, care are in vedere compararea angajatilor intre ei, poate fi neproductiva, deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza, in primul rand, competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performantelor sa fie introdus numai dupa o analiza atenta a gradului in care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizatiei.

Evaluarea performantei constituie, totodata, o componenta de baza a relatiei de angajare . Asa cum trebuie sa ne asteptam la faptul ca in general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot asa trebuie acceptat faptul ca, si cel care angajeaza va evalua cat de adecvata si reala este performanta. De asemenea, conform relatiei de angajare, membrii unei organizatii raspund pentru performantele lor, si se asteapta ca acestea sa fie evaluate.

De aceea, literatura de specialitate se refera nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori si evaluati, ci si la strategiile de evaluare, la raportul

dintre procesul evaluarii performantelor si particularitatile tipologice ale organizatiilor, la metodele si tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performantei, la dinamica dezvoltarii acestora, precum si la calitatea evaluarilor care se dovedeste din ce in ce mai ridicata.

Cu toate ca este necesara, evaluarea performa 919i89j ntelor reprezinta o amenintare potentiala pentru angajati, constituind, totodata, o activitate destul de dificila si, uneori, controversata sau chiar detestata, cu atat mai mult, cu cat, adesea, preocuparile in acest domeniu sunt surse de nemultumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite in mod abuziv, ca o amenintare, ceea ce duce la o stare de nesiguranta. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preintampinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea si utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizationala, care sa cuprinda valori general acceptate si recunoscute de toti angajatii organizatiei.

Evaluarea performantei are un rol central si constituie un element important sau o componenta de baza a sistemului managementului performantei, cu atat mai mult cu cat mijlocul prin care obiectivele organizationale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performa 919i89j ntei. De asemenea, din perspective unei asemenea abordari, evaluarea performa 919i89j ntei are un numar insemnat din caracteristicile

sistemului de management al performantei.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementul resurselor umane desfasurta in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin . Intr-un sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie

privind performanta obtinuta.

Spre deosebire de analiza postului, care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia. De aceea, evaluarea performa 919i89j ntei angajatilor reprezinta, dupa cum mentioneaza G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica problemele de munca importante.

De asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic, si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.

In acest sens, potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performantelor acestora presupune mai multe activitati distincte:

evaluarea potentialului si a persoanei;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului, si a capacitatii de evolutie sau de dezvoltare a unei

persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date, si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in munca, despre ceea ce face aceasta in cadrul postului detinut, sau despre activitatea sa. Desi punctul de plecare il constituie totusi aprecierile sau realizarile anterioare, respectiv, performanta “trecuta', evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate insa aduce in prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restransa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are in vedere evaluarea acelor manifestari de

comportament care sunt legate sau se incadreaza in caracteristicile de performanta.

Aceasta evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce fac angajatii in exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul in care un angajat se integreaza in specificul unui post, comportandu-se in modul cerut de acesta.

Evaluarea performantelor are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor

obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora.

Se poate constata ca, prin natura lor, primele doua activitati de evaluare prezentate servesc, indeosebi, la selectia personalului, precum si la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaza, in mod special, performantele sau rezultatele obtinute, reflectand indeosebi calitatea activitatiloranterioare.

Dupa parerea unor specialisti ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

aprecieri sistematice sau nesistematice, in cadrul carora se realizeaza evaluari

complexe pe baza unor criterii stabilite in prealabil sau alegerea criteriilor

revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau

cerute de anumite imprejurari sau situatii;

aprecieri globale sau analitice, in cadrul carora criteriile avute in vedere sunt

evaluate global sau in detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, in cadrul carora sunt stabilite si folosite

criterii cantitative sau calitative diferentiate pe posturi in functie de specificul

acestora ;

aprecieri formale sau informale, dupa cum exista sau nu o metodologie

oficiala, aplicata uniform, sau un contact oficial intre evaluatori si evaluati.

Evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor

Practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca evaluarea

performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem, sau un program

formal de evaluare. Necesitatile de recrutare, selectie, promovare si remunerare sau

chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajatilor impun unele forme de evaluare a performantelor. Astfel, in cadrul organizatiilor exista in general doua sisteme de evaluare a performantelor : sistemul formal si sistemul informal.

Dupa cum este cunoscut, in relatiile lor zilnice, managerii sau superiorii si-au

observat, si evaluat intotdeauna subordonatii, avand, totodata, numeroase ocazii pentru a-si forma unele impresii despre meritele acestora, cu atat mai mult cu cat una dintre preocuparile de baza ale managerilor sau superiorilor a fost si este legata de modul in care se comporta si actioneaza angajatii din subordine. 0 opinie asemanatoare este exprimata si de G. A. Cole, care mentioneaza ca evaluarea informala (neconventionala) este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare

este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi concrete ale

rezultatelor obtinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau.

Fiind influentate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese

interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza, dupa cum s-a aratat, ori de cate ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate in timp, au fost si sunt, cu toata doza lor de subiectivism, la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse intr-o maniera mult mai formala.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performantelor consta in aceea ca necesita un timp mai redus pentru a fi proiectat si administrat, comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informala a performantelor este folosita, indeosebi, in situatiile in care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii angajatilor respectivi. Cercetarile ii practica manageriala in domeniu dovedesc ca organizatiile mici prefera in general un sistem informal de evaluare a performantelor, functionand, totodata, destul de bine cu acesta.

Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei in domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau informatii cat mai corecte si mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat decat in cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizatiile mari, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale (conventionale), care, dupa G. A. Cole, presupune evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si planificat.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul ca presupune, in primul rand, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor ; in al doilea rand, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat in sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decat un sistem sau un program informal.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase functii organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

Potrivit literaturii de specialitate si a practicii manageriale in domeniu, cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor sunt urmatoarele :

desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane ;

recompensarea echitabila a personalului ;

asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dandu – le incredere in propriile forte ;

identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului,  precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia ;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora ;

integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal ;

validarea progamelor de selectie ;

sporirea motivatiei angajatilor ;

imbunatatirea relatiei manager – subordonati ;

imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri si subordonati ;

aplicarea principiului oportunitatilor egale.

Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia, cat si pe angajatii sai.

