ASPECTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

ASPECTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

Evaluarea rezultatelor este definita ca fiind " un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al firmei"[1].

Aceasta definitie presupune urmatoarele caracteristici:

-procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

-procedurile sunt standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

-pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;

-sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa legatura cu ierarhia manageriala. Aceasta presupune o schimbare radicala a culturii manageriale implicand ca managerii sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;

-un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat .

P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind : "operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor"[2] .

Aceasta definire presupune faptul ca, evaluarea:

-este o operatiune periodica scrisa - ea se repeta la anumite intervale de timp si fiind in forma scrisa constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;

-este un bilant al muncii depuse, evaluarea tinand cont de obiectivele stabilite de seful ierarhic;

-permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

-presupune discutii cu personalul - evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si cel evaluat, ambii avand posibilitatea de a se exprima liber asupra punctelor cuprinse in formularul de evaluare.

Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atat pentru organizatie cat si pentru indivizi numai daca este efectuata corect.

Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

Ø      validitatea rezultatelor ( capacitatea de a reflecta adevarul );

Ø      fidelitatea determinarilor ( capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata );

Ø      echivalenta rezultatelor ( evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat );

Ø      omogenitatea interna ( mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat );

Ø      sensibilitatea instrumentelor folosite ( capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti );

Analiza modului in care organizatiile evalueaza performantele personalului propriu determina concluzia ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate fiind expresia actiunii unor factori ca:

q       Istoria si cultura organizatiei Evaluarea este dependenta de istoria firmei, este dependenta de sistemul ei de valori. Un sistem de evaluare ce se detaseaza de ceea ce membrii unei organizatii considera normal risca sa genereze adversitate, neintelegeri si rezistenta din partea personalului. In acelasi timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizatie la alta face imposibila determinarea unei configuratii optime a structurii de personalitate si a performantelor care sa defineasca salariatul ideal. Un salariat excelent intr-o firma inovativa, cu un management competitiv, poate sa fie inacceptabil pentru o intreprindere traditionala, in care "adevarul" si "competenta" se recunoaste in functie de pozitia ierarhica.

q       Marimea firmei si domeniul de activitate Marile intreprinderi din sectoarele cu o concurenta puternica au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinandu-i pe salariati sa inteleaga rolul performantei.

q       Orientarile strategice - determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunea, obiectivele si strategiile organizationale.

q       Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Lucratorii sunt angajati nu atat pe baza caracteristicilor profesionale, cat a celor personale. Procedeul selectiei personalului angajat se desfasoara in mai multe etape:

se alcatuieste si examineaza dosarul personal al candidatilor pentru acelasi post  ( acesta va cuprinde: curriculum vitae, fotografia, situatia familiala, raportul de examinare medical si scrisoarea de recomandare ale candidatului );

se desfasoara examenul scris care ofera unele informatii asupra calificarii candidatului, acesta fiind o baza pentru respingerea celor cu calificare inferioara;

se sustine interviul formal - cel mai important moment, menit sa dezvaluie personalitatea candidatului si compatibilitatea lui cu ceilalti membri ai organizatiei

Sistemul de salarizare reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in alegerea procedurilor de evaluare a performantelor. Daca nivelul salariului este determinat de alti factori decat performanta, atunci evaluarea isi pierde ratiunea transformandu-se intr-o activitate pur formala. De asemenea intr-o organizatie unde promovarea se efectueaza la intamplare, va exista tendinta de a nu utiliza evaluarea performantelor ca variabila operationala in managementul resurselor umane.

Evaluarea neformala - este intreprinsa ori de cate ori aceasta este necesara. Relatiile zilnice intre manager si salariat ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta salariatului. Evaluarea neformala, realizata prin conversatie sau prin examinare, se utilizeaza indeosebi atunci cand timpul disponibil fiind limitat, nu permite intreruperea activitatii celui examinat.

Evaluarea sistematica are un caracter formal si presupune un contact oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor, aceasta efectuandu-se in scris. In acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru a se asigura ca evaluarea sa este corecta. De regula managerul este cel care efectueaza evaluarea salariatilor din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane. Este de preferat ca evaluarea sistematica a performantelor sa aiba loc la anumite intervale, o data sau de doua ori pe an .

