Ce sunt resursele umane?
Aceasta intrebare ofera o imagine "obiectuala" a resurselor umane si o putem interpreta prin mai multe definitii: 1) Resurse umane = totalitatea salariatilor unei organizatii; 2) managementul resursei umane = toate activitatile privitoare la manageri cat si la personal care se refera la oameni in asociere cu locul de munca; 3) resursele umane se refera la toti salariatii, atat lucratori cat si manageri ai unei organizatii; 4) identificarea resurselor umane cu "personalul" unei intreprinderi; 5) directia resurselor umane este o viziune contemporana a functiunii, femeile si barbatii din intreprindere sunt resurse care tb. mobilizate, dezv. si asupra carora tb. sa se investeasca; 6) identificarea resurselor umane cu forta de munca = sectorul care elaboreaza realiz. politicii de personal a societ.comerciale. In aria sa de competenta se afla planificarea, recrutarea personalului, orientarea si pregatirea acestuia. Resursele umane = constituie o constructie socioculturala ce valorizeaza si valorifica - pe baza anumitor modele - potentialul uman al intreprinderii si contextele sale de actiune. Etimologic "resursa"= verbul francez "ressordre" - a izvora, a iesi. In general, se face o distinctie intre sursa si resursa. Sursa se refera la anumite potentialitati naturale sau umane valorizate si valorificate in activit. noastra. Resursa reprez. o sursa accesibila unei colectivitati date (petrolul sursa naturala). Resursele naturale nu sunt un dat, o realitate "obiectiva" ci o creatie socioculturala umana ce consta dintr-un proces sociocultural complex (de elaborare de tehnologii, pregatire a oamenilor - de apreciere) si valorificare (prelucrare si folosire) a potentialului naturii. Resursele umane nu se pot identifica pur si simplu cu oamenii (personalul unui intreprinderi sau tari) ci reprezinta o reconstructie socioculturala a potentialitatilor actuale si virtuale ale oamenilor. In sistemul taylorist: omul este valorizat si valorificat doar ca individ (se omit capabilitatile sociale, de munca in grup, de comunicare) apt a executa cat mai exact dispozitiile superiorilor. Omul 717h76h in genere este depreciat nefiind considerat o "resursa" ci doar un "rau necesar". Termenul de resursa umana apare tarziu si s-a raspandit la inceputul anilor 1980 si a inlocuit termenul de "functie de pesonal" aparut dupa cel de al doilea razboi mondial. Resursele umane se constituie intr-un proces interactiv intre manager si salariati (potentiali si actuali) de negociere a ceea ce managerul solicita (valorizeaza si vrea sa valorifice) si ceea ce salariatii ofera. Resursele sunt definite ca bunuri a caror valoare este determinata socialmente si a caror posedare permite individului sa supravietuiasca sau sa consume cele achizitionate. R.U. se constituie printr-un proces de constructie socioculturala de catre actorii sociali activi (manageri si salariati) printr-un proces de relatii reciproce. In sistemul taylorist omul e redus la valoarea de un executant, se explica nu numai prin conceptia managerului dar si asentimentul salariatilor motivati si satisfacuti doar de castig. "Resursele naturale" = creatii umane pe baza a ceea ce natura a produs. "Resursa umana" depinde de ceea ce o comunitate umana (sistem managerial) apreciaza (pe baza unui sistem de valori, norme, interese, traditii etc.) ca important, util, necesar. Resursa umana este limitata cantitativ (limitele sporului demografic) dar inepuizabila, nelimitata calitativ. Caracteristici ale resurselor umane: - resurse rare cu o importanta in cadrul modelelor manageriale bazate pe om (competente). Reconstructia resursei umane pe baza unui sist. mai exigent de valori si norme (cunostinte, creativitate, personalizare, responsabilitate, cooperate) face ca aceasta sa devina o resursa foarte rara, de ordin strategic. - o resursa regenerabila (prin procese de educatie) se reproduce pe scara largita; - o resursa creatoare prin capacitatea de a produce noi relatii materiale si ideale; - o resursa perisabila (aptitudinile nefolosite se pierd sau se demodeaza); - o resursa capabila de a se bloca, a intra in criza si a introduce noi factori de risc = folosirea oamenilor impune un anumit grad de motivatie a acestora si un nivel de cunoastere care nu se obtin automat si permanent. Managementul resurselor umane depaseste domeniul economiei, fiind o activitate multidisciplinara la care tb. sa concure specialisti din multe domenii ale cunoasterii practicii sociale. Adevaratele dimensiuni ale resurselor umane apar cand trecem la managementul centrat pe om (alternativa la cel tehnocentrico-birocratic) ca urmare a crizei de model a managementului de tip taylorist. Conceptul de criza de model = situatia in care un mod de gandire si actiune isi epuizeaza capacitatea sa de a mai motiva si antrena pe oameni la o actiune cu rezultate preponderent pozitive, aparand necesitatea de a concepe si aplica un nou model de actiune bazat pe un nou principiu fundamental cum este cazul principiului antropocentric.