Probleme potentiale si surse de erori ale procesului de evaluare a performantelor. Desi, in ceea ce priveste evaluarea performantelor, au existat si exista numeroase preocupari semnificative, teoria si practica manageriala in domeniu evidentiaza o serie de critici destul de severe, deoarece, inca de la inceput, procesul de evaluare a performantelor s-a confruntat cu unele probleme potentiale si surse de erori, a caror frecventa de aparitie este favorizata atat de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cat si de empirismul sau absenta bazei stiintifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atat mai mult cu cat evaluarea performantelor sau a comportamentului angajatilor are la baza in general perceptia evaluatorului care, la randul sau, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.

Cu toate acestea, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane au

dus la numeroase incercari de sistematizare sau de clasificare a problemelor potentiale si a surselor de erori ale procesului de evaluare a performantelor ca de exemplu :

Ø efectul criteriul unic ;

Ø efectul recent ;

Ø efectul sau eroarea halou ;

Ø eroarea de contrast ;

Ø eroarea evaluarii “logice' ;

Ø eroarea similaritatii ;

Ø standarde neclare de performanta;

Ø erorile neintentionate ;

Ø eroarea din indulgenta si eroarea de severitate ;

Ø erorile intentionate ;

Ø increderea in evaluatori ;

Ø amenintarea individuala ;

Ø ajustarea informatiilor ;

Ø amenintarea pentru

supraveghetori ;

Ø efectul de succesiune ;

Ø eroarea tendintei centrale ;

Ø suma problemelor-zero ;

Ø gradul scazut de diferentiere ;

Ø fetisul numerelor ;

Ø inclinatia spre evaluari

subiective.

Toate aceste probleme potentiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performantelor, care pot produce atat in mod neintentionat, cat si in mod intentionat, reprezinta aspecte deosebit de importante care trebuie sa fie tratate ca probleme rezolvabile si nu ca obstacole de netrecut. In acest sens, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane recomanda o serie de modalitati de actiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potentiale si a surselor de erori identificate in procesul de evaluare a performantelor, ca, de exemplu : folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizarii caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ; practicarea evaluarilor selective ; pregatirea evaluatorilor.

Metode si tehnici de evaluare a performantelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantelor in munca indifferent de domeniul de activitate, a dus, in cele din urma, la eleborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor. Astfel, literature de specialitate evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor , ca, de exemplu :

Ø scalele de evaluare : grafice ; cu pasi multipli ; standardizata ; pe puncte ; axate pe comportament ; de observare a comportamentului ;

Ø metodele comparative de evaluare : compararea simpla sau ierarhizarea, pe perechi si prin distributie fortata ;

Ø tehnica incidentelor critice ;

Ø metoda listelor de verificare de control ;

Ø eseurile scrise ;

Ø analiza unui anumit domeniu ;

Ø testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta ;

Ø managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

In acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performantelor este relative mare, iar dinamica dezvoltarii acestora a inregistrat o evolutie ascendenta.

Analiza si proiectarea postului

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezinta unele dintre cele mai importante si, totodata, deosebit de complexe activitati ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune, in primul rand, cunoasterea cerintelor sau exigentelor fiecarui post, pentru ca acesta, la randul sau, sa poata fi comparat cu posibilitatile, capacitatile sau trasaturile multidimensionale ale omului.

Practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca analizele posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cat mai complet si mai complex, intr – o viziune interdisciplinara, permit o intelegere mai profunda a continutului acestora, a cerintelor comportamentale pe posturi, creand, totodata, o baza cat mai reala pentru elaborarea deciziilor de personal, care, la randul lor, operationalizeaza strategiile si politicile din acest domeniu.

Desi in general necesita mult timp si un efort insemnat, activitatile de analiza si proiectare a posturilor trebuie realizate cu multa grija si profesionalism, deoarece de rezultatele obtinute depinde, in primul rand, evaluarea corespunzatoare a performantelor organizationale in general si a celor individuale in special.

De asemenea, fara o cunoastere cat mai exacta a cerintelor sau exigentelor fiecarui post, un pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activitati din domeniul managementului resurselor umane. Se mai poate constata ca posturile sunt deosebit de importante atat pentru indivizi sau angajati, cat si pentru organizatie.

Se poate constata ca posturile sunt deosebit de importante atat pentru angajati, cat si pentru organizatie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de exemplu : sentimentul realizarii, respectul de sine, stima etc.

Pentru organizatie, posturile sunt dupa cum mentioneaza si G.A.Cole, elemente fundamentale ale organizatiei, reprezentand principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atentia sporita care li se acorda se explica prin multiplele implicatii pe care le au, in primul rand, asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice, precum si asupra realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, fiecare organizatie trebuie sa ofere angajatilor sai posturi cat mai adecvate si a se asigure ca posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, incat un permite indeplinirea obiectivelor stabilite.

Prin urmare, modul in care este definit postul, ca element de baza al structurii organizatorice, are consecinte directe un numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.

In ceea ce priveste terminologia folosita, termenul de “munca” a fost considerat pera general, fiind operationalizat prin introducerea mai multor notiuni, ceea ce a facut ca denumirea de “post” sa aiba, uneori, in limbajul curent, diferite intelesuri in functie de cum, cand si de cine este folosita.

In unele lucrari de referinta din literatura de specialitate , postul este definit ca fiind un grup de pozitii sau situatii care sunt identice in privinta sarcinilor lor principale si suficient de similare in general pentru a fi incluse in grupul respectiv.

In literatura de specialitate din tara noastra, postul este definit in general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare, in mod permanent, unei persoane din cadrul organizatiei. Prin urmare, postul reprezinta adaptarea unei functii la particularitiatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care il ocupa, deoarece functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare si are in vedere aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate.

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor

avute in vedere la crearea sa; justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui; se regasesc in obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului ii sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati; prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale de evolutie. Prin urmare, indiferent daca un post este nou sau vechi, o atentie deosebita trebuie acordata scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar in conditiile in care este bine definit. Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componenta a atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis ; deci, sarcina reprezinta elementul concret de actiune in cadrul atributiei, aceasta din urma cuprinzand ansamblul de sarcini identice necesare realizarii unei parti dintr-o activitate. Atributia, la randul sau, incumba o anumita responsabilitate privind indeplinirea sarcinilor la termen si la un anumit nivel calitativ, si reclama autoritate si competente, adecvate (cunostinte, experiente).