I.1. OBIECTIVELE  EVALUARII

Sistemul de evaluare, asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea muncii pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu pe baza vechimii.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corecta a subordonatilor comparand diferite niveluri de performanta. Cu toate acestea, foarte putini muncitori vad legatura dintre nivelul performantelor lor si marirea salariului pe care il primesc.

In sectorul de stat din Romania , succesiunea productivitate - evaluarea performantei - recompensa, apare doar pentru o parte a salariatilor, ale caror rezultate pot fi individualizate prin volum de piese, numar de operatii executate, valoarea vanzarilor. De aici rezulta ca evaluarea se rezuma doar la aspecte cantitative. Pentru restul personalului, performanta individuala isi pierde din semnificatie la dimensionarea salariilor, alti factori, nestimulativi, avand rol esential .

Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanta, este folosita in majoritatea sistemelor de apreciere.

Daca la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite in functie de scoala absolvita, de vechime, de dificultatea muncii, iar performanta se va regasi doar intr-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai putin formal .

Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele imbunatatiri. In acelasi timp, evaluarea performantelor permite depistarea slabiciunilor, a potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala a salariatilor. Pe de alta parte salariatii pot fi informati despre progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le posede pentru a beneficia de marirea salariului sau de promovarea in functie.

De multe ori salariatii nu stiu cum pot sa-si imbunatateasca performantele, aceasta sarcina revenind managerilor. Rolul managerului este asemanator cu cel al unui antrenor care trebuie sa recompenseze performantele deosebite prin recunoasterea lor, sa explice ce imbunatatiri trebuiesc aduse, in ce domeniu si cum ar putea fi ele realizate.

Evaluarea performantelor mai este folosita pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer. In astfel de situatii evaluarea se realizeaza prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Sintetizand, obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane pot fi grupate in patru categorii:

organizationale, care au urmatoarele facilitati:

concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale;

sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane;

descrierea posturilor si ajustarea continutului lor;

ameliorarea eficacitatii organizationale;

garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;

realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica.

psihologice, care au urmatoarele facilitati:

posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor;

sansa dialogului;

cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei;

perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

de dezvoltare, cu urmatoarea facilitate:

posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si obiectivele organizatiei.

procedurale, care au urmatoarele facilitati:

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

gestiunea carierei ( promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere );

identificarea nevoilor de formare si perfectionare;

ameliorarea relatiilor interpersonale;

dimensionarea salariilor;

sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

Indiferent de metoda folosita, intelegerea scopului final al evaluarii are un rol esential. Cand evaluarea este folosita pentru dezvoltarea salariatului ca resursa, rezultatele sunt bune. Cand managerii folosesc acest sistem ca pe o amenintare, sau nu-i inteleg limitele, sistemul da gres. Rezultatele sunt bune atunci cand managerii inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect.

I.2. CRITERII DE EVALUARE SI STANDARDE

DE PERFORMANTA

Criteriile de performanta, vizeaza, fie rezultatele si eventualele evenimente trecute, fie potentialul de viitor. Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie:

v     precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

v     in numar limitat - folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

v     clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;

v     usor de observat, masurabile, astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

v     aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si-si desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuie indeplinite.

Corelatiile dintre scopul evaluarii si criteriile de evaluare a performantei pot fi sintetizate dupa cum urmeaza:

Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii:

Daca evaluarea performantei unui muncitor urmareste furnizarea de informatii pentru stabilirea salariului viitor, supraveghetorul lui direct ( managerul de prima linie ) este persoana cea mai autorizata sa ofere date despre calitatea si cantitatea muncii depuse de catre muncitorul respectiv precum si despre situatia rezultatelor acestuia comparativ cu cele ale colegilor lui de aceeasi meserie;

In cazul in care evaluarea este subordonata dezvoltarii capacitatilor individuale de munca ( prin cursuri de pregatire sau de perfectionare ), accentul se pune atat pe compararea rezultatelor, cat si pe nevoile specifice ale individului in cauza. In acest scop informatiile asupra acestor nevoi vor fi rezultatul unei discutii intre supraveghetor si persoana a carei performanta se evalueaza. Ele provin deci, din aprecierea supraveghetorului si din autoapreciere;

