Aspecte privind managementul carierei

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI

1.Managementul performantei elemente introductive

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performantei este definit ca o abordare strategica si integrata a asigurarii succesului de durata in activitatea organizatiilor, prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza in ele si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si persoanelor.

Performanta inseamna atat comportament, cat si rezultate. Comportamentele performerului transforma performanta din notiune abstracta in notiune concreta. Nefiind doar instrumente de obtinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele insele, si rezultate – produsul efortului fizic si cerebral depus pentru executarea sarcinilor – si pot fi judecate aparte de rezultate.

Caracteristicile managementului performantei

• traduce obiectivele companiei in obiective individuale, de echipa, de departament;
• este un proces continuu si evolutiv – performanta se imbunatarteste cu timpul ;
• se bazeaza pe consens si cooperare, nu pe control sau coercitie ;
• incurajeaza autogestionarea performantei individuale;
• impune  adoptarea unui stil managerial deschis si onest si incurajeaza comunicarea dintre superiori si subordonati;
• impune un feedback continuu;
• masoara si evalueaza performantele in comparatie cu obiectivele convenite de comun acord;
• se aplica in mod unitar pentru toti angajatii si nu are ca scop primordial sa coreleze recompensa financiara cu performanta.

Activitatile principale ale managementului performantei sunt:

     definirea rolului, in care se convin de comun acord principalele domenii de rezultat si cerinte de competenta (profilul de rol stabileste scopul rolului, domeniile principale de rezultat si competentele esentiale necesare) ;

     acordul sau contractul de performanta, care defineste asteptarile ;

ce trebuie sa realizeze angajtul – obiective

cum va fi masurata performanta

ce competente are nevoie pentru a realiza performanta propusa

     planul de dezvoltare personala, care stabileste actiunile pe care trebuie sa le intreprinda angajatii in vederea propriei dezvoltari;

     gestionarea performantei pe parcursul anului, in care se realizeaza actiuni pentru implementarea acordului de performanta ;

     examinarea performantei, care este etapa formala de evaluare, are loc o analiza a performantei realizate pe parcursul unei perioade de timp.

Standardul de performanta este definit ca fiind o enuntare a conditiilor ce trebuiesc indeplinite pentru ca o activitate sa fie considerata bine indeplinita. Definirea standardului de performanta se face sub forma unei declaratii, de tipul „este considerat ca performanta indeplineste standandardul daca se obtine un rezultat dorit, specificat si observabil”.

Masurarea performantei . Criteriile de masurare a performantei se stabilesc odata cu stabilirea obiectivelor. Astfel, se definesc nu numai obiectivele de atins dar si cum anume se va sti daca aceste obiective au fost atinse si in ce masura.

• SELF-MANAGEMENT –O TEHNICA EFICIENTA  DE MANAGEMENT

Conceptul de self-management sau “A” Time.

“A” Time este atat o filozofie de lucru cat si o tehnica de lucru care asigura concentrarea energiei, abilitatilor si angajamentului managerilor asupra realizarii la un inalt nivel calitativ a unor sarcini de maxima prioritate.

James Noon, autorul acestui concept, numeste aceasta filozofie si tehnica de lucru self-management - adica, managementul propriei persoane pentru a creste performantele.

Acest concept a fost dezvoltat ca o solutie practica la o problema curenta cu care se confrunta managerii in fiecare zi de lucru - cum sa asigure realizarea sarcinilor importante la timp.

In ce consta stilul si tehnica de lucru a unui self-manager?

In faptul ca:

-Asigura managementul prioritatilor identificand in avans momentele in care pot aparea probleme prioritare.

-Mentine controlul asupra planului de lucru astfel incat sa existe timp pentru sarcinile importante cunoscute.

-Planifica si controleaza sedinte eficiente, cu accent pe actiune.

-Planifica si realizeaza o delegare eficienta a sarcinilor; urmarind realizarea acestora.

- Asigura dezvoltarea echipei de lucru punand accent pe prioritati, directie, implicare si armonie; un self manager isi mentine echipa orientata catre succes.

-Lucreaza eficient cu personalul administrativ sau de suport.

-Un self manager se dovedeste a fi rapid si intransigent cu documentele si lucrarile de rutina.

Cu toate acestea, in comportamentul de lucru al unui self –manager, pot aparea extreme.

Exista doua tipuri extreme si opuse de comportament de lucru si anume : comportament de tip A si comportament de tip B.

Toti managerii sunt o combinatie intre tipul A si tipul B de comportament, si tind mai mult spre una din extreme.