Autoritatea este o alta componenta a postului, care exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor. Autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o actiune sau de a produce o anumita schimbare in comportamentul individual si organizational. In acelasi timp, titularul postului trebuie sa dispuna si de competenta sau autoritatea profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Dupa cum se poate constata, conceptul de autoritate este stans legat de cele de influenta si putere, dezvoltate de psihologia si sociologia organizationala. Influenta reprezinta schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane, sau a unui grup de persoane, redusa in urma actiunii directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup. Puterea reprezinta potentialul de influentare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei persoane, sau altui grup. Semnificativ este si faptul ca, in viziune contemporana, putera este vazuta cel mai bine in conceptul de imputernicire, ceea ce inseamna ca trebuie sa dam oamenilor autoritatea, ocazia si motivatia de a lua initiative si de a rezolva problemele organizatiei

Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligatie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, in sensul ca autoritatea este acordata sau delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta.

Proiectarea continutului postului trebuie sa aiba in vedere necesitatea asigurarii unui echilibru permanent si dinamic intre obiectivele postului, pe de o parte, si sarcinile, competentele si responsabilitatile acestuia, pe de alta parte.

Analiza posturilor constituie, totodata, o componenta de baza a activitatilor din

domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente,

intr-o anumita masura, de analiza sistematica a posturilor.

Avand in vedere importata analizei posturilor pentru marea majoritate a activitatilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, in primul rand,

compartimentului de resurse umane ; totodata, sunt implicati managerii operationali si

managerii celorlalte compartimente, deoarece, in multe situatii, acestia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza careia se desfasoara celelalte activitati din domeniul resurselor umane. In organizatiile mici, analiza posturilor se efectueaza sumar de catre patron sau de catre un colaborator a1 acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, orgaizatiile respective nu au un compartiment de resurse umane.

Analiza posturilor presupune nu numai desfasurarea procesului propriu – zis de analiza, ci si prezentarea rezultatelor sale de baza sub forma descrierii postului si semnificatiei postului.

Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea functiilor postului[9] . Descrierea postului se concentreaza asupra postului, deoarece prezinta ceea ce este sau necesita postul, sarcinile si responsabilitatile asociate sau repartizate acestuia, precum si echipamentul folosit sau conditiile generale si specifice de munca. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care aceasta se intocmeste.

Indiferent de forma, descrierea postului trebuie sa ofere o imagine cat mai cuprinzatoare, completa si complexa a postului si a cerintelor sale. Totodata, descrierea postului trebuie sa fie suficient de flexibila pentru a nu limita in mod arbitrar capacitatile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

In general, descrierea postului trebuie astfel elaborata, incat sa acopere urmatoarele elemente ale postului : denimirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic ; superiorul direct ; relatiile organizatorice ; sarcinile – cheie ; autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta ; resursele disponibile ; principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini si atitudini etc.).

Cu toate ca majoritatea firmelor mari si mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezinta decat un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sa fie reexaminate si actualzate ori de cate ori se constata ca au intervenit schimbari importante in continutul muncii, la nivelul postului sau in cadrul organizatiei.

Descrierea postului este, in cele din urma, reflectata intr-un document operational sau instrument de lucru, citat frecvent tn literatura de specialitate cu denumirea de fisa postului sau fisa de descriere a postului Prin urmare, fisa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului in atingerea obiectivelor individuale si organizationale, si care este indispensabil atat individului, cat si organizatiei, deoarece constitute baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fisa postului poate avea o utilizare limitata daca contine numai enumerarea sarcinilor si responsabilitatilor necesare fara a exista o corelare intre ele. De asemenea, managerii trebuie sa inteleaga ca nu putem avea fise de post cu utilitate, daca nu se acorda atentia cuvenita analizei postului.

In general, folosirea descrierilor de post este sustinuta, deoarece, in multe organizatii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului, evaluarea performantelor si recompensele, pregatirea si dezvoltarea personalului etc.

Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului. De aceea, relevanta specificatiei postului depinde de tipul si sfera de acoperire a postului, asa cum au fost formulate acestea in descrierea postului. Specificatia postului contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari . Specificatia postului pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a cunostintelor, aptitudinilor si calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.

Ca specificatii de post, majoritatea specialistilor in domeniu amintesc : educatia sau pregatirea, calificarea ceruta de post, care nu trebuie confundata cu calificarea solicitantului de post, experienta exprimata, in primul rand prin vechimea in munca si in specialitatea postului, trasaturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice si speciale etc.

Obiectivele analizei posturilor au in vedere, in primul rand, studierea continutului muncii, intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, imbunatatirea calitatii vietii profesionale in general si a conditiilor de munca in special, iar in al doilea rand, furnizarea informatiilor necesare imbunatatirii numeroaselor din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare etc. Dupa opinia unor specialisti in domeniu, ca, de exemplu Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick si Frederick E. Schuster , obiectivele analizei posturilor pot fi grupate in urmatoarele categorii : simplificarea muncii (reproiectarea postului), stabilirea standardelor de munca si sustinerea altor activitati de personal.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, exista mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :

analize orientate asupra postului;

analize orientate asupra persoanei;

analize combinate;

analize strategice.

Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Aceste analize se concentreaza pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile asociate acestuia, precum si pe analiza conditiilor generale de munca. Continutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitatii desfasurate si de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt in general sustinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane.

Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. In cadrul acestor analize se evidentiaza, in primul rand, procesele executiv - motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizarii sarcinilor si, mai putin, activitatile ce se efectueaza. Pentru a preintampina unele situatii sau evenimente mai putin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei sa fie cat mai obiective si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei. Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, dupa cum s-a mai mentionat, deriva din analiza postului si se deterinina din descrierea acestuia.

Analize combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Aceasta inseamna ca datele si informatiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, insa situatia inversa nu este posibila.

Analizele strategice presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaza, indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul in care schimbarile rapide si semnificative vor afecta continutul muncii sau natura posturilor. Astfel, treptat, viziunea strategica din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocuparile pentru problemele viitorului si in ceea ce priveste analiza si proiectarea posturilor.