Daca se urmareste cresterea salariului sau promovarea unei persoane cu calificare foarte inalta, informatiile provenite de la seful direct s-ar putea sa nu aiba relevanta. Aici sunt foarte potrivite informatiile provenite din autoapreciere si aprecierea legata de munca ( cu conditia sa existe in colectivul respectiv incredere reciproca si transparenta in activitate );

In cazul in care se urmaresc implicatiile pe termen lung ale performantei unei persoane din cadrul organizatiei, informatiile cele mai corecte se obtin de la subalterni sau din afara organizatiei. Important este ca organizatia sa foloseasca cele mai bune surse de informatii pentru fiecare dimensiune a performantei si sa combine aceste surse in procesul evaluarii.

De asemenea ca surse de informatii mai pot fi folosite urmatoarele: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul  muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sefului ierarhic; opiniile celor ce executa activitati similare.

Printre criteriile de performanta putem mentiona:

q       caracteristici personale, care pot fi:

q       competenta ( cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului );

q       caracteristici profesionale ( vigilenta, disponibilitate, autocontrol );

q       interesul pentru resursele alocate;

q       orientarea spre excelenta;

q       preocuparea pentru interesul general al firmei;

q       adaptabilitatea la post;

q       capacitatea de decizie;

q       capacitatea de inovare;

q       spiritul de echipa;

q       delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

q       comunicarea (receptarea si transmiterea informatiilor ).

Criteriile sunt cantarite cu o cat mai mare precizie determinandu-se importanta lor relativa in indeplinirea responsabilitatilor postului.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ in cazul posturilor de executie sau de catre grupul/organizatia condusa in cazul managerilor. In cazul managerilor criteriile de performanta se stabilesc pe baza indicatorilor de referinta:

rata profitului;

profitabilitatea actiunilor;

potentialul de crestere/dezvoltare;

perioada de recuperare a creantelor;

perioada de rambursare a datoriilor;

rotatia stocurilor;

productivitatea muncii ( in mii lei/salariat );

ponderea salariilor in costuri.

Criteriile de performanta se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmatorii indicatori:

Ø      cantitate ( cat de mult sau cat de multe );

Ø      calitate (cat de bine sau cat de complet );

Ø      cost ( care va fi cheltuiala implicata );

Ø      timp ( cand va fi realizat obiectivul );

Ø      utilizarea resurselor ( echipamente/materiale ce vor fi utilizate );

Ø      mod de utilizare ( cum vor fi realizare activitatile ).

Aprecierea functionala realizata pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui angajat, cu cerintele postului actual sau a celui vizat a i se atribui, cu punerea in evidenta a concordantelor sau neconcordantelor constatate este de fapt esenta evaluarii.

Metoda solicita existenta unei descrieri de posturi judicios intocmite, inclusiv a unor specificatii ale posturilor, in care se inscriu calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile necesare realizarii in bune conditii a obiectivelor stabilite pentru postul respectiv.

Se compara apoi descrierea postului cu profilul titularului postului privind calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile existente, evidentiindu-se neconcordantele si pe aceasta baza masurile de eliminare care vizeaza fie modificarea partiala a continutului postului ( mai rar ), fie perfectionarea, promovarea, retrogradarea persoanei evaluate .

De pe urma evaluarii realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatul. Standardele sunt stabilite de la inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Identificarea acestor termeni este esentiala, dar reprezinta o operatie foarte dificila.

In general sunt folosite cinci calificative a caror semnificatie este urmatoarea:

I.3. METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in :

q       metode de clasificare pe categorii :

metoda scarilor ( grilelor ) de clasificare grafica - are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor ( grilelor ), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice alese de cei care efectueaza evaluarea. Evaluatorul primeste un formular tipizat care contine numele persoanei supuse evaluarii si cateva dimensiuni ale performantei. Evaluarea presupune acordarea de scoruri si calificative pentru fiecare din aceste dimensiuni. In final se stabileste un scor global care reflecta aprecierea de ansamblu a performantei . Tehnica da posibilitatea cunoasterii aspectelor pozitive si a slabiciunilor unui angajat , prin compararea scorurilor dobandite pentru diferitele dimensiuni de performanta . In acelasi timp ea permite evaluatorului sa greseasca plasand subordonatii fie in mijlocul scalei de evaluare , fie la unul din capetele ei . O astfel de tehnica se prezinta astfel :

Calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori , aceasta constituind limita acestei metode .

metoda listelor de verificare - permite evidentierea gradului in care exista o

corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si

performantele angajatului . Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori , care nu sunt cunoscute de cel care efectueaza in mod efectiv evaluarea. Aceste liste cuprind informatii de genul: termina lucrul la timp ; rareori este de acord sa faca ore suplimentare ; este cooperant si saritor ; accepta critica ; se straduieste sa-si imbunatateasca performantele . Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat .

Afirmatiile si situatiile efective pot fi sintetizate astfel :

Principalele dificultati in folosirea acestei metode sunt : calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaza ; nu este apreciata in mod corect situatia ( mai ales atunci cand se cuantifica rezultatele ) ; cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor . Aceste dificultati limiteaza posibilitatea de utilizare a informatiilor astfel obtinute .

q       metode comparative

compararea ( clasificarea ) simpla - consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizati , in sens descrescator , din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor posturilor . Procedandu-se astfel , marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala , ceea ce nu corespunde situatiei reale .corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de : valoarea grupului din care fac parte indivizii a caror performante sunt comparate ( ultimul clasat dintr-un grup poate fi primul intr-un alt grup ) ; subiectivismul celui care evalueaza ; aplicarea unor standarde variabile de performanta . Pentru eficientizare se foloseste in corelare cu alte metode de evaluare .

compararea pe perechi - consta in compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti , numarul comparatiilor fiind in functie de numarul salariatilor .

distributia fortata - consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata . Conform acestei metode se porneste de la premiza ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone ( foarte bun , bun , satisfacator , slab , foarte slab ) , care urmeaza distributia normala a lui Gauss .

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei . De asemenea in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss .

q       teste de personalitate - sunt folosite de regula la selectia resurselor umane . In anumite situatii , cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare , ele pot fi utilizate in corelare cu metodele specifice de evaluare a performantelor . Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personal calificat , ele sunt protejate si exista interdictia de a fi publicate .

q       metode descriptive

incidentul critic - potrivit acestei metode managerii inregistreaza zilnic sau saptamanal , incidentele de comportament care conduc , fie la succesul deosebit , fie la esecul neobisnuit al unor dimensiuni ale performantei . Aprecierea finala este facuta in urma interviului cu subalternii , interviu ce se bazeaza pe discutarea incidentelor critice consemnate de evaluator . Datorita absentei datelor cantitative unele firme combina incidentul critic cu scala grafica de evaluare .

eseul - este o forma de evaluare libera , prin care managerul descrie performantele fiecarui angajat . Avand la dispozitie unele modele privind domeniile asupra carora trebuie sa-si orienteze comentariile , managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat . Dezavantajul metodei consta in faptul ca , in mare masura , calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale . Concluziile vizeaza o perioada mai indelungata , metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea performantelor la anumite momente .

trecerea in revista ( analiza ) unui domeniu - prin aceasta metoda , compartimentul personal colaboreaza cu managerul celui evaluat . Specialistul din compartimentul personal completeaza notele fiecarui interviu si le transforma in evaluari , acestea fiind verificate de manager . Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara , eliminandu-se subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata de la un evaluator la altul a nivelului de performanta . Limitele metodei sunt : serviciul personal dobandeste controlul asupra personalului ; daca numarul personalului este mare poate duce la un consum mare de timp.