Self- Manager de tip A-caracteristici :

Este un tip de actiune; doreste sa realizeze cat mai mult in cel mai scurt timp posibil.

Probleme tipice pentru managerii de Tip A

Controlul cantitatii de lucru de care se ocupa -Spun DA repede, si NU incet.

Delegarea Chiar daca delega, sunt imprecisi in trasarea sarcinilor, planifica prea rapid si nu urmaresc realizarea lor.

Stabilirea prioritatilor de lucru - Orice sarcina este de inalta prioritate; in consecinta, aloca timp unor sarcini fara a se gindi la ansamblul realizarilor.

Planificarea lucrului - Controlul muncii, delegarea, evaluarea prioritatilor devin factori de presiune pentru managerii de tip A; apoi, le este dificil sa planifice cand sunt atatea de facut. Il preocupa mai mult cantitatea decat calitatea lucrului.

Managementul relatiilor interpersonale Nu sunt buni la comunicare si ascultare. Subalternii lor se plang ca nu stiu ce vrea sa realizeze seful lor si care este nivelul de calitate cerut.

Munca lor depinde de termene Lucrul lor este dominat de presiune, crize, actiuni pompieristice.

Self- Manager de tip B-caracteristici :

Stil de lucru relativ lent (lipsit de graba), relaxat, calm.

Usoare aspiratii de a realiza mai multe lucruri in mai putin timp.

Nu se poate spune ca este preferabil tipul A sau B; depinde de stilul de lucru al fiecarei organizatii si gradul de concurenta pe piata. Totusi, este important sa stim catre ce tip de comportament tindem.

Dezvoltarea resurselor umane - o cerinta a organizatiilor performante

Dezvoltarea resurselor umane inseamna asigurarea oportunitatilor de invatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa imbunatateasca performantele individuale, de echipa si organizationale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul intr-un cadru strategic.

Dintre elementele esentiale ale dezvoltarii resurselor umane mentionam:

Invatarea ;

Instruirea.

v    Invatarea

„A invata nu inseamna, pur si simplu, a avea o noua idee.

Invatarea survine atunci cand se actioneaza fectiv, cand se descopera si corecteaza erorile.

Cum se stie ca stim ceva?

Prin faptul ca putem produce ceea ce afirmam ca stim.”

Elemente ale  invatarii:

• procesul de invatare – abordeaza trei arii principale: cunostinte, deprinderi, atitudini
• conceptul de curba de invatare – timpul necesar unei persoane lipsite de experienta de a atinge nivelul de performanta cerut intr-un post sau intr-o functie
• factorii-cheie ai psihologiei invatarii

motivatia

relevanta pentru interesele si optiunile personale ;

invatarea activa (Aud si uit. Vad si imi amintesc. Fac si inteleg.);

libertatea de a face greseli fara teama;

feedback;

libertatea de a invata in ritmul propriu si timpul adecvat fiecaruia;

• ciclul de invatare al lui Kolb
• stilurile de invatare: activ, reflexiv, teoretic, pragmatic.

v    Instruirea

Scopul si obiectivele instruirii

de a ajuta organizatia sa-si atinga scopurile prin adaugarea de valoare la principala resursa, angajatii ;

sa dezvolte aptitudinile si competentele angajatilor si sa le imbunatateasca performantele ;

sa contribuie la dezvoltarea angajatilor in cadrul organizatiei astfel incat viitoarele necesitati de forta de munca ale acesteia sa fie satisfacute ;

sa reduca timpul necesar invatarii pentru angajatii numiti pe un post nou, asigurand dobandirea competentei necesare cat mai rapid posibil si cu cat mai putine cheltuieli.

Conditiile unei bune instruiri 

v    angajatii trebuie sa fie motivati sa invete ;

v    trebuie stabilite standarde de performanta pentru angajatii care invata;

v    angajatii care invata trebuie sa dispuna de indrumare;

v    activitatea de invatare trebuie sa ofere satisfactii celor care invata (sa fie perceputa utilitatea);

v    invatarea sa fie un proces activ, nu pasiv ;

v    trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate ;

v    metodele de invatare sa fie variate;

v    trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;

v    comportamentul corect trebuie recunoscut si consolidat;

v    trebuie recunoscut faptul ca exista niveluri diferite de invatare, care necesita metode diferite si durate de timp diferite.

