Analiza resurselor umane existente poate fi realizata sub diferite aspecte, ca, de exemplu: numar, categorii, structura, calificare, performanta, flexibilitate, promovabilitate etc., existand totodata numeroase domenii pentru o analiza detaliata a acestora.
De aceea, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor 434j95e umane sugereaza unele intrebari tipice care trebuie puse atunci cand se evalueaza oferta interna sau se analizeaza resursele umane existente:
„Ce categorii de personal exista?”
„Cati angajati se regasesc in fiecare categorie?”
„Cat de usor pot fi transferati angajatii de pe un post pe altul?”
„Cati angajati sunt pregatiti pentru promovare?”
„Exista probleme legate de eventualele dezechilibre intre personalul cu experienta si cel fara experienta sau intre sexe?”
De asemenea, este necesar sa se evite colectarea sau inregistrarea de date si informatii inutile. Din acest punct de vedere, apare necesitatea de a se da un raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:
„De ce sunt necesare aceste date si informatii?”
„Ce vom face cu datele si informatiile respective cand le vom obtine?”
Unele analize detaliate privind resursele umane existente pot fi esentiale, ceea ce impune depasirea unor limitari sau structuri organizationale. De exemplu, poate fi important sa stim cati oameni cu calificari speciale are organizatia, cati angajati cu potential de promovare exista sau de ce se constata o „blocare” a posibilitatilor de promovare.
Pentru a analiza, de exemplu, situatia existenta a resurselor umane sub aspectul competentelor profesionale ale angajatilor, se intocmeste, la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, o fisa a competentelor angajatilor in cadrul careia se pot face anumite evaluarii sau notatii.
Astfel, in cadrul fisei prezentate privind competentele angajatilor (tabelul de mai jos) notatiile folosite au urmatoarele semnificatii:
angajatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munca;
angajatul nu cunoaste sarcina de munca, dar are nivelul profesional de baza pentru a fi pregatit in vederea realizarii sarcinii de munca respective;
angajatul cunoaste in general sarcina de munca;
angajatul cunoaste bine sarcina de munca;
angajatul cunoaste foarte bine sarcina de munca.
Tabelul 1.2. Fisa privind competentele angajatilor unei subdiviziuni organizatorice (adaptare dupa Manolescu, Managementul resurselor umane
|
de munca Numele si prenumele angajatilor |
S1 |
S2 |
S3 |
S4 |
|
D.I | ||||
|
D.B | ||||
|
T.P | ||||
|
N.V |
Din fisa competentelor angajatilor(tabelul) rezulta ca, pentru anumite sarcini de munca (s1), organizatia dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinii respective, iar daca persoana respectiva paraseste organizatia, aceasta se afla in imposibilitatea efectuarii sarcinii de munca mentionate; de asemenea, anumiti angajati au competenta profesionala doar pentru o singura sarcina de munca (s4) sau cunosc in general sau mai bine numai unele sarcini de munca (s2 si s3).
Prin urmare, analiza calitativa a competentelor profesionale ale angajatilor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de munca, permite luarea de masuri cat mai adecvate pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor angajati, astfel incat sa se asigure flexibilitatea necesara in domeniul resurselor 434j95e umane. In acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, seful ierarhic sa intocmeasca un diagnostic al disponibilitatilor de resurse umane care, la nivelul organizatiei, sa fie coordonat de departamentul de resurse umane.
De asemenea,in cadrul acestei activitati pot fi analizate multe aspecte, de care trebuie sa se tina seama, ca, de exemplu:
|