q       metode complexe

metode de evaluare ( clasificare ) pe baza comportamentului :

scala comportamentului asteptat ( behavioral expectation scale - B.E.S.) - prezinta grafic o serie de dimensiuni aferente diferitelor nivele de performanta dupa cum urmeaza:

scala comportamentului observat ( behavioral observation scale - B.O.S. ) - prin

aceasta metoda evaluatorul indica frecventa fiecarui comportament pe o scala de la 1 la 5 . El incercuieste cifra care i se pare cea mai potrivita pentru descrierea comportamentelor observate , iar pentru a obtine calificativul final , insumeaza cifrele incercuite pe scala ; schematic depasirea rezistentei la schimbare se poate prezenta astfel:

managementul prin obiective ( M.B.O. ) = evaluarea prin rezultate - consta intr-un sistem de autoevaluari ghidate , servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori . Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o perioada de timp si performantele pe care trebuie sa le realizeze . Obiectivele oricarui manager deriva din obiectivele generale ale organizatiei . Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

revizuirea sarcinilor de serviciu si stabilirea noilor obiective prin care salariatul si seful ierarhic revizuiesc descrierea functiei si a activitatilor care o compun ;

stabilirea standardelor de performanta - se stabilesc ca niveluri minim acceptabile ale performantelor prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor ;

stabilirea obiectivelor :obiectivele pot fi diferite de performantele standard si sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub indrumarea sefului ierarhic ;

analiza performantelor - angajatul si seful ierarhic folosesc obiectivele ca baza pentru continuarea discutiilor privind performantele salariatului . Desi se poate programa o noua sesiune formala de revizuire , salariatul si managerul nu trebuie sa astepte un anumit termen pentru a analiza performantele.

Metoda permite o mai buna planificare a activitatii si o mai mare motivare in munca a membrilor organizatiei , insa ea accentueaza laturile cantitative ale activitatii , genereaza birocratie si nu permite compararea nivelelor de performanta ale angajatilor ( deoarece ei au obiective diferite de indeplinit ) .

• Cui i se evalueaza performanta ?

Performanta fiecarui membru al organizatiei este supusa evaluarii , chiar daca uneori , aceasta evaluare se realizeaza implicit . Deoarece performanta trebuie sa fie o preocupare a fiecarui angajat , managerii trebuie sa procedeze la evaluarea sistematica si cat mai corecta posibil . In acest scop , marea majoritate a organizatiilor au programe formale de evaluare a performantei intregului personal , inclusiv al managerilor de varf .

Performanta fiecarui angajat este evaluata , de regula , de superiorul sau direct , cea a grupului de catre nivelul imediat urmator al managementului firmei , iar cea a intregii organizatii de bordul directorilor sau consiliul de administratie .

Orice organizatie stabileste intervalul in care si pentru care evalueaza performanta , in functie de natura muncii prestate de catre membrii organizatiei si de calificarea acestora . Daca munca este relativ simpla si standardizata sau ea solicita calificare minima , evaluarea performantei lucratorilor se face la interval de 6 - 12 luni . Daca , insa , subordonatii au calificare foarte ridicata si desfasoara o activitate nerutiniera , nestandardizata , evaluarea performantei are , de obicei loc la incheierea fiecarei lucrari sau proiect .

• Ce trebuie evaluat ?

Performanta organizatiei este un fenomen complex , cu multiple dimensiuni . In analizele asupra comportamentului organizational se evalueaza urmatoarele dimensiuni ale performantei :

rezultatul activitatii organizatiei ( cum ar fi profitul sau partea de piata detinuta ) ;

rezultatele subunitatilor componente ( ca , de exemplu : nivelul productiei ; marimea eficientei ; numarul accidentelor de munca ) ;

rezultatele activitatii personale ( productia obtinuta ; eficienta cu care manegerul conduce activitatea subordonatilor ) ;

comportamentul individual ( actiunile unui lider in coordonarea activitatii subordonatilor ; cooperarea in munca ; interesul fata de problemele grupului si ale organizatiei ) ;

trasaturile individuale care afecteaza comportamentul ( atitudini ;credinte ; calificari ; aptitudini ; abilitati ) .

In decizia asupra dimensiunii evaluate se are in vedere scopul evaluarii performantei . Astfel , deciziile privind promovarea , transferul sau eliberarea din functie sunt bazate pe meritele indivizilor si , de aceea , informatiile pe baza carora li se apreciaza performanta trebuie sa reflecte sarcinile individuale si rezultate ale comportamentului individual . Acelasi lucru este valabil si in cazul in care scopul evaluarii performantei este oferirea de feed - back angajatilor pentru imbunatatirea performantei proprii.