3.Comunicare si munca in echipa– conditii sine-qua-non pentru a atinge performanta

3.1.Comunicarea

Exista o multitudine de definitii privind comunicarea, iar dintre acestea prezentam:

Comunicarea[1] reprezinta transmiterea de fapte, idei, impresii cu scopul de a informa, instrui, motiva, convinge sau obtine informatii.

Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul).

A. Obiectivele comunicarii

v      sa fim receptati (auziti, cititi)

v      sa fim intelesi

v      sa fim acceptati

v      sa provocam o reactie

v      sa influentam

B. Bariere de comunicare

1. Nesiguranta asupra continutului mesajului

Uneori este greu de stabilit ce si cum trebuie spus.

In comunicarea orala se pot face ajustari 'din mers' in functie de feedback-ul primit de la tinta sau un alt mod de a depasi aceasta bariera este o scurta 'repetitie' a mesajului inainte de a-l transmite.

In cazul comunicarii scrise, cizelarea mesajului este mult mai usor de realizat, dar in acest caz nu mai exista avantajul feedback-ului din partea tintei.

2.     Prezentare incorecta – sau alegerea gresita a tipului mesajului.

De exemplu se poate trimite o nota scrisa cuiva care se astepta la o discutie prin viu grai si, desi modalitatea aleasa este corecta, utilizarea ei este gresita: frazare ilogica, greseli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grabit sau prea lent etc.

3.     Capacitatea limitata a tintei

Poate fi o trasatura generala a personalitatii sau a modului sau de gandire. Poate fi rezultatul unor diferente culturale, sociale etc. Toata lumea are tendinta de a recepta selectiv mesajele: toti tindem sa inlaturam acele portiuni care ne sugereaza o amenintare sau care nu se asorteaza conceptiilor noastre.

4.     Presupuneri neexplicite

Sursa si tinta pot avea conceptii diferite asupra continutului mesajului fara insa sa-si dea seama de aceasta. O fraza poate avea semnificatii total diferite pentru persoane diferite.

5.     Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectand in mod diferit comunicarea. Exista persoane ale caror conceptii si credinte sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutand. Cea mai buna solutie este sa cada de acord ca nu pot fi de acord.

6.     Camuflarea

Exista ocazii in care hotaram ca nu trebuie sa comunicam chiar totul. In aceste situatii, fie mintim fie comunicam ambiguu, favorizand interpretarea eronata a mesajului. Comunicarea prin 'dezinformare' este un exemplu. Managerii incearca sa-si manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de neacceptat in situatia cunoasterii situatiei reale; subordonatii de multe ori dau acele raspunsuri pe care stiu ca seful le va accepta cu placere.

7.     Interferentele

Se refera la acele conditii exterioare care afecteaza comunicarea: telefonul care suna in mijlocul sesiunii de supervizare, numerosi oameni care vorbesc in acelasi timp, temperaturi neplacute, lumina prea multa sau prea putina etc. Dar si la anumiti factori personali: anxietati, fobii etc.

8.     Lipsa canalelor de comunicare – in special a celor formale

Multe canale formale – ex. comisii– par a genera un mare volum de comunicari, fara insa a fi capabile sa puna in contact oamenii care trebuie.

C. Comunicarea non-verbala

Specialistii au estimat ca numai 10-30% din mesajul interpersonal este transmis cu ajutorul cuvintelor, restul fiind o chestiune de comunicare non-verbala. Cu toate ca cei mai multi dintre noi prefera sa evite locurile in care se vorbeste o limba pe care nu o cunosc, foarte putini dintre noi se gandesc ca pot urmari acest tip de comunicare – cea non-verbala.

D. Ascultarea activa

O buna comunicare presupune sa intelegem punctul de vedere al interlocutorului, sa cantarim o situatie, sa dovedim respect si interes pentru spusele persoanei cu care comunicam.

Una din componentele de baza ale comunicarii eficiente este ascultarea activa. Acest proces nu include doar componenta fiziologica a receptarii si prelucrarii undelor sonore, ci presupune si participarea activa a receptorului.Desi am fost mereu invatati sa nu intrerupem vorbitorul, de multe ori devansam replica, abia auzind incheierea mesajului ce ne este transmis.

Ascultarea activa este o tehnica. Este poate cea mai puternica tehnica de culegere a informatiilor de la oameni. Ea reprezinta cea mai buna cale de realizare a interviurilor de orice tip (de selectie, disciplinare, de consiliere, de rezolvare a unor revendicari, de mediere sau negociere, de evaluare etc.). In plus, ea implica si unele abilitati care duc la imbunatatirea relatiilor interumane. Atunci cand percep ca li se acorda intreaga atentie, oamenii tind la randul lor sa devina mai atenti, mai empatici, sau macar sa opuna o mai slaba rezistenta.