Noua viziune despre om in managementul contemporan
A realiza managementul resurselor umane presupune o conditie esentiala a cunoaste ce este omul. Taylorismul a crezut ca totul poate fi cunoscut exact, total, masurat si controlabil (ideea de "management stiintific). In managementul resurselor umane taylorismul si-a probat "caracterul sau stiintific" reducand omul la un "reziduu", respectiv o fiinta apta de a lucra depersonalizat. Omul este o fiinta diferentiata si schimbatoare. Cu cat el se formeaza ca subiect sociocultural, devine multilateral. Omul are potentialitati multiple. Potentialitatea umana acopera o arie larga de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, rationale, irationale, paranormale, de credinta, relationale etc. Managementul resurselor umane azi tb. sa-si reconsidere modalitatile de a aborda omul, si a-si crea o alta imagine despre ceea ce este si va deveni omul. Managementul bazat pe competente rezida din aducerea in campul de interes a tuturor potentelor umane: valorile morale, sociale, religioase etc., sentimente de responsabilitate si solidaritate umana, cooperare si relatiile bazate pe increderea reciproca, credinta. Omul devine continut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a potentelor sale: 1) acordarea de valori potentelor (in taylorism erau apreciate sub aspectul cacapitatilor fizice de executie; 2) selectare (aprecierea potentelor ca pozitive si nu a celor negative ca violenta, agresivitate, egoism etc.) 3) ierarhizarea (stabilirea de prioritati). Noul management realizeaza o revalorificare a omului prin transformarea dimensiunilor valorizate in cerinte practice pentru om (competentele si exigentele). Mnagementul centrat pe om aplica o strategie generala (APS) care modifica intreaga conceptie si practica manageriala.Omul fiind in centrul activitatii (scop, resursa si baza proiectare) se modifica radical ansamblul activitatilor. Managementul resurselor umane descopera ca omul este un factor care "utilizat" mai intens si mai bine aduce mai mult castig. La proiectarea unei firme fundamental este asigurarea conditiilor ptr. utilizarea optima a resurselor umane, aceasta asigurand gradul de utilizare a celorlalte subsisteme (tratarea omului ca instrument). "Resursa umana" este un concept ca o critica a taylorismului (a vedea in om un factor secundar, perturbator, restrns la maxim). Apar experiente ("relatiile umane", "rotatia muncii", "imbogatirea muncii" ce descopera pe om in viziunea tehnocentrico-birocratica ca instrument apt in vederea maximizarii castigului. Max Weber distingea trei tipuri de autoritate: - tipul rational (sau rational-legal) reprez. forma dominanta a institutiilor moderne se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii studiate rational, ptr. a maximiza performanta unei organizatii;- Tipul traditional este legat mai mult de persoana si nu de functie (sistemul ereditar); - Tipul carismatic se bazeaza pe calitatile personale ale unui individ dar nu poate fi transmisa altor persoane este elementul hotarator al unui management eficace. O conducere birocratica ideala presupune ca agentii sa asigure urmatoarele criterii: - sunt persoane libere, supuse unei autoritati doar in cadrul obligatiilor lor impersonale oficiale; 2. sunt organizate intr-o ierarhie a posturilor clar definita.- fiecare post are o sfera de competenta legala definita; - postul este ocupat pe baza unei relatii libere contractuale, in cadrul unei selectii libere; - Candidatii sunt selectionati pe baza calificarii lor tehnice (examene, certificate, ei sunt numiti si nu alesi; - Sunt renumerati printr-un salariu fix si au dreptul la pensie; - Postul este considerat ca singura sau cel putin principala ocupatie profesionala a titularului ; - activitatea pe post reprezinta o cariera si promovare in functiile de vechime si activit.promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; -angajatul nu este proprietarul mijloacelor de administrare si nu poate sa-si insuseasca postul sau; -angajatul este supus unei discipline si control