• Cine face evaluarea performantelor ?

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel :

managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii

Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor. Ca orice evaluare , judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale .

In acest scop multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati . Aceste jurnale permit existenta exemplelor necesare in momentul evaluarii. In acelasi timp , jurnalele reprezinta un suport pentru memorie , deoarece managerii nu pot retine toate detaliile aparute in sase luni sau un an .

Daca evaluarea se efectueaza de un grup de sefi ierarhici , creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa , cantitatea de informatii fiind mai mare .Dispunand de un volum mai mare de informatii , o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi .

Ca si in cazul altor activitati pot apare unele dezavantaje ale evaluarii resurselor umane de catre un grup de persoane . Un volum mare de informatii nu presupune in mod necesar o informare mai buna , putand apare ceea ce numim ignoranta colectiva .

subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii

Acest procedeu de evaluare , are aplicabilitate in diferite tipuri de organizatii , datorita avantajelor pe care le ofera . In acest fel este posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati , imbunatatirea performantelor si potentialului managerial , precum si identificarea managerilor incompetenti .

Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai multa atentie relatiilor cu subordonatii .

Un dezavantaj major al acestei metode il constituie reactia negativa pe care o au multi manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati . Apoi frica de represalii ii face pe salariati sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv . Datorita subiectivismului ce poate apare , aceasta metoda pare sa fie adecvata numai anumitor situatii cum ar fi universitati sau institute de cercetare , adica locuri , organizatii in care nivelul de pregatire al salariatilor este acelasi cu cel al sefilor ierarhici . In alte organizatii metoda poate fi aplicata numai dupa o pregatire prealabila.

salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza / clasifica intre ei

Aceasta metoda se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis . Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei , relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial . Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale .

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata , in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic , cat si cele ale colegilor .

Avantajele unei astfel de proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite .

autoevaluarea

Aceasta metoda reprezinta o metoda de autodepasire , prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si punctele slabe , gasind singuri metodele de imbunatatire . Astfel , daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica , el este singurul indreptatit sa-si evalueze performanta . De aici rezulta dificultatea aplicarii metodei , deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor . Metoda permite autoeducarea salariatilor care doresc sa-si imbunatateasca performantele sau sa-si evalueze potentialul pentru ocuparea unui post superior .

evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuata de persoane din afara organizatiei . In unele cazuri expertii sunt chemati sa evalueze munca directorului general sau sa evalueze potentialul unei persoane .

Avantajele unor astfel de metode de evaluare constau in obiectivitatea aprecierilor .

Lipsa oricarei dependente ierarhice face ca evaluarile sa fie cat mai corecte , iar solutiile propuse sa fie de esenta .

Dezavantajul unei astfel de metode consta in faptul ca , evaluatorii externi pot sa nu cunoasca elementele importante ale respectivei organizatii . De asemenea astfel de evaluari pot fi costisitoare si se pot intinde pe perioade mai mari de timp .

Etica evaluarii

Pentru a fi eficienta , evaluarea performantelor , trebuie sa se integreze in mod organic intr-un sistem adecvat de management al resurselor umane , in care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati sa fie : profesionalismul ; corectitudinea ; credibilitatea . Mai mult decat orice activitate cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor .

Preintampinarea unor astfel de atitudini , presupune ca in actiunile lor , managerii sa se bazeze pe un cod de etica , derivat din cultura organizationala , cu valori fundamentale clare , relativ stabile , general acceptate si cunoscute de salariatii firmei . Orice modificare brusca de atitudine poate genera , in egala masura nemultumire , contestare sau inechitate .Unui salariat , apreciat o perioada de timp , dupa un anumit sistem de valori , ca fiind competent , performant , nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori . De aceea , in acest domeniu , schimbarile trebuie atent pregatite , justificate , mediatizate , astfel incat sa fie pe deplin intelese , iar salariatii sa aiba ragazul pentru modificarea comportamentului lor .

Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor ;

existenta unui instrument formal de evaluare ;

folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului ;

cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata :

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare ;

existenta unui sistem de revizuire , de catre sefii ierarhici , a evaluarilor incorecte .