Proiectarea posturilor. Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineste noul rol, in continua schimbare, al managerilor de personal este acela al proiectarii muncii in general si al definirii sau proiectarii posturilor, in special, activitati care, in opinia unor specialisti in domeniu , reprezinta procesul dezvoltarii posturilor.

Proiectarea muncii in general si proiectarea, analiza si reproiectarea posturilor in special sunt activitati interdependente care, desfasurate in mod corespunzator, permit sporirea eficacitatii individuale si organizationale.

Proiectarea muncii este procesul de definire a functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor necesare, precum si de grupare si repartizare a acestora in subdiviziuni organizatorice, in scopul indeplinirii obiectivelor organizationale si individuale. Procesul deosebit de complex a1 proiectarii muncii si a1 posturilor incepe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuala si structurala a organizatiei, si continua cu proiectarea detaliata a acestora.

Proiectarea posturilor defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific a1 posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei.

In conceptia lui John M. Ivancevich si William F. Glueck, proiectarea posturilor reprezinta modul de structurare si imbinare a elementelor, indatoririlor si sarcinilor posturilor intr-o maniera care sa permita obtinerea satisfactiei si performantei optime.

Prin urmare, proiectarea posturilor implica acele actiuni si decizii manageriale care au in vedere lagirea sau imbogatirea continutului muncii si care sunt necesare pentru indeplinirea cerintelor organizationale si satisfacerea nevoilor individuale ale angajatilor. De asemenea, o buna proiectare a muncii si a posturilor diminueaza considerabil timpul necesar pentru analiza si reproiectarea ulterioara a acestora.

Reproiectarea posturilor reprezinta procesul de redefinire a continutului specific a1 posturilor, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai fecvent intalnite in literatura de specialitate amintim :

Modelul clasic al proiectarii posturilor ;

Modelul caracteristicilor postului ;

Modelul conceptual al proiectarii posturilor.

Modelul clasic al proiectarii posturilor. Datorita proprietatii criteriului eficientei si a abordarii simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasica a posturilor are in vedere, in primul rand, sarcina tehnica si rationalizarea muncii in general si a posturilor in special. Prin urmare, abordarea clasica are in vedere urmatoarele aspecte : grad maxim de specializare a muncii ; nivel minim de calificare ; timp minim pentru indeplinirea sarcinilor ; grad maxim de utilizare a masinilor ; grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational – analitica, tehnicista, deoarece nu are in vedere problematica motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Cu timpul s – a constatat ca sporirea eficientei muncii in general si a productivitatii in special, nu poate fi obtinuta prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesitatilor, sperantelor sau asteptarilor angajatilor. In consecinta au sporit preocuparile in legatura cu definirea sau proiectarea unor posturi mai complexe si mai interesante, mai atractive si mai motivante.

Modelul caracteristicilor postului reprezinta o abordare comportamentala a proiectarii posturilor. Acest model isi propune sa demonstreze, dupa cum mentioneaza A.G.Cowling, J.K.Stanworth si colaboratorii , in ce mod potentialul motivational al angajatilor poate fi transformat in rezultatele dorite.

Modelul conceptual a1 proiectarii posturilor are in vedere un numar de surse complexe ale proiectarii si recunoaste, in cadrul postului, reactiile individuale diferite. De exemplu, in timp ce o persoana poate obtine unele satisfactii de la un post, este posibil ca o alta persoana sa nu aiba asemenea satisfactii. In cadrul modelului conceptual a1 proiectarii posturilor, este recunoscuta, totodata, atentia care trebuie acordata realizarii unei concordante cat mai depline intre necesitatile individuale si cele organizationale.

Abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, exista numeroase abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor, dintre care amintim:

Ø rotatia posturilor;

Ø largirea posturilor;

Ø imbogatirea posturilor;

Ø abordarea combinata;

Ø echipe (grupuri) de lucru autonome;

Ø alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor.

Rotatia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotatie presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de munca la alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca. Prin urmare, rotatia posturilor implica cresterea varietatii sau diversitatii sarcinilor printr-o schimbare periodica a muncii, sau prin mutarea angajatilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de munca sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfasoara activitati fizice, sau lucreaza in pozitii incomode, nenaturale sau neergonomice.

Largirea posturilor, largirea continutului muncii sau sporirea atributiilor consta in imbinarea mai multor sarcini sau in combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, specializate intr – un singur post, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor repetitive. Aceasta dimensiune a continutului postului se refera la numarul si varietatea sarcinilor similare pe care detinatorul postului trebuie sa le realizeze.

Imbogatirea posturilor. Aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza, dupa cum afirma M. Armstrong ,dincolode largirea posturilor, deoarece acorda mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii posturilor si este bazata pe abordarea caracteristicilor. Prin urmare, imbogatirea posturilor sau a continutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competentelor si responsabilitatilor posturilor. De asemenea, posturile pot fi imbogatite prin cresterea continutului motivational al sarcinilor de munca sau prin sporirea participarii s implicarii detinatorilor posturilor.

Echipe (grupuri) de lucru autonome. Aceasta abordare presupune crearea unor grupuri autoreglabile care, in mare masura, lucreaza fara supraveghere directa. Astfel reflecta o viziune mult mai cuprinzatoare a proiectarii muncii in general si a posturilor in special, deorece adauga imbogatirii posturilor „dimensiunea sociala” si are in vedere o astfel de grupare a sarcinilor, incat sa se realizeze o mai buna intelegere a limitelor sociale ale organizarii muncii decat a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

Alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor. Schimbarile produse pe piata muncii au oblgat patronatul si sindicatele sa adopte noi modalitati de organizare si renumerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru traditionale, ca, de exemplu : programe de lucru flexibile, saptamana de lucru comprimata, norma de timp anuala, timp partial de lucru, impartirea postului, munca la domiciliu.

Planificarea R. U.

Dupa cum mentioneaza Lloyd L. Byars ,si Leslie W. Rue , o planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina aparitia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu :

Ø cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie raman neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii;

Ø oameni recent recrutati si angajati sunt concediati, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii in anumite domenii sau in anumite subdiviziuni organizatorice;

Ø cu toate ca veniturile unor angajati importanti, valorosi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contributiilor acestora, multi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunitati de promovare.

Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut si datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv. Cu alte cuvinte, in general, nu este posibil sa recrutam foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizatiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valorosi sau competitivi exact in momentul in care au nevoie.

De asemenea, unele organizatii nu privesc intotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care sa contribuie la identificarea unor masuri urgente care trebuie luate daca exista un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situatiile de urgenta, dezechilibrele sau disproportiile majore ofera ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificarii resurselor umane ca parte componenta a planificarii strategice a organizatiei. Importanta planificarii resurselor umane rezulta si din nivelul cheltuielilor sau a1 consecintelor destul de neplacute asupra activitatii organizatiilor, ca, de exemplu : cresterea costurilor datorita unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricarii unor produse cerute pe piata datorita lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajati etc.

Definirea planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU), denumita si planificarea personalului sau planificarea fortei de munca, are in literatura de specialitate mai multe definitii, diferentele intre acestea reflectand, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar pe de alta parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii resurselor umane, ca, de exemplu :

Ø procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit;

Ø procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse umane ale unei organizatii, proces supus conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare, precum si a politicilor de personal elaborate in concordanta cu eficienta pe termen lung a organizatiei;

Ø cuprinde analiza fortei de munca existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati.

Conform definitiei data de Ministerul Muncii a1 Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folosita pentru achizitionarea, utilizarea, imbunatatirea si pastrarea resurselor umane ale unei intreprinderi', ceea ce inseamna ca planificarea resurselor umane este o activitate strategica care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate si, totodata, existente in literatura de specialitate, se poate constata ca acestea nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea continutului planificarii resurselor umane.

De asemenea, autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale planificarii resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru, cu caracter operational, necesare pentru a evidentia conceptia lor asupra acestei activitati, precum si pentru a evita aparitia de confuzii in tratarea problematicii respective.

Principalele dimensiuni ale planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formala desfasurata la nivelul organizatiei care, in opinia multor specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bühner , are doua dimensiuni principale:dimensiunea functionala si dimensiunea temporala.

Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane reprezinta dimensiunea de baza a acestei activitati de personal, esenta sa, si se manifesta prin procesul rational, continuu si sistematic in care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

In acest sens, avand drept scop asigurarea indeplinirii obiectivelor generale ale organizatiei, planificarea resurselor umane trebuie sa fie adecvata specificului acesteia.Cunoasterea si intelegerea dimensiunii functionale constituie premisele de baza pentru desfasurarea procesului deosebit de complex a1 planificarii resurselor umane. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane stabileste legatura intre strategiile globale ale organizatiei si strategiile din domeniul resurselor umane, si se refera, dupa cum mentioneaza George Milkovick si John Boudreau, la modul in care trebuie integrate deciziile de personal in strategia generala a firmei.

Dimensiunea temporala (orizontul temporal sau de timp). Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strans legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planurile organizationale. Din acest punct de vedere, unii specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L.Byars si Leslie W. Rue , luand ca baza planurile organizationale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, considera necesara elaborarea de planuri in domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp mentionate. Dupa alti specialisti in domeniu, orizonturile planificarii personalului pot fi intre 3-5 ani pentru ,,planificarea strategica' si intre 1-3 ani pentru asa-numita ,,planificare operationala'.

Modele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezinta formalizarea conceptiilor diferitilor specialisti privind modul de abordare a problematicii respective.

De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine in evidenta elementele sau etapele de baza ale acestei activitati si permit o intelegere mai completa si mai complexa a proceselor sau a relatiilor considerate esentiale in acest domeniu de activitate.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporala sau

de orizontul de timp avut in vedere, majoritatea modelelor de planificare a

resurselor umane cuprind urmatoarele etape principale :

determinarea impactului obiectivelor organizationale;

previziunea cererii de resurse umane;

previziunea ofertei de resurse umane;

previziunea cererii nete de resurse umane;

elaborarea planurilor sau programelor de actiune.

Determinarea impactului obiectivelor organizationale Avand in vedere faptul ca planificarea resurselor umane (PRU) este parte integranta a planificarii organizationale, pentru a fi eficienta PRU trebuie sa asigure indeplinirea obiectivelor organizationale care, la randul lor, pot fi realizate numai daca organizatia dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizatiei constituie punctul de plecare a1 oricarei planificari in domeniul resurselor umane.

Aceasta etapa a procesului de planificare a resurselor umane se justifica cu atat mai mult cu cat, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong, succesul planificarii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategica a organizatiei, deoarece previziunile in domeniul resurselor umane afecteaza si sunt afectate de prevederile planurilor organizatiei. Prin urmare, planificarea resurselor umane incepe si se termina, dupa cum subliniaza G. A. Cole, cu o analiza a obiectivelor organizatiei.

Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane incepe, de fapt cu determinarea necesitatlor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, in cele din urma, consta in estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate in doua mari categorii: metode logice, intuitive si metode matematice.

De-a lungul timpului, previziunile sau estimarile necesitatilor de personal bazate pe metode intuitive sau estimari manageriale (brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent decat previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, in general nu presupun analize sofisticate si nu sunt limitate de lipsa de date si informatii cu caracter istoric, deoarece permit folosirea, in egala masura, atat a intuitiei, cat si a experientei. Cu toate acestea, pe masura ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate.

In literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a

cererii de resurse umane, insa cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

Ø estimarile manageriale;

Ø metoda Delphi;

Ø analiza tendintelor;

Ø tehnicile studiului muncii.

Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitatilor de personal estimeaza numarul posibil de oameni pentru a fi disponibili in interiorul sau in exteriorul organizatiei luand in considerare pierderile, miscarile interne si promovarile, precum si absenteismul sau schimbarile in programul de lucru si in celelalte conditii de munca. Prin urmare, dupa estimarea cantitativa si calitativa a cerintelor sau a necesitatilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implica o analiza detaliata a resurselor umane existente si o previzionare a schimbarilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are in vedere doua directii principale : analiza ofertei interne sau a personalului existent (piata de munca interna) si analiza ofertei externe sau a personalului potential (piata de munca externa).