Ascultarea este in mod egal o experienta pentru ascultator ca si pentru vorbitor. Ea pretinde ascultatorului sa creeze o atmosfera calda, deschisa, de empatie, in care o mare importanta o capata mesajele non verbale.

Care sunt trasaturile unui bun ascultator?

Modelul “ascultatorului ideal” difera de la om la om. Cu toate acestea, exista cateva “semnale” cu valoare universala: este greu sa discuti cu cineva care se uita mereu la ceas sau caruia privirea ii rataceste tot timpul spre fereastra Sunt evident semne ca ceea ce spunem sau persoana noastra nu este de mare interes pentru ascultator. Un ascultator care se uita fix in ochi, fara sa schiteze vreun gest si fara sa puna intrebari este tot un exemplu de ascultare defectuoasa.

Cateva “amanunte” care fac o comunicare reala sunt:

postura relaxata a trupului, dar tradand interes

contactul vizual direct

semnale verbale si non-verbale care atesta ascultarea si intelegerea mesajului

feedback prin intermediul comentariilor, reformularilor - care se refera mai degraba la anumite comportamente, nu la trasaturi de personalitate. Feedback-ul nu trebuie sa reflecte o critica sau o apreciere subiectiva, ci trebuie sa dea emitatorului imaginea impactului pe care comportamentul sau il are asupra receptorului.

Ascultarea activa este cu totul altceva decat “a sfatui”, deoarece puterea de decizie trebuie sa ramana in mainile vorbitorului, obligandu-l sa-si asume responsabilitatea pentru actiunile sale.

Ascultarea activa presupune a semnaliza celuilalt cu claritate, atat fizic cat si verbal, ca ii consacrati timp si spatiu, ca ascultati cu atentie ceea ce se spune.

Pozitia celor implicati in comunicare are o mare importanta: lipsa barierelor fizice, posibilitatea stabilirii contactului vizual direct, mediul ambiant, faciliteaza comunicarea.

Pentru a asculta activ, este necesar in mod deosebit sa se posede doua abilitati importante: parafrazarea si intrebarile.

Parafrazarea, semnalizeaza vorbitorului ca il ascultam si ii permitem sa “auda” ceea ce spune. Parafrazarea implica sumarizarea frecventa a cuvintelor vorbitorului, cu ajutorul cuvintelor ascultatorului. Se folosesc fraze ca: “Deci ceea ce spuneti ar fi ca” sau “Doriti sa spuneti?” sau “Cu alte cuvinte”.

Un astfel de feedback creeaza posibilitatea de a verifica daca ambii participanti inteleg acelasi lucru din cele spuse. Este deci o tehnica de verificare a perceptiei.

Cel de al doilea aspect de mare importanta in ascultarea activa este punerea intrebarilor, mai ales a celor “deschise”.

O intrebare “deschisa” este cea la care se poate cu greu raspunde numai prin “da” sau “nu”. Asemenea intrebari incurajeaza obtinerea unor raspunsuri mai complete si deblocheaza comunicarea.

Se spune ca un ascultator activ ne pune acele intrebari pe care ne este teama sa ni le punem noi insine. Acesta este motivul pentru care intrebarile trebuie puse cu delicatete, pentru a nu semana cu un interogatoriu care ar pune interlocutorul sub presiune.

Un ascultator care pune intrebari dovedeste interes pentru ceea ce aude.

Prea multe intrebari, insa, pot deveni la fel de nocive ca absenta lor.

Un bun ascultator trebuie sa evite:

1. sa emita judecati
2. sa-si comenteze experienta personala
3. sa intrerupa fluxul discutiei
4. sa dea sfaturi.

E. Feedback

Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoana sau un grup primeste informatii despre modul in care comportamentul persoanei sau grupului are o influenta asupra altor persoane sau grupuri. Un proces de fededback reusit este un proces prin care se ofera ajutor, este un proces de invatare.

Oferirea si primirea de feedback sunt abilitati ce pot fi dezvoltate. Cand feedbackul este adresat intr-un moment nepotrivit sau intr-un mod nepotrivit el va fi in cel mai bun caz inutil, dar de cele mai multe ori dezastruos.