sistematic in munca. H. Simon evidentiaza faptul ca ptr. a intelege si prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient a cunoaste scopurile, trebuie sa se ia in consideratie structura interna a oamenilor, mecanismele de adaptare, modul de evaluare, ierarhizare a scopurilor. Simon propune modelul rationalizarii limitate conform caruia examineaza alternativele si cand gaseste o solutie satisfacatoare se opreste la ea fara a mai evalua restul solutiilor posibile. Intre timp s-au elaborat noi modele asupra omului si comportamentelor pe baza carora se poate desfasura managementul. C.Barnard considera organizatiile ca un ansamblu de fiinte umane puse in actiune de motivatiile individuale. Orice mare organizatie formala se compune din mai multe grupuri mai mici si mai putin formalea a caror obiective tb. sa fie puse in serviciul celor specifice intreprinderii, managerul are misiunea de a convinge salariatii de existenta acestui scop comun. Se pune accent pe valoarea comunicarii: -toti tb. sa stie care sunt canalele comunicatiei; - toti tb. sa aiba acces la un canal formal de comunicare; - circuitele de comunicare tb. sa fie cat mai scurte si directe. Rolul conducatorului este de a pune in functiune si administra acest sistem de comunicare, de a motiva pe salariati ptr. realizarea obiectivelor intreprinderii. Aptitudinile managerului: 1) sa invete sa actioneze fara "sprijinul" ierarhiei; 2. sa stie sa intre in concurenta intr-un mod care sa favorizeze cooperarea; 3. sa actioneze in respectul celor mai inalte valori etice; 4. sa dea dovada de modestie; 5. sa se concentreze asupra proceselor de realizare a lucrurilor; 6. sa fie polivalent, sa poata sa lucreze in mod interfunctional ptr. a degaja sinergiile; 7. sa stie sa fie satisfacut de rezultatele obtinute si sa accepte ca ele sa fie baza renumeratiei. Modelul intreprinderii "postindustriale" este o combinatie de 3 elemente: a) valorile si obiectivele ce emana de la conducerea de varf; b) la centru - cai de comunicare, forumuri, programe si relatii de a fi concepute ptr. a sustine aceste valori si obiective; c) idei de proiect care se refera la noi parteneri, noi inovatii, noi mijloace de a servi clientii. E. Shein a introdus conceptul de "contract psihologic" defineste ceea ce un salariat asteapta din partea celor ce-l angajeaza (nu numai economic salariu, conditii de munca, securitate) ci si d.p.d.v. psihologic modul in care este incurajat sa-si dezvolte cunostintele si responsabilitatea. Conceptul de legatura cu cel de "contract psihologic" este cel de "cariera ancora" care exprima modul in care indivizii se percep pe ei insisi in cadrul unei organizatii si in masura in care acest lucru ii incurajeaza in cariera. Cele doua concepte se coreleaza cu cel de cultura a organizatiei ce defineste componentele artificiale (coduri vestimentare, semnele perceptibile de catre un strain), valorile (atitudini adaptate in interiorul organizatiei si comportamentle exterioare acesteia) specifice unei organizatii. B. Warren a introdus distincii intre conducatori (liders) si manageri pe principiul: "managerii fac bine ceea ce au de facut, conducatorii fac ceea ce trebuie sa se faca". Liderii sunt definiti cei mai buni ca "oameni ai ideilor, ai conceptelor"avand capacitatea de a crea o viziune globala, a o traduce in actiune si a o mentine. Idetificam 4 aptitudini cheie ptr. conducatori: gestiunea atentiei, gestiunea sensului (comunicatiile), gestiunea increderii si gestiunea propriei persoane. Problematica valorilor devine tema centrala a managementului. Valorile reprezinta semnificatii atitudinale pe care un individ sau grup le acorda realitatii. Valorile sau la baza aprecierilor ce implica atitudini (nonindiferenta de ex.) "Acest om este corect " este o apreciere valorica care semnifica ca sunt de partea sa. Analiza organizatiilor pe baza sistemelor de valori, deschide calea gandirii manageriale actuale. D.p.d.v. menagerial analiza organizatiilor pe baza de valori a generat o serie de modele de analiza. Un rol important l-a jucat