Previziunea cererii nete de resurse urnane

Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelatii corespunzatoare intre cererea si oferta de resurse umane. Prin urmare, avand in vedere cererea de resurse umane, informatiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificarilor, precum si schimbarile anticipate, se pot determina necesitatile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevazute la oferta de resurse umane prevazuta se poate determina surplusul sau deficitul prevazut de resurse umane.

Elaborarea planurilor sau a programelor de actiune. Dupa determinarea necesitatilor nete de resurse umane, pentru a se obtine rezultatele dorite trebuie ca, in continuare, sa se elaboreze planuri sau programe de actiune, specifice domeniului care sa contina acele masuri necesare pentru solutionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

Recrutare si selectie

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu

personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. De asemenea, desi in mod traditional se acorda mai multi atentie selectiei personalului, in opinia acelorasi autori, ca si a altor specialisti in domeniu, recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate, deoarece o selectie a personalului eficient un se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi.

Cu alte cuvinte, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Aceasta inseamna ca cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia; numerosi candidati calificati sau competitivi nu pot fi selectati daca nu sunt localizati, identificati si atrasi prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activitati, respectiv, descrierile si specificatiile posturilor sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Aceasta inseamna ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Recrutarea personalului urmeaza in mod logic planificarii resurselor umane,

deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii si persoane, in cadrul careia atat organizatiile, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare, pentru a realiza comparatia necesara intre interesele cele doua parti. Asa cum organizatiile au unele cerinte specifice pentru candidatii sai, la randul lor, candidatii au anumite preferinte in legatura cu posturile oferite. Candidatii ofera aptitudinile si atitudinile lor, insa cauta astfel de posturi care sa raspunda asteptarilor minime.

Sursele de recrutare a personalului. O etapa deosebit de importante a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi intrne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc in general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cat numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atat mai mari sunt sansele de a indentifica si de atrage candidati cat mai competitivi.

Ca regula generala, pentru ocupare posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este insasi organizatia, ceea ce inseamna ca posturile libere sunt oferite priorizar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Prin urmare, in acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, un este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidatii respectivi a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Daca se apreciaza ca posturile vacante un pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Selectia resurselor umane reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizatiile au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorspunzatoare pentru cerintele posturilor.

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Daca se are in vedere definitia prezentata, se poate constata ca selectia personalului se integreaza pe deplin in sistemul activitatilor din domeniul resurselor umane, urmand logic dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile ce trbuie ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar sufucient de mare de candidati potentiali dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau mai competitivi sa ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise sau conditii de baza a procesului de selectie a personalului. La randul ei, selectia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza atat celelalte activitati de personal, cat si realizarea obiectivelor organizationale.

Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

Ø metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari,

impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc.; in acest context, mentionand si unele practici controversate promovate in domeniul resurselor umane si care, in conditiile economiei de piata, au aparut si in tara noastra, ca, de exemplu: analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de character ale unei persoane; frenologia (gr. phren “gandire, spirit” + logos “studiu”) care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului, pe de o parte, si conformatia craniului, pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatilor capului; chirologia sau, stiinta studiului mainilor, care sugereaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii; astrologia preocupata de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrilor sau prin alte fenomene ceresti. Aceste practici controversate iau amploare, bineinteles, fara stirea candidatilor. Practici controversate, care au generat numeroase nemultumiri, sunt, de asemenea, poligraful sau detectorul de minciuni si testele pentru droguri sau testele

genetice.

Ø metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau

metode si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara in mai multe etape, ca, de exemplu :

1. alegerea preliminara a solicitantilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

3. intervievare pentru angajare;

4. testarea pentru angajare;

5. verificarea referintelor;

6. examenul medical;

7. interviul final;

8. decizia de angajare;

9. instalarea pe post.

Cu toate acestea, in practica nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selectie. Sunt situatii in care, desi candidatul dovedeste ca poseda calitatile corespunzatoare cerintelor postului, numarul etapelor de selectie se reduce, luandu-se decizia de angajare chiar numai dupa primul interviu.

Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a allege candidatul considerat cel mai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi privita ca un process de comunicare in dublu sens, precum si ca pe o componenta a relatiei organizatiei cu mediul extern.

Alegerea preliminara isi propune sa respinga persoanele evident necorespunzatoare, in scopul de a reduce durata si costul selectiei personalului. In consecinta, este necesar ca organizatia sa stabileasca nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite in acest prim interviu. Daca, in momentul interviului pentru alegerea preliminara, calitatile solicitantului par sa corespunda cerintelor organizatiei, se poate trece la desfasurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selectie, cunoscut si sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizatiei sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.

Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selectie, singurul obiectiv al acestuia este sa obtina oferta de angajare. De aceea, cand sunt mai multi candidati acestia trebuie sa stie ca sunt numai aparent concurenti si ca fiecare se intrece cu el insusi. Lupta se duce intre fiecare candidat si reprezentantul organizatiei. Deci nu trebuie sa intereseze care este rezultatul candidatilor, ci propria pregatire. Un individ poate fi unicul candidat si totusi poate sa nu fie selectat, dupa cum pot exista foarte multi candidati, iar el sa obtina postul.

Candidatii care au fost recomandati in urma interviului pentru selectie pot fi

supusi in continuare la anumite teste de angajare urmarindu-se doua aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii sau

contraindicatii pentru posturile avute in vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le

pe cele cerute de posturile vacante.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, inalt specializate, care implica sarcini de executat, precum si multe conditii sau cerinte in special de aplicare si interpretare.

Asupra referintelor personale sau a recomandarilor care reprezinta scurte declaratii cu privire la un anumit candidat, facute de o terta parte, exista opinii contradictorii, majoritatea specialistilor in domeniu sustinand ca nu ar trebui folosite,

deoarece au caracter subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referinte de la cineva care ar scrie ceva compromitator despre el. Cu toate acestea, scopul recomandarilor sau a declaratiilor respective este, in principal, de a confirma datele furnizate de candidat in cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul sa se puna pe recomandarile de la locurile de muncii anterioare.

Scopul examenului medical este aflarea starii de sanatate a solicitantilor.

Candidatii care au depasit etapele de interviu si de testare sunt prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, in scopul unei discutii-interviu sau a desfasurarii interviului final.