Caracteristicile unui feedback eficace:

sa fie descriptiv

daca are ca scop evaluarea performantelor, trebuie sa fie concret;

trebuie sa fie direct, clar, specific si util;

trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit – cat mai aproape in timp de momentul analizat, dar cel care il primeste trebuie sa fie dispus sa il receptioneze ;

are utilitate maxima daca este solicitat sau dorit de catre cel caruia i se ofera;

trebuie sa fie sincer;

cel care il ofera trebuie sa isi asume intreaga responsabilitate a celor transmise.

F. Comunicare organizationala

Fara comunicare, o organizatie nu poate functiona.  Comunicarea organizationala trateaza delicatul proces al comunicarii in interiorul unei organizatii si intre organizatie si mediul extern.

Ce informatii circula in mod obisnuit printr-o organizatie?

1. Informatii financiare despre exercitiul financiar de la departamentul financiar-contabil.
2. Comentarii de la sef catre subalterni.
3. Detalii de angajare oferite unui candidat de departamentul personal.
4. Informatii despre calitatea serviciilor prestate in cadrul unui proiect de la coordonatorul de proiect catre directorul executiv.
5. Informatii despre protectia muncii provenite dintr-un film de profil.
6. Informatii despre pozitia in organizatie oferite de marimea biroului si calitatea scaunului.
7. Comentarii ale subalternilor la adresa sefului, inaintea unui transfer.
8. Zambetul de bun venit si strangerea de mana pe care seful le ofera noilor membri ai echipei.
9. Informarea contabilului de catre directorul executiv cu privire la noua schema de salarizare.
10. Planul strategic executat de echipa de planificare strategica si care circula din mana in mana pentru comentarii.
11. Ajutorul cerut de colegul de birou intr-o activitate care il depaseste.
12. Comentariile pe care colegii de serviciu le fac despre activitatea unuia dintre angajati.
13. Raportul anual.
14. Proiectul inaintat spre finantare si expus in avizierul organizatiei pentru comentarii.
15. Sedinte formale de informare de catre Consiliul de Administratie catre personalul angajat cu privire la noile politici ale organizatiei.

3.2 Munca in echipa- element generator de performante

• Ce este o echipa

Echipele sunt grupuri formale de persoane interdependente responsabile de atingerea scopurilor. Caracteristicile unei echipe eficace sunt:

au scopuri clare;

membrii ei au deprinderi relevante – persoane competente (dar nu neaparat cele cu deprinderi tehnice bune vor fi buni membri ai echipei);

intre membri exista incredere reciproca;

devotament = intensa loialitate + dedicare fata de echipa;

comunicare buna intre membrii echipei;

deprinderi de negociere – flexibilitate si ajustare continua a rolurilor;

leadership corespunzator;

climat bun.

Una dintre cele mai des citate definitii este:

“Echipa este un grup mic de oameni cu aptitudini complementare, care sunt dedicati unui scop comun, au obiective de performanta si aceeasi viziune, pentru indeplinirea carora isi asuma reciproc raspunderea.”

O definitie similara a echipei, dar mai putin cuprinzatoare ar fi:

“Un grup ai carui membri muncesc impreuna in vederea indeplinirii unui tel comun.”

Stadiile dezvoltarii unei echipe

Primul stadiu: Formarea (Forming)

Acest prim stadiu este caracterizat de:

testare si dependenta

colectare de informatii intre membrii echipei

determinarea comportamentelor interpersonale acceptabile

aparitia ghidului sau a specialistului care ofera sprijin grupului

identificarea sarcinilor grupului

gasirea si definirea de obiective

dezvoltarea metodelor

Interactiuni:

incercarea de a gasi acceptare din partea celorlalti

dependenta de management/norme/standarde

scanare impersonala, facuta cu foarte mare grija

Al doilea stadiu: Furtuna (Storming)

Cel de-al doilea stadiu in formarea unei echipe consista in:

• aparitia conflictelor in interiorul grupului;

ostilitatea, care poate apare din cauza exprimarii individualismului;

• lipsa de unitate;
• membrii grupului reactioneaza emotional la sarcini;
• definirea rolurilor;
• opozitia in abordarea sarcinilor si a metodelor.

Interactiuni:

conflicte ascunse;

formarea de sub-grupuri;

lupta pentru “teritoriu”/pentru pozitia in cadrul grupului.

Al treilea stadiu: Normarea (Norming)

In cel de-al treilea stadiu in formarea unei echipe consista in:

• membrii grupului incep sa se accepte de comun acord;
• se stabilesc norme care sunt generate de echipa;
• se stabilesc reguli pentru munca in echipa;
• se “instaureaza” o perioada de acalmie si de armonie;
• se dezvolta coeziunea grupului;
• exista un schimb deschis al interpretarilor relevante;
• se coopereaza cand se cauta solutii sau alternative;
• progresul este slab.