modelului lui R. Pascale "modelul celor 7 S": strategia, structul, sistemul, stilul, skill (indemanare), staff (personal), shared values (valori impartasite), sau cultura intreprinderii ca factori soft. Acelasi model este folosit si de Peters Tom care a lucrat cu Pascale la aceeasi intreprindere. Peters introduce o conceptie nontaylorista de management care sa treaca de la o structura ierarhica piramidala spre un management orizontal, rapid, informational si cooperativ. Peters se adreseaza noilor conducatori prezentandu-le 45 de "precepte" dintre care mentionam cateva: - a lansa o revolutie in domentiul calitatii; a deveni pasionati ptr. servicii; - a avea capacitatea de a raspunde total clientelei; - a deveni un veritabil internationalist; - a dezvolta o strategei a inovatiei; - a folosi echipe multifunctionale ptr. toate activitatile de dezvoltare; - a personaliza inovatia; - a organiza echipe polivalente; - a investi timp in domeniul recrutarii; - a investi in capitalul uman; - a simplifica radical nivelele de conducere; - a simplifica si elimina procedeele birocratice si "hartogaria" ; - a conduce prin exemplu personal; - a stimula participarea, intelegerea sarcinilor, a practica un management transparent; - a imparti informatia cu totii etc. Porter a dezvoltat teoria strategiei si avantajului concurential introducand analiza "lantului valoric" in evaluarea pozitiei concurentiale a unei intreprinderi. Ac. marcheaza ansamblul activitatilor unei intreprinderi si interactiunile lor. Porter identifica 5 tipuri de intreprinderi: dispersate, in formare, mature, in declin, si de anvergura internationala. O intreprindere poate avea doua tipuri de avantaje concurentiale: prin costuri sau prin diferentiere. Porter introduce in strategia intreprinderii factori sociali omisi de modelul taylorist, oferind o teorie de mare actualitate. Sistemul taylorist tehnocentrico-birocratic, se bazeaza pe conceperea sarcinilor pornind de la ceea ce pot face masinile si de la ceea ce tb. sa faca sefii. Reducerea omului la un executant avand sarcina fixa, simpla, este temeiul conceptual al practicii de diviziune a muncii, standardizarea si masurabilitatea deplina a rezultatelor. Orice munca intelectuala va trebui exclusa din atelier si centralizata la serviciul de normare a muncii". "Functia de personal" este o structura organizationala ce ii domina pe salariati, conceputa independent de salariati. Se elaboreaza o organigrama prevazute cu "posturile" cu exigentele lor, iar de la schema posturilor se trece la "gasirea" oamenilor. Functia de personal este o functie in care oamenii joaca un rol pasiv in procesul angajarii, testarii, repartizarii lor. Omul este depersonalizat, tratat nu in raport cu ce este el, ci cu ce are nevoie intreprinderea. Munca este asa de simpla incat oricine poate fi usor mutat de la un post la altul. Productia personalului determina masificarea personalului, transformarea intr-o masa determinabila cantitativ in care individul isi pierde importanta. Abordarea functionala a managementului resurselor umane are in centrul sau conceptul de "post" (job). "Job": un grup de pozitii care sunt identice sau similare in raport cu principalele lor sarcini pozitionale". "Postul reprezinta un grup de sarcini, obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat."Postul" se inscrie in scopurile intreprinderii si modul sau de functionare. "Postul" implica standardizarea locurilor de munca si specializarea muncii. Distribuirea puterii in intreprindere se face prin:fragmentizarea muncii pe baza de "posturi" (specializare), standardizare, masificare si reducerea cerintelor de munca responsabila, ierarhia organizationala puternica fixata in structura organizationala a intreprinderii, dependenta individului de organizatie (organigrama). Democratizarea reala si profunda a managementului resurselor umane este un aspect esential si un factor direct in democratizarea vietii sociale in ansamblul sau. Democratia la locul de munca este o problema de morala politica si nu una legata de productivitate.
|