In sfarsit, angajarea oricarui candidat potential trebuie sa se faca respectand

legislatia in domeniu.

Managementul carierei

In general, intelesul popular al termenului de cariera este asociat cu idea de miscare ascendenta sau de avansare a unei personae intr – un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu si mai multa putere .treptat, conceptual de cariera a dobandit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala.astfel, devenind deosebit de complex, conceptual de cariera are in vedere atat intregul personal al firmei, cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chiar in cadrul altor ocupatii (gospodari, mame, muncitori, voluntari etc.), deoarece capacitatea unei personae de a face fata unor servicii sau unor responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta.

Cu alte cuvinte, cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ care, la randul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici sa – si dezvolte cariere care tin cont atat de nevoile personale si familiale, inclusive educatia copiilor, cat si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii.

Numerosi specialisti in domeniu incearca o distinctie intre cariera obiectiva, care are la baza dezvoltarea personalului si, in consecinta, sansele de promovare ale acestuia, si cariera subiectiva, care are in vedere perceperea de sine si rolul muncii in viata proprie a fiecarui individ. De asemenea o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp.

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor,

strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei lor. Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii carierei, iar intr-o acceptiune mai larga, implica multiplele interdependente functionale ale planificarii carierei individuale, planificarii carierei organizationale si dezvoltarii carierei.

De asemenea, managementul carierei are multiple legaturi cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integranta a planificarii resurselor umane, iar evaluarea performantei este una dintre conditiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceasta perspectiva, planificarea resurselor umane are in vedere nu atat previziunea posturilor vacante, cat si identificarea potentialului conditiilor si a calificarii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performantelor se realizeaza nu atat pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cat pentru identificarea necesitatilor de dezvoltare ale angajatilor. Nu trebuie neglijata nici dimensiunea internationala a managementului carierei referitoare la planificarea si dezvoltarea carierei acelor angajati care urmeaza sa lucreze in strainatate.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificarii carierei angajeaza atat responsabilitatea individului, cat si a organizatiei. Astfel, individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Organizatia, la randul sau, trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce inseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele[22]

Ø membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuta si tratati ca indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice;

Ø indivizii sunt mult mai motivati intr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor;

Ø indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile sau daca sunt incurajati si indrumati.

Traditional, majoritatea organizatiilor au in vedere carierele angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare. Acesti angajati sunt asa-zisele vedete sau stele in ascensiune', carora li se acorda o asistenta sau o consiliere speciala pentru o dezvoltare rapida a carierei sau pentru asa-zisul, drum rapid'. Pe de alta parte, majoritatea angajatilor sau asa-zisii, oameni de baza', care au sanse mai reduse de promovare, spera, la randul lor, ca, in urma rezultatelor obtinute, sa fie recompensati cu o promovare. In aceste conditii, rareori exista totusi un mecanism formal prin care individul sa devina parte componenta a unui proces de planificare a carierei.

Potrivit unui studiu recent al Asociatiei Americane de Management (AMA), abordarile cel mai frecvent folosite sunt :

Ø consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere;

Ø consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordari sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai, iar departamentul de resurse umane are in componenta, in unele cazuri, servicii de consiliere.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa, de obicei, in evaluarea performantei, proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale, ci si ceea ce ii ofera viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai in cadrul unui anumit compartiment, ci in intreaga organizatie. Cu toate acestea, intrucat sefii directi detin, de obicei, informatii limitate privind intreaga organizatie, adesea, este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si mai sistematice. Baza planificarii carieirei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de alta parte, evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa . Planificarea voluntara este practicata de angajatii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu mantinerea cel putin la acelasi nivel a salarizarii. Planificarea impusa sau necesara este initiata de un angajat pentru a evita unele situatii mai putin dorite, de exemplu : situatia de somer.

Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii sunt urmatoarele :

modelul “sansa si noroc” consta in faptul ca individul, pentru a ajunge in postul dorit, se bazeaza doar pe sansa si noroc orb. Pentru a utiliza acest model, individul in cauza trebuie sa fie perseverent si sa nu piarda nici un prilej pentru a fi in locul potrivit si la momentul potrivit. Desi contine elementul “sansa' si are o rata inalta de deziluzie, acest model este urmat de un numar mare de indivizi.

modelul “organizatia stie cel mai bine” : angajatul este deplasat de pe o pozitie pe alta sau de pe un post pe altul, in functie de nevoile organizatiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenti de adulti din toate punctele de vedere. Pentru un adult, insa, efectele sunt in general negative si au repercusiuni pe plan psihic din cauza perceptiei faptului ca organizatia abuzeaza de angajat. Cea mai buna strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte consta in obtinerea unui castig cat mai substantial din recunoasterea propriilor calitati si performante, incercand sa-si indeplineasca cu constiinciozitate propriile responsabilitati si sarcini de serviciu. Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca sau sa-l identifice si sa-l numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in aceasta directie.

modelul autoorientat. Cel mai adesea, acest model duce la performanta si multumire. Angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizand asistenta furnizata de organizatie. Angajatii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul si evaluarea carierei lor.

Stadiile carierei. Intelagerea managementului carierei presupune nu numai intelegerea stadiilor carierei, ci si cunoasterea stadiilor vietii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vietii, iar interdependenta acestora este deosebit de importanta. Aceasta, cu atat mai mult cu cat fiecare etapa din cariera, respective fiecare perioada de experiente similare, duce la un nivel superior de intelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienta de viata modifica atat aspiratiile, preferintele si dorintele individului privind cariera, cat si comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii si carierele lor ca si vietile sunt dinamice, evolueaza si se schimba.

Stadiul 1 : explorare. Este un timp al descoperirii si optiunii, individual exploreaza anumite alternative ocupationale, o varietate larga de posturi sau activitati, incearca sa le inteleaga si sa le compare cu propriile interese, aspiratii, preferinte, dorinte si posibilitati, precum si cu propriul sistem de valori. Dupa opinia specialistilor in domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaza pana in jurul varstei de 25 de ani.