Interactiuni:

exista in echipa o stare “de bine”;

atenuarea conflictelor;

tendinta de a idealiza.

Al patrulea stadiu: Performanta (Performing)

In cel de-al patrulea stadiu in formarea unei echipe consista in:

• echipa devine un “instrument” de solutionare a problemelor;
• obiectivismul ia locul subiectivismului;
• echipa gaseste solutii viabile, metode de lucru flexibile;
• echipa devine inventiva si eficienta;
• se stabileste cultura muncii;
• planificarea se face in mod consecvent.

Interactiuni:

se preiau responsabilitati, membrii sunt “unul pentru altul”;

reflectia/feedback-ul in echipa functioneaza de la sine;

se stabilesc standarde de comportament clare.

Elementele care caracterizeaza o echipa de succes

Scop clar. Viziunea, misiunea, scopul sau sarcina echipei a fost bine definita si acceptata de toti, exista un plan de actiune;

Lipsa de formalism. Este o atmosfera confortabila si relaxanta, tensiune scazuta, lipsa plictiselii;

Participare. Multe discutii si implicare a tuturor;

Ascultare. Membri echipei utilizeaza tehnici de ascultare activa, cum ar fi chestionarea, parafrazarea si rezumarea;

Dezacord civilizat. Nu sunt semne de evitare, suprasolicitare sau suprimare a conflictelor;

Luarea deciziei prin consens. Pentru deciziile importante este necesar acordul tuturor, care se obtine prin discutii pe marginea ideilor tuturor, evitarea votului formal sau usoare compromisuri;

Comunicare deschisa. Membrii echipei se simt deschisi sa isi exprime sentimentele referitoare la executarea sarcinilor si la operatiunile executate de grup. Nu exista scopuri ascunse. Comunicarea are loc si in afara intalnirilor formale (sedinte, etc.);

Roluri si sarcini de lucru clare. Exista asteptari clare referitoare la rolurile jucate de fiecare membru al echipei; munca este distribuita relativ echitabil;

Leadership impartasit. Desi echipa are un lider formal, comanda este preluata si de catre alti membri ai echipei din cand in cand, in functie de situatie si de nevoile grupului;

Relatii externe. Echipa castiga credibilitate fata de alte grupuri din organizatie;

Diversitate a stilurilor. Echipa are un spectru larg de tipuri de comportamente;

Auto-evaluare. Periodic, echipa se opreste sa analizeze cat de bine functioneaza si care sunt factorii care afecteaza eficacitatea echipei.

4. O modalitate de stimulare a performantei – sistemul de management al recompenselor.

Un sistem de recompensare a angajatilor cuprinde politicile, practicile si procesele prin care organizatia isi recompenseza angajatii, in conformitate cu contributiile, aptitudinile si competentele lor, precum si cu valoarea lor pe piata. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor si filozofiei organizatiei cu privire la recompensarea angajatilor.

• Componentele unui sistem de recompensare

Un sistem de recompensare se refera la recompensele financiare si la beneficiile angajatilor, formand impreuna remuneratia totala. Sistemul include si recompensele nefinanciare (recunoasterea aportului angajatului, sentimentul de realizare etc.); in multe cazuri, sistemul include si procesele de management al performantei.

Salariul de baza este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post.

Remunerarea variabila (suplimentari la salariul de baza) – la salariul de baza pot fi adaugate recompense financiare suplimentare, in functie de aptitudini, competenta sau experienta.

Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:

• Remunerarea individuala in functie de performanta;
• Bonusurile;
• Stimulentele;
• Comisioanele;
• Remunerarea in functie de vechime;
• Remunerarea in functie de competenta;
• Remunerarea in functie de aptitudini;
• Sporurile;
• Remunerarea in functie de contributie.

Beneficiile angajatilor, denumite si remunerare indirecta, includ primele pentru asigurari, masina de serviciu, biletul de vacanta pentru concediul anual de odihna etc.

Recompensele nefinanciare reprezinta acele recompense care raspund nevoii oamenilor de implinire, recunoastere, responsabilitate, influenta si crestere personala.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

• construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

• asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

• multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;
• inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

• organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

5. Aspecte privind Managementul Carierei

5.1. Definirea conceptelor : managementul carierei-cariera

Managementul carierei[2] cuprinde procesele de planificare a carierei si de asigurare a succesiunii manageriale. Planificarea carierei se refera la modul de avansare a angajatilor conform necesitatilor organizatiei, performantelor angajatilor, potentialului acestora si preferintelor lor.

Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Ce este o cariera ?

O cariera este o succesiune  evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de-a lungul timpului.

Trei elemente sunt importante pentru a intelege ceea ce inseamna cariera :

1.cariera inseamna miscarea de-a lungul unui drum in timp.Drumul are doua

laturi.

O latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie, sau cariera externa

( Succesiunea obiectiva de pozitii din care consta cariera cuiva)

Cealalta parte a drumului este interpretarea individuala subiectiva a acestor experiente profesionale sau cariera interna (Interpretarea pe care o da individul experientelor profesionale obiective intelese numai prin masura subiectiva a evenimentelor externe)

al doilea element de cariera este interactiunea intre factorii organizationali si cei individuali.Reactiile oamenilor la un post depind de potrivirea intre conceptul ocupational despre sine(combinatia de nevoi,aptitudini,preferinte)si tipurile de constrangeri,ocazii si solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii.

3.al treilea element important al carierei il reprezinta faptul ca ea ofera o identitate ocupationala.

5. Etapele carierei

Sabloanele vietii adulte se bazeaza pe factori psihologici si biologici ca si pe tipurile de asteptari sociale care exista in societate.Aceste forte au ca rezultanta stadiile vietii biosociale, care sunt perioade alternante de stabilitate si tranzitie in timpul carora sunt atacate teme previzibile.

Cariera unei persoane este definita ca fiind secventa pozitiilor ocupate de respectiva persoana pe parcursul vietii.

De-a lungul vietii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, si anume:

Etapa de cautare, primul stadiu in evolutia carierei, este caracterizata de auto-analiza si de cunoastere a diferitelor tipuri de posturi disponibile. In aceasta etapa, tinerii isi dezvolta, sub influenta parintilor, a profesorilor si a prietenilor, asteptari privind cariera. Din nefericire, uneori aceste asteptari nu sunt realiste. Asteptarile nerealiste pot ramane in subconstientul persoanelor, influentandu-le comportamentul creand frustrari fie lor, fie membrilor organizatiei din care fac parte.

Perfor-

manta                      Crestere?

Mentinere

Declin

Avansare

Alegere

25 35 (45) 60 Varsta

Cautare Dezvoltare Mentinere Declin

Fig. - Etapele dezvoltarii carierei

Etapele carierei

Etapa de dezvoltare este etapa in care persoanele isi cauta de lucru, isi gasesc un post, devin acceptati intr-o organizatie, invata ce au de facut si incep sa arate semnele unui viitor succes sau esec. Aceasta etapa este caracterizata de cresterea performantelor si de “invatare din greseli”. Dupa unii autori, aceasta perioada este intre 25 si 35 de ani, iar dupa altii dureaza pana la 45 de ani.

Etapa de mentinere este a treia etapa, caracterizata de mentinerea la acelasi nivel a productivitatii. Se mai numeste si “platoul” carierei, fiind o perioada fara o crestere semnificativa a performantelor.

Declinul este perioada in care, dupa pensionare, performantele personale scad. Persoanele pensionate isi pierd interesul fata de dezvoltarea personala, dar pot deveni foarte buni “sfatuitori” si multe organizatii utilizeaza experienta acumulata de acestea pentru a-i ajuta sa se dezvolte pe tineri.

5.3. Diferente individuale in orientarea carierei

Orientarea carierei

Tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor si activitatilor ocupationale.

Diferitele orientari in cariera vor fi congruente cu exigentele specifice si recompensele existente in unele medii profesionale.Potrivirea sau congruenta intre orientarea in cariera si modul de munca are consecinte directe pentru comportamentul si atitudinile oamenilor la serviciu.

Fig. 3. – Factori de influenta asupra comportamentului uman

Teoria lui Holland asupra tipurilor de cariera[3]

Carierele, ca si vietile, sunt dinamice, evolueaza si se schimba in moduri predictibile de-a lungul varstei adulte.

Cercetatorii care studiaza comportamentele au gasit dovezi ale existentei unor tipare specifice in schimbarile si dezoltarea din acesti ani.

Desi nu sunt doi oameni care sa traverseze o cariera in acelasi fel, tiparele propuse descriu in linii mari carierele profesionale ale multora.

Cea mai bine documentata teorie a orientarii carierei este teoria tipurilor de cariera a lui John Holland. Holland si altii au documentat sase tipare de orientare in cariera, aratate in modelul hexagonal.