Deoarece indivizii isi evalueaza aptitudinile si limitele, isi dezvolta imaginea despre sine sau despre ceea ce vor sa fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolta treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizatii sau a unui post, intrarea intr – o cariera sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atat autoevaluarea cat mai realista a propriilor posibilitati, cat si o evaluare adecvata a oportunitatilor oferite de organizatie, pentru a se realiza o armonizare corespunzatoare a raportului individ – post – organizatie, raport in cadrul careia se formeaza nu numai un contract de angajare, ci si un important contract psihologic.

In aceasta perioada, individul isi descopera identitatea, isi completeaza educatia, isi dezvolta sistemul de valori si ia decizii educationale bazate pe informatii, cat mai realiste privind alternativele ocupationale.

Prin urmare, problema-cheie in acest stadiu o constituie concordanta intre posibilitatile, slabiciunile, valorile si stilul de viata, si de munca dorit de un individ, si cerintele si avantajele unui nivel ocupational sau ale unui post. Aceasta inseamna ca optiunea pentru rolul ocupational este, in multe cazuri, un element major al acestui stadiu.

Stadiul 2 : stabilire. Acest stadiu al carierei reprezinta cea mai importanta perioada a vietii active si poate fi incadrat, dupa unii specialisti in domeniu, intre 25-45 de ani sau intre 30-45 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relative mare in cazul indivizilor care trec de la un post la altul. In acest stadiu al carierei are loc procesul acceptarii unei anumite organizatii, angajarea intr-un anumit post si integrarea in organizatia respectiva. Angajatii dobandesc experiente noi in munca, iar celor cu un potential corespunzator li se asigura oportunitati de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relatia de dependenta caracteristica stadiului de explorare la o activitate independenta, deoarece si-a demonstrat competenta intr-un anumit domeniu. Cu toate acestea, insuccesele sau esecurile unor angajati, in aceasta etapa, sunt datorate fie faptului ca acestia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-si realize independent munca, fie ca nu au increderea necesara pentru a face acest lucru.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, la sfarsitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dupa cei mai multi specialisti, poate

fi plasat in jurul varstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, in jurul varstei de 35 de ani,

din care se desprind trei substadii sau directii distincte: crestere (dezvoltare) sau avansare, mentinere, stagnare sau declin.

Stadiul 3 : mijlocul carierei. Unii specialisti in domeniu incadreaza acest stadiu al carierei intre 30 – 40 de ani. Este stadiul in care oamenii se concentreaza pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor. Pentru acei angajati care continua sa avanseze, sprijinul organizational devine important, in timp ce pentru cei a caror cariera se mentine si care au, in multe situatii, acelasi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Este stadiul carierei in care se asteapta sa se treaca de la situatia celui ce invata la statutul omului de actiune si perioada in care oamenii fac, adesea, o evaluare a

succeselor sau a realizarilor obtinute, eliminand acele obiective pe care le recunosc ca

fiind nerealiste. In acest stadiu, oamenii realizeaza sau constientizeaza in general importanta muncii si carierei lor si pregatesc, totodata, optiunile finalului de cariera.

Pe durata acestui stadiu, de obicei, multi oameni percep inceputul crizei carierei lor, care se manifesta printr-o perioada de dezamagire prelungita in care se inregistreaza si o diminuare a performantelor. Aceasta situatie nedorita poate fi determinata de unele decizii nerealiste, in unele situatii, de evenimente din afara organizatiei sau postului, ca, de exemplu : situatii familiale, boala, abuz de alcool sau droguri etc.

Stadiul 4 : eliberare. Dupa un mijloc de cariera cu o dezvoltare mai mult sau mai putin rapida, multi oameni prefera o crestere mai lenta, o viata mai putin organizata, un ritm mai putin impus si chiar o stagnare. Cercetatorii in domeniu caracterizeaza ultimii ani ai vietii active ca fiind o perioada de declin cu o implicare mai redusa din partea individului, deoarece pregatirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologica sau emotionala din organizatie cu mult inainte ca separarea fizica sa aiba loc.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acopera intreaga cariera

a unui individ si care cuprinde programele si activitatile necesare indeplinirii planului

carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interactiunii dintre aptitudinile si dorinta de realizare a individului si oportunitatile oferite de organizatie. Aceasta inseamna ca individual este cu atat mai multumit de cariera sa, cu cat organizatia ii poate oferi caile sau rutele profesionale care ii pun in valoare pregatirea si sa-i dezvolte aptitudinile.

De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privita in contextul vietii si dezvoltarii in ansamblu a unui individ si nu numai in calitatea sa de angajat. In dorinta de a controla cat mai bine atat viata profesionala, cat si pe aceea familiala, orice individ isi dezvolta o strategie proprie in general si un concept propriu al carierei, in special, prin care isi autoevalueaza posibilitatile si valorile. De aceea, unii specialisti in domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienta a individului si nu in legatura directa cu organizatia, ceea ce inseamna ca responsabilitatea dezvoltarii carierei apartine in primul rand individului, desi organizatia poate juca un rol important in facilitarea si sustinerea carierei.

Din perspectiva organizatiei, dezvoltarea carierei are in vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea si loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregatire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultati in atragerea, mentinerea si dezvoltarea personalului, iar motivele realizarii performantelor apartin si acestui domeniu mai putin studiat indeosebi in tara noastra. De aceea, dezvoltarea carierei angajatilor trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor la nivel organizational, deoarece, faza planificarii si dezvoltarii carierei trebuie sa o constituie evaluarea cat mat corecta a potentialului si performantelor angajatilor.

Dupa Lawrence A. Klatt si colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltarii carierei sunt urmatoarele:

stabilirea scopului si a acordului de pregatire;

sarcinile critice ale postului;

pregatirea si alte experiente dobandite;

evaluarea periodica, feedback-ul, pe baza scopului si a acordului de pregatire.

Procesul dezvoltarii carierei trebuie sa cuprinda nu numai stabilirea scopurilor carierei si a acordurilor de pregatire, ci si unele evaluari periodice si feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele inregistrate si incadrarea in timp. In acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigura cunoasterea cat mai precisa a pozitiei individului in cadrul dezvoltarii acesteia, a drumului ramas de parcurs, precum si a conditiilor sau cerintelor si cunostintelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Legaturile intre dezvoltarea carierei si planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigura o oferta a capacitatilor si abilitatilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaza cererea de capacitati si abilitati.