Orientarile in cariera sau tipurile care in varfurile opuse ale hexagonului sunt cel mai putin compatibile.Cele invecinate sunt cele mai compatibile.

John Holland identifica sase tipare distincte de orientare in cariera :

-conventional ;

-artistic ;

-realist ;

-social ;

-intreprinzator ;

-investigativ.

Fig. 4.- Teoria tipurilor in cariera in opinia lui Holland

Tipul Conventional.

Acest tip de persoana prefera activitatile ordonate, supuse regurilor,care in general cuprind organizarea informatiei scrise sau numerice,analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Acesti oameni sunt de obicei conformisti ,ordonati,eficienti si practici.

Tipul Artistic.

Orientarea aristica este extrem de diferita de cea conventionala.Acesti oameni prefera activitatile ambigue si nesistematice, care antreneaza crearea unor forme expresive de scriere si exprimare verbala sau vizuala.

Adesea sunt imaginativi,intuitivi,independenti,dar si dezorientati,emotivi si nepractici.

Tipul Realist.

Tipul realist prefera activitatile care cer manipularea fizica a obiectelor intr-un mediu profesional bine ordonat,cu putine cerinte sociale.Acesti oameni au de obicei abilitati in mecanica si este probabil sa fie spontani,stabili si practici,dar,eventual si timizi,conformisti si lipsiti de intuitie.Acest tip de persoana se va simti probabil cel mai bine in posturi de calificare medie sau mestesugaresti care prezinta solicitari comparabile si doar putine cerinte sociale,ca negocierea si persuasiunea.

Tipul Social.

Tipul social este opus practic celui realist.Cei cu orientare sociala prefera activitatile care implica informarea,ajutorarea si dezvoltarea altora si le displac mediile profesionale bine ordonate si sistematizate.Persoanele sociale sunt sociabile, pline de tact, prietenoase, intelegatoare, amabile.

Tipul Intreprinzator.

Tipul intreprinzator de asemenea ii place sa lucreze cu oamenii, dar isi concentreaza energia in a-i controla pe ceilalti pentru a atinge obiectivele organizationale sau a obtine beneficii economice.Caracterizarile pozitive includ aprecieri ca increzator in sine,ambitios,energic si vorbaret.Descrierile mai putin flatante se refera la dominare,sete de putere si impulsivitate.

Tipul Investigativ.

Persoana din acest tip este opus intreprinzatorului.Oamenii din acesta categorie prefera activitatile care implica observarea si analiza fenomenelor pentru a-si dezvolta cunoasterea si intelegerea .Multi ii caracerizeaza ca fiind complicati, originali si independenti,dar, posibil si dezordonati ,nepractici si impulsivi ; au aversiune fata de activitatile repetitive si fata de cele din sectorul de vanzari.In cadrul organizatiilor de afaceri ei sunt atrasi de pozitiile de cercetare si dezvoltare ca si de pozitii de concurenta,care cer analize complexe,cu putine obligatii de a-i convinge sau de a-i conduce pe altii.

Asadar, teoria lui John Holland este in primul rand interesata de alegerea carierei.

Ea identifica medii profesionale si tipuri de oameni care sunt atrasi in mod specific de acestea.

Exista dovezi ca oamenii din medii incongruiente cu tipul lor de orientare sunt nesatisfacuti fie isi schimba propia orientare, adaptandu-se tipului de mediu, fie isi cauta alt post.

Un mediu compatibil cu orientarea creste sansa satisfactiilor profesionale, a sentimentului de competenta si a ramanerii in post.

Managerii de rang inalt care creeaza politicile si practicile de resurse umane fac uneori greseala sa presupuna ca toti angajatii rezonabili prefera in mare aceleasi lucruri ca si ei insasi.

Ca urmare,ei creeaza un sistem de recompense si promovari care intra in conflict cu orientarile de cariera ale altora.

A trata diferit oamenii cu nevoi diferite da satisfactii nu doar celor implicati,ci si ajuta organizatia sa-si atinga obiectivele.Pentru aceasta,managerul trebuie sa parcurga cateva etape, cum ar fi urmatoarele :

v    Intelegerea si identificarea diferentelor individuale esentiale care modeleaza reactiile angajatilor la asa numitele oportunitati.

v    Identificarea posturilor cheie si factorilor situationali care sunt congruienti cu fiecare dintre aceste caracteristici.

v    Dezvoltarea cailor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruient.